Een bedrijfsstrategie is een weloverwogen plan dat een bedrijf helpt een langetermijnvisie en -missie te realiseren door het opstellen van een bedrijfsmodel om die bedrijfsstrategie uit te voeren. Een bedrijfsstrategie volgt in de meeste gevallen geen lineair pad, en de uitvoering zal het gaandeweg helpen vorm te geven.
Wat is een bedrijfsstrategie?
In dit stadium is het belangrijk om enkele kritische aspecten te verduidelijken.
Als HBR-werkpapier getiteld “Van strategie naar Bedrijfsmodellen en aan Tactics” merkte op:
Kort gezegd, bedrijfsmodel verwijst naar de logica van het bedrijf, de manier waarop het opereert en hoe het waarde creëert voor zijn stakeholders. Strategie verwijst naar de keuze van bedrijfsmodel waarmee het bedrijf op de markt zal concurreren. Tactiek verwijst naar de resterende keuzes die een bedrijf heeft op grond van de bedrijfsmodel dat het in dienst heeft.
Persoonlijk heb ik een controversiële relatie met het concept 'strategie'. Ik vind het te gemakkelijk om het mistig en leeg van praktische betekenis te maken.
Maar strategie en visie zijn belangrijk in het bedrijfsleven.
Een strategie is niet alleen een berekend pad, maar vaak een filosofische keuze over hoe de wereld werkt.
Meestal duurt het jaren en soms ook tientallen jaren voordat een strategie levensvatbaar wordt. En als het eenmaal levensvatbaar wordt, lijkt het pas achteraf duidelijk.
In deze gids zien we wat dat betekent.
In de echte wereld is het moeilijk om het probleem te begrijpen
In de echte wereld wordt veel tijd en middelen besteed aan het definiëren van het probleem.
Klassieke casestudy's op de business school gaan er in de meeste scenario's vanuit dat het probleem bekend is en dat er een oplossing moet worden gevonden.
In de echte wereld is het probleem onbekend, de situatie is zeer dubbelzinnig en het moeilijkste is om de beslissing te nemen die hetzelfde probleem zou kunnen oplossen dat je probeert op te lossen.
Hoe voer je in dat kader een strategie uit? Bedrijfsmodellering kan helpen!
Is een bedrijfsstrategie hetzelfde als een bedrijfsmodel?
Toen de zakenwereld opnieuw drastisch begon te veranderen, tegen het begin van de jaren 2000, veranderde ook het concept van strategie mee.
In het vorige tijdperk was de strategie voornamelijk gemaakt om de supply chain te vergrendelen om een sterke distributie naar de markt te garanderen.
En toch stelde het web nieuwe bedrijven in staat zich te vormen met een bottom-upbenadering.
Kortom, productontwikkelingscycli verkort en frameworks zoals leunen, behendig en continue innovatie werd geïntegreerd in een wereld waar software het overnam.
Waar de meeste processen vóór het digitale tijdperk fysiek van aard waren. Met de opkomst van het web werden de meeste processen digitaal.
Kortom, de software zou de kernversterker van hardware worden.
We hebben gezien hoe in gevallen als Apple's iPhone, het was niet alleen de hardware die het verschil maakte.
Maar het waren het ontwikkelingsecosysteem en de applicaties die de mogelijkheden van het apparaat verbeterden.
Dus vanuit productoogpunt is hardware steeds meer verbeterd met de softwarekant.
Tegelijkertijd veranderde de manier waarop bedrijven producten ontwikkelden.
Op software en cijfers gebaseerde bedrijven zouden in een vroeg stadium feedback kunnen verzamelen, waardoor de feedback van de klanten een belangrijk onderdeel van de hele productontwikkelingscyclus zou kunnen worden.
Daarom besteedden bedrijven in het vorige tijdperk miljarden budgetten aan het vrijgeven van markten en producten, met weinig feedback van klanten.
In het digitale tijdperk werd klantfeedback ingebouwd in de productontwikkelingslus.
Dat leidde tot frameworks met steeds snellere productreleases, wat ook onze manier van doen veranderde marketing.
In een klassieke MVP-aanpak moet de lus (bouwen, meten, leren) heel snel zijn en moet het leiden tot de zogenaamde product/markt fit.
Omdat internet de mogelijkheid bood om in een vroeg stadium feedback van klanten te verzamelen en het hele proces steeds goedkoper werd, ontwikkelden zich ook lean-benaderingen om zo vroeg mogelijk feedback van klanten te krijgen.
