Digitale transformatie stelt bestaande bedrijven in staat om digitale technologieën te benutten voor: bedrijfsmodelinnovatie. Het proces van digitale transformatie gaat niet alleen over nieuwe distributiekanalen. Het begint met het beter bedienen van belangrijke klanten, en het wordt voltooid door het ontwikkelen van een nieuwe zakelijke mentaliteit die nodig is om te slagen in het digitale tijdperk.
Inhoudsopgave
Een aantal mythes rond digitale distributie doorbreken
Zoals elk concept dat zich met succes heeft ontwikkeld in de zakenwereld, is digitale transformatie overdreven en benadrukt, en heeft het in sommige contexten zijn betekenis verloren.
Digitale distributie is geen digitale transformatie
Bedrijven en praktijkmensen kunnen de term 'digitale transformatie' gebruiken om aan te duiden dat een traditioneel bedrijf zijn producten online adverteert. Dit is echter zo'n beperkte visie dat bedrijven ertoe worden gebracht om over digitale transformatie te praten terwijl ze er niet eens in de buurt komen.
Digitaal begrijpen distributie is de eerste stap naar digitale transformatie. Maar het proces kan pas voltooid zijn als het bedrijf zijn systeem niet heeft getransformeerd bedrijfsmodel naar die digitale zenders.
Technologie impliceert geen digitale transformatie
Terwijl technologie kan worden gebruikt om nieuwe inzichten over klanten te krijgen. Technologie alleen zal niet helpen als er geen fundamentele mentaliteitsverandering plaatsvindt.
Daarom helpt technologie, mits correct gebruikt, het proces van digitale transformatie. Toch is technologie een versterker (die ook een negatieve invloed kan hebben op uw bedrijf), niet de bonanza of de belangrijkste drijfveer van uw bedrijf.
Digitale transformatie is geen zijproject
Veel bedrijven die de digitale wereld benaderen, worden voor de gek gehouden door te denken dat een kleine investering in tijd en middelen voldoende is. Het probleem met deze benadering is het gebrek aan begrip van de onderliggende principes: digitale bedrijfsmodellen.
Digitale transformatie is niet alleen digitalisering
Stelt u zich eens een succesvolle uitgeverij voor die zijn inhoud online gaat publiceren. Ook al is de inhoud goed aangepast voor fysiek printen en distributie, daar wordt niet aan gedacht digitaal distributie.
De drukkende uitgever komt tot de conclusie dat digitale transformatie daardoor niet gaat werken. Toch is digitalisering of iets digitaliseren geen digitale transformatie!
Dynamisch denken en dynamische markten
Digitale transformatie impliceert een dynamischer denkproces. Dat komt omdat digitale kanalen potentiële complexiteit aan de mix toevoegen. Als u uw bedrijf als een monolithisch blok beschouwt, kan dit proces dus worden beperkt.
Met digitale zenders en bedrijfsmodellen, is het belangrijk om op de hoogte te zijn van het kerngedeelte van het bedrijf dat moet worden gecontroleerd.
Het belangrijkste gedrag van de belangrijkste klanten beheersen
Digitale transformatie gaat eigenlijk over evolueren naar een andere manier van werken als bedrijf. Het is dus niet iets dat je uit het projectmanagementbureau haalt, met een soort tijdlijn van drie jaar. Het omvat het begrijpen van vijf sleuteldomeinen (klanten, concurrentie, data, innovatie, en waarde). Bedrijven moeten kijken naar klanten en hun interacties en hun dynamisch gedrag en hoe zij het bedrijf vormgeven.
In alle verschillende industrieën en over, echt ongeveer vijftien jaar of zo van het digitale tijdperk. En wat ik vond was datvijf veelvoorkomende gedragingen bleven drijven wanneer en waar klanten hun aandacht en hun energie en hun investering zouden brengen en hun geld zouden uitgeven:
Toegang tot
Bezighouden
Customize
Connecteren
Samenwerken
Digitale bedrijfsmodellen
Een digitaal bedrijfsmodel kan worden gedefinieerd als een model die gebruikmaakt van digitale technologie om verschillende aspecten van een organisatie te verbeteren. Van hoe klanten met elkaar omgaan, tot hoe de waarde voorstel wordt afgeleid, of hoe het genereren van inkomsten plaatsvindt.
