Bedrijfsmodel: 70+ bedrijfsmodellenpatronen in 2023

Een bedrijfsmodel is een raamwerk voor het vinden van een systematische manier om langetermijnwaarde te ontsluiten voor een organisatie, terwijl ze waarde leveren aan klanten en waarde vastleggen door middel van strategieën voor het genereren van inkomsten. Een businessmodel is een holistisch raamwerk om uw zakelijke aannames op de markt te begrijpen, ontwerpen en testen.

Lijst met bedrijfsmodellen

In deze gids zien we ook meer dan 70 soorten bedrijfsmodellen geïdentificeerd door de FourWeekMBA Onderzoek.

Sinds deze lijst in 2018 werd gepubliceerd, zijn veel copycats op internet deze gaan dupliceren zonder de betekenis te begrijpen van elk model waarnaar hier wordt verwezen.

Dus als je onze feedback nodig hebt, neem dan gerust contact met ons op. We werken deze lijst regelmatig bij op basis van het voortdurende onderzoek en het veranderende zakelijke landschap.

U kunt direct naar enkele van de belangrijkste hieronder springen of de gids in volgorde lezen, waar u ook bijgewerkte patronen vindt:

Lees anders gerust het hele boek!

Binnen Porterland

Er was een tijd (eind jaren 1970) dat de strategie ging veel meer over het begrijpen van concurrentie, gekaderd in termen van onderhandelingsmacht en toetredingsdrempels.

Toen de digitalisering echter de overhand kreeg, rond de jaren tachtig en negentig, werd duidelijk dat de hele aard van de concurrentie aan het veranderen was.

Terwijl kaders, zoals Porter's Five Forces, kan nog steeds nuttig zijn om enkele zakelijke contexten in kaart te brengen.

De legendarische Andy Grove identificeerde samen met vele andere beoefenaars zes krachten uit de onderste hele industrieën.

zes-krachten-modellen — Het Six Forces-model is een variatie op Porter's Five Forces. De zesde kracht, volgens dit model, zijn de complementaire producten. Kortom, het zeskrachtenmodel is een aanpassing die vooral wordt gebruikt in de technische zakenwereld om de verandering van de context te beoordelen, op basis van nieuwe markttoetreders en of die in eerste instantie kunnen fungeren als complementaire producten en op de lange termijn als substituten.

Inderdaad, de zesde kracht is ongeveer complementaire producten.

Deze kracht is subtiel, moeilijk te herkennen en heel erg wazig.

In feite zijn complementaire producten, als het gaat om de digitale en technische wereld, niet gemakkelijk te herkennen.

Concurrentie kan uit onverwachte hoek komen, aangezien er geen directe overlap is tussen deze complementaire producten.

Kortom, er is een lineaire manier om de zakelijke context van complementaire producten in kaart te brengen, waarbij je kijkt naar bestaande alternatieven in dezelfde markt/industrie.

Toch kan dit op de korte termijn (3-5 jaar) effectief zijn, maar jammerlijk mislukken in het voortbestaan van het bedrijf op de lange termijn.

Bedenk hoe, wanneer? AT&T heeft zijn Bell Labs opgericht, het leidde tot onvoorspelbaar innovatie loops dat leidde de weg naar de computer.

Van de telefoonbusiness was er de computerindustrie, die langzaam maar zeker de telefoonbusiness van AT&T overnam.

In feite kwamen van Bell Labs de eerste halfgeleiders tot leven. Eerst de hele computerindustrie aansporen, daarna internet.

geschiedenis-van-bell-labs — Tussen het einde van de 1800e eeuw en de jaren 1950-60 speelde Bell Labs een cruciale rol bij de ontwikkeling van de meest kritieke innovaties (van het opschalen van de telefoonindustrie tot de eerste transistors), en zorgde het voor een revolutie in verschillende industrieën. Het opende de weg naar informatietheorie en microprocessors. Daarom, de geboorte van Silicon Valley.

Toen misschien dezelfde IBM besloot om van B2B-computing naar de consumentenindustrie te gaan, nam het plotseling een tegenovergestelde aan strategie vergeleken met wat het tot nu toe had gedaan.

IBM benaderde de ontwikkeling van een pc voor consumenten met een open benadering, waarbij het de meeste componenten uitbesteedde aan andere spelers (deels ook om antitrustkwesties).

Deze strategie op de lange termijn een geheel nieuwe reeks markten, industrieën en technologiespelers voortgebracht (Microsoft, Intel, en Compaq om er maar een paar te noemen).

Van daaruit, toen de pc-dominante spelers het internet probeerden te betreden (zie Microsoft vs. Netscape), kregen ze ook te maken met onvoorspelbare marktkrachten.

Afkomstig van de bodem (consumentenadoptie) die hele industrieën volledig heeft hervormd, en zo de geboorte heeft gegeven aan de volgende golf van internetspelers (zie Google, Amazone, Enz.).

Inderdaad, Andrew Grove, eind jaren tachtig voormalig CEO van Intel en de vader van de... OKR-systeem voor het stellen van doelen, benadrukte in zijn boek "Only The Paranoid Survive" hoe de zesde kracht - complementaire producten - een van de belangrijkste krachten was die een volledige hervorming van de manier van doen bepaalden bedrijf.

En daarom is een van de krachten die het meest (vooral in de tech -industrie sneller reizen in vergelijking met andere sectoren) het vermogen hadden om te veranderen bedrijfsmodellen, leidend tot wat Andrew Grove een strategisch buigpunt.

Een punt van waaruit de manier van doen bedrijf zou nooit meer hetzelfde zijn.

Dit kan zowel een grote . worden bedreiging voor bestaande spelers, en een opportuniteit voor nieuwkomers, maar ook een manier voor bestaande dominante spelers om hun bedrijf modellen.

Daarom is het logisch, vooral voor bedrijven die actief zijn in de tech bedrijf wereld, in kaart brengen en analyseren de context door deze zesde kracht toe te voegen.

De grenzen van de zakenwereld doorbreken

Met een veel vloeiendere zakenwereld veranderde het hele zakelijke draaiboek.

En hoewel dit al duidelijk was geworden bij spelers in de computerindustrie, veranderde dingen sneller met de adoptie van internet.

Terwijl internet veranderde in het web, draaiden een aantal bedrijven die tegen het einde van de jaren negentig beloofden een revolutie teweeg te brengen in hele industrieën nog steeds met het oude zakelijke draaiboek.

De meeste van deze bedrijven gingen failliet tijdens de dot-com bubble van het begin van de 2000e eeuw.

Voor de zeer weinigen, geweldig en ook gelukkig (je kunt ook zien hoe bedrijven het leuk vinden Amazone erin slaagde de dotcom-bubbel te overleven dankzij een gelukkige timing) spelers die het overleefden, veranderde het hele paradigma.

Ze veranderden meestal in wat we tegenwoordig noemen platform bedrijfsmodellen, gebruikmakend van netwerk effecten.

De lean startup is geboren

beginnend bedrijf — Een startend bedrijf is een hightechbedrijf dat probeert een schaalbaar bedrijfsmodel op te bouwen in technologiegedreven industrieën. Een startend bedrijf volgt meestal een lean-methodologie, waarbij continue innovatie, aangedreven door ingebouwde virale loops, de regel is. Dus groei stimuleren en netwerkeffecten opbouwen als gevolg hiervan strategie.

Tijdens de vroege jaren 2000, bedrijven zoals PayPal en de weinige andere overlevenden van het dotcom-tijdperk waren erin geslaagd om tijdens deze decennia in een handomdraai het internetbusiness-playbook op te bouwen dat hen dik maakte.

geschiedenis-van-paypal — PayPal werd geboren als de fusie van twee vroege internet-startups, Confinity (opgericht door Max Levchin en Peter Thiel) en X.com (opgericht door Elon Musk). Beide bedrijven stuitten op een commerciële killer-functie (het mogelijk maken van internetbetalingen via e-mail) en werden uiteindelijk uiterst nuttig op een opkomend veilingplatform: eBay. Uit de fusie van deze bedrijven is PayPal geboren. En het schreef het internet business playbook voor startups.

Honderden eerst, daarna duizenden bedrijven volgden. De aanleiding voor de lean startup.

Terwijl beoefenaars van bouwbedrijven er geen naam voor hadden.

Andere beoefenaars die academici/geleerden werden, bouwden een terminologie rond dat draaiboek.

Vanaf daar Steve Blank en Eric Ries verklaarde dit hele fenomeen als: lean opstarten.

Klantobsessie als de Poolster

In deze steeds complexere zakenwereld, waar de grenzen veel vager zijn, in plaats van een complexere te volgen Bedrijfsstrategie, hadden digitale spelers de neiging om het te vereenvoudigen.

En bedrijven willen Amazone liepen voorop, met hun obsessie voor klanten.

Klantobsessie is daarom een vereenvoudiging, die bedrijven helpt focus te krijgen bij het uitvoeren van een Bedrijfsstrategie.

Klant obsessie gaf ook aanleiding tot bedrijfsmodellering als een belangrijke discipline!

Bedrijfsmodellering is bedoeld als een bottom-up benadering van zaken, waarbij een bedrijf veel meer gefocust is op feedback van klanten, snelle feedbackloops, product-markt fit en demand generation Dan iets anders!

Wat is een businessmodel en waarom is het belangrijk?

Een bedrijfsmodel is een cruciaal element voor het succes van elke startup, omdat het op de lange termijn waarde ontgrendelt. In zekere zin gaat het ontwikkelen van een bedrijfsmodel niet alleen over strategieën voor het genereren van inkomsten.

Dat is inderdaad veel holistischer. Om een businessmodel te ontwikkelen moeten bedrijven waarde creëren voor meerdere stakeholders.

Een bedrijfsmodel gaat dus over wat gebruikers ertoe brengt terug te keren naar uw app, dienst of product.

Het gaat erom hoe bedrijven waarde kunnen halen uit uw oplossing. Het gaat erom hoe leveranciers hun bedrijf erdoor laten groeien.

Een businessmodel is al die dingen bij elkaar. Kortom, als die stukjes bij elkaar komen, kun je spreken van een businessmodel.

Een korte geschiedenis van bedrijfsmodellen

'bedrijfsmodel' en 'bedrijfsmodellen' in miljoenen boeken volgens Google Ngram

Terwijl internet werkte als een katalysator voor bedrijfsmodelinnovatie, de term zelf was lang daarvoor geboren.

Begin jaren negentig begon bedrijfsmodellering een belangrijk onderdeel te worden om strategische voordelen op lange termijn te verklaren.

Bijvoorbeeld een artikel uit 1993, uit HBR, getiteld "Strategie en de kunst van het opnieuw uitvinden van waarde", legde het succes van IKEA uit als een voordeel van een bedrijfsmodel:

IKEA heeft goed gepresteerd met een niet erg origineel bedrijfsmodel dat, in minder bekwame handen, misschien wel heeft gefaald.

Maar nu we het midden van de jaren negentig naderen, begint bedrijfsmodellering een connotatie te krijgen die verband houdt met het internetecosysteem.

In een onderzoek gedaan in de Strategisch managementjournaal, in 2001 leggen de auteurs uit:

Onze bevindingen suggereren dat geen enkele theorie over ondernemerschap of strategisch management het waardecreatiepotentieel van e-business volledig kan verklaren. Veeleer is een integratie van de ontvangen theoretische perspectieven op waardecreatie nodig. Om een dergelijke integratie mogelijk te maken, bieden we de businessmodelconstructie aan als analyse-eenheid voor toekomstig onderzoek naar waardecreatie in e-business. Een bedrijfsmodel beschrijft het ontwerp van transactie-inhoud, -structuur en -beheer om waarde te creëren door het benutten van zakelijke kansen. We stellen voor dat het bedrijfsmodel van een bedrijf een belangrijke plaats van innovatie is en een cruciale bron van waardecreatie voor het bedrijf en zijn leveranciers, partners en klanten.

Daarom werd in die tijd, in het begin van de jaren 2000, bedrijfsmodellering ook een manier om het concurrentievoordeel dat bedrijven op de markt hadden opgebouwd te analyseren en uit te leggen.

Het hoogtepunt van deze beweging kwam – denk ik – toen in 2019 Fred Wilson, van AVC, in een stuk getiteld “Innovatie van bedrijfsmodellen” uitgelegd:

Ik geloof dat businessmodelinnovatie disruptiever is dan technische innovatie.

Kortom, Fred Wilson, ging verder met het verwoorden van de reden waarom bedrijfsmodelinnovatie belangrijker is dan technische innovatie.

Een goed voorbeeld hiervan was de overstap van web-apps naar mobiele apps, wat grotendeels een technische innovatie was. Hoewel de overstap naar mobiel zeker een aantal nieuwe bedrijven heeft gecreëerd, versterkte het grotendeels de marktpositie van de grote internetbedrijven omdat er weinig tot geen innovatie van het bedrijfsmodel was.

En verwijzend naar de opkomst van op blockchain gebaseerde bedrijfsmodellen legde hij uit:

Ik ben juist om deze reden enthousiast over de overstap naar op crypto gebaseerde bedrijfsmodellen die gedecentraliseerde apps ondersteunen. Ik denk dat het de mogelijkheid opent dat er enkele zeer grote nieuwe bedrijven zullen ontstaan die grotendeels op geheel nieuwe bedrijfsmodellen innoveren.

Om een stap terug te doen, toen internet commercieel levensvatbaar bleek, nam de bedrijfsmodelinnovatie inderdaad een vlucht.

De dotcom-uitbarsting bleek inderdaad het best verbeterd voor de volgende golf van digitale bedrijven, die bedrijfsmodelinnovatie als een belangrijk ingrediënt voor hun succes zou gebruiken:

bron: internethistorypodcast.com

Inderdaad, veel bedrijven zijn geboren tijdens het dotcom-tijdperk.