Van bouwen > demo > verkopen, demonstreren > verkopen > bouwen, magere benaderingen werden slanker.
En het tijdperk van klantgerichtheid en klant obsessie ontwikkelde:
Deze hele verandering zette de strategiewereld op zijn kop.
En van uitgebreid businessplannen, we zijn verhuisd naar bedrijfsmodellering, als een experimentele tool, waarmee ondernemers continu feedback konden verzamelen.
In een klantgerichte zakenwereld, bedrijfsmodellen zijn effectieve denkhulpmiddelen geworden om een bedrijf en een bedrijfsstrategie op één pagina weer te geven, wat het hele uitvoeringsproces hielp.
De belangrijkste bouwstenen van een klassieker bedrijfsmodel naderen, zoals een bedrijfsmodel Canvas or mager startup-canvas bewegen rond het concept van waarde voorstel, die ze aan elkaar lijmen.
En van de toeleveringsketen, we zijn verhuisd naar klantwaardeketens.
Waar de meeste digitale bedrijfsmodellen geleerd om op meerdere manieren feedback van klanten te verzamelen.
De bedrijfsstrategie die in het digitale tijdperk werd gevormd, ontwikkelde daarom zijn eigen klantgericht kijk op de wereld, en de wereld van de bedrijfstheorie volgde.
Academici, die beoefenaars volgden, stapten af van traditionele modellen (zoals Porter's Five Forces) naar meer klantgerichte benaderingen (bedrijfsmodel Canvas, mager doek).
De mentaliteitsverandering veranderde van distributie en optimalisatie aan de aanbodzijde.
In de eerste plaats om te optimaliseren aan de vraagzijde, of om producten te bouwen die mensen willen. Dit is de nieuwe mantra.
Geen grandioze bedrijfsplannen meer, alleen substantiële tests, iteratie en experimenten.
In deze nieuwe context kunnen we de strategie begrijpen die door verschillende spelers is ontwikkeld en hoe bedrijfsmodellering is het belangrijkste strategie-instrument geworden.
En het interessante is: of je nu wilt opschalen om een techgigant te worden, of gewoon een klein, levensvatbaar bedrijf wilt opbouwen, het begint allemaal op dezelfde plek!
Is bedrijfsstrategie een wetenschap?
Bedrijfsstrategie is meer een kunst dan een wetenschap.
Kortom, een bedrijfsstrategie begint met een reeks aannames over hoe de zakenwereld eruitziet in een bepaalde periode en voor een bepaald doel van mensen.
Of die aannames zullen slagen, hangt sterk af van verschillende factoren.
Zo kwamen eind jaren negentig, toen het web het overnam, nieuwe startups op het idee om een revolutie teweeg te brengen in veel diensten.
Hoewel die ideeën logisch leken, bleken ze helemaal niet te kloppen, en veel van die startups faalden in wat zou worden herkend als een dotcom-bubbel.
Terwijl achteraf bepaalde aspecten van die bubbel naar voren kwamen (zoals fraude of schema's).
Over het algemeen leken sommige van de ideeën waarvoor startups werden gefinancierd visionair en bleken ze tien jaar later te werken (zie DoorDashof Instacart, in verband met het faillissement van Webvan).
Sommige startups probeerden bijvoorbeeld on-demand streaming naar het web te brengen (wat we tegenwoordig Netflix). Die ideeën bleken te vroeg te zijn.
Ze waren logisch, maar vanuit commercieel oogpunt niet.
Dus als we de wetenschappelijke methode zouden gebruiken, zouden we ze hebben verworpen als die veronderstellingen in de echte wereld verkeerd zouden zijn gebleken.
Die aannames bleken in die periode echter niet te kloppen, gegeven de huidige omstandigheden.
Hoewel we het proces van wetenschappelijk onderzoek kunnen gebruiken in bedrijfsstrategie, is het moeilijk te zeggen dat het een wetenschappelijke discipline is.
Dus wat is het nut van bedrijfsstrategie?
Naar mijn mening is bedrijfsstrategie nuttig om drie hoofdredenen:
- Focus: verkoos het ene pad boven het andere.
- Visie: een strategisch langetermijndoel hebben.
- Commerciële levensvatbaarheid: een zelfvoorzienend bedrijf creëren.
Als beoefenaar, iemand die succesvolle bedrijven probeert op te bouwen, hoef ik niet 'wetenschappelijk' te zijn.
