Hoe Amazon geld verdient: Amazon-bedrijfsmodel (2023-update)

Amazon heeft een gediversifieerde bedrijfsmodel . In 2022 boekte Amazon meer dan $ 514 miljard aan inkomsten, terwijl het een nettoverlies boekte van meer dan $ 2.7 miljard. Online winkels droegen bijna 43% bij aan de Amazon-inkomsten. De rest is gemaakt door Externe verkopersdiensten, en fysieke winkels. Terwijl Amazon AWS, Abonnementdiensten en Advertentie-inkomsten een belangrijke rol spelen binnen Amazon als snelgroeiende segmenten.

Uitsplitsing van Amazon-inkomsten	2022
Online winkels	$ 220B
Fysieke winkels	$ 18.96B
Diensten van externe verkopers	$ 117.71B
Abonnementsdiensten	$ 35.22B
AWS	$ 80B
Advertising	$ 37.74B
Overig	$ 4.25B

Oprichter	Jeff Bezos
Jaar & plaats opgericht	5 juli 1994, Bellevue, Washington
Jaar van beursgang	15 mei 1997
IPO-prijs	$ 18.00
Totale inkomsten bij IPO	$ 15.75 miljoen
Totale inkomsten in 2021	$ 514B
Amazon-werknemers	1,541,000 fulltime en parttime medewerkers
Inkomsten per werknemer	$ 333,539

Uitsplitsing van het korte bedrijfsmodel van Amazon

We beschrijven de Amazone bedrijfsmodel via de VTDF-framework ontwikkeld door FourWeekMBA.

Amazon-bedrijfsmodel	Omschrijving
Waardemodel: selectie, prijs en gemak op schaal.	De missie van Amazon is om "consumenten te bedienen via online en fysieke winkels en te focussen op selectie, prijs en gemak." Daarom zijn de onderliggende waarden van Amazon als platform selectie, prijs en gemak.
Technologisch model: e-commerceplatform - Tweezijdige netwerkeffecten.	Het toonaangevende platform van Amazon is een e-commercemarktplaats die gebruikmaakt van tweezijdige netwerkeffecten. Hoe meer verkopers zich aansluiten bij de externe verkopersdiensten van Amazon, hoe groter de verscheidenheid aan producten die beschikbaar zijn tegen redelijke prijzen. Dat brengt op zijn beurt steeds meer gebruikers terug die winkelen op Amazon. Omdat Amason zijn producten op grote schaal vervult, worden dezelfde gebruikers terugkerende klanten door een geweldige klantervaring te bieden en anderen ertoe aan te zetten mee te doen. Dat maakt het algehele platform op zijn beurt aantrekkelijker voor andere verkopers.
Distributiemodel: merk, groeimotor, continue verbetering.	De groei van Amazon is gebaseerd op zijn sterke merk, dat door de jaren heen is ontwikkeld. De groeimotor van Amazon bestaat uit een technisch platform gecombineerd met een grote verscheidenheid aan producten tegen redelijke prijzen. Samen met een solide onderliggend platform.
Financieel model: Conversiecyclus voor contanten.	Het bedrijf genereert kasstromen dankzij positieve kasconversiecycli. Voorraad wordt snel in contanten omgezet en leveranciers/winkels van derden worden binnen 30-60 dagen terugbetaald. Dat geeft het bedrijf liquiditeit op korte termijn die kan worden geïnvesteerd in haar activiteiten.

Het bedrijfsmodel van Amazon vandaag

Voordat we in de geschiedenis van Amazon duiken en het hele bedrijfsmodel opsplitsen. Laten we eens kijken naar enkele van de belangrijkste hoogtepunten voor het bedrijf in 2021.

In 2021 was Amazon inderdaad uitgegroeid tot een technologiegigant, die meer dan $ 469 miljard aan omzet genereerde.
Van de verkopen was meer dan $ 241 miljard aan productverkoop (51.4%) en meer dan $ 228 miljard aan serviceverkoop (48.6%).
De grootste kostenpost waarmee het bedrijf in 2021 te maken kreeg, waren de verkoopkosten, die meer dan $ 272 miljard of 57.9% van de totale inkomsten vertegenwoordigden. De kostprijs van de omzet omvat voornamelijk de kosten van het sorteer- en bezorgcentrum, samen met de transportdienstverlener, en de kosten van digitale media-inhoud, inclusief video en muziek. Bijvoorbeeld, zoals Amazon benadrukte, in 2021 de stijging van de verkoopkosten was voornamelijk te wijten aan hogere product- en verzendkosten als gevolg van hogere verkopen, kosten van de uitbreiding van het fulfilmentnetwerk van Amazon, evenals hogere koerierstarieven, hogere lonen en incentives, en inefficiëntie van het fulfilmentnetwerk als gevolg van beperkte arbeidskrachten beperkingen van de markt en de wereldwijde toeleveringsketen.
Het snelst groeiende Amazon-segment in 2021, vergeleken met 2020, was Advertising. Die groeide van meer dan $ 21.4 miljard in 2020 tot meer dan $ 31.1 miljard in 2021 (45% op jaarbasis). Dit werd gevolgd door Amazon AWS, dat met 37% joj groeide, van meer dan $ 45.3 miljard in 2020 tot meer dan $ 62.2 miljard in 2021. De diensten van derden en abonnementsdiensten groeiden ook erg snel (zie onderstaande tabel).
Amazon AWS levert de grootste bijdrage aan de operationele marges van Amazon. In 2021 kwam van de totale $ 33.3 miljard aan operationele marges meer dan $ 18.5 miljard van AWS. Dit betekent dat AWS bijdroeg aan meer dan 55.5% van de totale operationele marges van Amazon. Wat betekent het? De e-commerce van Amazon platform draait met zeer krappe marges, ook al is het het grootste segment. In plaats daarvan draaien andere segmenten, zoals Amazon-diensten van derden, abonnementen en advertenties met veel grotere marges. Het is echter AWS, dat voorlopig tegen de breedste operationele marges draait. Dit komt deels door de onderliggende cloudinfrastructuur die Amazon AWS maakt, dat tegenwoordig een groot deel van het internet van stroom voorziet. Amazon AWS is zelfs een van de grootste spelers. In 2021 had Amazon AWS een omzet van meer dan 62 miljard dollar, terwijl Microsoft Intelligent Cloud meer dan 60 miljard dollar had en Google Cloud meer dan 19 miljard dollar.
Het feit dat de e-commerce van Amazon platform is degene met de kleinste marges, maakt het niet minder belangrijk. Nogal Het tegenovergestelde. De Amazon e-commerce platform is het belangrijkste kapitaal van het bedrijf. Voor een strategische keuze die Jeff Bezos twee decennia geleden heeft gemaakt, houdt Amazon zijn e-commercemarges laag, waarbij lage prijzen voor consumenten worden omzeild, terwijl aan de andere kant andere bedrijfssegmenten worden opgebouwd met zeer hoge marges (zie AWS, Third-party seller services , advertenties en abonnementen).
Terwijl Amazon nog steeds een productbedrijf is, wat betekent dat het e-commerce is platform is nog steeds het belangrijkste onderdeel van zijn bedrijfsmodel. Het is de moeite waard om op te merken hoe Amazon zijn productkant gebruikt om zijn servicebedrijf op te bouwen. Amazon heeft zelfs een grotere set tools gebouwd voor winkels van derden om bovenop Amazon te verkopen. Daarnaast heeft Amazon ook zijn Amazon Subscription-activiteiten (Amazon Prime) opgebouwd en ten slotte groeien ook de advertentiediensten van Amazon exponentieel.
Het is ook belangrijk om te benadrukken dat Amazon tegenwoordig een zeer complex bedrijfsmodel is, met verschillende bedrijfsonderdelen. Tegenwoordig is Amazon zowel een platform (Amazon e-commerce) als een infrastructuur (Amazon AWS). Dit is mogelijk gemaakt door een gebrek aan regulering op internet. In de toekomst zou het mogelijk kunnen zijn om te zien dat Amazon delen van zijn bedrijf afsplitst als een afzonderlijk bedrijf (AWS kan bijvoorbeeld een volledig afzonderlijk ondernemingsbedrijf zijn in vergelijking met Amazon e-commerce).

Leuke statistieken:

Uitsplitsing van Amazon-inkomsten	2020	2021	Wijzigingen
Online winkels	$ 197.34B	$ 222B	12.53%
Fysieke winkels	$ 16.22B	$ 17B	5.23%
Diensten van externe verkopers	$ 80.46B	$ 103.36B	28.47%
Abonnementsdiensten	$ 25.2B	$ 31.76B	26.03%
AWS	$ 45.37B	$ 62.2B	37.10%
Advertising	$ 21.45B	$ 31.16B	45.25%	Snelst groeiende segment

De traditie van e-commerce tot platform begrijpen

e-commerce-vs-marktplaats — E-commerce richt zijn inspanningen voornamelijk op de verkoop van zijn producten, of de verkoop van producten via zijn winkels, en meet zo zijn succes op basis van het aantal producten dat het via zijn winkels verkoopt. In plaats daarvan richt de markt zijn inspanningen op het aantal producten dat winkels van derden bovenop de markt verkopen. Daarom meet het zijn succes op basis van de transacties op de platform van winkels van derden.

Amazon AWS, geboren als een neveneffect van het plaatsen van een bestelling in de "door elkaar gegooide puinhoop" die in de vroege jaren 2000 Amazon-infrastructuur was geworden, is nu het meest winstgevende onderdeel van Amazon.

Met een omzet van $ 13.5 miljard in het eerste kwartaal is het een van de snelstgroeiende segmenten voor het bedrijf.

En het genereerde meer dan $ 4 miljard aan bedrijfsresultaat, wat bijna de helft van het totale bedrijfsresultaat van Amazon vertegenwoordigt! Kortom, als je AWS zou afsplitsen, zou Amazon met zeer krappe marges werken.

Om zeker te zijn, betekent dit niet dat het e-commerce-gedeelte niet waardevol is. Het tegenovergestelde. Amazon beheert het expliciet met verlies omdat het het bedrijf schaalgrootte geeft.

En het stelt het ook in staat om te experimenteren en nieuwe inkomstenstromen te creëren. Inderdaad, Amazon Prime, Amazon-verkopersdiensten en Amazon-advertenties (de meest winstgevende segmenten) zijn allemaal gebouwd op het Amazon e-commerceplatform.

En Amazon AWS werd ook geboren als een poging om bestellingen te plaatsen voor de e-commerce-infrastructuur van Amazon en het mogelijk te maken dat steeds meer externe winkels er bovenop worden gehost!