Die bedrijven gebruikten internet als een nieuwe distributiekanaal maar ze speelden nog steeds met een oud zakelijk draaiboek.

Toen de dotcom-bubbel barstte.

Dat liet ruimte voor een paar bedrijven die niet alleen commercieel levensvatbaar zouden blijken. Ze zouden ook een van de techreuzen worden die het internet domineerden.

Bedrijven houden van Amazone, Google en eBay in die tijd hun zakelijke draaiboek hebben gebouwd, aangepast en geconsolideerd.

Een businessmodel is geen businessplan

Onder de topresultaten, Google stelt voor "Hoe kan ik" schrijven a bedrijfsmodel ” bij het typen van “hoe te … bedrijfsmodel . Wanneer u op het resultaat klikt dat Google voorgesteld, kijk wat er gebeurt.

Wanneer u op klikt Google voorgesteld resultaat voor "Hoe kan ik" schrijven a bedrijfsmodel ’, krijg je ‘hoe? schrijven een ondernemingsplan.”

Een veelvoorkomend misverstand is om bedrijfsmodellering te zien als een businessplan van één pagina.

Een ondernemingsplan is echter een document met een specifiek doel. Het bevat een heleboel aannames over uw bedrijf.

Het bevat ook financiële prognoses over het bedrijf voor de komende 3-5 jaar.

Die aannames zijn echter nauwelijks te toetsen. Het businessplan blijft dus een document dat leeft in de imaginaire wereld.

Prachtig opgesteld om indruk te maken op banken en potentiële investeerders; nauwelijks bruikbaar voor businessmodelinnovatie. In plaats daarvan, zoals we zullen zien, gaat het bij bedrijfsmodellering vooral om experimenteren.

Zoals gemeld door Google Ngram, werd in 2008 het bedrijfsmodel opgepikt als een sleutelconcept, vergeleken met een bedrijfsplan. Dit laat zien hoe bedrijfsmodellering de afgelopen tien jaar een sleutelbegrip is geworden in de zakenwereld.

Een bedrijfsmodel is geen strategie voor het genereren van inkomsten

Een voorbeeld van hoe Airbnb "verward" zijn bedrijfsmodel voor het genereren van inkomsten strategie (Slideshare)

Hoe WeWork het beschreef bedrijfsmodel in het rapport voor de beursgang. Je merkt misschien dat ze het over hun inkomsten genereren strategie.

Nog een misvatting over bedrijfsmodellen is om ze te verwarren met het genereren van inkomsten strategie of het verdienmodel van een bedrijf.

Hoewel dit een essentieel stukje van de puzzel is, is het slechts een van de componenten van een succesvolle bedrijfsmodel .

In deze blog hebben we uitgebreid besproken hoe bedrijven geld verdienen als een manier om de discussie over een bedrijfsmodel .

Echter, een bedrijfsmodel impliceert het begrip van operaties, klantenwerving, retentie, supply chain management, naast het genereren van inkomsten.

Volgens de bedrijfsmodel jij ontwierp in de loop der jaren zal er voor uw organisatie een stuk zijn dat een meer cruciale rol speelt in vergelijking met anderen.

Een essentieel onderdeel van bijvoorbeeld het bedrijfsmodel van Coca-Cola is de distributiestrategie.

Voor andere bedrijven zoals McDonald's, de sleutel tot het succes van het bedrijfsmodel is de zwaar gefranchiseerde restaurants die het bedrijf hielpen opschalen over de hele wereld.

Elk bedrijf ontwikkelt een unieke model tussen de vele soorten bedrijfsmodellen, dat is wat uw bedrijf op de lange termijn robuust maakt!

Het belang van bedrijfsmodelontwerp

strategische analyse — Strategische analyse is een proces om de omgeving en het concurrentielandschap van de organisatie te begrijpen om weloverwogen zakelijke beslissingen te formuleren, om plannen te maken voor de organisatiestructuur en de richting op lange termijn. Strategische planning is ook nuttig om te experimenteren met het ontwerp van bedrijfsmodellen en om te beoordelen of het past bij de langetermijnvisie van het bedrijf.

Het primaire doel van een bedrijfsmodel is het creëren van een duurzame keten, die waarde kan ontsluiten voor meerdere spelers in een markt, branche of nis.

Daarom zal deze waardeketen starten vanaf a waarde voorstel, een belofte die u doet aan de belangrijkste spelers en partners in die markt, branche of nis afhankelijk van waar je begint.

Toen PayPal bijvoorbeeld begon, leek het niet de hele markt te domineren. Het begon vanaf een nis.

Zoals Pether Thiel het in zijn boek Zero to One verwoordde:

De meest succesvolle bedrijven maken de kernprogressie - om eerst een specifieke te domineren nis en vervolgens opschalen naar aangrenzende markten - een deel van hun oorspronkelijke verhaal.

Inderdaad, PayPal begon zijn meest waardevolle partner te identificeren, wat ze destijds 'hoofdgebruiker' noemden.

Dat was een keuze gedreven door zijn bedrijfsmodel ontwerp.

Daarom, in plaats van te focussen op het generiek aanbieden van een dienst voor iedereen, PayPal gericht op het werven en aantrekken van zoveel mogelijk power users.

Die power users bevonden zich meestal op een ander platform dat al was opgeschaald: eBay.

Aldus PayPal heeft al zijn inspanningen gericht op het verkrijgen van die krachtige gebruikers van eBay, snel!

Alleen na PayPal een duidelijke . had opgesteld, getest en gevalideerd waarde voorstel voor een kleine, maar toch een kritieke groep power users, zou het verder kunnen gaan om grotere en grotere segmenten van die markt te veroveren.

ontwerp bedenken — Tim Brown, Executive Chair van IDEO, definieerde design thinking als "een mensgerichte benadering van innovatie die put uit de toolkit van de ontwerper om de behoeften van mensen, de mogelijkheden van technologie en de vereisten voor zakelijk succes te integreren." Daarom zijn wenselijkheid, haalbaarheid en levensvatbaarheid in evenwicht om kritieke problemen op te lossen.

Bedrijfsmodellering gaat over experimenteren

Waar wetenschappers laboratoria hebben waar ze experimenten kunnen maken en uitvoeren.

Ondernemers hebben de echte wereld als een manier om hun aannames te meten.

Het ontwerpen en uitvoeren van bedrijfsmodellen voor een ondernemer is als het ontwerpen en uitvoeren van experimenten voor wetenschappers.

Waar een wetenschapper echter op zoek is naar blijvende waarheid, zoekt een ondernemer naar een bedrijfsmodel dat op dat specifieke moment op de markt werkt.

Een van de algemene overtuigingen is dat bedrijfsmodellen op een stuk papier kunnen worden geschetst en dat ze in de echte wereld zullen werken.

Dat gebeurt (bijna) nooit.

Voordat een bedrijfsmodel in de echte wereld werkt, zal dat veel strategisch en weloverwogen denken, experimenteren en knutselen vereisen.

Een succesvol bedrijfsmodel is dus meestal de vrucht van dit proces.

Hoewel de visie van een bedrijfsmodel misschien intact blijft, moet de manier waarop het in de markt wordt geïmplementeerd mogelijk meerdere keren worden aangepast om te slagen.

Neem het geval van de Tesla bedrijfsmodel. Het hele verhaal is erg meeslepend, want toen Elon Musk voor het eerst begon te investeren in Tesla, in 2004, was hij vooral betrokken als een actieve belegger.

Maar toen het bedrijf zijn businessplan begon uit te voeren, werd het duidelijk dat het niet ging werken.

In feite probeerden de oorspronkelijke oprichters van Tesla, Martin Eberhard en Marc Tarpenning, een elektrisch voertuig te bouwen door de meeste onderdelen uit te besteden.

Het idee om de meeste onderdelen uit te besteden, wat vanuit het oogpunt van bedrijfsplanning haalbaar leek, bleek niet levensvatbaar, omdat het voor Tesla steeds moeilijker werd om de juiste componenten te vinden om zijn eerste prototype te assembleren.

De situatie werd zo erg dat de eerste schattingen voor het maken van een prototype met het verstrijken van de tijd omhoogschoten.

Dit zorgde voor een machtsstrijd in het bedrijf, de afzetting van de oorspronkelijke oprichters en Musk die de functie van CEO overnam.

In augustus 2006 deelde Musk zijn masterplan voor Tesla, samengevat als:

Kortom, het masterplan was:

Sportwagen bouwen
Gebruik dat geld om een betaalbare auto te bouwen
Gebruik dat geld om een nog betaalbare auto te bouwen
Terwijl u het bovenstaande doet, moet u ook opties voor het opwekken van elektrische energie zonder uitstoot bieden

Dat was het!

Een businessplan gemaakt van een paar regels, en toch zou het vijftien jaar duren om uit te voeren!

Terwijl Tesla verschillende worstelingen en bijna-doodervaringen doormaakte.

Musk gaf toe dat de rit met de Tesla zo belachelijk wild was, dat het bedrijf in tien jaar meerdere keren een paar dagen verwijderd was van faillissement, en Musk zijn hele fortuin op het spel had staan.

Dus hoewel Musks visie op Tesla vanaf het begin duidelijk was, moest het bedrijfsmodel van het bedrijf in de loop der jaren meerdere keren veranderen om duizenden kleine tot grote aannames te testen.

Zo evolueerde Tesla tot het bedrijf dat we vandaag kennen!

Dat betekent dat een ondernemer vaak meerdere varianten van hetzelfde businessmodel moet ontwerpen en testen op de markt.

Als je bijvoorbeeld een bedrijf hebt gebouwd dat software aanbiedt, maar je positioneert jezelf met een freemium-model.

U realiseert zich misschien dat het model in uw geval niet zal werken, dus u moet het genereren van inkomsten terugbrengen naar een premiummodel, waarbij uw doelklanten bereid zijn meer te betalen en u de naald van B2C naar B2B.

Dus, jezelf ruimte besparen binnen een specifieke niche. Dat beperkt natuurlijk het aantal klanten dat u mogelijk kunt bereiken; tegelijkertijd kunt u vinden product/markt fit.

Technologische innovatie versus bedrijfsmodelinnovatie

business-model-innovatie — Innovatie van bedrijfsmodellen gaat over het vergroten van het succes van een organisatie met bestaande producten en technologieën door een overtuigende waardepropositie te ontwikkelen die een nieuw bedrijfsmodel kan voortstuwen om klanten op te schalen en een blijvend concurrentievoordeel te creëren. En het begint allemaal met het beheersen van de belangrijkste klanten.

De misvatting begint met het feit dat tegenwoordig technologische vooruitgang nieuwe manieren van zakendoen stimuleert.

Het internet maakt het nog steeds mogelijk om nieuwe, niet-geteste modellen op te pikken.

Bijvoorbeeld, het bedrijfsmodellen van bedrijven zoals Netflix zou niet mogelijk zijn als het internet geen nieuwe manieren van contentlevering toestond, en dus ook van hoe diezelfde bedrijven geld verdienen.

Technologische innovatie is echter totaal anders dan bedrijfsinnovatie.

Dat komt omdat technologische innovatie vaak plaatsvindt in laboratoria of onderzoekscentra (neem het internet) in plaats van alleen in bedrijven, of in een zakelijke context.

Kortom, technologische innovatie vereist een enorme hoeveelheid middelen vooraf en onderzoekers, die misschien niet de bedrijfsdoelstellingen volgen, maar eerder vrij experimenteren met ideeën die tijd nodig hebben om uit te werken.

Bovendien, zelfs wanneer een specifieke technologie commercieel levensvatbaar wordt, kan deze binnenkort ook worden vercommercialiseerd.

Zo wordt technologie zelf nauwelijks een concurrentie voordeel. Technologie gekoppeld aan nieuwe manieren om klanten te bedienen, a krachtige distributiestrategieen creatieve strategieën voor het genereren van inkomsten kunnen blijvende concurrentievoordelen opleveren.

Dat is wanneer de bedrijfsmodelinnovatie begint te werken.

Waarom bedrijfsmodelinnovatie zo belangrijk is

Zoals we zagen, in 2019, Fred Wilson, in een post, benadrukte iets dat velen vandaag nog steeds missen:

Ik geloof dat businessmodelinnovatie disruptiever is dan technische innovatie.

Wanneer nieuwe, revolutionaire technologie eindelijk op grote schaal wordt toegepast, is er een enorme fase van bedrijfsmodelinnovatie gebeurt.

We kijken bijvoorbeeld nog steeds hoe de internet-enabled digitale economie is nog steeds een voortdurende explosie.

We kijken misschien naar een vergelijkbare verandering en bloei van nieuwe bedrijfsmodellen met de komst van de Blockchain en op crypto gebaseerde bedrijfsmodellen.

Dat sluit aan op een ander belangrijk punt.

Concurrerende grachten worden gegenereerd rond bedrijfsmodelinnovatie

Wat moet u doen bij het runnen van uw bedrijf? Precies wat u altijd doet: de gracht verbreden, blijvend concurrentievoordeel opbouwen, uw klanten verrassen en meedogenloos kosten bestrijden. Met uitzondering van verzekeringsprijzen en dekkingen, zijn bijna alle operationele beslissingen die een maand geleden logisch waren, vandaag zinvol

In een memo van 26 september 2001 benadrukte Warren Buffet het belang van het bouwen van een gracht.

Voor financiers is een slotgracht een blijvend concurrentievoordeel. Er was een tijd dat je die grachten kon bouwen door te volgen De vijf krachten van Porter.

Het digitale tijdperk, gedomineerd door platform bedrijfsmodellen, leerde ons dat concurrentievoordelen buiten de bedrijfsgrenzen liggen.

En het vermogen van digitale bedrijven om te profiteren van die externe bronnen, heeft ook die barrières weggenomen, waardoor de concurrentie veel vloeiender, onvoorspelbaarder en moeilijker op te bouwen is met het oude zakelijke draaiboek.