Digitale bedrijven zijn van nature geboren als native digitale bedrijven. Als zodanig namen ze het digitaliseringsproces als vanzelfsprekend aan dat organisaties die vóór het internettijdperk waren geboren, in plaats daarvan niet konden begrijpen. Dat betekent niet dat die bedrijven superieur zijn of beter volgen bedrijfsmodellen.
Het betekent alleen dat ze hebben geleerd het digitale landschap onder de knie te krijgen, dat zeer schaalbaar is en waarvan vaak wordt geprofiteerd netwerk effecten.
Platform-bedrijfsmodellen
Een platform bedrijfsmodel genereert waarde door interacties tussen mensen, groepen en gebruikers mogelijk te maken door gebruik te maken van netwerk effecten. platform bedrijfsmodellen bestaan meestal uit twee kanten: vraag en aanbod. Het starten van de interacties tussen die twee kanten is een van de cruciale elementen voor een platform bedrijfsmodel succes.
Digitale distributiekanalen
A distributie kanaal is de reeks stappen die nodig zijn om een product in handen te krijgen van de belangrijkste klant of consument. Distributiekanalen kunnen direct of indirect zijn. Distributie kan ook fysiek of digitaal zijn, afhankelijk van het soort bedrijf en branche.
Bedrijfsmodellen voor digitale platforms
Digitale platforms zijn gericht op het creëren van ecosystemen die interacties tussen de belangrijkste belanghebbenden mogelijk maken. Als die ecosystemen gedijen, heb je een succesvol bedrijf opgebouwd model.
Het aankomende tijdperk van Superplatforms
Aangezien de digitale wereld nieuwe zakelijke speelterreinen mogelijk maakt (zoals Blockchain-gedreven bedrijven) het hele digitale transformatie-playbook evolueert.
De grote truc in het zakelijke draaiboek is om: Design bedrijfsprocessen die in teamverband kunnen worden uitgevoerd.
Innovatie van bedrijfsmodellen
Bedrijven modelinnovatie gaat over het vergroten van het succes van een organisatie met bestaande producten en technologieën door een overtuigende waarde voorstel in staat om een nieuwe voort te stuwen bedrijfsmodel klanten opschalen en een blijvend concurrentievoordeel creëren. En het begint allemaal met het beheersen van de belangrijkste klanten.
Bedrijfsmodel innovatie gaat over het vergroten van het succes van een organisatie met bestaande producten en technologieën door een overtuigende waarde voorstel in staat om een nieuwe voort te stuwen bedrijfsmodel klanten opschalen en een blijvend concurrentievoordeel creëren. En het begint allemaal met het beheersen van de belangrijkste klanten.
De innovatie loop is een methodologie/raamwerk afgeleid van de Bell Labs, die produceerde innovatie op schaal gedurende de 20e eeuw. Ze leerden hoe ze een hybride konden gebruiken innovatie managementmodel gebaseerd op wetenschap, uitvindingen, engineering en productie op schaal. Door gebruik te maken van individuele genialiteit, creativiteit en kleine/grote groepen.
Afhankelijk van hoe goed het probleem is gedefinieerd en hoe goed het domein is gedefinieerd, hebben we vier hoofdtypen innovaties: fundamenteel onderzoek (probleem en domein of niet goed gedefinieerd); doorbraak innovatie (domein is niet goed gedefinieerd, het probleem is goed gedefinieerd); in stand houden innovatie (zowel probleem als domein zijn goed gedefinieerd); en storend innovatie (domein is goed gedefinieerd, het probleem is niet goed gedefinieerd).
Dat is een proces dat een continue feedbacklus vereist om een waardevol product te ontwikkelen en een levensvatbaar bedrijfsmodel op te bouwen. continu innovatie is een mentaliteit waarbij producten en diensten worden ontworpen en geleverd om ze af te stemmen op het probleem van de klant en niet op de technische oplossing van de oprichters.