Dus als je naar Amazon kijkt, houd daar dan rekening mee! Het is veel meer dan alleen een e-commercebedrijf.

Het is een platform, een marktplaats, een reclamegigant, een streamingbedrijf en een van de krachtigste cloudondernemingen, die een groot deel van het web van stroom voorzien!

Was dit een willekeurige overgang? Nee, het was een bewuste keuze, die twee decennia heeft geduurd om Amazon uit te bouwen tot het bedrijf dat we nu kennen.

In 2019, in de aandeelhoudersbrieven van Amazon, een van de laatste van Jeff Bezos, als CEO van Amazon, benadrukte hij:

De percentages vertegenwoordigen het aandeel van de fysieke bruto verkochte goederen doorverkochtAmazonedoor onafhankelijke externe verkopers – meestal kleine en middelgrote bedrijven – in tegenstelling totAmazoneeigen first-party verkoop van de detailhandel.

De omzet van derden is gegroeid van 3% van het totaal naar 58%.

Om het botweg te zeggen: externe verkopers schoppen onze first-party kont. Slecht.

As Jeff Bezos verder uitgelicht, destijds:

En het is ook een hoge lat, want onze first-party bedrijf is in die periode enorm gegroeid, van 1.6 miljard dollar in 1999 tot 117 miljard dollar het afgelopen jaar. De samengestelde jaarlijkse groei tarief voor onze first-party bedrijf in die periode is 25%.

Maar in diezelfde tijd is de omzet van derden gegroeid van $ 0.1 miljard naar $ 160 miljard - een samengesteld jaarlijks bedrag groei tarief van 52%. Om een externe benchmark te bieden, is eBay's bruto merchandise-omzet in die periode gegroeid met een samengesteld percentage van 20%, van $ 2.8 miljard tot $ 95 miljard.

Hij analyseerde ook de context om te begrijpen wat het succes van Amazon was bij het aantrekken van winkels van derden, en hij stelde een paar vragen:

Waarom verkochten onafhankelijke verkopers zoveel beter door? Amazone dan op eBay? En waarom konden onafhankelijke verkopers zoveel sneller groeien dan Amazon's eigen goed georganiseerde first-party sales? organisatie?

Jeff Bezos benadrukte:

Er is niet één antwoord, maar we kennen wel één uiterst belangrijk deel van het antwoord:

We hebben onafhankelijke verkopers geholpen om te concurreren met onze first-party bedrijf door te investeren in en hen de best verkopende tools aan te bieden die we ons kunnen voorstellen en bouwen. Er zijn veel van dergelijke tools, waaronder tools die verkopers helpen beheren inventaris, betalingen verwerken, zendingen volgen, rapporten maken en grensoverschrijdend verkopen - en we vinden er elk jaar meer uit.

Kortom een geslaagde platform stimuleert externe winkels en e-commerce om te concurreren met de eersteklas winkels, en biedt hen een reeks belangrijke tools om te beheren inventaris, betalingen, zendingen volgen en rapportage.

As Jeff Bezos verder uitgelicht:

Maar van groot belang zijn Vervulling doorAmazoneen het Prime-lidmaatschapsprogramma. In combinatie hebben deze twee programma's de klantervaring bij het kopen bij onafhankelijke verkopers aanzienlijk verbeterd. Met het succes van deze twee programma's die nu zo goed ingeburgerd zijn, is het voor de meeste mensen tegenwoordig moeilijk om volledig te beseffen hoe radicaal die twee aanbiedingen waren op het moment dat we ze lanceerden.

As Jeff Bezos, benadrukte dat die twee programma's (nu algemeen succesvol) niet gegarandeerd zouden slagen:

We hebben in beide programma's geïnvesteerd tegen aanzienlijk financieel risico en na veel interne discussie. We moesten in de loop van de tijd aanzienlijk blijven investeren omdat we met verschillende ideeën en iteraties experimenteerden.

Hoewel die nu logisch zijn en achteraf voor de hand liggend lijken, waren er veel fouten, mislukkingen en herhalingen nodig om daar te komen:

We konden niet met zekerheid voorzien hoe die programma's er uiteindelijk uit zouden zien, laat staan of ze zouden slagen, maar ze werden met intuïtie en hart naar voren geschoven en met optimisme gevoed.

Deze passage hierboven is van cruciaal belang om de evolutie van Amazon's te begrijpen bedrijfsmodel zodat we de geschiedenis ervan kunnen begrijpen en waarderen.

De geschiedenis van Amazon

We kunnen de geschiedenis van Amazon opdelen in vier belangrijke golven:

1994-2005: in het begin was Amazon, door de visie van Jeff Bezos, een van de meest prominente internetspelers. Amazon had substantiële weddenschappen geplaatst op verschillende bedrijven en had zijn activiteiten snel opgeschaald. Begin jaren negentig was Amazon, beginnend met boeken, al uitgebreid naar andere categorieën en had Jeff Bezos investeringen gedaan in verschillende internetstartups. Toen de dotcom-bubbel barstte, verloor Amazon echter niet alleen aanzienlijke hoeveelheden geld aan mislukte weddenschappen (de belichaming daarvan was het faillissement van Pets.com, een van de belangrijkste weddenschappen die het bedrijf had geplaatst), maar het kromp in waarde, en veel analisten voorspelden zijn ondergang. In die jaren, vooral in de vroege jaren 1990, veranderde Amazon echter zijn zakelijke draaiboek. Het sneed alle investeringen af in dingen die het niet direct kon controleren en het begon te evolueren van een e-commercebedrijf naar een platform bedrijfsmodel.
2005-2015: Halverwege de jaren 2000 had Amazon de weg geëffend voor een complete verandering in zijn bedrijfsmodel. Het bedrijf was ook begonnen te experimenteren met verschillende programma's en producten. Sommige waren een complete mislukking (zoals de Kindle Fire Phone) en andere zouden uitgroeien tot ongelooflijke producten en zakelijke segmenten (Amazon Prime, Amazon Advertising en Amazon AWS).
2015-2020: Tegen het jaar 2015 was Amazon al een techgigant geworden en het liet de wereld eindelijk zien dat het niet alleen had overleefd, maar dat het de mogelijkheid had om op internationaal niveau te schalen. In deze jaren liet Amazon de wereld de ongelooflijke cijfers achter Amazon AWS zien (de meeste zakelijke spelers waren verbaasd en andere bedrijven zoals Microsoft en Google begonnen cloud computing te verdubbelen toen ze het succes van AWS zagen). En het bedrijf slaagde erin uit te breiden in Europa, Mexico en India en deed zijn best om ook in China door te breken.
2020-Vooruit: toen de pandemie toesloeg, werd Amazon een van de bedrijven die dit moment in de geschiedenis van de westerse mensheid hebben bepaald. In feite begon Amazon uit eigen beweging een aanzienlijke hoeveelheid geld te verbranden om zijn service verder op te schalen en het een van de meest aantrekkelijke voor consumenten te maken.

Amazon had, door de visie van Jeff Bezos, de verdienste van het creëren van een door klanten geobsedeerde onderneming, waarvan ik beweer dat deze sinds het begin voortdurend Blitzscaling heeft ondergaan.

Het snelle tempo van Amazon heeft het ook tot een zeer controversieel bedrijf gemaakt. Door geobsedeerd te zijn door klanten is Amazon zelfs een bedrijf geworden dat geliefd is bij consumenten.

Aan de andere kant heeft het ook spanningen gecreëerd naar andere belanghebbenden (met name werknemers, leveranciers en externe winkels). Inderdaad, als je belangrijkste focus de klant is, en je bent erdoor geobsedeerd, dan zou je kunnen opereren op een manier die je onderhandelingspositie benut om andere belanghebbenden onder druk te zetten.

Dit heeft Amazon zeker tot een controversieel bedrijf gemaakt.

De lancering

Amazon werd op 16 juli 1995 gelanceerd als een bescheiden online boekwinkel die opereerde vanuit de garage van oprichter Jeff Bezos. In iets meer dan twee decennia is het bedrijf nu de grootste eCommerce-retailer ter wereld met een jaaromzet in 2020 van $ 386 miljard. Bezos wilde oorspronkelijk dat Amazon Cadabra zou gaan heten - een verkorte versie van Abracadabra.

In 1994 begonnen Bezos en zijn toenmalige echtgenote MacKenzie Tuttle met het registreren van verschillende domeinnamen. Deze omvatten Awake.com, Browse.com en Bookmall.com. Het paar vestigde zich uiteindelijk op Amazon.com na het doorzoeken van een woordenboek voor inspiratie. Als de grootste rivier ter wereld, sloot het aan bij een doel dat Bezos had om zijn online winkel even groot te maken.

Wat zit er in een naam?

Bezos wilde oorspronkelijk dat Amazon Cadabra zou gaan heten - een verkorte versie van Abracadabra.

Zijn advocaten adviseerden hem echter dat de verwijzing naar de populaire magische slogan te obscuur zou kunnen zijn. Ze beweerden ook dat Cadabra in plaats daarvan verkeerd kon worden opgevat als "kadaver".

De vroege jaren

De originele Amazone bedrijfsmodel van het online verkopen van boeken stuitte op veel hoon van sceptici. Velen beweerden dat Amazon niet zou kunnen concurreren met gevestigde ketens als Borders en Barnes & Noble.

Waar Amazon verschilde van deze gevestigde spelers was gemak. Bezos wilde online bestellingen rechtstreeks aan elke klant waar ook ter wereld bezorgen - een proces dat we nu als vanzelfsprekend beschouwen en dat destijds revolutionair was.

Al heel vroeg ging er een belletje rinkelen in het Amazon-kantoor elke keer dat een klant een aankoop deed. Het bedrijf was zo klein dat medewerkers zich om hen heen zouden verdringen om te zien of ze de klant persoonlijk kenden.

Na een paar weken werden de bestellingen echter zo frequent dat de bel moest worden verwijderd. Tijdens de eerste maand dat Amazon actief was, had Amazon boeken verkocht aan mensen in alle 50 staten en 45 verschillende landen. Elke bestelling werd persoonlijk naar het postkantoor gebracht en door Bezos en zijn medewerkers verzonden.

Het begon allemaal in het begin van de jaren negentig, toen een jonge Jeff Bezos werkte bij Hedge Fund DE Shaw & Co, waar hij een zeer succesvolle carrière opbouwde op Wall Street. Maar, zoals Jeff Bezos vertelt, toen hij bij het bedrijf een marktonderzoek deed naar het potentieel van internet, stuitte hij op duizelingwekkende statistieken: het internetgebruik groeide met 1990% per jaar.