Daarom houden bedrijven van Amazone hebben geleerd te profiteren van netwerk effecten, en in plaats van een lineaire logica te volgen, ontwierpen bedrijfsmodellen met ingebouwde vliegwielen gericht op klantobsessie:

Het punt hier is echter niet dat je een techgigant als Amazon moet bouwen.

In plaats daarvan moet u zich realiseren dat internet en het digitale tijdperk nieuwe manieren van zakendoen mogelijk hebben gemaakt.

Ze zijn dus niet alleen nieuw distributieplatforms, maar ze hebben helemaal een nieuw zakelijk draaiboek nodig.

Dit zakelijke draaiboek draait om: bedrijfsmodelinnovatie.

Bedrijfsmodelinnovatie als tractiemodel

Tijdens de dotcom-bubbel was Amazon een bedrijf dat agressief investeerde in groei.

Terwijl het bedrijf pleitte voor vrije kasstromen; vóór het jaar 2000 was Amazon snel geld aan het verbranden.

Tot het zich realiseerde dat het zijn zakelijke draaiboek moest veranderen.

Bedrijven die de val van de dotcom niet haalden, hadden een agressief draaiboek, gericht op roekeloze groei en grootse businessplannen.

In plaats Amazon begon zijn inspanningen te concentreren op het bouwen van een platform dat zou externe verkopers hebben geholpen om hun eigen producten en diensten te hosten. En tegelijkertijd begon het te volgen slanker draaiboek.

Met dat in gedachten vond Amazon zijn businessmodel geschikt voor de markt.

Wanneer dat gebeurt, wordt tractie voor een tijdje verbonden met het DNA van het bedrijf.

Bedrijfsmodellering als basis van bedrijfskunde

In het afgelopen decennium heb ik naar duizenden bedrijven gekeken, ik heb vanaf het begin een paar technische bedrijfsmodellen opgebouwd en in het proces heb ik mijn eigen manier ontwikkeld om naar de zakenwereld te kijken.

Wat ik noemde Bedrijfskunde:

Bedrijfskunde is een manier van denken die verschillende disciplines combineert. Onder deze disciplines is er bedrijfsmodellering, in de mate waarin het zakenmensen helpt om de onderliggende aannames van een bedrijf snel te testen.

Het business engineering-manifest volgt een paar belangrijke principes, die ik hieronder schets:

Een bedrijfsingenieur ontleent de klantgerichte benadering aan design thinking, maar brengt het naar een ander niveau met de obsessie van de klant. De obsessie van klanten is inderdaad een bottom-up, niet-lineaire kracht die in staat is industrieën op onvoorspelbare manieren vorm te geven. De bedrijfsingenieur weet dat om verder te gaan dan voltooiing, u uw uitvoering moet vereenvoudigen strategie, door geobsedeerd te raken door klanten.
Een bedrijfskundig ingenieur leent experimenten van bedrijfsmodellering om een Bedrijfsstrategieen test de onderliggende aannames van een bedrijf. Zodra de grenzen van uw bedrijf zijn gedefinieerd (dingen die indruisen tegen de missie en visie), moet al het andere worden getest.
Een bedrijfsingenieur begint met het volgen van het geld, maar gaat door de lagen van een bedrijf om zijn kernactiva te vinden. Kortom, het begrijpen van de financiële kant van een bedrijf is een weg naar de subtiliteiten om zijn kernactiva te vinden.
Een bedrijfskundig ingenieur begrijpt de fijne kneepjes van een complex systeem, waar het uitzoeken van het probleem het echte probleem is! Ik beargumenteer inderdaad dat de belangrijkste reikwijdte van het zakendoen is om problemen voor onze klanten uit te zoeken. Daar bestaan bedrijven voor.
Een bedrijfskundig ingenieur weet dat concurrentie op de korte termijn lineair is, terwijl het op de lange termijn niet-lineair wordt. Zo houdt de business engineer het lange termijn landschap in de gaten en voert hij snel en op korte termijn uit. De niches van vandaag zijn de nieuwe industrieën van morgen. Dat weet de bedrijfskundige.
Een bedrijfskundig ingenieur weet wanneer hij een incrementele benadering moet gebruiken en wanneer in plaats daarvan een doorbraakbenadering nodig is. Een bedrijfskundig ingenieur kan inderdaad jarenlang op dezelfde tools en kaders vertrouwen, totdat hij/zij zich realiseert dat het zakelijke landschap is veranderd. En in die context zal de business engineer vanuit een nieuwe mindset nieuwe kaders zoeken of bouwen.

Wat zijn de belangrijkste componenten van een businessmodel?

Hoewel er niet één manier is om een bedrijfsmodel te definiëren, is er wel een standaard genaamd “bedrijfsmodel Canvas” wat een goede manier is om te begrijpen wat de onderdelen en bewegende delen zijn van de waardecreatieketen van een bedrijf.

Dan kijken we naar de FourWeekMBA methode om een businessmodel te classificeren.

Het canvasperspectief van het bedrijfsmodel

Zoals benadrukt in het bedrijfsmodel Canvas er zijn zeven belangrijke ingrediënten om elk bedrijfsmodel te laten slagen:

In een wereld waar informatietechnologie overheersend is geworden, wordt agile werken echter van cruciaal belang.

In die context is een evolutie van het businessmodelcanvas, de mager startup-canvas nauwkeuriger is geworden om een businessmodel voor een startup te ontwerpen.

Het belangrijkste verschil is hoe een startup zich "gedraagt" in vergelijking met een bedrijf:

De lean opstarten canvas begon vanaf de lean startup beweging gelanceerd door Steve Blank in 2013.

Kortom, grote bedrijven vertrouwden en vertrouwen nog steeds voornamelijk op uitgebreide planning, met bedrijfsplannen van honderden pagina's lang en vol aannames. Startups zijn voornamelijk afhankelijk van experimenten.

Waar grote bedrijven vooraf grote middelen investeren om een product of dienst te ontwerpen of op te bouwen; Startups gebruiken het proces van iteratief ontwerp en soepele ontwikkeling, waar gebruikers het opstarten vandaan helpen MVP naar product/markt fit.

Of u nu besluit om het businessmodelcanvas te gebruiken, de lean opstarten canvas, of ontwikkel uw eigen methodologie, het is van cruciaal belang om een holistisch begrip van uw bedrijf te krijgen.

Denken in termen van bedrijfsmodellering is de sleutel tot dat soort begrip.

In andere gevallen kan een raamwerk als de Blitzschaling is misschien meer geschikt om te beoordelen of uw bedrijf of het bedrijfsmodel van het bedrijf dat u heeft ontworpen alle ingrediënten bevat om snel op te schalen:

In dat scenario wilt u misschien beoordelen of uw bedrijfsmodel is ontworpen om vier belangrijke groeifactoren te omvatten (marktomvang, distributie, brutomarges en netwerkeffecten) en om grote groeibeperkers te vermijden (gebrek aan product/markt-fit en operationele schaalbaarheid ).

De FourWeekMBA perspectief op bedrijfsmodelcomponenten voor startups

fourweekmba-business-model-raamwerk — Een effectief businessmodel moet zich richten op twee dimensies: de mensendimensie en de financiële dimensie. Met de mensendimensie kunt u een product of dienst bouwen die 10x beter is dan bestaande en een solide merk. De financiële dimensie helpt u bij het ontwikkelen van een goede distributiekanalen door de mensen te identificeren die bereid zijn te betalen voor uw product of dienst en deze op de lange termijn financieel houdbaar te maken.

De belangrijkste componenten van elk bedrijfsmodel volgens de FourWeekMBA analyse zijn:

Een overtuigende waardepropositie: Hoe wil je dat je mensen over je merk denken?
Een unieke merkpositionering: Wat biedt u uw mensen aan waardoor ze meer willen?
Een 10x doelen stellen: Kunt u een 10x beter product of dienst aanbieden? (vergeleken met bestaande oplossingen)
Klantsegmenten: Wie is uw klant? (om op te merken dat we het hier niet meer hebben over mensen maar over klanten, zij die bereid zijn te betalen voor je product of dienst)
Distributiekanalen: Hoe krijg je je product of dienst bij je klanten?
Winst formule: Is het bedrijf financieel houdbaar?

Dit businessmodelraamwerk door FourWeekMBA heeft vier doelen:

Eenvoud: op heuristiek gebaseerd in plaats van complexe modellen.
Ruisonderdrukking: het kiezen van een paar belangrijke gegevenspunten in plaats van te kijken naar een enorme hoeveelheid gegevens die alleen maar ruis toevoegen en besluitvormingsprocessen verlammen.
Branding en distributie: kijken naar een bedrijfsmodel als een systematische manier om een sterk distributienetwerk en een sterk merk op te bouwen. De twee dingen gaan hand in hand.
en winstgevendheid: de financiële levensvatbaarheid van een bedrijfsmodel is een sleutelelement voor het succes ervan.

Kortom, volgens dit raamwerk zijn er twee dimensies van een bedrijf:

De medewerkers dimensie.
De financieel dimensie.

Deze twee dimensies gaan hand in hand.

Maar de mensenkant is ook wat het bedrijf vanuit economisch oogpunt dik maakt.

De mensenkant bestaat uit de volgende onderdelen:

Een overtuigende waardepropositie: Hoe wil je dat je mensen over je merk denken?
Een unieke merkpositionering: Wat biedt u uw mensen aan waardoor ze meer willen?
Een 10x doelen stellen: Kunt u een 10x beter product of dienst aanbieden? (vergeleken met bestaande oplossingen).

Deze mensendimensie helpt je een solide merk op te bouwen. Een solide merk bouwt een stam op, een groep mensen die je overal kan volgen.

Als je eenmaal een solide merk hebt, kun je je focussen op de tweede dimensie: de financiële dimensie.

De drie elementen van de financiële dimensies zijn:

Klantsegmenten: Wie is uw klant? (om op te merken dat we het hier niet meer hebben over mensen maar over klanten, zij die bereid zijn te betalen voor je product of dienst).
Distributiekanalen: Hoe krijg je je product of dienst bij je klanten?
Winst formule: Is het bedrijf financieel houdbaar?

De FourWeekMBA VTDF Framework om technologiebedrijven te ontleden

De VTDF-framework breekt technologie af businessmodellen in vier hoofdcomponenten:

Waardemodel (waardeproposities, missie, visie),
Technologisch model (R&D-beheer),
DISTRIBUTIE model (verkoop en verkoop organisatiestructuur),
En financieel model (inkomstenmodellering, kostenstructuur, winstgevendheid en kasgeneratie/-beheer).

Die elementen die samenkomen, kunnen als basis dienen om een solide tech-bedrijfsmodel op te bouwen.

Hoeveel soorten businessmodellen zijn er?

We kunnen businessmodellen op verschillende manieren indelen.

Bijvoorbeeld op basis van hoe bedrijven en startups geld verdienen met hun bedrijf, hoe ze omgaan met hun leveranciers, klanten en de waarde voorstel die bedrijven kunnen bieden aan meerdere stakeholders.

Sommige bedrijfsmodellen hebben altijd bestaan, andere zijn nieuw, andere innoveren toch door oude bedrijfsmodellen naar een nieuwe industrie te brengen (neem de Casestudy van het Netflix-bedrijfsmodel als voorbeeld).

In deze gids zullen we verschillende bedrijfsmodellen zien die gebaseerd zijn op succesvolle bedrijven, tech startups en ook meer traditionele organisaties.

Het doel is om u een overzicht te geven van alle verschillende bewegende delen waaruit een bedrijfsmodel bestaat.

In sommige gevallen - neem Microsoft or Amazone – er is geen enkele manier om een bedrijfsmodel te beschrijven, aangezien sommige bedrijven hun activiteiten zo hebben kunnen diversifiëren dat ze waardeproposities kunnen genereren voor verschillende belanghebbenden in vele sectoren.

Bijvoorbeeld, Microsoft is niet alleen het bedrijf dat Microsoft Office-producten verkoopt.

Toegegeven, dat is anno 2022 nog steeds een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering. Microsoft heeft vele andere segmenten, die onafhankelijk zijn van andere, en enkele andere die complementair zijn.

microsoft-bedrijfsmodel — Microsoft heeft een gediversifieerd bedrijfsmodel, variërend van Office tot gaming (met Xbox), LinkedIn, zoeken (met Bing) en bedrijfsservices (met GitHub). In 2021 verdiende Microsoft meer dan $ 198 miljard aan inkomsten, waarvan meer dan $ 67 miljard afkomstig was van serverproducten en cloudservices, en $ 44.8 miljard afkomstig was van Office-producten en cloudservices. Windows genereerde $ 24.7 miljard, Gaming genereerde meer dan $ 16 miljard, LinkedIn meer dan $ 13 miljard en zoekadvertenties (via Bing) meer dan $ 11.5 miljard. Enterprise (GitHub) genereerde $ 7.4 miljard en apparaten (pc) genereerden bijna $ 7 miljard.

Van een snelle blik op Microsoft omzetverdeling van 2016 tot 2018, kunt u de veranderingen die het bedrijf heeft doorgemaakt en de complexiteit van zijn bedrijfsmodel waarderen.

Hoewel Microsoft Office nog steeds de kern van het bedrijf is, lijken andere producten, zoals Xbox, op het eerste gezicht misschien volledig gescheiden segmenten.

Maar als je dat begrijpt? Microsoft's betrokkenheid bij de game-industrie heeft bewezen als een perfecte basis voor AI-systemen; u kunt begrijpen hoe de Xbox de perfecte "speeltuin" wordt voor innovatie in de segmenten van het andere bedrijf!

Neem ook LinkedIn, een social media netwerk voor professionals. Als je het louter als een sociaal netwerk ziet, besef je het belang van LinkedIn niet Het algemene bedrijfsmodel van Microsoft.