Ik moet ervoor zorgen dat ik niet helemaal van de baan ben. Ik richt me trouwens op het creëren van bedrijven.
Ik moet dus begrijpen waar ik mijn aandacht in een relatief lange periode (minstens 3-5 jaar) op moet richten en ervoor zorgen dat de ideeën die ik nastreef winst kunnen genereren, wat naar mijn mening een geldige indicatie dat die ideeën voorlopig juist zijn.
Als aan die voorwaarden wordt voldaan, noem ik het een 'succesvolle onderneming'.
Die ideeën worden een bedrijfsmodel , die een bedrijfsstrategie uitvoert.
Dit betekent niet dat die ideeën, omgezet in een bedrijfsmodel , in de wereld geduwd zal altijd succesvol (winstgevend) zijn.
Naarmate de markt evolueert, zal ik me moeten aanpassen en aanpassen bedrijfsmodel om te passen bij de nieuwe evoluerende scenario's, en ik moet kunnen "wedden" op nieuwe mogelijke bedrijfsmodellen.
Overlevingsvooroordeel
Survivorship bias is een fenomeen waarbij geen rekening wordt gehouden met wat niet zichtbaar is (omdat het is uitgestorven) bij het analyseren van het verleden.
Kortom, we analyseren het verleden op basis van wat zichtbaar is.
Deze fout komt op elk gebied voor, en in het bedrijfsleven kunnen we daar ook door voor de gek worden gehouden.
Kortom, als we het verleden analyseren, doen we dat achteraf.
Dat zorgt ervoor dat we de dingen die het hebben overleefd als kers uitkiezen en aannemen dat die de succesvolle kenmerken hebben waarnaar we op zoek zijn.
Bijvoorbeeld voor elke Amazone or Google die het overleefden, er waren honderden, zo niet duizenden bedrijven die faalden, met dezelfde soort 'succesvolle functies' als Amazone or Google.
Dus waarom analyseren we succesvolle bedrijven in de eerste plaats? Volgens mij zijn er verschillende redenen:
- Die succesvolle bedrijven zijn superpoortwachters geworden voor miljarden mensen: zoals ik liet zien in de poortwachtershypothese, en in de surfersmodel, een go-to-market-strategie voor startups moeten kunnen profiteren van bestaande digitale pijpleidingen belangrijke klanten te bereiken.
- Modelleren en experimenteren: een ander belangrijk punt gaat over het modelleren van wat werkt voor andere bedrijven en het lenen van delen van die modellen om te zien wat werkt voor ons bedrijf. Door onderdelen te lenen kun je je eigen businessmodel bouwen, maar dat vereist veel testen.
- Huid in het spel testen: daarom bedrijfsmodellen worden belangrijke instrumenten voor experimenten, waar we de feedback van echte klanten (geen enquête of meningen maar acties) kunnen gebruiken en onze hypothesen en veronderstellingen kunnen testen. Als we onze producten kunnen verkopen, als mensen steeds weer naar ons platform of onze service terugkeren, is er geen beste manier om onze aannames te testen die deze acties meten.
Lindy-effect en omgekeerde veroudering
Nicolaas Nassim Taleb, in zijn boek Antifragiel, maakte een concept populair met de naam Lindy-effect.
In zeer eenvoudige bewoordingen stelt het Lindy-effect dat in technologie (zoals elk ander gebied waar het onderwerp van discussie is) niet-bederfelijk) dingen verouderen in omgekeerde volgorde.
De levensverwachting neemt dus niet af met de leeftijd, maar heeft een langere levensverwachting.
Daarom heeft een technologie die tweeduizend jaar heeft geleefd, een levensverwachting van nog eens duizend jaar.
Dat is een probabilistische vuistregel die op gemiddelden werkt.
Dus als een technologie (bijvoorbeeld internet) al twintig jaar bij ons is, betekent dit niet dat we kunnen verwachten dat we nog minstens twintig jaar zullen leven.
Maar aangezien internet al succesvol is gebleken, is het Lindy-effect mogelijk niet van toepassing.
Kortom, aangezien we aanvullende informatie hebben over een fenomeen, kan het Lindy-effect relevantie verliezen.
Als ik bijvoorbeeld weet dat iemand twintig is en toch ziek is van een terminale ziekte, kan ik niet verwachten dat ik normale levensverwachtingstabellen zal gebruiken.