Disruptive innovatie als een term voor het eerst werd beschreven door Clayton M. Christensen, een Amerikaanse academische en bedrijfsadviseur die door The Economist 'de meest invloedrijke managementdenker van zijn tijd' werd genoemd. Verstorend innovatie beschrijft het proces waarbij een product of dienst voet aan de grond krijgt op een markt en uiteindelijk gevestigde concurrenten, producten, bedrijven of allianties verdringt.
In een zakenwereld die wordt gedreven door technologie en digitalisering, is de concurrentie veel vloeiender, zoals: innovatie wordt een bottom-up benadering die overal vandaan kan komen. Daardoor wordt het veel moeilijker om de grenzen van bestaande markten te definiëren. Daarom een goede zakelijke concurrentie analyse kijkt naar klant, technologie, distributieen financiële model overlapt. Terwijl we tegelijkertijd kijken naar toekomstige potentiële kruispunten tussen industrieën die op korte termijn niets met elkaar te maken hebben.
Technologische modellering is een discipline om de basis te leggen voor bedrijven om duurzaam te blijven innovatie, waardoor incrementele producten worden ontwikkeld. Terwijl we ook kijken naar baanbrekende innovatieve producten die de weg kunnen effenen voor succes op de lange termijn. In een soort Barbell-strategie suggereert technologische modellering een tweezijdige benadering, enerzijds om continu te blijven innovatie als een kernonderdeel van het bedrijfsmodel. Anderzijds zet het in op toekomstige ontwikkelingen die de potentie hebben om door te breken en een sprong voorwaarts te maken.
Socioloog EM Rogers ontwikkelde de Diffusion of Innovation Theory in 1962 met het uitgangspunt dat technische producten met voldoende tijd door de bredere samenleving als geheel worden overgenomen. Mensen die deze technologieën toepassen, worden op basis van hun psychologische profiel in vijf groepen verdeeld: innovators, early adopters, early majority, late majority en laggards.
In de TED-talk getiteld "Creative Problem Solving in the Face of Extreme Limits" definieerde Navi Radjou zuinig innovatie als “het vermogen om meer economische en sociale waarde te creëren met minder middelen. Zuinig innovatie gaat niet over doen; het gaat erom dingen beter te maken.” Indiase mensen noemen het Jugaad, een Hindi-woord dat betekent het vinden van goedkope oplossingen op basis van bestaande schaarse middelen om problemen slim op te lossen.
een consument merk een bedrijf als Procter & Gamble (P&G) definieert “constructieve verstoring” als: de bereidheid om te veranderen, aan te passen en nieuwe trends en technologieën te creëren die onze sector voor de toekomst zullen vormgeven. Volgens P&G draait het rond vier pijlers: lean innovatie, merk bouw, supply chain en digitalisering & data-analyse.
In het FourWeekMBA groei matrix, je kunt solliciteren groei voor bestaande klanten door dezelfde problemen aan te pakken (gain-modus). Of door bestaande problemen aan te pakken, voor nieuwe klanten (uitbreidingsmodus). Of door nieuwe problemen voor bestaande klanten aan te pakken (uitbreidingsmodus). Of misschien door hele nieuwe problemen voor nieuwe klanten aan te pakken (reinvent mode).
An innovatie trechter is een hulpmiddel of proces dat ervoor zorgt dat alleen de beste ideeën worden uitgevoerd. In metaforische zin screent de trechter innovatieve ideeën op levensvatbaarheid, zodat alleen de beste producten, processen of bedrijfsmodellen worden op de markt gebracht. Een innovatie funnel biedt een kader voor het screenen en testen van innovatieve ideeën voor levensvatbaarheid.
Tim Brown, Executive Chair van IDEO, gedefinieerd Design denken als “een mensgerichte benadering van” innovatie die put uit de toolkit van de ontwerper om de behoeften van mensen, de mogelijkheden van technologie en de vereisten voor zakelijk succes te integreren.” Daarom zijn wenselijkheid, haalbaarheid en levensvatbaarheid in evenwicht om kritieke problemen op te lossen.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