Eigenlijk, LinkedIn, mogelijk gemaakt door een kennisgrafiek zou een cruciale rol kunnen spelen in Microsoft's zoekmachine, Bing.

Of neem hoe Amazon in 2000 probeerde een manier te vinden om andere winkels hun e-commerce bovenop Amazon te laten bouwen, maar het was op dat moment onmogelijk om dat te doen met zijn infrastructuur.

Daarom is Amazon begonnen met het ontwikkelen van die infrastructuur, die nu is geworden Amazon AWS:

In 2017 vertegenwoordigde Amazon AWS het snelst groeiende segment van het bedrijf en genereerde het meer dan $ 17 miljard aan inkomsten!

Waarom vertel ik je dat? Zoals tot nu toe benadrukt, kan een bedrijfsmodel worden ontworpen.

Toch gaat het meeste over knutselen en experimenteren. Het ontwerp van het bedrijfsmodel is dus een hulpmiddel om het proces van het bouwen van een duurzame machine die op de lange termijn waarde creëert, te versnellen. De sleutel is echter om die machine ontketend te laten.

Hoe begrijp je de manier waarop de bewegende delen van het bedrijfsmodel samenkomen? Wat is de lijm die ze bij elkaar houdt?

Visie versus missie: waarom het belangrijk is om het verschil tussen beide te begrijpen

Er is één belangrijk ingrediënt van het bedrijfsmodel van elk bedrijf dat zelden verandert, namelijk de visie van het bedrijf.

Hoewel de missie van het bedrijf in de loop van de tijd kan veranderen, blijft de visie hangen.

Het belangrijkste verschil tussen missie en visie gaat over het heden en de toekomst. De missie is de manier waarop het bedrijf zijn doelstellingen nu en zijn doel in het heden wil bereiken.

Neem de Missieverklaring van Google:

Met andere woorden, de visie is de kaart, die de bedrijfsrichtingen en beslissingen voor de toekomst beïnvloedt.

De missie gaat over hoe het bedrijf zijn doelstellingen wil bereiken en zo dichter bij zijn toekomstvisie wil komen, in het bewegende heden.

Dat is een tool die de belangrijkste spelers van een organisatie (werknemers, leveranciers, klanten en meer) op één lijn brengt, terwijl het de vorming van een cultuur binnen de organisatie mogelijk maakt.

De missieverklaring kan in plaats daarvan twee functies hebben, één is intern en één is extern. Intern komt de visie overeen met mensen rond dezelfde kaart.

Extern stelt de visie externe waarnemers in staat om te begrijpen waarom een organisatie in een bepaalde richting kijkt.

Daarom is de visie “organisatorisch DNA.” Als de visie eenmaal duidelijk is, heb je misschien niet eens een missieverklaring nodig om te slagen.

Ook al is de missie een cruciale propeller die bedrijven helpt zich te concentreren op succes op de korte termijn.

Terugkomend op de missie van Google "om de informatie van de wereld te organiseren en universeel toegankelijk en bruikbaar te maken", waarmee Google zijn inspanningen kan concentreren om zijn toekomstvisie te verwezenlijken.

Toen Google bijvoorbeeld aankondigde dat overgang van mobiel naar AI-first dat heeft zijn missie niet veranderd.

Dat was slechts het middel om zijn missie te verwezenlijken.

Het nieuwe tijdperk van AI-bedrijfsmodellen

In de herfst van 1999 arriveerde een van de meest gerespecteerde durfkapitalisten van Silicon Valley, John Doerr, bij het twee verdiepingen tellende L-vormige gebouw aan snelweg 101 in Palo Alto, Californië.

Daar stond hij op het punt de oprichters te ontmoeten van een bedrijf dat zo snel groeide en nog maar twee maanden daarvoor was verhuisd van een klein kantoor in het centrum van Palo Alto naar dit nieuwe gebouw aan snelweg 101.

Zoals John Doerr uitlegde in zijn boek, Meten wat er toe doet, hij had de grootste weddenschap in zijn negentienjarige carrière als durfkapitalist geplaatst, $ 11.8 miljoen (wat Doerr een weddenschap noemde) voor 12% van die startup, die zijn Stanford-slaapzaal was ontgroeid, slechts een jaar eerder.

De twee oprichters van deze startup, die een jaar eerder slechts een onderzoekspaper en een prototype was, overtuigden Doerr om zo'n weddenschap aan te gaan door hem 17 dia's in PowerPoint te presenteren, die hun hele pitch vertegenwoordigden.

Die kleine startup pakte een markt aan - die van zoeken - die al druk was (ze kwamen binnen als de 18e zoekmachine op de markt); het leek irrelevant (de meeste spelers in die tijd waren ommuurde tuinen zoals AOL, dat geloofde dat zoeken een ondergeschikt kenmerk was van het groeiende internet); en een groot deel van de zoekspelers presenteerde voornamelijk advertenties als resultaten voor zoekopdrachten van gebruikers, waardoor zoeken nog minder interessant werd.

De twee oprichters hadden een nieuw zoekalgoritme ontwikkeld, waarvan ze beloofden dat het van zoekmachines spannendere tools zou maken die de exponentiële groei van webpagina's zouden kunnen bijhouden.

Om een definitief besluit te nemen over zijn investering, vroeg venture capitalist John Doerr de twee oprichters hoe groot ze dachten dat hun markt zou kunnen zijn.

Dit is een typische vraag voor durfkapitalisten die weddenschappen plaatsen, omdat het hen in staat stelt om de omvang van de nieuwe markt waarin ze investeren te raden.

Doerr had daar al over nagedacht, en in zijn gedachten zou een marktkapitalisatie van $ 1 miljard een ongelooflijke prestatie zijn geweest voor die startup en een geweldige beloning voor zijn investering.

Toch antwoordde een van de twee oprichters, Larry, op Doerr met "Tien miljard dollar."

Een beetje in de war, zorgde Doerr ervoor dat hij het goed deed, dus vroeg Larry verder: "Je bedoelt marktkapitalisatie, toch?"

En Larry antwoordde snel: “Nee, ik bedoel niet marktkapitalisatie. Ik bedoel inkomsten.”

Dat impliceerde een potentiële marktkapitalisatie van $ 100 miljard, wat destijds de kapitalisatie van Microsoft was.

Tegen 2006, toen die startup een schaalbaar bedrijfsmodel voor zijn zoekmachine had bedacht, had het $ 10 miljard aan inkomsten gepasseerd. En vandaag is dat bedrijf, Alphabet, dat Google controleert, een miljardenbedrijf.

Die investering van 11.8 miljoen dollar voor 12% van Google, die John Doerr in 1998 terugkocht, zou vandaag meer dan honderd miljard dollar waard zijn!

Google was een baanbrekend product.

Inderdaad, in 1998 creëerden de oprichters, Page en Brin, een algoritme genaamd PageRank, uitgelegd in een artikel met de titel The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine.

Dat was de geboorte van Google!

Maar de paradigmaverschuiving kwam toen Google zijn zoekmachine combineerde met een ongelooflijke advertentiemachine, die tegen 2021 meer dan $ 148 miljard opleverde.

Deze nieuwe architectuur van crawlen, indexeren en rangschikken gaf Google de mogelijkheid om te schalen. Dankzij het Page Rank-algoritme konden de zoekopdrachten en intenties van gebruikers worden gerangschikt en gemakkelijk worden gevonden op internet, dat exponentieel groeide.

Destijds waren zowel Brin als Page nogal sceptisch over het advertentiemodel voor zoeken.

Zoals ze destijds uitlegden, "we verwachten dat door advertenties gefinancierde zoekmachines inherent bevooroordeeld zijn naar de adverteerders en weg van de behoeften van de consumenten."

En toch heeft de kruising van zoeken met een schaalbare advertentiemachine (wat we tegenwoordig Google Ads noemen), gecombineerd met ingebouwde netwerkeffecten (zowel van Google AdSense voor uitgevers als de zoekintenties van gebruikers), de technologiegigant gecreëerd die we vandaag kennen .

Dus, zoals gewoonlijk, wanneer een nieuwe technologie uitkomt, zelfs als het een doorbraak is, is het niet genoeg om een paradigmaverschuiving te worden.

We zien een paradigmaverschuiving wanneer een technologie een schaalbaar bedrijfsmodel en een schaalbaar (ingebouwd) distributiemodel vindt.

Dat veroorzaakt een seismische verschuiving van het zakelijke landschap, wat niet alleen dingen verandert; het zet ze op zijn kop, schudt hele industrieën en creëert hele nieuwe industrieën die de bestaande kunnen opslokken.

Dit noem ik graag het "Omgekeerde Kronos-effect!"

Krediet: Francisco de Goya, Saturno devorando a su hijo

Inderdaad, zoals ik heb uitgelegd, in Bedrijfskunde het Kronos-effect treedt op wanneer de gevestigde speler in een branche zijn dominante positie probeert te behouden door vroege toetreders op een markt op te slokken (een perfect voorbeeld is de overname van Instagram door Facebook).

Toch, de "Omgekeerd Kronos-effect" gebeurt wanneer de opstandige startup dankzij een radicaal nieuwe technologie zo snel kan handelen en toch nog sneller kan herhalen bij het bouwen van een schaalbaar bedrijfsmodel en distributie, waardoor het zakelijke landschap snel verschuift, waardoor de dominante speler uit balans raakt , in een zwakke positie.

En het momentum wordt zo sterk voor de opstandeling, dat de dominante speler het verloren terrein nauwelijks kan bijbenen, laat staan heroveren.

Dat is een paradigmaverschuiving. Wanneer het oude draaiboek niet meer werkt. En niet alleen dat, het oude paradigma zou zelfs beperkend kunnen zijn en in het voordeel van de disruptor spelen.

Toen ChatGPT in november 2022 uitkwam, was dit een doorbraak.

Het interessante ervan?

Een groot deel van wat ChatGPT ongelooflijk effectief maakte, is een soort architectuur, "Transformer" genaamd, die is ontwikkeld door een stel Google-geleerden!

"Attention Is All You Need", de paper waarin een nieuwe AI-architectuur (Transformer) werd geïntroduceerd die AI uiteindelijk generaliseerbaar maakte, is gemaakt door een groep geleerden van Google!

Dit potentiële "Omgekeerde Kronos-effect" is dus nog krachtiger als je bedenkt dat Google misschien al over de technologie beschikte om iets vergelijkbaars met ChatGPT te lanceren, waarschijnlijk al in 2021.

En toch deed het dat niet (hier zijn verschillende overwegingen te maken, van risicobeoordeling van het op grote schaal inzetten van AI, maar ook risicoaversie van Google, en angst om zijn eigen kernproduct, de zoekmachine van Google, te kannibaliseren, die tot op de dag van vandaag een gelddrukmachine voor het bedrijf).

Net zoals Google in 1998 een doorbraak betekende in het internetparadigma, vertegenwoordigt ChatGPT een doorbraak in het huidige webparadigma.

Een zoekmachine-ervaring bestaat uit een gebruiker die op zoek is naar een antwoord dankzij een crawl-, indexerings- en classificatiesysteem, dat Google op schaal onderhoudt.

Met een generatieve interface zoals ChatGPT wordt dat paradigma bedreigd, omdat antwoorden direct kunnen worden gegeven zonder (noodzakelijk) te hoeven vertrouwen op een crawl-, indexerings- en classificatiesysteem.

In plaats daarvan is de architectuur van OpenAI gebaseerd op pre-training, fijnafstemming en in-context leren.

Zodra deze architectuur zijn bedrijfsmodel en ingebouwde, schaalbare distributie vindt, krijg je een paradigmaverschuiving!

Dit is dus waar we naar kijken: een baanbrekend product dat op zoek is naar een paradigmaverschuiving.

Hoe zijn we daar gekomen?

Hieronder vind je de architectuur die ons hier heeft gebracht.

70+ voorbeelden van bedrijfsmodellen in een notendop

In deze gids bekijken we meer dan 60 bedrijfsmodellen, verspreid over verschillende sectoren, strategieën voor het genereren van inkomsten en manieren om op de lange termijn waarde te ontgrendelen!

Een mix van keten- en franchisebedrijfsmodel

starbucks-bedrijfsmodel — Starbucks is een retailbedrijf dat dranken (voornamelijk bestaande uit koffiegerelateerde dranken) en etenswaren verkoopt. In 2018 had Starbucks 52% van de eigen winkels tegenover 48% van de winkels met een vergunning. De inkomsten voor door het bedrijf beheerde winkels waren goed voor 80% van de totale inkomsten, waardoor Starbucks een ketenbedrijfsmodel werd.

Toen Howard Schultz in 1983 door de straten van Milaan en Verona liep, raakte hij "verliefd" op de koffie-ervaring die mensen hadden in de Italiaanse bars. Hij besloot die ervaring mee naar huis te nemen. Zo is Starbucks geboren.

Terwijl McDonald's verdient geld door voornamelijk en zwaar franchising van zijn restaurants, is Starbucks een mix van geëxploiteerde versus gelicentieerde winkels. Als we kijken naar het genereren van inkomsten, vertegenwoordigen door het bedrijf beheerde winkels 79% van de inkomsten van het bedrijf in 2017.

Advertentie-ondersteund (gesubsidieerd) bedrijfsmodel

spotify-bedrijfsmodel — Spotify is een tweezijdige marktplaats waar artiesten en muziekfans zich bezighouden. Spotify heeft een gratis advertentie-ondersteunde service en een betaald lidmaatschap. Opgericht in 2008 met de overtuiging dat muziek universeel toegankelijk moet zijn, genereerde het in 9.66 € 2021 miljard. Van deze inkomsten kwam 87.5% of € 8.46 miljard uit premium lidmaatschappen, terwijl meer dan 12.5% of € 1.2 miljard afkomstig was van leden met advertenties .