Dus ik zal die informatie moeten toepassen om de toekomst te begrijpen.
Het duurt jaren voordat strategieën volledig zijn uitgerold
Het was 2006, toen Tesla, met zijn medeoprichter Martin Eberhard, lanceerde een sportwagen die de wisselwerking tussen hoge prestaties en brandstofefficiëntie doorbrak.
Tesla, dat een paar jaar bezig was met het bouwen van een elektrische sportwagen die klaar was om op de markt te worden gebracht, slaagde er uiteindelijk in.
Zoals Elon Musk zou doen verklaren Terug in 2012:
In 2006 was ons plan om een elektrische sportwagen te bouwen, gevolgd door een betaalbare elektrische sedan, en om onze afhankelijkheid van olie te verminderen... de levering van Model S is een belangrijk onderdeel van dat plan en vertegenwoordigt Tesla's overgang naar een autofabrikant in massaproductie en de meest aantrekkelijke auto bedrijf van de 21e eeuw.
Het mooie van een strategie die uitgroeit tot een succesvol bedrijf, is dat het jaren kan duren om uit te rollen en dat het pas achteraf duidelijk lijkt.
Dit sluit aan bij wat ik graag het transitionele businessmodel noem.
Of het idee dat veel bedrijven, voordat ze aan een volledig uitgerolde bedrijfsstrategie beginnen, door een periode van lage schaalbaarheid en kleine marktomvang gaan, wat hen zal helpen om aanvankelijk grip te krijgen.
als een overgangsfase bedrijfsmodel levensvatbaar blijkt, helpt het het bedrijf om zijn langetermijnvisie vorm te geven, terwijl de ingebouwde strategie verschilt van de langetermijnstrategie.
de overgangsfase bedrijfsmodel overleving zal garanderen. Het zal helpen om de langetermijnstrategie verder te verfijnen en het zal ook werken als een realiteitscheck.
als de overgangsfase bedrijfsmodel levensvatbaar blijkt, gaat het bedrijf over op de uitvoering van de langetermijnstrategie.
Naarmate de bedrijfsstrategie in de loop der jaren wordt uitgerold, wordt het duidelijk en duidelijk, en toch is niemand erin geslaagd om het voor elkaar te krijgen.
Toen Netflix overging van dvd-verhuur naar streaming. Dvd-verhuur was de overgangsfase bedrijfsmodel dat hielp Netflix in de eerste plaats om in bedrijf te blijven.
En toch, toen Netflix overstapte van dvd naar streaming, moest het blijkbaar zijn strategie wijzigen.
Terwijl het in werkelijkheid zijn langetermijnstrategie aan het uitrollen was, gevormd door het overgangsbedrijfsmodel.
Waarschuwing: Frameworks werken totdat ze het niet meer doen
Als je een 'bedrijfsformule' tegenkomt, kun je daar niet stoppen.
Met die bedrijfsformule kunt u, als u geluk heeft, op de lange termijn slagen. Maar naarmate meer en meer mensen dat ontdekken, zal dat aan relevantie verliezen.
En de zaak is, de realiteit is een schurk. Dingen werken jarenlang totdat ze plotseling niet meer werken.
We zullen enkele kaders zien, maar het echte werk is niet een kader, maar het onderzoeksproces dat ons die kaders laat ontdekken.
Kortom, de waarde zit in de herhaalbare Dit proces ontdekking en niet in de ontdekking zelf. Een ontdekking verliest, eenmaal verspreid, waarde.
Beheers een bedrijfsstrategieproces
Er is geen geschikt zakelijk draaiboek dat u op alle scenario's kunt toepassen.
Sommige van de businesscases die we in dit artikel zullen zien, laten bedrijven zien die de afgelopen tien jaar en meer de technische ruimte hebben gedomineerd.
Terwijl het draaiboek van die bedrijven voorlopig werkte.
Dat betekent niet dat je volgens hun playbook moet spelen. Als je al iets moet bedenken.
Waar het dus om gaat is de Dit proces achter het vinden van uw zakelijke draaiboek en ik hoop dat deze gids u zal inspireren en u enkele goede ideeën zal geven over hoe u uw eigen bedrijfsstrategieproces kunt ontwikkelen!
Casestudy's bedrijfsstrategie
We gaan nu in op enkele casestudy's van bedrijven die op het moment van schrijven een belangrijke rol spelen in de zakenwereld.
- Alibaba bedrijfsstrategie.