Dus hij zorgde ervoor dat hij meteen een businessplan vond dat logisch zou zijn in die hypergroeicontext. En hij koos boeken. Waarom? Zoals Jeff Bezos opmerkte: "Er zijn verreweg meer items in de boekencategorie dan in welke andere categorie dan ook", met meer dan drie miljoen verschillende boeken wereldwijd. Alleen muziek was nummer twee.

Onthoud die woorden. Inderdaad, zoals we in dit ongelooflijke verhaal zullen zien. Naarmate Amazon opschaalde, breidde het zich uit naar steeds bredere niches, van cd's en muziek, en langzaam, en dan ineens naar al het andere.

Boeken waren echter een ongelooflijke commerciële niche, omdat het een uitstalraam was voor Amazon om het grenzeloze potentieel van het web te benadrukken.

Zoals het verhaal gaat, nam Jeff Bezos de uiteindelijke beslissing via de... spijt minimalisatie kader.

Zoals hij toen uitlegde:

Ik wil mijn leven zo hebben geleefd dat ik op mijn 80ste het aantal spijt dat ik heb geminimaliseerd heb

Day One

Op 4 oktober 1995, om 12:00 uur Amazon aangekondigd: "'s Werelds grootste boekverkoper opent op internet."

In het persbericht legden ze uit:

In een tijd waarin experts de voordelen van online winkelen in twijfel trekken, biedt Amazon.com consumenten een winkelervaring die onmogelijk zou zijn zonder internet. Een fysieke boekwinkel zo groot als Amazon.com is economisch gezien onmogelijk omdat geen enkel grootstedelijk gebied groot genoeg is om zo'n gigantische winkel te ondersteunen. Als Amazon.com een catalogus van al zijn titels zou afdrukken, zou dat de grootte hebben van zeven telefoonboeken in New York City.

Terwijl intellectuelen de levensvatbaarheid van internet bespraken, experimenteerde Amazon snel. 25 jaar later verdiende Amazon meer dan $ 386 miljard aan verkopen en verkocht het veel meer dan boeken. De "alleswinkel", een mediahuis en een van de grootste digitale adverteerders ter wereld worden!

Amazon bewees de levensvatbaarheid van internet door uit te leggen dat "een fysieke boekwinkel zo groot als Amazon.com economisch onmogelijk is omdat geen enkel grootstedelijk gebied groot genoeg is om zo'n gigantische winkel te ondersteunen."

In 1995 benadrukte Jeff Bezos:

We zijn in staat om meer artikelen te koop aan te bieden dan welke winkelier in de geschiedenis dan ook, geheel dankzij internet. Als u een lezer bent en winkelt vanaf uw toetsenbord, en honderdduizenden afgeprijsde artikelen spreken u aan, dan kunnen we u interesseren.

Dit is hoe Amazon zijn activiteiten op internet heeft geopend.

De lancering van Amazon.com Associates

Toen Amazon in juli 1996 uitgroeide tot een van de meest populaire domeinen op het web, werd het ook aangekondigd een programma genaamd Amazon.com Associates. Zoals Amazon destijds uitlegde:

Via dit programma kan elke website, of deze nu slechts een paar bezoekers trekt of honderdduizenden hits, de inhoud ervan verbeteren en inkomsten genereren door boeken aan te bevelen. Meer dan 300 websites zijn momenteel ingeschreven als Amazon.com Associates, met tientallen die zich dagelijks aanmelden.

Ze legden verder uit:

Met het Amazon.com Associates-programma selecteren websites boeken die interessant zijn voor hun bezoekers en linken ze rechtstreeks naar de Amazon.com-catalogus met 1.1 miljoen titels. Amazon.com zorgt voor online bestellingen, creditcardbetalingen, klantenservice en verzending van de boeken rechtstreeks naar klanten. Amazon.com, al erkend als een van de toonaangevende elektronische retailers, biedt Associate-klanten dezelfde gereduceerde prijzen en service die zijn reputatie bij internetgebruikers heeft verdiend. Geassocieerde websites verdienen een verwijzingsvergoeding voor hun boekaanbevelingen.

Kortom, terwijl de aangesloten bedrijfsmodel was niet nieuw, Amazon had geleerd er gebruik van te maken. En Jeff Bezos legde destijds uit:

Door een verwijzingsvergoeding te verstrekken voor deze aanbevelingen, heeft Amazon.com een elektronische bedrijfsmodel die profiteert van wat het web te bieden heeft.

De IPO, de eerste distributiedeals en de eerste juridische strijd met Barnes and Nobles

Toen de groei van Amazon verder aan kracht won, maakte het bedrijf zich op voor zijn beursgang.

amazon-ipo-document — Het originele S-1-formulier, zoals Amazon zich klaarmaakte voor zijn IPO.

Toen Amazon zich opmaakte voor zijn IPO, begon het ook zijn eerste deals te sluiten. Een van de belangrijkste is dat Amazon een deal heeft gesloten met Excite, en als uitgelegd:

De driejarige relatie combineert de kerncompetenties van Excite in: distributie en programmeren met de sterke punten van Amazon.com op het gebied van boekverkoop en redactionele inhoud om consumenten de mogelijkheid te bieden om onderwerpgerelateerde boeken te kopen terwijl ze door de Excite-kanalen bladeren. Op de kanaalpagina's van Excite biedt Excite gebruikers links die hen rechtstreeks naar de gerelateerde zoekresultatenpagina van Amazon.com leiden. Het volledige scala aan links zal naar verwachting in het vierde kwartaal van 1997 beschikbaar zijn. De advertenties van Amazon.com zullen onmiddellijk worden weergegeven via de populaire, op onderwerpen gebaseerde kanalen van Excite op http://www.excite.com.

Amazon sloot ook nog een belangrijke deal met AOL, een deal die het destijds op de meest populaire website ter wereld zou plaatsen. zoals zij uitgelegd vroeger:

Volgens de overeenkomst krijgt Amazon.com een permanente "boven de vouw"-knop op het voorscherm (zichtbaar zonder naar beneden te scrollen) op de startpagina van AOL.com, de meest bezochte site op het web. Deze knop linkt gebruikers rechtstreeks naar Amazon.com (www.amazon.com), de toonaangevende online boekverkoper, waar ze boeken kunnen bekijken en kopen.

Daarnaast zullen Amazon.com en AOL een nieuwe navigatietool introduceren waarmee NetFind-gebruikers rechtstreeks kunnen linken naar relevante zoekresultatenpagina's van Amazon.com via een hyperlink op elke AOL NetFind Results-pagina. Door gebruikers extra contextuele toegang tot boeken te bieden op het moment dat ze zoeken, zullen Amazon.com en AOL de informatieve waarde van NetFind vergroten en de gebruikerstoegang tot de 2.5 miljoen titels van Amazon.com verbreden.

Bovendien zal Amazon.com uitgebreide exclusieve promotieplaatsingsrechten hebben op AOL.com en NetFind, inclusief een reeks banneradvertenties op geselecteerde NetFind Review Category-pagina's en trefwoordcategorieën.

Amazon ging sluiten distributie behandelt vrijwel de belangrijkste webspelers van die tijd, zoals AltaVista, en vervolgens Netscape, die als uitgelegd:

In een gerelateerde aankondiging vandaag onthulde Netscape zijn handelsactiviteiten strategie voor Netcenter met de lancering van Netscape Marketplace. Amazon.com zal een van de eerste commerciële aanbiedingen zijn die Netscape zal aanbieden aan zijn Netscape Netcenter-lidmaatschap van drukke professionals. “Deze overeenkomst markeert een nieuwe belangrijke stap vooruit in onze strategie om de primaire bestemming te zijn voor alle internetboekkopers”, zegt George Aposporos, Amazon.com Vice President of Business Development. "We zijn bijzonder enthousiast over onze relatie met Netscape omdat het de plaats van Amazon.com als de belangrijkste boekverkoper in de top drie van meest bezochte sites op het web verzekert."

Dit was ook het jaar van een felle strijd met Barnes & Noble. Toen Barnes & Noble Amazon voor de rechtbank daagde vanwege zijn "misleidende" reclame als de "grootste boekverkoper ter wereld", werd de rechtszaak uiteindelijk afgewezen en kwamen beide bedrijven overeen om op de markt te concurreren.

En later dat jaar, toen Amazon zijn resultaten over het derde kwartaal aankondigde, was het duidelijk dat het bedrijf zich op een groeitraject voor raketten bevond. Zoals Amazon destijds aankondigde, waren er verschillende initiatieven: gelanceerd:

In september lanceerde Amazon.com belangrijke verbeteringen aan de Amazon.com-winkel, waaronder krachtige nieuwe functies die de voordelen van online winkelen vergroten. De nieuwe functies omvatten een ultramodern aanbevelingscentrum; 22 onderwerp-browsegebieden; en het gebruik van een gepatenteerde technologie, 1-Click(SM)-bestelling, om het bestelproces te stroomlijnen. Deze verbeteringen vertegenwoordigen de grootste stap voorwaarts in de geschiedenis van het bedrijf strategie om klanten de gemakkelijkste, leukste en meest effectieve manier te bieden om hun volgende boek te vinden.

Amazon was vrijwel overal. Omdat het de "première boekverkoper" was op AOL.com, Yahoo!, Netscape, Excite.com, het AltaVista Search Network en het Prodigy Shopping Network.

Om zijn activiteiten op te schalen, opende Amazon in november 1997 zijn tweede distributie centrum. Als Jeff Bezos gemarkeerd destijds:

nu met distributie centra aan beide kusten, kunnen we de order-naar-mailbox-tijd voor Amazon.com-klanten overal drastisch verminderen

Hetzelfde persbericht benadrukte:

Het nieuwe Delaware distributie center positioneert Amazon.com dichter bij zijn klanten aan de oostkust en zorgt voor onmiddellijke kortere levertijden voor veel kopers van boeken op Amazon.com. Het distributiecentrum brengt het bedrijf ook dichter bij uitgevers aan de oostkust, die profiteren van snellere verzending en ontvangst.

Dit was het begin van de opschaling van de Amazone!

Amazon-schaalverdeling

Omdat Amazon zichzelf in boeken had bewezen, werd het tijd om nieuwe niches in te slaan.

Te midden van de dotcom-bubbel, toen Amazon zijn inkomsten met dubbele cijfers liet groeien, begon het ook andere bedrijven over te nemen en verhuisde het naar de meest aangrenzende niche die Jeff Bezos een paar jaar geleden had geïdentificeerd: muziek.

