Wat is continue innovatie en waarom het ertoe doet

Dat is een proces dat een continue feedbacklus vereist om een waardevol product te ontwikkelen en een levensvatbaar bedrijfsmodel op te bouwen. continu innovatie is een mentaliteit waarbij producten en diensten worden ontworpen en geleverd om ze af te stemmen op het probleem van de klant en niet op de technische oplossing van de oprichters.

Continue innovatie als een set van mindsets

On FourWeekMBA Ik heb Ash Maurya laten uitleggen waarom continu innovatie maakt zoveel uit. Laten we uitgaan van de belangrijkste principes!

bron: blog.leanstack.com

Zoals Ash Maurya heeft benadrukt, continu innovatie is een set van mindsets die langs tien sleutelprincipes bewegen:

Houd van het probleem, niet van de oplossing

Praten over probleem-oplossing past bij Ash Maurya benadrukt hoe:

Een van de vooroordelen waar veel ondernemers tegenaan lopen, is deze voorbarige liefde voor de oplossing. Net als de eerste principes in de wetenschap, moet je een idee bijna deconstrueren. We moeten bij de basis beginnen. In dit geval, als we naar ons bedrijf kijken, moeten we het opsplitsen in klanten en problemen.

Als u niet de juiste klanten heeft die proberen het probleem op te lossen, en welke oplossing u ook bouwt, het maakt niet uit, want we weten dat, tenzij u een probleem oplost, klanten geen gebruik zullen maken van het.

Dit is een veelgemaakte fout, vooral in de startup-wereld, waar het gemakkelijk wordt om je te concentreren op het bieden van technische oplossingen in plaats van je te concentreren op het probleem dat ze zouden kunnen oplossen.

Daarom moet u eerst het probleem begrijpen.

Welk probleem ben je aan het oplossen? Voor wie? Welke alternatieven zijn de mensen voor wie je het probleem gaat oplossen? Waarom en wat kun je veel beter doen dan bestaande alternatieven?

Dat zijn de juiste vragen. Toch concentreren velen zich nog steeds op het bouwen van een functie, product en service zonder te valideren of te begrijpen welk probleem überhaupt wordt opgelost.

Zoals Ash Maurya verder benadrukte toen ik hem interviewde op FourWeekMBA:

Ze gaan geen geld betalen. Ook als je ze kunt bereiken.Zelfs als je een patent hebt of een oneerlijk voordeel, maakt het uiteindelijk niet uit, want het kan je klanten niets schelen.Dus dat is de manier waarop we het logisch opsplitsen, maar de vooringenomenheid van die innovator is een van die stiekeme dingen.

Onthoud dat!

Een businessmodel is het product

In een wereld gedreven door technologie, is het gemakkelijk om aan te denken technologische innovatie en bedrijfsmodelinnovatie als twee analoge concepten.

Hoewel technologisch innovatie richt zich vaak op de technische oplossing op zich. Innovatie van bedrijfsmodellen gaat over het creëren van schaalbare bedrijven en herhaalbare bedrijven die waarde kunnen creëren door problemen voor klanten, consumenten, gebruikers op te lossen en tegelijkertijd waarde te creëren in termen van financiële middelen voor andere investeerders en belanghebbenden.

In het kort, bedrijfsmodel innovatie brengt verschillende belangen op één lijn, zowel monetair als niet-monetair voor meerdere spelers tegelijk.

Daarom is het zo'n krachtig concept. Het vereist een diep begrip van de tegenstrijdige belangen die spelen, terwijl ze op één lijn worden gehouden.

In een digitaal tijdperk, waarin technologieën steeds meer gemeengoed worden naarmate ze mainstream worden, blijft er over: bedrijfsmodel innovatie.

Dat is de reden waarom Ash Maurya benadrukt dat de bedrijfsmodel is het product. Dat is wat een concurrentievoordeel creëert.

Tractie is het doel

Het klinkt misschien vreemd, maar een ding dat zowel investeerders als klanten (vaak) op één lijn brengt, is tractie.

Dat geldt in het bijzonder voor platform bedrijfsmodellen en die producten die aan waarde winnen naarmate meer gebruikers, klanten en mensen in het algemeen ze gaan gebruiken.

Stel je het geval voor van een platform als Airbnb, dat heeft geen tractie. Hoe zorg je ervoor dat er de juiste kamer of woning is op de plek die je gaat bezoeken?

Hoe kunnen klanten er zeker van zijn dat de? platform na verloop van tijd waardevol zal zijn.

En als de platform krijgt grip en het houdt dat in stand, het wordt ook waardevol voor investeerders!

Juiste actie, juiste tijd

Zoals Ash Maurya benadrukte in een post uit 2016 getiteld “Mijn 3 grootste lessen over ondernemerschap (tot nu toe):”

“Op een bepaald moment zijn er maar een paar belangrijke acties die ertoe doen. Concentreer je daarop en negeer de rest”.

Wanneer u een bedrijf opbouwt, is de manier waarop u besluit uw tijd te besteden de belangrijkste beslissing die u neemt.

Dus beslissen waar je je op moet concentreren, maar vooral waar je je niet op moet concentreren, is de sleutel.

Geef jezelf toestemming om te schalen

Dit komt door het feit dat de lancering van een startup te veel zorgen kan maken over het bereiken van een zo groot mogelijk aantal mensen.

Dat is een enorme fout. Ik kan dat niet genoeg benadrukken en daarom schreef ik over nichemarketing en microniches.