Een gratis productaanbod behouden, vooral als het gaat om een consumentenmerk, zoals Spotify, kan behoorlijk duur zijn. Het is waar dat Spotify een soort van zelfbedieningsmodel waar zijn gratis accounts worden gekanaliseerd om premiumplannen te activeren (het Family Plan is de laatste jaren het populairst geweest).

Aan de andere kant zorgt Spotify ervoor dat het zijn gratis kant van het bedrijf ondersteunt door advertenties weer te geven. Die advertenties subsidiëren gedeeltelijk de gratis service voor meer dan 163 miljoen accounts vanaf maart 2020.

Daarom, in plaats van premiumleden de gratis plannen te laten ondersteunen. De advertentie-ondersteunde kant (die 10% van de inkomsten vertegenwoordigt vanaf 2019) wordt op zichzelf staand en levensvatbaar.

Kortom, terwijl de gratis/advertentieondersteunde kant van het bedrijf relevant is voor Spotify om die accounts om te zetten in premium. Tegelijkertijd werkt het redelijk goed als een zelfvoorzienend product dat is gekoppeld aan een digitaal bedrijfsmodel.

Naarmate het door advertenties ondersteunde model echter schaalt, vormt het ook een aantal bedreigingen voor de schaalbaarheid van het bedrijfsmodel, aangezien de licentiekosten voor de gestreamde inhoud snel kunnen stijgen (Spotify zal meer royalty's betalen naarmate meer gratis gebruikers inhoud op het platform streamen) .

Dat hoort ook bij de transitie van wat ik graag noem van platform naar merk.

Affiliate bedrijfsmodel

Stel dat u een website heeft met veel bezoekers per maand. Toch verkoopt u geen product of dienst, die van u is. Hoe verdien je geld? Nou, dankzij affiliate verkoop je hebt geen product of dienst nodig, je hebt er veel van andere bedrijven.

U verdient dus geld door alleen andere producten of diensten aan te bieden en daarvoor commissie te krijgen. partner verkoop goed gedaan kan een krachtige bron van inkomsten zijn. Nemen, Pat Flynn van Smart Passive Income, die miljoenen dollars heeft gegenereerd met gelieerde verkoop:

Aggregator bedrijfsmodel

In dit bedrijfsmodel wordt de aggregator de tussenpersoon door alle andere tussenpersonen van de markt te verwijderen. Om meer te weten te komen over dit model en hoe het zich onderscheidt van: platform bedrijfsmodellen, lees de gids op de aggregator bedrijfsmodel.

Op bureaus gebaseerd bedrijfsmodel

neilpatel.com is een van de meest succesvolle digitale sites verkoop. Neil Patel heeft ook zijn naam als merk gebruikt, dat in de digitale wereld erkend is geworden verkoop ruimte.

In plaats van tools of infoproducten te verkopen, verdient Neil Patel echter geld aan zijn verkeer door leads te genereren voor zijn digitale bureau. Zoals hij opmerkte:

Mijn model is niet zo schaalbaar en vereist meer personeel, maar het kan veel meer geld opleveren. Kijk maar naar reclamebureaus als WPP en Dentsu. Ze genereren miljarden aan inkomsten!

Kortom, Neil Patel Digital is de SEO en digitale verkoop bureau waarmee Neil Patel inkomsten kan genereren met zijn verkeer, voornamelijk door gratis inhoud en gratis verkoop gereedschap. Dit is een mix van een freemium-bedrijfsmodel, gecombineerd met een bureau-gebaseerd bedrijfsmodel.

Toch is het idee achter de op bureaus gebaseerd bedrijfsmodel is simpel: je genereert voldoende gekwalificeerde leads, zet een lean team op om die projecten te managen en laat het bureau groeien op basis van komende projecten! Volgens Neil Patel – in ieder geval in de digitale verkoop ruimte – er is nog ruimte om een miljardenomzetbureau te laten groeien.

AIaaS-bedrijfsmodellen

In het komende decennium zal elk softwarebedrijf een AI-bedrijf zijn. En deze trend is heel erg sterk. inderdaad de SaaS-industrie verandert al in een op AI gebaseerde software-industrie. Dus de AIaaS-industrie en haar bedrijfsmodellen al veranderd in een miljardenindustrie:

Asymmetrische bedrijfsmodellen

Enkele voorbeelden van het genereren van verborgen inkomsten zijn: Google en Facebook. De twee meest populaire websites op aarde hebben een vergelijkbare manier om inkomsten te genereren strategie. Ze bieden gratis apps en platforms voor een breed publiek (miljard mensen wereldwijd), terwijl ze inkomsten genereren met de gegevens van dezelfde gebruikers.

Elke keer dat u door een link op Google klikt met de notatie 'advertentie' ernaast. De facto staat u Google toe om inkomsten te genereren met een zoekwoord, terwijl u een bedrijf geld laat verdienen met dat zoekwoord als u de service koopt die zij leveren.

Een vergelijkbare logica geldt voor Facebook. De nieuwsfeed is de plaats waar Facebook inkomsten genereert met de meeste van zijn advertenties. Beide modellen gebruiken beide een verborgen inkomstengeneratiemodel, aangezien deze diensten zo goed werken dat de meeste gebruikers nauwelijks beseffen dat hun gegevens worden verkocht voor reclame.

Aandacht handelaar bedrijfsmodel

Een aandachtshandelaar kan worden gedefinieerd als een bedrijf dat voornamelijk geld verdient door menselijke aandacht te oogsten. Hoewel deze definitie in de praktijk moeilijk is (de meeste bedrijven verdienen geld door de aandacht van hun doelgroep te trekken), is de belangrijkste troef van de aandachtshandelaar menselijke aandacht.

Dat is ook de reden waarom bedrijven die werken met een reclame bedrijfsmodel worden gedefinieerd als aandachtshandelaren. Terwijl in de tech-industrie bedrijven als Facebook en Google enorm winstgevend zijn geworden door het gebruik van een advertentiemodel.

aandacht-business-modellen-vergeleken — In een asymmetrisch bedrijfsmodel genereert de organisatie niet rechtstreeks inkomsten met de gebruiker, maar maakt ze gebruik van de gegevens die gebruikers leveren in combinatie met technologie, waardoor een belangrijke klant betaalt om de kernactiva in stand te houden. Google verdient bijvoorbeeld geld door gebruik te maken van de gegevens van gebruikers, in combinatie met zijn algoritmen die aan adverteerders worden verkocht voor zichtbaarheid. Dit is hoe aandachtshandelaren geld verdienen aan hun bedrijfsmodellen.

In het belang van dit artikel vermeld ik: Snapchat-bedrijfsmodel omdat het waarschijnlijk de wildste evolutie vertegenwoordigt van waar handelaren aandacht kunnen krijgen. Net als Google staat bedrijven toe om op zoekwoorden te wedden. Bedrijven op Snapchat kunnen hun Geofilters maken op basis van locatie en de resultaten van die Ggeofilters volgen.

Hoewel Google en Facebook een solide bedrijfsmodel bleken te hebben, staan aandachtshandelaren meestal ook voor veel uitdagingen. Naarmate die bedrijven opschalen, trekken ze uiteindelijk ook de aandacht van miljarden mensen over de hele wereld. Wanneer dat gebeurt, worden die instrumenten een bedreiging voor het politieke systeem dat probeert terug te schoppen door ze te reguleren of te beboeten.

Een ander aspect van aandacht waar handelaren over gaan: de gebruikers verslaafd houden. Wanneer die apps de aandacht van gebruikers beginnen te verliezen – als ze geen solide bedrijfsmodel – een enkele Tweet van een Kardashian kan ervoor zorgen dat het bedrijf meer dan een miljard dollar aan marktkapitalisatie verbrandt!

zooo opent iemand anders Snapchat niet meer? Of ligt het aan mij... ugh, dit is zo triest.

- Kylie Jenner (@KylieJenner) 21 februari 2018

Barbell bedrijfsmodel

barbell-strategie — een halter strategie bestaat erin ervoor te zorgen dat 90% van uw kapitaal veilig is en de resterende 10% te gebruiken voor risicovolle beleggingen. Toegepast op Bedrijfsstrategie, dit betekent een binaire benadering. Aan de ene kant extreem conservatief. Anderzijds extreem agressief, waardoor een krachtige mix ontstaat.

Auteur Nassim Nicholas Taleb legt deze aanpak uit in zijn Incerto Series. Het is een benadering waarbij u het grootste deel van uw vermogen belegt in uiterst conservatieve financiële instrumenten om het kapitaal te behouden.

En aan de andere kant wordt het resterende deel van het kapitaal geïnvesteerd in extreem agressieve strategieën met enorme potentiële voordelen, maar gecontroleerde nadelen. Kortom, u maakt uzelf geneigd om te profiteren van positieve zwarte zwanen (zeldzame gebeurtenissen die u ten goede kunnen komen).

Ik wil hiermee verder gaan om dat toe te passen op bedrijfsmodellering. Hier gebruikt het bedrijf een barbell-benadering van product en distributie. U heeft een kernproduct en -bedrijf waar de meeste middelen worden besteed en waar de hele organisatie omheen is gestructureerd. Aan de andere kant zet u in op nieuwe producten die uw bedrijfsmodel kunnen vernieuwen en het oude irrelevant maken.

Een voorbeeld daarvan is hoe bedrijven graag Google, blijf de meeste middelen investeren in hun kernbedrijfsmodel terwijl ook het plaatsen van andere weddenschappen, geneigd om niet alleen een geheel nieuw bedrijfsmodel te creëren, maar ook geheel nieuwe industrieën.

Platformmodel voor bieden met meerdere merken

grubhub-bedrijfsmodel — Grubhub is een online en mobiel platform voor het afhalen en bezorgen van bestellingen in restaurants. In 2018 verbond het bedrijf 95,000 afhaalrestaurants in meer dan 1,700 Amerikaanse steden en Londen. Het Grubhub-portfolio van merken zoals Seamless, LevelUp, Eat24, AllMenus, MenuPages en Tapingo. Het bedrijf verdient voornamelijk geld door restaurants een pre-ordercommissie in rekening te brengen en het genereert inkomsten wanneer diners een bestelling plaatsen op zijn platform. Ook brengt het restaurants in rekening die Grubhub-bezorgservices gebruiken en wanneer diners voor die services betalen.

GrubHub is een buitengewoon interessant geval, aangezien het bedrijf restaurantpartners voornamelijk een commissie per bestelling in rekening brengt (meestal op basis van percentages). De restaurants kunnen (in de meeste gevallen) hun commissiepercentage kiezen op
of boven het basistarief.

Wanneer een restaurant een hoger tarief betaalt, heeft dat een positief effect op zijn bekendheid en bekendheid bij dineergasten op het Platform. Deze aanpak in combinatie met de merken van Grubhub stelt restaurants in staat hun bezorgactiviteiten gemakkelijk op te bouwen, zelfs als ze dat niet hebben.

Dus de algehele marktwaarde verhogen, omdat meer restaurants hun eten kunnen leveren en mensen meer variatie krijgen.

Bedrijfsmodel in Blitzscaler-modus

amazon-bedrijfsmodel — Amazon heeft een gediversifieerd bedrijfsmodel. In 2021 boekte Amazon meer dan $ 469 miljard aan inkomsten en meer dan $ 33 miljard aan nettowinst. Online winkels droegen bij aan meer dan 47% van de inkomsten van Amazon, externe verkopersdiensten, Amazon AWS, abonnementsdiensten, advertentie-inkomsten en fysieke winkels.

Amazon's continue, enorme investering in groei om meerdere markten te domineren, is een perfect voorbeeld van een bedrijfsmodel met ingebouwde groei. Dit is de combinatie van verschillende elementen (netwerkeffecten van het platform + merkkracht + schaalbaar financieel model).

Dat geldt voor de consumenten-e-commercekant van Amazon (exclusief Amazon AWS), waar het bedrijf, hoewel het jarenlang lage winstmarges genereerde, ook substantiële cashflows genereerde die het weer investeerde in enorme groei. Een soort continue blitzscaler-modus, die, hoewel riskant voor de meeste bedrijven, een normale modus is geworden voor Amazon. Zo is Amazon erin geslaagd om blitzschaling binnen zijn businessmodel.

Op blockchain gebaseerde bedrijfsmodellen

Toen op 10 januari 2009 een man genaamd Satoshi Nakamoto (waarschijnlijk was het maar een pseudoniem) stuurde een e-mail naar een man uit Santa Barbara, Hal Finney, hij kondigde een nieuwe valuta aan, Bitcoin genaamd, gebaseerd op een nieuwe technologie genaamd Blockchain.

Simpel gezegd is de Blockchain een gedistribueerd grootboek dat vertrouwt op cryptografie om transacties, interacties of alles wat een uitwisseling tussen mensen inhoudt, die gedecentraliseerd en anoniem is, af te handelen.

Dat was een revolutie. Sinds Bitcoin een wereldwijd fenomeen is geworden, is de technologie die het mogelijk maakt om te functioneren, de Blockchain, in ontwikkeling. Zeker, de Bitcoin Blockchain is niet het enige protocol.

Sinds de lancering van Bitcoin zijn er grote aantallen Blockchain-protocollen gemaakt. Dit betekent dat de combinatie van bestaande business en nieuwe Blockchain-protocollen zal leiden tot talloze innovatieve businessmodellen.