Tegen juni 1998 had Amazon.com geopend tot muziek, met de volgende verklaring:

De toonaangevende online boekhandelaar opende vandaag om 1 uur 's nachts zijn muziekwinkel, samen met een grote update van zijn bekroonde website. De muziekwinkel biedt meer dan 125,000 muziektitels – tien keer zoveel als de gemiddelde muziekwinkel – met dagelijkse besparingen tot 10%, inclusief 40% besparing op de 30 bestverkochte Amazon.com-cd's.

Jeff Bezos benadrukte destijds:

Het is een muziekontdekkingsmachine, met behulp van de kracht van technologie en internet, verrijken we de muziekervaring voor iedereen, van casual tot toegewijde luisteraars.

Toen Amazon overging op muziek, gebruikte het hetzelfde playbook dat het voor boeken had gebruikt. Het schakelde een militie van gelieerde ondernemingen in, die voor enorme distributie zorgden voor Amazon-muziekproducten. In feite, in augustus van hetzelfde jaar, Amazon HAD meer dan honderdduizend filialen!

David Risher, Amazon's Vice President, in 1998, benadrukte:

Het Associates-programma van Amazon.com is het enige grote gesyndiceerde verkoopnetwerk dat deelnemers in staat stelt boeken, cd's, dvd's en bladmuziek te verkopen, waardoor ze het potentieel hebben om meer te verdienen dan met enig ander programma, de echte winnaars, echter, zijn de bezoekers van Associate-websites die niet langer meerdere wachtwoorden, gebruikers-ID's en bestellingen hoeven bij te houden. Met ons productoverkoepelende programma kunnen bezoekers van Associate-sites verschillende titels voor meerdere productlijnen van één enkele bron kopen.

In oktober 1998 betrad Amazon de Europese boekenmarkt, beginnend in het VK en Duitsland.

Word snel groot

Hoewel het bedrijf pas in 2001 winstgevend was, merkte Bezos op dat boeken gemakkelijk te verkrijgen, te verpakken en te distribueren waren.

Met groot zakelijk inzicht merkte hij op dat boeken hem in staat zouden stellen te profiteren van het enorme groeipotentieel in online e-commerce. Hij geloofde zelfs dat online retailers alleen succesvol zouden zijn als ze de mantra 'Get Big Fast' zouden toepassen - een slogan die Bezos op bedrijfs-t-shirts had gedrukt.

Om dit te financieren strategie, Amazon hield zijn beursgang in mei 1997 en slaagde erin om $ 54 miljoen op te halen. Het jaar daarop breidde het zijn productassortiment uit met de verkoop van computerspellen en muziek.

Na verschillende overnames van online boekwinkels in Europa werd het productassortiment opnieuw uitgebreid met onder meer consumentenelektronica, woonaccessoires, software, speelgoed en videogames.

De rest, zoals ze zeggen, is geschiedenis.

Amazon-oprichter Jeff Bezos wilde oorspronkelijk dat het bedrijf Cadabra zou gaan heten. Het idee werd echter ingeblikt nadat advocaten de obscure verwijzing naar magie en mogelijke verwarring met het woord 'kadaver' opmerkten.
Origineel van Amazon bedrijfsmodel van het verkopen van boeken werd bespot door critici die suggereerden dat het niet kon concurreren met gevestigde spelers. Om het verschil te maken, bleef Bezos focussen op het gemak van de klant.
Amazon groeide snel omdat Bezos inzag hoe gemakkelijk de verkoop van boeken kon worden opgeschaald om groei te realiseren. Dit idee werd een bedrijfsmantra die verantwoordelijk is voor een groot deel van het succes van Amazon.

De dotcom-bubbel overleven

Sinds de oprichting in 1994 en de beursgang in 1997 was het geen winstgevend bedrijf om naar de dot.com-bubbel van 2000 te gaan. Toen Amazon zich al in 1996-1997 vestigde als een van de sterkste online merken en de sterkste online boekwinkel, breidde het zich snel uit en bood het steeds meer aan, van dvd tot elk ander denkbaar item. Dat soort expansie werd gedreven om zo snel mogelijk marktaandeel te winnen van de toen nog embryonale e-commercemarkt. Zo verloor Amazon jaar na jaar geld. Toch slaagde het bedrijf er nog steeds in om positieve cashflows te genereren, dankzij de positieve cashconversiecycli en exponentiële omzetgroei, totdat de dotcom-zeepbel begon.

Toen de omzetgroei van Amazon iets vertraagde, daalde ook de cashgeneratie en van 822 miljoen dollar bij de bank in 2000 eindigde Amazon in 540 met 2001 miljoen dollar bij de bank, waarmee meer dan 280 miljoen dollar in contanten werd verbrand.

Amazon pre-dot-com bubbel

Terwijl Amazon toen al in veel categorieën en productsoorten was uitgebreid, dacht het nog steeds niet als een platform. Amazon was een ongelooflijk succesvolle e-commerce met een brede selectie van artikelen, lage prijzen, ontdekking, de 1-Click-technologie, uitvoering, "kijk in het boek"-functie, recensies, verlanglijst en meer.

Zoals we zullen zien, zou Amazon pas in 2001 beginnen met drie kernprogramma's (Merchant@amazon.com-programma, Merchant-programma, Syndicated Stores-programma), waarmee Amazon substantiële tractie zou kunnen verwerven, met inkomsten van meer dan $ 3.1 miljard in 2001 tot meer dan $ 5.2 miljard in 2003, en voor het eerst in zijn financiële geschiedenis (althans vanaf de beursgang) maakte Amazon winst en begon er weer geld binnen te stromen.

De bijna-doodervaring

Tijdens de jaren 2000, met de explosie van het web, stroomde het kapitaal in een hoog tempo. Dit was meestal een top-down benadering waarbij durfkapitalisten miljarden dollars investeerden in bedrijven in de hoop dat ze iets waardevols zouden bouwen. Een eenvoudig idee in combinatie met een domeinnaam was genoeg om opwinding en opgeblazen voorraadgroei aan te wakkeren.

Om een idee te krijgen hoe somber het scenario was. Zoals de Guardian in juni 2000 benadrukte, in een artikel getiteld "Amazon.bomb:"

Analist Ravi Suria benadrukte Amazon's "zwakke balans, slecht werkkapitaalbeheer en enorme negatieve operationele cashflow - de financiële kenmerken die talloze retailers door de geschiedenis heen tot een ramp hebben gedreven." Het was een dag waarop de aandelen van Amazon 20% van hun waarde verloren, en 51 miljoen van hen wisselden van eigenaar. Een bedrijf met een waarde van ongeveer $ 40 miljard (£ 25 miljard) vlak voor Kerstmis had de dag afgesloten met een waarde van $ 12 miljard (£ 7.5 miljard), en de zaken verbeterden niet tijdens de handel van gisteren.

Op die opmerkingen antwoordde Jeff Bezos destijds:

Drie jaar geleden was ons aandeel $1.50 per aandeel, vandaag is het $30-iets. Er zijn vele, vele dagen geweest waarop onze aandelen op een dag met 20% zijn gestegen” – die lacht weer – “en als aandelen op een dag 20% kunnen stijgen, kunnen ze op een dag 20% dalen. Alle internetaandelen zijn volatiel, inclusief Amazon.com... we komen nog lang niet zonder geld te zitten, en we maken ons er helemaal geen zorgen over.

En hij had gelijk. Ook al had het bedrijf in 2001 een paar honderd miljoen in contanten verbrand.

Het was erin geslaagd om in 2000, vlak voor de explosie van de dotcom-zeepbel, een langlopende lening van meer dan zeshonderd miljoen dollar te krijgen. Dus genoeg geld garanderen om die slechte periode door te komen.

Inderdaad, in 2001 had Amazon nog steeds meer dan vijfhonderd miljoen contanten op zijn bankrekening staan. Om te begrijpen hoe slecht de reputatie van Amazon destijds was (natuurlijk niet iedereen was het daarmee eens), benadrukte een artikel van 26 april 2001 door Doug Casey, auteur van "Crisis Investing", het volgende:

Ik heb verschillende keren gezegd dat Amazon een makkie is voor een faillissement, zeker Hoofdstuk 11 (een reorganisatie) en misschien zelfs Hoofdstuk 7 (een liquidatie), hoewel ik dat laatste een beetje een gok vind.

Geluk speelde zeker een belangrijke rol. Amazon speelde, net als veel andere bedrijven tijdens de dotcom-bubbel, met een zeer agressief spelboek dat scheef was in de richting van marktdominantie en investeerde alle middelen die terug in het bedrijf waren gebracht voor agressievere groei en expansie. Dit werd duidelijk toen Amazon in 2000 in een geldnood verkeerde. Het bedrijf was geld aan het verbranden, en hoewel een deal met AOL een extra $ 100 miljoen in contanten als investering in het bedrijf.

Er was nog een gebeurtenis die Amazon van het faillissement heeft gered, en dat gebeurde een maand voor de dotcom-crash. Amazon verkocht $672 miljoen aan converteerbare obligaties aan buitenlandse investeerders en dat deed het precies op het juiste moment. Als Amazon iets langer had gewacht, zou het jammerlijk zijn mislukt.

Gezien de perfecte timing van die kapitaalverhoging, toen de dotcom failliet ging, dienden investeerders ook een class action tegen Amazon, dat zou in 2005 definitief worden geregeld. Het is belangrijk op te merken dat veel internetbedrijven in die tijd rechtszaken hebben gevoerd, toen de zeepbel barstte en miljarden en miljarden aan investeerdersgeld van tafel bleef.

Die bijna-doodervaring leerde Amazon om zijn hele draaiboek te herzien. Het ging niet langer alleen om agressieve groei en expansie op zich, met een agressief financieel model waarin het allemaal om cashflows ging, maar Amazon begon wendbaarder te worden en kwam ook met programma's zoals Amazon-websites (derde -party) en vele andere programma's die zouden leiden tot het succes van het bedrijf.

Tegenwoordig prijst Amazon zichzelf als het meest klantgerichte bedrijf ter wereld.

Om ook de verschuiving te begrijpen in hoe Amazon geld uitgaf, ook in termen van product-/technologische ontwikkeling, volgt hieronder een fragment uit de financiële gegevens van Amazon in 2001:

De kosten voor technologie en content bedroegen respectievelijk $ 241 miljoen, $ 269 miljoen en $ 160 miljoen voor 2001, 2000 en 1999, wat neerkomt op respectievelijk 8%, 10% en 10% van de netto-omzet voor de overeenkomstige periodes. De daling van de absolute dollars die in 2001 werden uitgegeven in vergelijking met het voorgaande jaar, weerspiegelt voornamelijk onze migratie naar een technologie platform die gebruik maakt van een goedkopere technologie-infrastructuur, evenals een verbeterd onkostenbeheer en algemene prijsverlagingen in de meeste onkostencategorieën, inclusief data- en telecommunicatiediensten, als gevolg van overcapaciteit op de markt.