Voordat u kunt schalen, moet u uw eerste klanten vinden, en u moet ze heel goed definiëren en ze vroeg bereiken!

Die aansluit op het volgende punt.

Pak de meest risicovolle aannames eerst aan

As Ash Maurya gemarkeerd in de FourWeekMBA interview over continue innovatie:

Ik noem dat soms toestemming om op te schalen, dus of je nu een startup bent, of je nu een bedrijf bent, we moeten ons realiseren dat producten een levenscyclus doorlopen, en in plaats van te haasten om voortijdig op schaal te komen en dan veel fouten maken en overweldigd raken door risico's, als we onszelf in plaats daarvan toestemming geven om te schalen, met kleinere aantallen klanten en gebruikers te beginnen en het systematischer uit te rollen, wordt het proces beter beheersbaar. Het helpt ons om de meest risicovolle aannames als eerste aan te pakken.

Er zijn verschillende risicovolle veronderstellingen, afhankelijk van het bedrijf dat u aan het opbouwen bent. Als je bijvoorbeeld iets lanceert dat misschien niet technisch ingewikkeld is, dan is de meest riskante veronderstelling of mensen dat willen of niet, dus het genereren van inkomsten wordt belangrijk.

Als u inkomsten kunt genereren, betekent dit dat er behoefte is aan dat product en die use case. U kunt dus naar het haalbaarheidsrisico gaan. Maar zelfs als u overweegt een technisch complex product te bouwen, wilt u misschien nagaan of er een use case voor is.

Tenzij je puur onderzoek doet, of je hebt veel geld toegewezen in het belang van de technologie innovatie alleen.

Maar nogmaals, als we het over hebben bedrijfsmodel innovatie, moet je begrijpen of mensen wachten tot dat probleem is opgelost.

Bijvoorbeeld wanneer Ik interviewde Alberto Savoia hij vertelde het verhaal van hoe IBM zijn koers veranderde toen het zich realiseerde:

Vele jaren geleden dacht IBM "we willen dat iedereen een pc heeft", maar er was geen manier (denk aan 1980) dat de meeste mensen een toetsenbord zouden leren gebruiken. Wie gebruikte er in die tijd een toetsenbord? Secretaresses, programmeurs en schrijvers. Dus dachten ze: we hebben mensen nodig om de computer te kunnen bedienen zonder het toetsenbord te gebruiken, gewoon door spraak naar tekst in een microfoon te gebruiken. Natuurlijk konden ze de technologie niet bouwen, ze konden het prototype jarenlang niet bouwen omdat de technologie er niet was, computers waren niet snel genoeg...

... Nu, dit was niet mogelijk, de technologie was er niet, dus ze konden geen prototype hebben gebouwd. Dus wat er gebeurde, in de kamer ernaast, in plaats van een computer die al deze verwerking deed, was er een mens, een van die mensen die heel snel kunnen typen, de invoer via de koptelefoon kreeg, het op hun toetsenbord, en dus leek het voor de gebruikers alsof er een werkend prototype was, maar dat was er niet...

...Ze leerden heel snel en ze kregen zeer waardevolle gegevens die, hoewel tekst-naar-spraak misschien interessant is, ze zich beter kunnen concentreren op het accepteren dat mensen een toetsenbord moeten leren. En, verrassend genoeg, 40 jaar later hebben we allemaal geleerd hoe we toetsenborden moeten gebruiken, ook al is het misschien niet een erg efficiënte manier om een computer te gebruiken.

Denk 10X

Ash Maurya 10x-benadering kijkt naar wat hij een gefaseerde uitrol noemt, of een plek waar je je openstelt voor een set, in plaats van je open te stellen voor een set, laten we zeggen tien mensen eerst. Honderd. Dan duizend.

Op deze manier schaal je geleidelijk op, zodat er genoeg feedback is om te voorkomen dat je je eigen product te snel doodt.

Op bewijs gebaseerde beslissingen nemen

Terwijl we in de oceaan van gegevens stromen, is dat een van de moeilijkste dingen om te bereiken.

De manier waarop u bewijs kunt verzamelen, is door eerst mogelijke vooroordelen te vermijden. Begrijpend dat het meeste van waar je naar kijkt bevooroordeeld zal zijn. Je moet je dus bewust zijn van die vooroordelen en ze blootleggen om te voorkomen dat je in de val loopt door beslissingen te nemen op basis van perceptie.

Valideer kwalitatief, verifieer kwantitatief

Dit sluit aan bij de voorgaande punten. Als u bijvoorbeeld al vroeg een product lanceert, is het belangrijk om kwalitatief te valideren door met de eerste klanten te praten die u krijgt.

Naarmate het aantal mensen dat toegang heeft tot uw product, kan groeien, kunt u beginnen te kijken naar gegevens die van belang worden om te begrijpen hoe mensen uw product of dienst consumeren.

Haal mislukkingen uit je vocabulaire

Dat is waarschijnlijk de moeilijkste mindset om te ontwikkelen.

Omdat niemand graag faalt. Als we echter een model hebben om een bedrijf op te bouwen, kunnen we ook een proces ontwikkelen om te mislukken. Zodat elke mislukte poging en elk experiment als feedback werkt.

Als je de logica gewoon verplaatst van persoonlijk (ik heb gefaald) naar procedureel (het experiment dat door dit proces is ontworpen is mislukt), kun je zeker een beter perspectief krijgen!

Lees volgende: Innovatie van bedrijfsmodellen, Bedrijfsmodellen.