De weinigen die de tand des tijds zullen doorstaan, kunnen waarschijnlijk aanleiding geven tot de volgende Blockchain Giants. Een overtuigend voorbeeld van innovatie op basis van een op Blockchain gebaseerd bedrijfsmodel is: Steemit:

steemit-gedecentraliseerd-sociaal-netwerk — In een Blockchain-economie bevindt een groot deel van de waarde zich op protocolniveau. Daarom heb je een Blockchain-protocol (in dit geval is Steem het protocol) met een reeks onderliggende regels. Het Steem-protocol bereikt consensus en volgt een proof-of-stake (in tegenstelling tot Bitcoin waar er een proof-of-value-mechanisme is). Bovenop het Steem-protocol kunnen verschillende applicaties vrij worden gebouwd. Die applicaties zullen gedecentraliseerd zijn, omdat ze in de eerste plaats gebaseerd zullen zijn op een gedecentraliseerd netwerk. In de Steem Blockchain-context is Steemit een van de grootste en belangrijkste (Steemit was de eerste applicatie die werd gelanceerd als een use-case voor het Steem-protocol).

Dat is een gedecentraliseerd sociaal netwerk, waarvan het beloningssysteem is gebaseerd op een Blockchain-protocol, genaamd Steem. Net als Steemit proberen vele anderen op verschillende gebieden te innoveren. We kunnen dus een explosie van op Blockchain gebaseerde bedrijfsmodellen verwachten.

Ethereum	Proof of Work (ETH 1.0), overschakelen naar Proof of Stake (ETH 2.0). Een Proof of Stake (PoS) is een vorm van consensusalgoritme dat wordt gebruikt om overeenstemming te bereiken over een gedistribueerd netwerk. Als zodanig is het, samen met Proof of Work, een van de belangrijkste consensusalgoritmen voor Blockchain-protocollen (zoals het Casper-protocol van Ethereum). Proof of Stake heeft het voordeel van veiligheid, verminderd risico op centralisatie en energie-efficiëntie.	Ethereum werd in 2015 gelanceerd met zijn cryptocurrency, Ether, als een open-source, op blockchain gebaseerde, gedecentraliseerde platformsoftware. Slimme contracten zijn ingeschakeld en gedistribueerde applicaties (dApps) worden gebouwd zonder downtime of storing door derden. Het helpt ontwikkelaars ook om applicaties te bouwen en te publiceren, aangezien het ook een programmeertaal is die op een blockchain draait.
Ethereum [De grafiek]	ERC-20 Utility Token: Ethereum als het onderliggende protocol. Een ERC-20-token staat voor "Ethereum Request for Comments", een standaard die bovenop Ethereum is gebouwd om andere tokens te kunnen uitgeven. Op basis van een slim contract dat de regels bepaalt, stelt de ERC-20 iedereen in staat tokens uit te geven bovenop Ethereum. Omdat ze een standaard gebruiken, zijn deze interoperabel. ERC-20-tokens zijn van cruciaal belang om de ontwikkeling van Ethereum als zakelijk platform te begrijpen. Utility Tokens maken deelname van gebruikers aan het netwerk mogelijk. Ze werken dus als een soort ingebouwd stimuleringsmechanisme voor gebruikers om het netwerk te helpen groeien.	The Graph is een ERC20 Utility Token (gebouwd bovenop Ethereum) om consumenten in staat te stellen vrijelijk de blockchain te doorzoeken via een volledig gedecentraliseerde database die wordt bijgehouden door indexeerders, gestimuleerd door de betaling van tokens (GRT genaamd). Het netwerk wordt ook beheerd door curatoren en afgevaardigden die helpen bij het onderhouden van een index van hoge kwaliteit.
Ethereum [BAT – Dappere]	Brave is een open-source, privacygerichte webbrowser ontwikkeld door Brave Software Inc. Het bedrijf werd in 2015 opgericht door Brian Bondy en Brendan Eich. Brave haalt het grootste deel van zijn inkomsten uit banneradvertenties. In een vrij unieke regeling nemen Brave-gebruikers 70% van de advertentie-inkomsten en het bedrijf de resterende 30%. Brave verkoopt abonnementen op zijn videoconferentie-, VPN- en firewallproducten. Het verdient ook geld via aangesloten commissies en merchandise-verkoop in zijn gedecentraliseerde webwinkel.
Arbitrum Layer 2 Gebruikmakend van het protocol van Ethereum	Een laag 2-oplossing kan worden toegepast als een extra protocollaag om verschillende problemen op te lossen die het primaire protocol niet op schaal aankan. Als het bijvoorbeeld om Ethereum gaat, wanneer te veel transacties via het primaire protocol gaan, kunnen ze er nauwelijks doorheen, waardoor het belangrijkste Ethereum-protocol wordt vertraagd en onbruikbaar wordt. In het geval van Arbitrum werkt dit als een Layer 2-schaaloplossing. Dit betekent dat het helpt bij het beheren van transacties bovenop deze extra laag om het volume van transacties dat door het hoofdprotocol wordt afgehandeld, verder te schalen. Arbitrum werkt als tussenlaag voor verschillende toepassingen. De gedecentraliseerde uitwisseling van Uniswap vertrouwt bijvoorbeeld ook gedeeltelijk op Arbitrum om de transacties die via Uniswap verlopen te schalen.	Een van de meest populaire Ethereum-schaaloplossingen, Arbitrum, heeft tot doel transactietijden te versnellen en kosten te verlagen op de Ethereum-blockchain
Uniswap maakt gebruik van het Ethereum-protocol	Uniswap is een gedecentraliseerde uitwisseling waarmee gebruikers elk ERC-20-token en meer kunnen uitwisselen. Uniswap is een DeFi-toepassing en -protocol dat bovenop het hoofdprotocol van Ethereum zit, en het maakt gebruik van twee Layer 2-schaaloplossingen (Optimistic Ethereum & Arbtrum). Deze onderliggende schaaloplossingen zorgen ervoor dat veel transacties soepel door het platform kunnen gaan. Als je naar Uniswap kijkt, is het essentieel om onderscheid te maken tussen Uniswap als een token (waarmee crypto-gebruikers de UNI-token kunnen uitwisselen) en Uniswap. Dit gedecentraliseerde platform bevindt zich bovenop Ethereum en maakt gebruik van Optimistic Ethereum & Arbtrum om miljoenen transacties bovenop het platform mogelijk te maken.	Uniswap is een gedecentraliseerde cryptocurrency-uitwisseling, opgericht door voormalig Siemens-werktuigbouwkundig ingenieur Hayden Adams in 2018. De uitwisseling maakt gebruik van een geautomatiseerd marktmakend systeem in plaats van een traditioneel orderboek voor transacties op de Ethereum-blockchain.
Axie Infinity maakt gebruik van het protocol van Ethereum	Axie Infinity is een Non-fungible token (NFT). NFT's zijn cryptografische tokens die iets unieks vertegenwoordigen. Niet-fungibele activa zijn activa die niet onderling uitwisselbaar zijn. niet-fungible tokens bevatten identificerende informatie die ze uniek maakt.	Axie Infinity is een op NFT gebaseerde online videogame ontwikkeld door Sky Mavis, een Vietnamese gamestudio opgericht door Trung Nguyen in 2018. Nguyen combineerde zijn interesse in blockchain-accountability en de CryptoKitties-rage om de game in augustus 2018 te lanceren. Sky Mavis genereert het grootste deel van zijn inkomsten via de vergoeding van 4.25% die het in rekening brengt voor alle in-game aankopen. Dit omvat landaankopen, monster NFT-handel en monsterfokken. Axie Infinity vereist dat alle nieuwe spelers drie monsters kopen om te beginnen. Aangezien de kosten honderden dollars kunnen bedragen, zal Sky Mavis spelers de monsters lenen en een rentevergoeding van 30% innen zodra de speler valuta begint te verdienen.

Bundelmodel

Bij bundeling combineert een sterke distributiekracht meerdere producten in één aanbod om meer uit de markt te halen. Al decennia lang is Microsoft in staat om meerdere producten onder dezelfde paraplu te bundelen (Office is van tijd tot tijd gekoppeld aan meerdere andere producten) zodat het bedrijf meer uit de markt haalt, of als het één product verkoopt.

Conversiecyclus of geldautomaatmodel

Heb je je ooit afgevraagd hoe sommige bedrijven overleven, ondanks de kleine marge die ze hebben? Een goed voorbeeld is Amazone.

Een bedrijf dat een lage winstmarge maakt, maar toch zeer ontwrichtend is geweest. In werkelijkheid kan Amazon zijn partners ertoe brengen het bedrijf te financieren door in te spelen op de liquiditeit van het bedrijf op korte termijn.

Cloud-as-a-service (CaaS) bedrijfsmodellen

cloud-als-een-service — Cloud as a service is een bedrijfsmodel dat de cloudinfrastructuur die aan klanten wordt geleverd combineert als een op abonnementen gebaseerde service, waarbij de klant toegang heeft tot een cloudinfrastructuur zonder deze on-premise uit te voeren. Daarom is het hele uitgangspunt van het cloud-as-a-service-bedrijfsmodel om een flexibelere cloudinfrastructuur te bieden tegen een fractie van de kosten in vergelijking met on-premise software, en dat kan worden opgeschaald volgens de behoefte van het bedrijf.

Cloudgebaseerde diensten zijn de nieuwe standaard geworden. Nu het softwareparadigma is verschoven van propriëtair naar gehost, flexibel en continu verbeteren, updaten en integreren in de architectuur van het bedrijf, cloud-as-a-service bedrijfsmodellen (IaaS, PaaS en SaaS), zijn de nieuwe standaard van de software-industrie geworden.

Het discount-bedrijfsmodel richt zich op hoge kwaliteit

Gebruik maken van de prijs om een concurrentievoordeel te behalen is niet nieuw. Prijzenoorlogen zijn echter niet de beste manier om een duurzaam bedrijfsmodel. In plaats daarvan heeft de supermarktketen – ALDI – precies het tegenovergestelde gedaan. Een van de kritische ingrediënten van de ALDI-bedrijfsmodel is om de prijzen laag te houden en de kwaliteit zo hoog mogelijk te houden.

Hoe? Met verschillende strategieën. Zo beperkt ALDI zijn winkels tot 1,300 artikelen, wat zorgt voor een minimum aan afval. ALDI biedt ook zijn merken aan, waardoor het goedkoop is om ze te verkopen, omdat er minder verkopen zullen zijn en verkoop kosten verbonden. 90% van de ALDI-merken heeft een exclusieve overeenkomst met de marktketen!

Op distributie gebaseerd bedrijfsmodel

A op distributie gebaseerd bedrijfsmodel is er een waarin het voortbestaan van een bedrijf afhangt van het vermogen om een of enkele sleutels te hebben distributiekanalen om verbinding te maken met de eindgebruiker of klant.

Het is belangrijk op te merken dat bijna elk bedrijf kan worden geclassificeerd als een op distributie gebaseerd bedrijfsmodel, aangezien er geen bedrijf is dat kan overleven zonder distributie.

Over het algemeen moeten bedrijven die consumentenmarkten aanboren echter buitengewoon goed zijn in het creëren van distributiekanalen die in staat zijn waarde op lange termijn te ontsluiten. Er zijn een paar kritische aspecten:

Het distributiekanaal moet duurzaam zijn: dit betekent dat als u meer geld uitgeeft om het te onderhouden, dat het genereert, misschien niet werkt. Op korte termijn is het prima om geld te verliezen aan het opbouwen van een distributie strategie. Maar op middellange termijn moet het duurzaam zijn.
Het moet worden gediversifieerd: vertrouwen op één enkel distributiekanaal kan te riskant zijn, vooral als u er geen controle over heeft. Daarom is het van cruciaal belang om te focussen op het hoofdkanaal, maar het bedrijf moet uitbreiden en andere kanalen aanboren.
Het moet worden geschaald: een distributie strategie is zo goed als zijn vermogen om te blijven, ook wanneer het bedrijf opschaalt. De cruciale vraag is dus: zou dit? strategie werk als ik van € 1 miljoen naar € 10 miljoen aan inkomsten ga?” Velen zullen dat niet doen en het is prima. Maar als ondernemer moet je doel zijn om een distributie te vinden strategie dat schaalt.

Ook houden techreuzen van Google heeft miljarden uitgegeven een goede distributie te garanderen. Google besteedt bijvoorbeeld een groot deel van zijn inkomsten aan distributie via het verkrijgen van verkeer uit verschillende bronnen:

wat-is-google-tac — De kosten voor het verwerven van verkeer vertegenwoordigen de kosten die een internetbedrijf, zoals Google, maakt om gekwalificeerd verkeer - op zijn pagina's - te genereren voor het genereren van inkomsten. In de loop der jaren is Google erin geslaagd de kosten voor het verwerven van verkeer te verlagen en in ieder geval stabiel te houden. In 2021 besteedde Google 21.75% van zijn totale advertentie-inkomsten (meer dan $ 45.56 miljard) om zijn verkeer op verschillende desktop- en mobiele apparaten op internet te garanderen.

Als je bedrijven ziet met een grote omzet, moet je altijd vragen: "Wat is hun distributie?" strategie?” of "hoe zijn ze daar gekomen?" U zult ontdekken dat ze enorme middelen hebben besteed aan het aanboren van kanalen die succesvol zijn gebleken om hun bedrijf op te schalen!

Direct-to-consumers bedrijfsmodel

Een direct-to-consumer bedrijfsmodel is voornamelijk gebaseerd op directe toegang van een merk of bedrijf tot zijn eindklanten. Inderdaad, hoe meer een bedrijf in staat is om zijn klanten aan te boren zonder dat er een tussenpersoon nodig is, hoe meer dit model zal werken in het voordeel van het merk, dat in staat is de perceptie van zijn klanten te controleren via massale verkoop campagnes.

Dit soort model impliceert inderdaad een enorme activiteit van branding en verkoop om ervoor te zorgen dat consumenten uw product in hun hoofd hebben. Een succesvol voorbeeld van een direct-to-consumer bedrijfsmodel is Unilever:

Unilever is in 2017 de op één na grootste adverteerder ter wereld, gemeten naar media-uitgaven. Naast meer conventionele advertenties, creëert en levert Unilever op maat gemaakte content via verschillende digitale kanalen.