De paradigmaverschuiving

Het keerpunt was 2001, na het uiteenspatten van de dotcom-zeepbel. Amazon realiseerde zich dat het iets nodig had om het groeitempo te veranderen. Ze stopten met denken in termen van een traditioneel bedrijf dat op het web opereert en daarom het web als verkoopkanaal gebruikt, en ze begonnen het web te zien als een platform heeft gewacht bedrijfsmodel veranderen.

Zo begonnen ze te denken in termen van ecosysteem, dus hoe kunnen we andere bedrijven bovenop ons platform inschakelen? Van daaruit begon Amazon te experimenteren met enkele belangrijke programma's die niet alleen de overgang naar een platform mogelijk zouden maken (de meeste items die op Amazon worden verkocht, zouden van derden zijn), maar ook om later in de jaren 2000 de cloudinfrastructuur te ontwikkelen die zou evolueren naar AWS, vandaag het meest waardevolle deel van het bedrijf, dat aanleiding geeft tot een ander fenomeen, dat van het AI-bedrijf.

In de jaren 2000 stelde Amazon open voor merken als Toysrus.com, Inc., Target Corporation, Circuit City Stores, Inc., de Borders Group, Waterstones, Expedia, Inc., Hotwire, National Leisure Group, Inc., Virgin Wines , en andere die het merk van Amazon verder versterkten.

Als je iets van Target op Amazon zou kunnen kopen, zou je zijn merk gemakkelijker vertrouwen.

In 2001 zijn we begonnen met verkoop drie diensten voor externe verkopers die zijn ontworpen om catalogusverkopers, fysieke winkelverkopers en fabrikanten te voorzien van kosteneffectieve e-commerceoplossingen en om de selectie op onze websites uit te breiden ten behoeve van onze klanten:

De externe verkoper strategie begon te werken. En het liet zien hoe Amazon gebruikmaakte van een platform bedrijfsmodel om zijn merk en bedrijf te versterken.

De externe verkopersdiensten strategie draaide rond drie kern:

Merchant@amazon.com-programma: hier kunnen externe verkopers hun producten op Amazon aanbieden, hetzij in zijn online winkels of in een co-branded winkel op de Amazon-site, of beide. En ze zouden die grondige producten Amazon ook kunnen vervullen door het bedrijf een vaste vergoeding te betalen. Bedrijven als Target en Toysrus maakten er deel van uit.
Merchant Programma: waarmee de derde-verkoper een eigen URL had en Amazon de mogelijkheid biedt om fulfilment-gerelateerde diensten te verlenen namens de derde-partij.
Syndicated Stores-programma: dat vertegenwoordigde dat de e-commercewebsites van externe verkopers producten aanboden die beschikbaar waren op Amazon, welk product werd geleverd door Amazon en het bedrijf betaalde commissie aan de gesyndiceerde winkel.

De experimenten die leiden tot het worden van een techgigant

Enkele van de technologieën die Amazon in de eerste plaats hielpen om een succesvol e-commercebedrijf te worden, waren het "1-klik-patent" en in 1999 had Amazon ook zijn verkopersmarktplaats gelanceerd, die vroeger zShops heette, waar verkopers hun gebruikte handelswaar.

Terwijl het keerpunt kwam in 2003, toen Amazon webhostingservices lanceerde, dat AWS zou worden, in werkelijkheid was het echte keerpunt in 2000, toen Amazon hun warboel begon te bestellen om derden aan te bieden om hun sites te bouwen op top van Amazon, wat toen bekend stond als Merchant.com.

As Tech Crunch rapporten:

Wat je misschien niet weet, is dat de oorsprong van het idee van AWS teruggaat tot het tijdsbestek van 2000, toen Amazon een heel ander bedrijf was dan het nu is - gewoon een e-commercebedrijf dat worstelde met schaalproblemen. Die problemen dwongen het bedrijf om een aantal solide interne systemen te bouwen om het hoofd te bieden aan de hypergroei die het doormaakte - en dat legde de basis voor wat AWS zou worden.

Zoals in Jaarverslag Amazon 2017:

Het is opwindend om te zien dat Amazon Web Services, een bedrijf met een omzet van $ 20 miljard, zijn toch al gezonde groei versnelt. AWS heeft ook zijn innovatietempo opgevoerd, vooral op nieuwe gebieden zoals machine learning en kunstmatige intelligentie, Internet of Things en serverless computing. In 2017 kondigde AWS meer dan 1,400 belangrijke services en functies aan, waaronder Amazon SageMaker, die de toegankelijkheid en het gebruiksgemak voor alledaagse ontwikkelaars radicaal verandert om geavanceerde machine learning-modellen te bouwen. Tienduizenden klanten gebruiken ook een breed scala aan AWS-machine learning-services, waarbij het aantal actieve gebruikers het afgelopen jaar met meer dan 250 procent is gestegen, gestimuleerd door de brede acceptatie van Amazon SageMaker. En in november hielden we onze zesde re:Invent-conferentie met meer dan 40,000 deelnemers en meer dan 60,000 streamingdeelnemers.

De mentaliteit van Amazon

As Jeff Bezos vertelde: terug in 2006, “Veel van de belangrijke beslissingen die we bij Amazon.com nemen, kunnen met data worden genomen. Er is een goed antwoord of een fout antwoord, een beter antwoord of een slechter antwoord, en wiskunde vertelt ons wat wat is. Dit zijn onze favoriete soorten beslissingen.”

Inderdaad, mening en oordeel waren in dat geval veel belangrijker. Als Jeff Bezos vertelde: in 2006:

Zoals onze aandeelhouders weten, hebben we de beslissing genomen om de prijzen voor klanten jaar na jaar continu en aanzienlijk te verlagen, omdat onze efficiëntie en schaal dit mogelijk maken. Dit is een voorbeeld van een zeer belangrijke beslissing die niet op een wiskundige manier kan worden genomen. Als we de prijzen verlagen, gaan we zelfs in tegen de wiskunde die we kunnen doen, die altijd zegt dat de slimme zet is om de prijzen te verhogen. We hebben belangrijke gegevens met betrekking tot prijselasticiteit. Met redelijke nauwkeurigheid kunnen we voorspellen dat een prijsverlaging van een bepaald percentage zal resulteren in een stijging van het aantal verkochte eenheden met een bepaald percentage. Op enkele uitzonderingen na is de volumestijging op korte termijn nooit voldoende om de prijsdaling te betalen. Ons kwantitatieve begrip van elasticiteit is echter van korte duur. We kunnen inschatten wat een prijsverlaging deze week en dit kwartaal gaat doen. Maar we kunnen niet numeriek inschatten welk effect het consequent verlagen van prijzen op ons bedrijf zal hebben over vijf jaar of tien jaar of langer. Ons oordeel is dat het meedogenloos teruggeven van efficiëntieverbeteringen en schaalvoordelen aan klanten in de vorm van lagere prijzen een vicieuze cirkel creëert die op de lange termijn leidt tot een veel grotere hoeveelheid vrije cashflow in dollars, en daarmee tot een veel waardevoller Amazon.com . We hebben vergelijkbare beoordelingen gemaakt over Free Super Saver Shipping en Amazon Prime, die beide duur zijn op de korte termijn en - naar onze mening - belangrijk en waardevol op de lange termijn.

Jeff Bezos citeerde in het bijzonder een artikel genaamd: "De structuur van 'ongestructureerde' beslissingsprocessen" gepubliceerd in 1976 door Henry Mintzberg, Duru Raisinghani en Andre Theoret.

Meer in het bijzonder benadrukte de paper hoe, wanneer een instelling beslissingen nam, voornamelijk op basis van gegevens en wiskunde, ze efficiënte operationele beslissingen namen. Maar aangezien langetermijn, strategische en "ongestructureerde" (gebaseerd op processen die niet in dezelfde vorm zijn aangetroffen en waarvoor geen vooraf bepaalde en expliciete reeks geordende antwoorden in de organisatie bestaat) beslissingen, mogelijk niet afhankelijk zijn van kwantitatief inzicht, zal onderschat worden.

Dat gebeurt, omdat kwantitatief te nemen beslissingen meetbaar zijn, waardoor instellingen maar ook bedrijven en managers in het veld te veel focussen op meetbare analyses. Toch kunnen die beslissingen goed zijn voor de korte termijn. Ze kunnen voorkomen dat een organisatie zich richt op lange termijn, harde en strategische beslissingen. Amazon, een bedrijf dat keer op keer vertrouwde op kwantitatieve analyse van dingen die konden worden gemeten, geoptimaliseerd en gemaximaliseerd. Vertrouwde ook veel op oordeel, opinie en menselijke besluitvorming als het ging om strategische langetermijnbeslissingen die niet konden worden gebaseerd op eerdere ervaringen of scenario's, maar die moesten worden aangepakt. Dit punt is erg belangrijk. In een wereld van management die zich steeds meer richt op het kwantificeerbare en meetbare. Datagedreven worden kan betekenen dat je de strategische focus verliest.

Amazon legde de basis voor zijn besluitvormingsproces, gebaseerd op enkele sleutelprincipes, gedefinieerd in 1997, in de eerste brief van aandeelhouders:

We blijven ons onverminderd focussen op onze klanten.
We zullen investeringsbeslissingen blijven nemen in het licht van overwegingen van marktleiderschap op de lange termijn in plaats van overwegingen van winstgevendheid op de korte termijn of Wall Street-reacties op korte termijn.
We zullen onze programma's en de effectiviteit van onze investeringen analytisch blijven meten, om de programma's die geen acceptabel rendement opleveren overboord te gooien en onze investeringen op te voeren in diegene die het beste werken. We zullen blijven leren van zowel onze successen als onze mislukkingen.
We zullen gedurfde in plaats van timide investeringsbeslissingen nemen als we een voldoende kans zien om marktleiderschapsvoordelen te behalen. Sommige van deze investeringen zullen vruchten afwerpen, andere niet, en in beide gevallen hebben we weer een waardevolle les geleerd.

Amazon's vernieuwde business playbook

In de jaarlijkse brief van 2001 benadrukte Jeff Bezos:

Wanneer we moeten kiezen tussen het optimaliseren van het uiterlijk van onze GAAP-boekhouding en het maximaliseren van de huidige waarde van toekomstige kasstromen, nemen we de kasstromen.