- Amazon-bedrijfsstrategie.
- Apple bedrijfsstrategie.
- Airbnb bedrijfsstrategie.
- Baidu bedrijfsstrategie.
- Bedrijfsstrategie voor boeken.
- DuckDuckGo-bedrijfsstrategie.
- Google (alfabet) bedrijfsstrategie.
Wat is de essentie van een businessmodel?
Houd rekening met het onderscheid tussen bedrijfsstrategie en bedrijfsmodellen is kritisch.
Het andere element dat in deze handleiding wordt gebruikt, is a bedrijfsmodel essence.
In het kort was ik op zoek naar een manier om de belangrijkste elementen van elk bedrijf in een paar regels tekst samen te vatten:
Daarom vindt u in het belang van deze discussie de bedrijfsstrategie van elk bedrijf, a bedrijfsmodel essentie die ons zal helpen navigeren door de lawaaierige zakenwereld.
Van daaruit bekijken we de bedrijfsstrategie van een bedrijf.
Alibaba Bedrijfsstrategie
Essentie van het bedrijfsmodel: Online winkels die gebruikmaken van een strategie voor e-commerce/marktdistributie en het genereren van inkomsten
Zoals opgemerkt in het jaarverslag van Alibaba voor 2017:
wij leiden af inkomsten uit onze vier bedrijfssegmenten: core commerce, cloud computing, digitale media en entertainment, en innovatie-initiatieven en andere. We ontlenen de meeste van onze inkomsten van ons kernhandelssegment, dat 85% van ons totaal uitmaakte inkomsten in boekjaar 2017, terwijl cloudcomputing, digitale media en entertainment, innovatie-initiatieven en andere respectievelijk 4%, 9% en 2% bijdroegen. We ontlenen een aanzienlijke meerderheid van onze kernactiviteiten inkomsten van online marketing services.
Alibaba, zoals Amazone, werd een "alleswinkel" in China.
Het maakte gebruik van zijn succes om ook andere mediaplatforms te bouwen (Youku Todou en UCWeb). De e-commerce, marktplaats bedrijfsmodel is heel gewoon geworden sinds het begin van het web.
Van dat bedrijfsmodel technische giganten houden van Amazone, eBay en Alibaba hebben verhoogd.
De visie, missie en kernprincipes van Alibaba
De bedrijfsstrategie van Alibaba gaat uit van de kernwaarden die zijn gedefinieerd in het jaarverslag:
- Klant eerst: "De belangen van onze gemeenschap van consumenten, handelaren en ondernemingen moeten voorop staan"
- Teamwerk: “Wij geloven dat teamwork gewone mensen in staat stelt buitengewone dingen te bereiken.”
- Verandering omarmen In deze snel veranderende wereld moeten we flexibel en innovatief zijn en klaar om ons aan te passen aan nieuwe zakelijke omstandigheden om de duurzaamheid en vitaliteit van ons bedrijf te behouden.”
- Integrity "We verwachten van onze mensen dat ze de hoogste normen van eerlijkheid handhaven en hun verplichtingen nakomen."
- Passie "We verwachten van onze mensen dat ze alles met vuur in hun buik benaderen en nooit opgeven te doen wat zij denken dat goed is."
- Verplichting “Medewerkers die doorzettingsvermogen en uitmuntendheid tonen, worden rijkelijk beloond. Niets mag als vanzelfsprekend worden beschouwd, aangezien we onze mensen aanmoedigen om 'gelukkig te werken en serieus te leven'.
De missie van Alibaba is “om het gemakkelijk te maken om overal zaken te doen,” en zijn visie is “om de toekomstige handelsinfrastructuur op te bouwen … een bedrijf dat minstens 102 jaar meegaat.”
Om die visie uit te voeren, heeft het drie belangrijke belanghebbenden: gebruikers, consumenten en verkopers.
De focus op de "ten minste 102 jaar" lijken misschien pluizige woorden, maar die zijn belangrijk omdat dit soort doelen je helpt een langetermijnvisie te behouden terwijl je kortetermijnplannen uitvoert.
Het is niet ongebruikelijk dat oprichters dergelijke visies opstellen, omdat ze het bedrijf op de lange termijn op koers houden.
En dit is waar een bedrijfsstrategie begint.
Alle bedrijfsmodellen ontworpen door Alibaba zal zijn visie, missie en waarden volgen die ze op de lange termijn willen creëren.