Bij het opbouwen van een direct-to-consumer bedrijfsmodel is het van cruciaal belang om te benadrukken: verkoop in plaats van verkoopprocessen:

Consumentenproducten hebben inderdaad een lage prijs. Dus, om ervoor te zorgen dat er voldoende inkomsten voor het bedrijf worden gegenereerd, verkoop activiteiten zullen het belangrijkste ingrediënt zijn.

Bedrijfsmodel voor directe verkoop

Tegenwoordig, met de komst van AI, machine learning en een nieuwe vorm van geavanceerde technologieën, lijkt het misschien ouderwets om over directe verkoop te praten. In feite is dit voor velen verleden tijd.

Het tegendeel is echter waar. In een tijdperk waarin alles geautomatiseerd wordt, wordt de persoonlijke benadering cruciaal. Natuurlijk, zodra technologie machines produceert die menselijk lijken (zie de Google Duplex experiment) is dat misschien een ander verhaal.

Maar vanaf nu houden bedrijven van: ConvertKit gebruik directe verkoop als een krachtig wapen om hun bedrijf snel te laten groeien! Hieronder zie je een eenvoudig Trello-bord opgezet door Nathan Berry, oprichter van ConvertKit toen hij besloot een e-mail te maken verkoop tool helemaal opnieuw om het te zien groeien tot meer dan een miljoen dollar aan maandelijks terugkerende inkomsten in slechts zes jaar:

Directe verkoop kan dus een krachtige manier zijn om een bedrijf te ontwikkelen als het correct wordt gedaan. Een van de geheimen van een succesvolle directe verkoop strategie is de kwalificatie van uw doelgroep.

Als u uw dienst of product aan iemand probeert te verkopen, is dit meer spam. Hoe meer u uw publiek kwalificeert, hoe meer u waarde creëert.

Bedrijfsmodel voor e-commerce marktplaats

Met bijna $ 23 miljard aan inkomsten en bijna $ 7 miljard aan winst. Terwijl in Noord-Amerika en de westerse wereld in het algemeen, Amazon het synoniem is van 'e-commerce'.

Als het om de Chinese industrie gaat, is Alibaba de marktleider! In 2016 registreerde het bedrijf meer dan 423 miljoen actieve kopers. Alibaba, net als Amazon heeft een gediversifieerd bedrijfsmodel, met veel bewegende delen. Vanaf 2017 kwamen de meeste inkomsten echter nog steeds uit de kernhandel.

Omdat het bouwen van een website en e-commerce goedkoop is geworden en het geen bijzondere kosten met zich meebrengt voor de traditionele fysieke handel, doen steeds meer kleine bedrijven mee en maken van de markt hun primaire bron van inkomsten na het leiderschap van Amazon bij de wereldwijde schaal. In veel gevallen kiezen fysieke winkels ervoor om Amazon-verkopers te worden:

Door een verkoper op Amazon te worden, kunt u uw producten zelfs direct ophalen, inpakken en verzenden. Amazon neemt een deel van de inkomsten en de verkoper behoudt de rest. Zoals Amazon het zegt:

We bieden programma's waarmee verkopers hun bedrijf kunnen laten groeien, hun producten op onze websites en hun eigen merkwebsites kunnen verkopen en bestellingen via ons kunnen uitvoeren. Wij zijn niet de verkoper van het record in deze transacties. We verdienen vaste vergoedingen, een percentage van de verkoop, kosten per eenheid activiteit, rente of een combinatie daarvan voor onze verkopersprogramma's.

Vanaf 2021 haalde Amazon nog steeds het grootste deel van zijn inkomsten uit retailproducten.

Educatief niche-bedrijfsmodel

Gebouwd door een van de slimste mensen op aarde (Stephen Wolfram), is Wolfram Alpha een rekenmachine die in staat is om complexe wiskundige vragen te stellen en veel geavanceerder is (tenminste tot een paar jaar geleden) in vergelijking met andere zoekmachines.

Wolfram Alpha heeft zijn bedrijf opgebouwd gebaseerd op onderwijs. De primaire doelen blijven studenten of docenten, die met een abonnement onbeperkte toegang kunnen krijgen tot Wolfram Alpha-functies.

Wolfram Alpha maakt zijn rekenmachine gratis en voor iedereen toegankelijk. Maar om geavanceerde functies (zoals volledige wiskundige procedures) te krijgen, moet u zich abonneren op de betaalde versie. Kortom, dat is een mengelmoes van een freemium en op abonnementen gebaseerd model dat zich richt op de onderwijssector.

Geïntegreerd bedrijfsmodel in familiebezit

Het geïntegreerde familiemodel gaat uit van de veronderstelling dat zelfs als je een miljardenbedrijf hebt opgebouwd, je het in zijn geheel kunt beheersen, terwijl je ook een flexibel besluitvormingsproces behoudt op basis van een eigendomsstructuur die de controle behoudt van de organisatie in handen van de familie.

Een voorbeeld daarvan is de Prada-bedrijfsmodel:

Prada genereerde in 2017 meer dan drie miljard euro aan inkomsten en slaagde erin zijn totale keten te integreren, van het creatieve proces tot de distributie naar de consument via zijn rechtstreeks geëxploiteerde winkels:

bron: Prada jaarverslag 2017

Ze zijn er ook in geslaagd om het eigendom van het bedrijf in handen te houden van de twee oprichters en partners in het leven, Miuccia Prada en Patrizio Bertelli:

bron: Prada jaarverslag 2017

Met 100% van Prada Holding heeft het paar 80% van Prada in handen! Hun woord is wet binnen de organisatie. Hoewel Prada als multinational complexe managementsystemen heeft, zijn Miuccia Prada en Patrizio Bertelli de belangrijkste beslissers over strategische initiatieven.

Voermodel

hyrecar-bedrijfsmodel — HyreCar is een peer-to-peer-marktplaats waar eigenaren van auto's hun inactieve voertuigen kunnen verhuren aan chauffeurs die een extra inkomen willen verdienen via diensten voor het delen van ritten, zoals Uber en Lyft. Als een tweezijdige marktplaats verdient HyreCar geld door chauffeurs in rekening te brengen voor directe verzekeringen en een toeslag van 10% op de wekelijkse huurkosten. En door een vergoeding van 15% te nemen van de wekelijkse huurinkomsten van de eigenaren.

Naarmate platforms ontstaan, creëren ze ecosystemen en worden ze onontgonnen markten. Die markten kun je bevaren door je businessmodel daar bovenop te voeden. Een goed voorbeeld is hoe HyreCar voedt zijn bedrijfsmodel bovenop Lyft- en Uber-netwerken van chauffeurs.

Mensen die wat extra geld willen verdienen, kunnen tijdelijk een auto huren en verbinding maken met Lyft en Uber om wat extra inkomsten te genereren. In een soort “tit for tat” relatie “werkt” HyreCar “samen” en surft op het chauffeursnetwerk van Uber en Lyft, om meer liquiditeit te creëren, door meer auto’s op de weg beschikbaar te stellen voor chauffeurs, waardoor het aanbod verbetert, en dus meer genereert vraag.

Bedrijfsmodellen voor franchising

We hebben hier al een aantal businessmodellen voor franchising genoemd, maar het is de moeite waard om een overzicht te hebben van hoe deze zich in de loop der jaren hebben ontwikkeld.

stemrecht — Franchising is een bedrijfsmodel waarbij de eigenaar (franchisegever) van een product, dienst of methode gebruik maakt van de distributiediensten van een aangesloten dealer (franchisenemer). Gewoonlijk betaalt de franchisenemer een royalty aan de franchisegever om het merk, het proces en het product te gebruiken. En in plaats daarvan ondersteunt de franchisegever de franchisenemer bij het opstarten van de activiteit en het leveren van een reeks diensten als onderdeel van de franchiseovereenkomst. Franchisingmodellen kunnen een zware franchise, een zware keten of een hybride (franchise) hebben.

Van de FourWeekMBA onderzoek hebben we drie primaire franchisingmodellen geïdentificeerd:

Zware franchise: waar franchisenemers eigenaar zijn van de bedrijfsactiviteiten, maar de franchisegever de grondexploitatie en de pacht controleert, als een aanpassing om de normen te controleren die worden gevolgd door franchisenemers over de franchiseactiviteiten (McDonald's).
Zwaar geketend: waar het franchisebedrijf zorgt voor de investering en de kosten om een nieuwe unit te openen, maar het bedrijf ook hogere royalty's neemt en de winsten worden opgesplitst (Chick-fil-A).
En franchise (of omgekeerd franchise): in een franchisemodel maakt een bedrijf gebruik van het eigendomsmodel om nieuwe activiteiten op te zetten. Eenmaal opgericht, keert het bedrijf terug naar franchising. Dit model is uitermate geschikt voor die operaties die extreme expertise en hefboomwerking op de schaal van het bedrijf vereisen om nieuwe markten te openen (Coca-Cola). In een omgekeerd franchisemodel maakt het bedrijf op korte termijn gebruik van het franchisemodel en keert het op de lange termijn terug naar een eigendomsmodel. Dit is uitermate geschikt om snel nieuwe markten te testen, door snelheid te verhogen en de kosten van groei te verlagen. Om het model te laten werken, moeten er ingebouwde prikkels zijn voor de franchisenemer om de activiteiten tegen een premie terug te verkopen, als ze succesvol blijken te zijn.

Franchained en reverse franchained

franchise-bedrijfsmodel — In een franchisemodel (een kortetermijnketen, een langetermijnfranchise) is het bedrijf bewust gestart met haar activiteiten door het eigendomsrecht op de belangrijkste activa te behouden, terwijl deze worden gevestigd, en dus een ketenmodel te kiezen. Zodra de activiteiten eenmaal lopen en zijn opgezet, desinvesteert het bedrijf zijn eigendom en kiest het in plaats daarvan voor een franchisingmodel.

In een bedrijfsmodel met omgekeerde franchise kan het franchisebedrijf gebruikmaken van franchising om te testen of nieuwe markten winstgevend zijn, door de operationele kosten die nodig zijn om nieuwe eenheden te openen te verlagen en door de groei te versnellen en deze op de lange termijn te internaliseren, als ze blijken om succesvol en strategisch te zijn voor het bedrijf door het voor franchisenemers gemakkelijk en gemakkelijk te maken om de activiteiten terug te verkopen.

Freemium-model (freemium als groeitool)

freemium-bedrijfsmodel — Het freemium is meestal een groei en branding strategie in plaats van een businessmodel. De meerderheid van de gebruikers krijgt een gratis service, terwijl een klein percentage van die gebruikers via een marketing- of salesfunnel wordt omgezet in betalende klanten. De gratis gebruikers die geen klanten converteren, helpen het merk te verspreiden.

Gratis kan een krachtig wapen zijn voor groei. Velen in de technische industrie en meer specifiek in het SaaS-bedrijfsmodel gebruiken Freemium om hun bedrijf te laten groeien. De freemium is een mix van gratis en betaalde diensten.

Het bedrijf biedt een basisversie van het product aan die net als het premiumproduct werkt, maar het heeft een beperkt gebruik of heeft beperkte functies. De gratis versie wordt dus gebruikt voor het genereren van leads (vastlegt contacten van mensen) en nodigt hen uit om te upgraden naar de betaalde versie of om de gebruikers met een gratis account te laten adverteren voor hun product.

Neem SumoMe, een tool waarmee je het publiek van een blog niet kunt vergroten via nieuwsbriefformulieren, pop-ups, A/B-tests en heatmaps:

Als je de freemium-versie van de tool krijgt, heb je nog steeds veel gratis functies. SumoMe zal je na verloop van tijd uitnodigen om te upgraden, en het zal een kleine link tonen "powered by SumoMe".

aangedreven door sumome — **bron**: jackpdean.com

Kortom, het gratis product kan op verschillende manieren worden gebruikt. Ten eerste voor leadgeneratie. Ten tweede, als een manier om upsells te activeren voor niet-betalende klanten.

Ten derde, als een viraliteitstool, met CTA's en links op strategische plaatsen om gratis publiciteit te krijgen van niet-betalende gebruikers.

Indien op de juiste manier geïmplementeerd, freemium-model kan een geweldige manier zijn om een merk en een bedrijf snel te laten groeien.

Hoewel freemium in bepaalde omstandigheden als een sleutelelement van een bedrijfsmodel kan worden beschouwd, beïnvloedt het al zijn aspecten. In veel andere gevallen is een freemium-model een groeitool met een ongelooflijk potentieel in het verspreiden van het merk van het bedrijf dat het aanbiedt.

Bedrijven houden van MailChimp en Speling, hebben hun merken en marketingtrechters versterkt door gebruik te maken van het freemium-model.

Free-to-play-model

hoeveel-geld-heeft-fortnite-gemaakt — Fortnite, ontwikkeld door Epic Games, is beschikbaar in drie modi. Save the World volgt een premiummodel, waar de game wordt verkocht vanaf $ 14.99. Battle Royale volgt een gratis te spelen model, dat gratis beschikbaar is. Toch kunnen gamers dingen kopen of personages aanpassen met de digitale valuta (V-Bucks) en de creatieve modus. Zoals gemeld door Variety, verdiende Fortnite $ 1.8 miljard in 2019 en $ 2.4 miljard in 2018.

Het free-to-play-model is algemeen aanvaard in de game-industrie. Waar bedrijven als Microsoft en Sony hun consoles tegen kostprijs verkochten (Xbox en PlayStation) met een gesloten logica (gamers konden niet in teams spelen op die consoles), omdat ze voornamelijk geld verdienden door games te verkopen.

epic Games die al met Countr werken Fortnite dit model omgedraaid. Het maakte het spel gratis en verkochte producten in het spel.