En hij vervolgde:

Waarom focussen op cashflows? Omdat een aandelenaandeel een aandeel is in de toekomstige kasstromen van een bedrijf, en als gevolg daarvan lijken meer dan enige andere variabele kasstromen de beste verklaring te zijn voor de aandelenkoers van een bedrijf op de lange termijn.

Daarom, ook al heeft Amazon de dotcom-bubbel overleefd, de bedrijfsmodel die het bedrijf in staat zou stellen de eerste fase van opschaling te doorstaan, werd rond het begin van het jaar 2000 opgesteld, helemaal onderaan de dotcom-bubbel.

Kortom, hoewel Amazon zoveel nadruk legde op cashflows, verbrandde het bedrijf tijdens de dotcom een aanzienlijk bedrag aan contanten. En Amazon zelf zag het web nog steeds als een distributieplatform in plaats van een bedrijfsmodel iemand die iets mogelijk maakt.

Daarom was het voortbestaan van Amazon in die periode toch te wijten aan een beetje gebrek. Jeff Bezos leidde Amazon echter met visie en extreme passie door die periode, en hij bleef het bedrijf naar een nieuw bedrijfsmodel duwen.

Een korte samenvatting van het Amazon-bedrijfsmodel

Begonnen in 1994 als boekhandel, breidde Amazon zich al snel uit en werd de alleswinkel. Terwijl de kern van het bedrijf bedrijfsmodel is gebaseerd op zijn online winkel. Amazon lanceerde zijn fysieke winkels, die in 2017 al meer dan vijf miljard dollar aan inkomsten genereerden.

Amazon Prime (een abonnementsservice) speelt ook een cruciale rol in het algemene bedrijfsmodel van Amazon, omdat het ervoor zorgt dat klanten meer uitgeven en loyaler worden aan het platform. Daarnaast heeft het bedrijf ook zijn cloudinfrastructuur genaamd AWS, dat een wereldleider is en een bedrijf met hoge marges.

Amazon heeft ook een advertentiebedrijf ter waarde van een paar miljard dollar. Dus de Amazone bedrijfsmodel mix ziet eruit als veel bedrijven in één. Amazon meet zijn succes aan de hand van een obsessie voor klantervaring, prijsverlagingen, een stabiele technische infrastructuur en het genereren van vrije cashflow.

In 2022 genereerde Amazon meer dan $ 469 miljard aan inkomsten, als volgt uitgesplitst, waarbij u ook het groeitraject van elk segment kunt waarderen:

Amazon-bedrijfsmodel in een notendop

Amazon is de grootste marktplaats op aarde. Ook al waren de Verenigde Staten de belangrijkste bron van inkomsten voor Amazon. Het breidt zich wereldwijd uit. De netto-omzet is sinds 2014 inderdaad gestegen. In 2016 vertegenwoordigden producten bijna 70% van de totale omzet. De verkoop van diensten groeit in een snel tempo.

Wat het bedrijfsresultaat betreft, is de groei voornamelijk te danken aan de hoge marges die voortvloeien uit de verkoop van diensten. Door dieper te kijken naar de inkomstenbronnen, zijn abonnementen en AWS-services gegroeid.

Dat geeft aan hoe Amazon zich wereldwijd uitbreidt door steeds meer naar diensten (zoals Prime-abonnement en AWS) te gaan.

Amazon volgens de visie van Jeff Bezos

De fundamentele principes van Amazon die het bedrijf dreven en drijven, zijn:

Klantobsessie
Eigendom
Bedenk en vereenvoudig
Hebben gelijk, veel
Leer en wees nieuwsgierig
Huur en ontwikkel de beste
Sta op de hoogste normen
Denk Groot
Vooringenomenheid voor actie
Soberheid
Verdien vertrouwen
Duik diep
Backbone hebben; Niet mee eens en committeren
Lever resultaten

Soms een geweldige plek om te beginnen met het begrijpen van de? bedrijfsmodellen van een startup is het niet per se de financiële situatie, maar eerder hoe de oprichter ziet zijn baby. In feite, voor iedereen oprichter a la Jeff Bezos zijn bedrijf is net als een baby gekoesterd.

Natuurlijk hebben de oprichters visie van hun bedrijf kan ook bevooroordeeld zijn. In dat geval is de perceptie van het bedrijf volgens haar oprichter en hoe het publiek het waarneemt, kan een grote kloof hebben.

Het is echter een nuttige oefening om naar de brieven van aandeelhouders te kijken als u het verleden, het heden en de toekomst van een bedrijf wilt begrijpen.

Van Brief van Jeff Bezos uit 2016 aan aandeelhouders, lijkt het duidelijk dat hij één statistiek in gedachten heeft "Being on Day One!"

Voor Jeff Bezos betekent dat om achteruitgang of extreme slow motion te vermijden en elke dag naar meer te streven. Zoals hij het stelde:

Dag 2 is stilstand. Gevolgd door irrelevantie. Gevolgd door een ondraaglijke, pijnlijke achteruitgang. Gevolgd door de dood. En dat is waarom het is altijd Dag 1.

Hij heeft vier hoofdstatistieken om te beoordelen of zijn bedrijf zich op dag één bevindt of in de richting van dag twee daalt:

1. Klantobsessie,

U kunt gericht zijn op concurrenten, u kunt gericht zijn op producten, u kunt op technologie zijn gericht, dat kunt u zijn bedrijfsmodel gefocust, en er zijn er meer. Maar naar mijn mening is obsessieve klantgerichtheid verreweg de meest beschermende van de vitaliteit van dag 1.

2. Een sceptische kijk op volmachten,

Naarmate bedrijven groter en complexer worden, bestaat de neiging om volmachten te beheren.

Wat betekent dat?

Een veelvoorkomend voorbeeld is: Dit proces als gevolmachtigde. Goed Dit proces bedient u zodat u klanten kunt bedienen. Maar als je niet oppast, is de Dit proces kan het ding worden. Dit kan heel gemakkelijk gebeuren in grote organisaties…

…Het proces is niet het ding. Het is altijd de moeite waard om te vragen, zijn we eigenaar van de? Dit proces of doet de Dit proces bezit ons?

3 De gretige adoptie van externe trends,

De buitenwereld kan je naar dag 2 duwen als je krachtige trends niet snel wilt of kunt omarmen. Als je tegen ze vecht, vecht je waarschijnlijk tegen de toekomst. Omarm ze en je hebt wind mee...

...We zitten nu midden in een voor de hand liggende: machine learning en kunstmatige intelligentie.

4. Besluitvorming met hoge snelheid.

Dag 2 bedrijven maken hogekwaliteit beslissingen nemen, maar ze nemen beslissingen van hoge kwaliteit langzaam. Om de energie en dynamiek van dag 1 te behouden, moet je op de een of andere manier hoogwaardige, hoge snelheid beslissingen…

...Gebruik nooit een one-size-fits-all besluitvorming Dit proces...

...Ten tweede moeten de meeste beslissingen waarschijnlijk worden genomen met ongeveer 70% van de informatie die u zou willen hebben ...

Ten derde, gebruik de uitdrukking "niet akkoord gaan en vastleggen". … “Kijk, ik weet dat we het hierover oneens zijn, maar wil je met me gokken? Niet mee eens en verbinden?”

Putting het allemaal samen

Jeff Bezos biedt een portret van Amazon dat handig is om de bedrijfsmodel diep. Ten eerste begint het allemaal met de eerste dag.

Dit is voor mij een manier voor Amazon om een "start-up-mindset" te behouden, ook als het een grote organisatie is geworden. Het betekent focussen op klanten, daarom experimenteren met nieuwe productlijnen, diensten of iets dat "heerlijk" kan worden voor het publiek.

Sterker nog, als Amazon eenmaal sterke trends identificeert, in plaats van ze te bestrijden, omarmt het ze. Een voorbeeld is hoe Amazon tegenwoordig AI en machine learning gebruikt als de belangrijkste propellers voor zijn bedrijfsgroei.

Met andere woorden, praktisch gezien maakt dit Amazon vloeiend. Zo heeft de Amazone van morgen misschien een ander gezicht – maar met dezelfde bodem – dan de Amazone van vandaag.

Hoe werkt het bedrijf van Amazon?

amazon-casestudy — Amazon runt een platform bedrijfsmodel als kernmodel met daarin meerdere business units. Sommige eenheden, zoals Prime en de advertentieactiviteiten, zijn sterk verbonden met het e-commerceplatform. Prime helpt Amazon bijvoorbeeld terugkerende klanten te belonen, waardoor zijn platform bedrijf. Andere eenheden, zoals AWS, hielpen bij het verbeteren van de technische infrastructuur van Amazon.

Amazon is een gigantische marktplaats waar elke dag miljarden mensen alles vinden, van het nieuwste bestverkochte boek tot dingen als Nicolas Cage kussensloop.

De belangrijkste statistieken van Amazon volgens SimilarWeb

Volgens de Similar Web-schattingen heeft Amazon elke dag alleen in de VS meer dan 2 miljard bezoeken. Gemiddeld brengen die mensen meer dan zes minuten door op de site en bekijken ze bijna negen pagina's om te kopen wat ze zoeken.

Dat maakt Amazon de vierde meest populaire site in de VS. De Amazone bedrijfsmodel draait om vier hoofdrolspelers:

Consumenten

Zoals Amazon stelt in zijn jaarverslag:

We bedienen consumenten via onze retailwebsites en richten ons op keuze, prijs en gemak. We ontwerpen onze websites zodat honderden miljoenen unieke producten door ons en door derden in tientallen productcategorieën kunnen worden verkocht. Klanten hebben rechtstreeks toegang tot onze websites en via onze mobiele websites en apps. We produceren en verkopen ook elektronische apparaten, waaronder Kindle-e-readers, Fire-tablets, Fire TV's en Echo, en we ontwikkelen en produceren media-inhoud. We streven ernaar om onze klanten de laagst mogelijke prijzen te bieden door middel van lage dagelijkse productprijzen en verzendaanbiedingen, en om onze operationele efficiëntie te verbeteren, zodat we de prijzen voor onze klanten kunnen blijven verlagen. We bieden ook gebruiksvriendelijke functionaliteit, snelle en betrouwbare afhandeling en tijdige klantenservice. Daarnaast bieden we Amazon Prime, een jaarlijks lidmaatschapsprogramma met onbeperkte gratis verzending van tientallen miljoenen artikelen, toegang tot onbeperkt direct streamen van duizenden films en tv-afleveringen en andere voordelen.

Verkopers

We bieden programma's waarmee verkopers hun bedrijf kunnen laten groeien, hun producten op onze websites en hun eigen merkwebsites kunnen verkopen en bestellingen via ons kunnen uitvoeren. Wij zijn niet de recordverkoper in deze transacties. We verdienen vaste vergoedingen, een percentage van de verkoop, vergoedingen voor activiteiten per eenheid, rente of een combinatie daarvan voor onze verkopersprogramma's.

Ontwikkelaars en ondernemingen

We bedienen ontwikkelaars en ondernemingen van elke omvang, inclusief start-ups, overheidsinstanties en academische instellingen, via ons AWS-segment, dat een breed scala aan wereldwijde compute-, opslag-, database- en andere diensten biedt.

Contentmakers

Wij dienen auteurs en onafhankelijke uitgevers met Kindle Direct Publishing, een online service waarmee onafhankelijke auteurs en uitgevers kies een 70% royalty-optie en maak hun boeken beschikbaar in de Kindle Store, samen met die van Amazon publishing arm, Amazon Publishing. We bieden ook programma's waarmee auteurs, muzikanten, filmmakers, app-ontwikkelaars en anderen kunnen publiceren en verkopen content.

Een effectief bedrijfsmodel om goed te kunnen werken, moet je meerdere stakeholders betrekken en waarde genereren. Dat geldt voor de Amazone bedrijfsmodel .

Als ik als consument op de Amazon-marktplaats kom, kan ik in feite alles vinden in tientallen productcategorieën.

Daaronder kan ik ook Amazon-producten kopen (zoals Kindle en Echo), of me abonneren op Prime (voor snellere levering en zelfs toegang tot een on-demand bibliotheek van inhoud).

Dankzij het Amazon-verkoperprogramma verdient het bedrijf ook vaste vergoedingen, een percentage van de verkoop, vergoedingen per eenheid activiteit, rente of een combinatie daarvan op basis van de transacties gegenereerd door de markt; Hoewel AWS een platform van zichzelf. Niettemin heeft het een strategische rol in Amazon.

Last but not least, de KDP platform stelt duizenden onafhankelijke auteurs in staat om hun e-books en info-producten te publiceren. Volgens het plan waarin de onafhankelijke auteur zich inschrijft bij Amazon, verdient hij ergens tussen de 30-70% van de royalty's van de verkoop.

Net als alle andere technische giganten zou Amazon zo'n robuust kunnen maken bedrijfsmodel dat het nu werkt als de belangrijkste motor voor de dominantie van het bedrijf in het volgende decennium.

Naarmate technologie steeds concurrerender wordt bedrijfsmodellen effectiviteit verliezen. Echter, een bedrijfsmodel goed ontworpen kan een bedrijf lange tijd waarde opleveren!

Hoe verdient Amazon geld?

Het is tijd om in de cijfers te duiken om te begrijpen hoe het bedrijf werkt. Bij het proberen te begrijpen van een bedrijfsmodel inkomsten zijn een goed uitgangspunt.

Maar het is ook belangrijk om naar andere financiële statistieken te kijken om een goed begrip te krijgen van wat de echte melkkoe is.

Het is zelfs gemakkelijk om voor de gek gehouden te worden door te geloven dat een bedrijf in een specifiek bedrijfsmodel . Cijfers liegen echter niet. Waar staat Amazon?

Volgens de infographic kun je zien dat Amazon er het meeste van maakt inkomsten uit de verkoop van producten. Die productverkopen brengen echter ook hoge kosten met zich mee. De marges die Amazon erop maakt, zijn dus dun.

Als we daarentegen naar het bedrijfsresultaat kijken, kunt u zien hoe dit wordt gevoed door de services, waaronder verkopersservices, AWS en abonnementsservices.

Met andere woorden, door te kijken naar de inkomsten, je zou voor de gek gehouden kunnen worden om te denken dat Amazon in de productbusiness zit, net als Apple, toch is er een klein verschil tussen de twee bedrijven!

Amazone vs. Apple

Zoals veel dingen in bedrijf, dus inkomsten generatie lijkt een machtswet te volgen. Je probeert best veel, maar je hebt toch één betrouwbare en duurzame bron van inkomsten. Soms zijn de verschillen in bedrijfsmodellen zijn subtiel.

Nemen Apple en Amazone. Omdat ze het grootste deel van hun inkomsten van "producten" zou je kunnen denken dat ze hetzelfde hebben bedrijfsmodel .

Met een meer diepgaande blik realiseer je je echter dat hun model is heel anders. In feite, terwijl Apple verkoopt zijn iPhone met een hoge marge, Amazon verkoopt zijn producten met een dunne marge (in feite de kosten van verkoop voor Amazon is bijna net zo hoog als de inkomsten gegenereerd door zijn producten).

Kortom, Amazon lijkt zijn producten te gebruiken om zijn diensten op te voeren inkomsten, die de echte melkkoe lijkt te zijn. Als je echter kijkt naar inkomsten alleen zou je voor de gek kunnen worden gehouden om te geloven dat Amazon in de "product" -business zit.

Laten we eens kijken naar de Amazone bedrijfsmodel vanuit meerdere perspectieven. Het doel is om een overzicht van Amazon te krijgen dat verder gaat dan de conventionele wijsheid dat Amazon een productbedrijf is, het is veel meer dan dat!

Amazon versus Google

Google vs Amazon — Google en Amazon strijden om dominantie tussen e-commerce en reclame.
Waar Google een monopolie heeft op de zoekmarkt. Amazon zou een monopolie kunnen krijgen in het zoeken naar producten. In 2020 opende Google gratis zijn Google Shopping om de dominantie van Amazon op het gebied van e-commerce te contrasteren en te voorkomen dat Amazon meer ruimte zou innemen in de digitale advertentie-industrie, de kernactiviteit van Google.

Ontdek: Google versus Amazon

Een diepgaande blik op de bedrijfsdynamiek van het Amazon-bedrijfsmodel

Naast het uiterlijk dat we tot nu toe hebben gegeven aan het Amazon-bedrijfsmodel, wil ik je een diepgaande kijk geven, zodat je echt kunt waarderen hoe de Amazon bedrijfsmodel werkt en wat zijn bedrijfsmotor aandrijft.

Amazon verdienmodel

Kijken we naar het verdienmodel van Amazon, dan vallen er meteen een aantal zaken op. Zoals we zagen, vormen de online winkels nog steeds de kern van het bedrijf.

De kernactiviteit is echter de basis voor andere opkomende bedrijven die met een andere logica werken dan hun online winkels. Waar online winkels met krappe marges en een hoog volume werken door te profiteren van kasconversiecycli.

Andere delen van de Amazone bedrijfsmodel , zoals Amazon-advertentieservices, Amazon Prime en Amazon AWS lopen met veel hogere marges. De online winkels van Amazon vormen dus de basis voor die andere bedrijven die het totale bedrijf op de lange termijn winstgevender maken.

Laten we eens kijken naar de Amazon-geldautomaat, die de basis vormt van zijn vermogen om uit te breiden en andere industrieën te verstoren, terwijl het zich op andere gebieden uitbreidt.

Amazon's geldautomaat

Een van de belangrijkste elementen van de Amazone bedrijfsmodel is zijn bedrijfsstrategie voor geldautomaten. Kortom, Amazon werkt (en doet dat nog steeds) al jaren met zeer krappe winstmarges op zijn online winkel.

Het bedrijf heeft dit door de jaren heen graag gedaan, omdat het zijn prijzen laag maakte, handiger in vergelijking met traditionele fysieke winkels en met een snel en efficiënt leveringssysteem, wat Amazon belt fulfilmentcentra.

Dit kan de indruk wekken dat Amazon niet genoeg genereert cash flow aan zijn bedrijf. Dat is echter precies het tegenovergestelde. Omdat Amazon betalingen snel van zijn klanten int, betaalt het zijn leveranciers vervolgens met relatief langere betalingstermijnen.

Dit geeft Amazon op korte termijn liquiditeit die kan worden geïnvesteerd om de groei te versnellen. Met dit mechanisme heeft Amazon verschillende industrieën kunnen ontwrichten. Begonnen als een online boekwinkel, breidde het zich snel uit naar alle andere sectoren.

Eén Amazon heeft de meest waardevolle gebouwd tweezijdige marktplaats op aarde is het voor het bedrijf veel gemakkelijker geworden om veel andere diensten aan te bieden.

Amazon advertentiebedrijf

amazon-reclame-business — Amazon heeft zijn advertentie-inkomsten meer dan verdubbeld ten opzichte van de eerste negen maanden van 2017, vergeleken met 2018. De inkomsten gingen inderdaad van $ 2.92 miljard in 2018 naar $ 6.72 miljard in 2018.
Vergeleken met Facebook $ 38.37 miljard en Google $ 83.68 miljard in dezelfde periode, is Amazon nog steeds een kleine speler. Als we er echter rekening mee houden dat Amazon een gediversifieerd bedrijfsmodel heeft, met meerdere inkomstenstromen, geeft het het bedrijf ook meer ruimte om te experimenteren met adverteren!

Een paar mensen realiseren zich onder andere dat Amazon een aanbieder van digitale advertenties is geworden. En niet een kleine, maar een van de weinige die kunnen wedijveren met het duopolie Google-Facebook.

Inderdaad, vanaf de eerste maanden van 2018 genereerde de Amazon-advertentieactiviteit meer dan zes miljard aan inkomsten!

Met een dergelijke infrastructuur en veel e-commerce gehost op Amazon-infrastructuur, zijn steeds meer ondernemers en marketeers bereid te betalen voor Amazon-advertentiediensten.

Dit onderdeel van het bedrijf heeft hogere marges in vergelijking met de krappe marges van de online winkels.

Toch is deze groei hier niet gestopt. De advertentie-inkomsten van Amazon stegen inderdaad tot meer dan $ 30 miljard in 2021. Dit komt gedeeltelijk door het vermogen van Amazon om commercieel relevant verkeer te vangen en aan de andere kant ook door de verdubbelde inspanning van Amazon om gesponsorde inhoud beschikbaar te maken bovenop zijn platform.

In 2022 breidt Amazon inderdaad de beschikbaarheid van gesponsorde inhoud op zijn platform uit. Daarom kunnen we verwachten dat het digitale advertentiesegment in een ongelooflijk tempo blijft groeien.

Amazon Prime

Veel bedrijven zijn tegenwoordig overgestapt op de abonnement bedrijfsmodel. Amazon heeft een deel van zijn bedrijf omgebouwd om aan deze verandering tegemoet te komen.