Fortnite is niet alleen een traditioneel freemium model, die we meestal vinden in de softwarewereld. Het had drie consumptiewijzen, die mede vorm gaven aan het algemene bedrijfsmodel:

Red de wereld, premiummodel: gebouwd als een speler versus omgevingsspel, is gestructureerd als een missie gebaseerd spel. In tegenstelling tot de Battle Royal-modus, die het succes van Fortnite mogelijk heeft gemaakt, is Save the World beschikbaar voor $ 14.99.
Battle Royale, gratis te spelen model: gebouwd als een Player versus Player, of PvP, spelmodus, dit gratis te spelen spel zorgde voor viraliteit en maakte Fortnite tot het succes dat het nu is. Met deze spelmodus konden maximaal 100 spelers in verschillende formaten spelen, alleen, in duo's, in squadrons en meer. De ingebouwde groepsdynamiek, en het feit dat deze vrij beschikbaar was, hielpen het ecosysteem van Epic Games schitteren. En het is ook lucratief voor het bedrijf, aangezien gamers V-Bucks (de virtuele valuta van Fortnite) kunnen kopen om hun personages aan te passen of anders.
Creatieve modus: in de creatieve modus krijgen spelers toegang tot een privé-eiland, waar ze het geheel naar eigen inzicht kunnen ontwerpen en anderen kunnen uitnodigen. Deze modus is behoorlijk interessant omdat het niet alleen gamers, maar ook makers of aspiraties in staat stelt om hun eigen spelomgeving te bouwen.

Freeterprise-model

freeterprise-bedrijfsmodel — Een freeterprise is een combinatie van gratis en zakelijk waarbij gratis professionele accounts via het gratis product de trechter in worden gedreven. Als de kans is geïdentificeerd, wijst het bedrijf het gratis account toe aan een verkoper binnen de organisatie (inside sales of field sales) om dat om te zetten in een B2B/enterprise-account.

Zoals consumentenmerken lieten zien, zou het freemium-model zowel geweldig kunnen zijn go-to-market-strategie en het genereren van een continue stroom van gekwalificeerde leads (echter, pas nadat de hele organisatie was georganiseerd rond het identificeren van die kansen), andere B2B/Enterprise bedrijven (die voornamelijk verkopen aan andere bedrijven of grotere bedrijven) beheersten ook het freemium-model, maar op een B2B schaal.

Daarom noem ik dat graag 'Freeterprise'. Bedrijven zoals Speling en Zoom zijn geweldige voorbeelden van hoe u een waardevol bedrijf kunt opbouwen met een Freeterprise-model.

Dit lijkt op magie, omdat je kunt beginnen met een enkel gratis professioneel account en een hele organisatie daarin kunt trekken om het om te zetten in een onderneming

Zoals ik heb uitgelegd in de Zoom-bedrijfsmodel de hele organisatie moet echter worden gestructureerd rond het freeterprise-model, waarbij aan de ene kant het bedrijf het gratis product naadloos gebruikt als instappunt binnen bedrijven.

En aan de andere kant kunnen verkopers die in staat zijn een sterke relatie met het account op te bouwen, het hele bedrijf aan boord krijgen, en zo een gratis professioneel account transformeren in een potentiële zakelijke klant.

Dit leidt er natuurlijk toe dat de organisatie haar middelen verschuift naar het opbouwen van een leger van gekwalificeerde verkopers om het volume aan leads te verwerken dat door het gratis aanbod wordt gegenereerd (in 2019 besteedde Zoom 54% van zijn inkomsten voornamelijk aan het aantal verkopers).

Poortwachtermodel

In het poortwachtersmodel is het dominante bedrijf de belangrijkste tussenpersoon geworden tussen de markt en miljoenen, zo niet miljarden potentiële klanten. In het vorige tijdperk veroverden veel tussenpersonen waarde en behielden ze de distributiekracht door de markt te fragmenteren.

In het tijdperk van de poortwachters was de markt verenigd, en als zodanig is deze veel groter geworden, maar de enige tussenpersoon (de poortwachter) is ook degene die de distributiepijplijnen op slot heeft gedaan, waardoor de controle over de toegang tot miljoenen consumenten behouden blijft .

Het hele bedrijfsmodel van de poortwachter gaat er dus om de ontgrendelaar te worden voor eindklanten voor miljoenen kleine bedrijven.

Zwaar franchise businessmodel

mcdonalds-bedrijfsmodel — McDonald's is een businessmodel met zware franchises. In 2021 kwam ruim 56% van de totale omzet uit franchiserestaurants. Het langetermijndoel van het bedrijf is om over te stappen naar 95% van de franchiserestaurants (in 2020 waren franchiserestaurants 93% van het totaal). Het bedrijf genereerde in 23 meer dan $ 2021 miljard aan inkomsten, waarvan $ 9.78 miljard uit eigen restaurants en $ 13 miljard uit franchiserestaurants.

McDonald's volgt wat kan worden gedefinieerd als een "zwaar gefranchised bedrijfsmodel.” 92% van de restaurants zijn franchisenemers. Met een langetermijndoelstelling om 95% van de franchiserestaurants te bereiken.

Het franchising-bedrijfsmodel is behoorlijk effectief voor de uitbreiding van de organisatie. Een franchisegever geeft zijn knowhow (die procedures, trainingsmateriaal, merk en meer kan omvatten) in licentie aan een franchisenemer, die het recht heeft de producten en diensten van de franchisegever te verkopen in ruil voor royalty's. In sommige gevallen krijgt de franchisegever ook een percentage van de inkomsten.

Humanistisch bedrijfsmodel voor ondernemingen

De meest prominente pleitbezorger van het humanistische bedrijfsmodel voor ondernemingen is Brunello Cucinelli. Inderdaad, Brunello Cucinelli-bedrijfsmodel is gebaseerd op drie belangrijke pijlers:

Italiaans vakmanschap,
Duurzame groei,
en exclusieve positionering en distributie.

Het bedrijf genereerde in 503 meer dan € 2017 miljoen:

brunello-cucinelli-bedrijfsmodel — De humanistische onderneming is gebaseerd op de premisse dat “winst wordt gemaakt zonder schade of belediging voor wie dan ook, en een deel ervan wordt gereserveerd voor elk initiatief dat de toestand van het menselijk leven echt kan verbeteren: diensten, scholen, gebedshuizen en cultureel erfgoed.”

EdTech: verbeterd onderwijs door middel van digitaliseringsplatforms voor advertentietechnologie

EdTech is de poging om het onderwijs effectiever te maken door gebruik te maken van digitaal en technologie. Verschillende spelers pakken dit probleem op verschillende manieren aan. Hieronder staan enkele voorbeelden.

Bijvoorbeeld, de Udemy-bedrijfsmodel probeert van iedereen een instructeur te maken.

In het tegenovergestelde spectrum is de Masterclass bedrijfsmodel probeert experts van wereldklasse om te vormen tot instructeurs:

Het bedrijfsmodel van Duolingo in plaats daarvan maakt gebruik van gamification om miljoenen gebruikers elke taal te laten leren:

hoe-verdient-duolingo-geld? — Duolingo is een EdTech-platform dat gebruikmaakt van gamification om miljoenen gebruikers in staat te stellen talen te leren. Duolingo maakt gebruik van een hybride tussen advertentie-ondersteunde en freemium-modellen. Inderdaad, de gratis app verdient geld met advertenties. Gratis gebruikers worden ook doorgesluisd naar premium-abonnementen met een advertentievrije ervaring en meer functies.

Het bedrijfsmodel van Udacity maakt in plaats daarvan gebruik van partnerschappen met universiteiten om verschillende soorten en formaten van onderwijs aan te bieden, gebaseerd op 'nano-graden'.

udacity-bedrijfsmodel — Udacity is een freemium EdTech-platform dat MOOC's aanbiedt (cursussen die voor iedereen toegankelijk zijn). Udacity werkt samen met bedrijven en universiteiten om nano-graden aan te bieden (korte online onderwijsprogramma's gericht op gespecialiseerde vaardigheden in informatica). De gebruiker betaalt een eenmalig of abonnementsgeld om toegang te krijgen tot een of alle cursussen.

Bedrijfsmodel gebaseerd op complexe verkopen

In een bedrijfsmodel richt een bedrijf zich op grote klanten, meestal Fortune 500-klanten met een enorm budget van miljoenen of miljarden dollars. Dit soort zaken is voornamelijk gebaseerd op complexe verkopen.

Zoals Peter Thiel uitlegt in zijn boek Nul tot Eén, als het gaat om de distributie van een bedrijf, is het van cruciaal belang om te begrijpen waar u aan toe bent. In een bedrijfsmodel is het namelijk allemaal gebaseerd op het sluiten van grote deals.

Daarom is het van cruciaal belang om senior verkopers te hebben die bekwaam zijn in het beheren van die grote deals om het succes van het bedrijf te garanderen.

In dit opzicht is het trekken van een duidelijke lijn tussen marketing en verkoop het belangrijkste punt bij het opbouwen van een ondernemingsbedrijf. Dat komt omdat je het juiste doel moet identificeren met een laserfocus.

Meestal heeft een groot bedrijf slechts enkele tientallen potentiële klanten. Zodra u die potentiële klanten hebt geïdentificeerd, moet u de juiste middelen inzetten om die deals te sluiten.

Fintech: digitalisering van het financiële systeem

Fintech-bedrijfsmodellen hebben een van de moeilijkste van alle problemen aangepakt. Hoe het financiële systeem te transformeren door middel van digitalisering en technologie. Dit is een van de moeilijkste problemen omdat de financiële sector sterk gereguleerd is en zeer moeilijk te transformeren is.

Spelers als PayPal proberen het al sinds het begin van het digitale tijdperk. Later pakten andere spelers zoals Stripe het probleem ook aan. De golf van fintech is erg sterk. En met de ontwikkeling van blockchain-technologie kan dit de fintech het komende decennium misschien ook helpen een sprong voorwaarts te maken.

Bedrijfsmodel voor direct nieuws

hoe-verdient-twitter-geld? — Twitter verdient op twee manieren geld: adverteren en datalicenties. In 2021 genereerde Twitter 4.5 miljard dollar uit advertenties en 570 miljoen dollar uit datalicenties. Terwijl Twitter in totaal $ 5 miljard aan inkomsten genereerde, verloor het 221 miljoen.

Twitter heeft zijn fortuin gebaseerd op korte berichten (tot 2017 140 tekens, daarna uitgebreid tot 280) waarmee iedereen het nieuws kan delen, maar ook updates die nieuws worden.

Een van de krachtigste aspecten van Twitter is de onmiddellijkheid ervan, die, hoewel het misschien ook voor problemen in de media-industrie had gezorgd, het ook mogelijk maakte om nieuws te disintermediairen.

Twitter is een aandachtshandelaar, die voornamelijk geld verdient via advertenties, zoals Facebook en Google.

Last-mile levering, on-demand bedrijfsmodellen

Last mile levering is een van de moeilijkste problemen om aan te pakken, omdat het buiten wat we noemen netwerk effecten. Kortom, het maakt niet zoveel uit welke netwerkeffecten een bedrijf in de loop der jaren heeft opgebouwd. Last-mile is het laatste deel van de toeleveringsketen, en toch uiterst belangrijk (het is gericht op de consument, dus de algehele klantervaring zal ervan afhangen).

Verschillende bedrijven pakken “de last mile problemen” aan. En toen de pandemie toesloeg, evolueerden hun bedrijfsmodellen snel. Last-mile is ook verweven met on-demand. Hoe meer een product kan worden besteld en snel kan worden geleverd, hoe meer de kloof tussen fysieke winkels en digitale winkels kleiner wordt.

Voorbij Amazon, een paar andere platforms pakken het last-mile-probleem aan door te beginnen met voedsel en transport. Maar als die twee use-cases eenmaal zijn bedacht. Dit kan worden uitgebreid naar vele andere industrieën. Dit is de reden waarom het last-mile-probleem biljoenen waard is.

In het bedrijfsmodel voor voedselbezorging maken bedrijven gebruik van technologie om platforms te bouwen waarmee gebruikers het voedsel thuis kunnen laten bezorgen. Dit bedrijfsmodel is meestal opgezet als een platform en een veelzijdige marktplaats, waar het voedselbezorgingsbedrijf geld verdient door commissies in rekening te brengen aan het restaurant en aan de klant.

Lock-in bedrijfsmodel

appel-business-model — Apple is een productgebaseerd bedrijf dat wordt aangedreven door platformbedrijfsmodellen (zoals de Apple Store), waarbij de verkoop nog steeds voornamelijk van de iPhone komt. Het bedrijf is echter ook overgestapt naar een servicebedrijf (met Apple Store, iTunes heet nu Apple Music) en als een bedrijf voor draagbare producten, het snelstgroeiende segment.

Apple is beroemd in de zakenwereld (behalve het lanceren van prachtig vervaardigde technische producten) vanwege zijn filosofie om zijn ecosysteem zo gesloten mogelijk te houden. Apple-apparaten praten naadloos met elkaar om een geweldige ervaring te creëren.

Hoewel de soepele ervaring voor gebruikers via de apparaten van Apple de producten aantrekkelijk maakt voor miljoenen mensen, kan het gebrek aan integratie met producten buiten het ecosysteem ook frustrerend zijn.

Een opgesloten ervaring kan geweldig zijn om zoveel mogelijk controle te hebben over de gebruikerservaring en klanten te stimuleren om meer producten van het bedrijf te kopen. Het kan op de lange termijn ook een nadeel zijn, omdat concurrenten die gebruikmaken van een open benadering, sneller kunnen groeien.

Zolang het bedrijf kan blijven investeren in het ontwikkelen van geweldige producten, ze met elkaar kan integreren om een naadloze ervaring te creëren en een sterke distributiepijplijn kan onderhouden, zou dat model kunnen werken.