Amazon Prime is een cruciaal element van de groei van Amazon strategie. De logica is simpel, hoe meer mensen lid worden van de Prime-lidmaatschappen, hoe meer producten ze kopen in de online winkels.

Met Prime genieten leden inderdaad van snellere bezorgservices naast de toegang tot de originele inhoud van Amazon die via streaming wordt aangeboden. Dit abonnementsmodel zorgt ook voor een stabieler en voorspelbaarder inkomen in de tijd.

Amazon AWS

Begonnen als een experiment in 2000, de Amazon AWS is in 2017 uitgegroeid tot een bedrijf van meer dan zeventien miljard dollar. AWS heeft ook hogere marges en netwerk effecten.

Amazon verdubbelt dat, aangezien deze business unit van cruciaal belang zal zijn voor het toekomstige succes.

samenwerking — Coopetition beschrijft een recent modern fenomeen waarbij organisaties zowel concurreren als samenwerken, ook wel coöperatieve concurrentie genoemd. Een recent voorbeeld is hoe Netflix-streaming platform is een van de belangrijkste klanten van Amazon AWS-cloudinfrastructuur, terwijl Amazon Prime een van de concurrenten was van het Netflix Prime-contentplatform.

Het is belangrijk op te merken hoe AWS door de jaren heen hoge operationele marges heeft weten te behouden. Naarmate de concurrentie voor cloudcomputing echter harder wordt en AI steeds meer gemeengoed wordt (AWS werkt net als alle andere cloudspelers als de onderliggende infrastructuur voor het web en ook als de onderliggende platform voor het AI-aangedreven web), kan het normaal zijn om te helpen bij het verlagen van de marges.

Amazone deugdzame cyclus

In 2001 schetste Jeff Bezos op een stuk papier een vliegwiel dat de sleutel van Amazon zou worden marketing strategie voor de aankomende jaren. Het Amazone-vliegwiel of Amazon Virtuous Cycle is een strategie dat begint bij de klantervaring om verkeer naar het platform te leiden, met welk verkeer inkomsten worden gegenereerd via de productselectie van Amazon en door externe verkopers uit te nodigen om lid te worden van het platform.

Dat verbetert de selectie van goederen, waar Amazon jaren over zou hebben gedaan om te bouwen. Op zijn beurt verbetert de klantervaring verder. Tegelijkertijd gebruikt Amazon de gegenereerde cash om zijn kostenstructuur verder te verbeteren. In plaats van het extra geld aan aandeelhouders uit te keren, geeft het bedrijf het door aan klanten via lagere prijzen.

Dit proces draagt nog verder bij aan de heilzame cyclus waardoor Amazon uitbreidt en andere industrieën overneemt. Deze marketing strategie is in de eerste jaren door Amazon gebruikt om zijn activiteiten uit te breiden.

Het financiële model van Amazon begrijpen

is-amazon-winstgevend — Amazon is een winstgevend bedrijf. Het bedrijfsresultaat en het nettoresultaat bedroegen in 12.4 respectievelijk $ 10 miljard en $ 2018 miljard. Het bedrijfsresultaat werd voornamelijk aangedreven door Amazon AWS, met een bijdrage van $ 7.29 miljard. Amazon is sinds 2015 consequent winstgevend, toen het 596 miljoen winst boekte.

Analisten staan al jaren voor een raadsel over het bedrijfsmodel van Amazon. Ze zagen een gebrek aan winstgevendheid, een exponentiële koers-winstverhouding, en velen gingen ervan uit dat het allemaal een zeepbel was.

Maar als je het beter bekijkt, is Amazon altijd zo gestructureerd. Het bedrijf, in plaats van zich te concentreren op het verhogen van de winstmarges, drong aan op het genereren van kasstromen (we zagen het in de model geldautomaat) die zoveel mogelijk zou kunnen herinvesteren in de groei van het bedrijf, door in een soort continu blizscaling-modus.

Hoewel de marginaliteit van Amazon vandaag aanzienlijk is verbeterd, is dat voornamelijk te danken aan andere segmenten (AWS, Prime en andere inkomstenstromen), terwijl online e-commerce nog steeds hogere marges genereert in vergelijking met de andere inkomstenstromen.

Dat maakt deel uit van Amazon's missie om een grote verscheidenheid aan dingen te houden, door lage prijzen aan te bieden.

Analyse van de digitale distributie van Amazon

Als we kijken naar de digitale distributie van Amazon, op basis van de gegevens van SimilarWeb, is het belangrijk om een paar belangrijke punten te benadrukken:

Amazon heeft een zeer sterk digitaal merk, zoals blijkt uit het feit dat direct verkeer nog steeds het grootste deel van de samenstelling van het verkeer naar Amazon vertegenwoordigt.

Amazon geniet ook van geweldige engagementstatistieken. EEN platform met meer dan 2 miljard bezoeken per maand duurt elk bezoek meestal meer dan zes minuten, en een gemiddelde gebruiker navigeert door 8-9 pagina's op Amazon!

Amazon geniet ook van een sterke vraag vanuit de VS, die nog steeds de belangrijkste markt is voor zijn digitale distributie.

En de Amazon-winkels platform is nog steeds een van de meest succesvolle als het gaat om winkelen, ook in vergelijking met grote websites, zoals Google.com en YouTube.

Naarmate Amazon in de loop der jaren succesvoller werd, opende dit natuurlijk ook de weg voor concurrenten. Hieronder staan de beste alternatieven in termen van verkeersaffiniteit met Amazon.com:

Samenvatting en conclusies

Amazon is een techgigant. Toen het begon in de jaren negentig, begon het als een online boekwinkel. Tegenwoordig is Amazon de winkel die alles verkoopt wat je maar kunt bedenken. Zoals het oprichter, heeft Jeff Bezos aangegeven dat Amazon een klantgericht bedrijf is.

Het is echter duidelijk dat wat Amazon zo aantrekkelijk heeft gemaakt en maakt, de bedrijfsmodel en die waarde genereert voor meerdere spelers.

Consumenten vinden producten tegen een lagere prijs en krijgen ze snel in huis. Verkopers kunnen nieuwe marktkansen vinden of besluiten er geen aan te bieden inventaris. Amazon heeft zelfs een eigen fulfilmentcentrum dat de inventarissen voor verkopers.

Dat maakt het dus gemakkelijker voor iedereen die een online winkel wil beginnen om lagere toegangsdrempels te hebben. Ontwikkelaars en ondernemingen kunnen vertrouwen op AWS-cloudservices.

Contentmakers kunnen effectief geld verdienen met hun infoproducten via programma's zoals KDP. En klanten kunnen de originele inhoud van Amazon consumeren via Amazon Prime.

Ook al maakt Amazon bijna 70% van zijn inkomsten door middel van productverkoop. In werkelijkheid is dat deel van het bedrijf de basis om andere, meer winstgevende segmenten te laten groeien.

Van Prime, Advertising en AWS heeft Amazon dankzij zijn geldautomaat een gediversifieerd bedrijfsmodel kunnen creëren.

Dus, wie Amazon als gewoon een online winkel beschouwt, is voor de gek gehouden door zijn inkomsten, maar heeft niet de moeite genomen om te kijken naar hoe zijn bedrijfsmodel werkt echt!

Amazon laat ons een waardevolle les zien. Hoe graag willen we dingen categoriseren onder vaste, onveranderlijke categorieën en definities.

Vaak moet een bedrijf om een miljardenonderneming te worden een hybride creëren bedrijfsmodel dat profiteert van verschillende inkomsten en bedrijf modellen onmiddelijk.

Neem Google, het begon als een zoekmachine met een reclame bedrijfsmodel, maar het diversifieert nu op andere gebieden.

Hoewel 86% van de inkomsten van Google in 2017 nog steeds uit advertenties komt, Google verdient geld op vele andere manieren.

Welke organisatiestructuur heeft Amazon?

De organisatiestructuur van Amazon is overwegend hiërarchisch met elementen van een functiegebaseerde structuur en geografische indelingen. Terwijl Amazon in de beginjaren begon als een slanke, platte organisatie, veranderde het in een hiërarchische organisatie met duidelijk gedefinieerde taken en functies naarmate het schaalde.

Is Amazon een speler op het gebied van digitale advertenties?

Amazon heeft zijn advertentieactiviteiten opgevoerd en is de afgelopen jaren een van de belangrijkste spelers in het digitale advertentielandschap geworden. Het is inderdaad groter geworden dan YouTube, met alleen al in 31 meer dan $ 2021 miljard aan advertentie-inkomsten. Amazon heeft een enorm voordeel ten opzichte van andere spelers, omdat het de commerciële bedoelingen van miljarden gebruikers over de hele wereld onderschept, waardoor dat verkeer gemakkelijk wordt omgezet in verkoop, bovenop zijn e-commerceplatforms, om zowel eerste als derde partij producten te verkopen.

Alles wat je moet weten over Amazon:

Wat is het bedrijfsmodel van Amazon?

Amazon heeft een gediversifieerd bedrijfsmodel, met verschillende bedrijfsonderdelen. Van de Amazon e-commerce platform beide verkopen Amazon-producten aan producten van derden die op het platform worden gehost. Amazon biedt ook fulfilmentdiensten aan deze externe verkopers. Complementair daaraan is er Amazon Prime, een streaming-abonnementsservice, die abonnees ook snellere levering van goederen vanaf het platform geeft, en Amazon-advertenties, waarmee externe verkopers hun producten op het platform kunnen sponsoren. Aan de andere kant is Amazon AWS een enterprise cloud-bedrijf dat kleine, middelgrote en grote organisaties bedient.

Hoeveel bedrijfsmodellen heeft Amazon?

Amazon heeft vijf hoofd bedrijfsmodellen typen die parallel lopen. Amazon is in feite 1. Een e-commercebedrijf dat consumenten bedient door zijn eigen producten en producten van externe verkopers aan te bieden. 2. Amazon is ook een Enterprise Cloud Platform met AWS. 3. Het bedrijf heeft ook abonnementen met Prime. 4. En adverteren op de platform voor externe verkopers. 5. Het bedrijf produceert ook hardwareproducten zoals stemassistent, Alexa, de e-boeklezer Kindle en meer.

Hoe werkt Amazon als bedrijf?

Amazon is in de eerste plaats een platform bedrijfsmodel, dat geld verdient door zijn eigen producten te verkopen, of door een percentage van de inkomsten te innen van producten van derden die op het platform worden verkocht. Het bedrijf verdient ook geld met advertenties. En zijn AWS Enterprise Cloud Platform verdient geld met abonnementsservices, pay-as-you-go en meer.