Ontdek: Alibaba-bedrijfsmodel
Alibaba-ecosysteem en waardepropositie
Deze elementen hebben geleid tot een ecosysteem dat bestaat uit "consumenten, handelaren, merken, detailhandelaren, andere bedrijven, externe serviceproviders en strategische alliantiepartners".
Zoals Alibaba opmerkt in zijn jaarverslag "heeft ons ecosysteem sterke zelfversterkende netwerkeffecten die de verschillende deelnemers ten goede komen, die op hun beurt investeren in de groei en het succes van ons ecosysteem."
Netwerkeffecten zijn een cruciaal ingrediënt voor het succes van marktplaatsen.
Om u een idee te geven, hoe meer kopers zich bij het platform aansluiten, hoe meer de aanbevelingsengine van Alibaba relevante items kan voorstellen om voor andere klanten te kopen, en tegelijkertijd hoe meer handelaren zullen meedoen, gezien de grotere en grotere zakelijke kansen .
Het in stand houden van deze netwerkeffecten is een essentieel onderdeel van succes op de lange termijn, maar ook een van de grootste uitdagingen van elke markt die relevant wil zijn.
Hoewel de essentie van Alibaba in online handel ligt, heeft het bedrijf verschillende bedrijfsmodel s running en een bedrijfsstrategie die in de kern snel evolueert.
Zo heeft de core commerce het voor Alibaba mogelijk gemaakt om een hele nieuwe reeks 'bedrijven binnen een bedrijf' op te bouwen.
Van digitaal entertainment en media, logistieke diensten, betalingen, financiële diensten en clouddiensten met Alibaba Cloud.
Dus, van een succesvolle bestaande online bedrijfsmodel , is Alibaba op veel andere gebieden uitgebreid.
En de toekomstige bedrijfsstrategie is gericht op het ontwikkelen, koesteren en laten groeien van het ecosysteem.
Om precies te zijn, zijn strategische langetermijndoelstelling is om "twee miljard consumenten over de hele wereld te bedienen en tien miljoen bedrijven te ondersteunen om winstgevend te opereren op haar platforms"
Om dat te bereiken richt Alibaba zich op drie kernactiviteiten:
- Globalisering.
- Landelijke uitbreiding.
- En big data en cloudcomputing.
Voor zijn kernactiviteiten op het gebied van handel heeft Alibaba een waarde voorstel dat rond een paar pijlers draait:
- Brede selectie: meer dan 1.5 miljard vermeldingen per 31 maart 2018.
- Gemak: naadloze ervaring altijd en overal, zowel online als offline.
- Boeiende, gepersonaliseerde ervaring: gepersonaliseerde winkelaanbevelingen en mogelijkheden voor sociale betrokkenheid.
- Waar voor je geld: scherpe prijzen aangeboden via een marktplaats bedrijfsmodel.
- Kwaliteit van de handelaar: beoordelings- en beoordelingssysteem om de kwaliteit van de handelaar hoog te houden.
- Authentieke producten: kwaliteitsbeoordelingen van verkopers, duidelijk restitutie- en retourbeleid en het escrow-systeem van Alipay.
Van dat waarde voorstel, heeft Alibaba zijn klantenbestand kunnen uitbreiden en steeds bredere producten kunnen aanbieden, totdat het zich uitbreidde in de service- en cloudbusiness.
Amazon bedrijfsstrategie
Essentie van het bedrijfsmodel: E-commerce/marktdistributie- en inkomstenmodel waarbij gebruik wordt gemaakt van eigen infrastructuur om services van derden aan te bieden
Begonnen in 1994 als boekhandel, Amazone al snel uitgebreid en werd de alleswinkel.
Terwijl de kern van het bedrijf bedrijfsmodel is gebaseerd op zijn online winkel.
Amazone lanceerde zijn fysieke winkels, die al meer dan vijf miljard dollar opbrachten in inkomsten in 2017.
Amazone Prime (een abonnementsdienst) speelt ook een cruciale rol in Amazon's totaal bedrijfsmodel , omdat het ervoor zorgt dat klanten meer uitgeven en loyaler zijn aan het platform.
Daarnaast heeft het bedrijf ook zijn cloudinfrastructuur genaamd AWS, dat een wereldleider is en een bedrijf met hoge marges. Amazone heeft ook een advertentiebedrijf ter waarde van een paar miljard dollar.
Dus de Amazone bedrijfsmodel mix ziet eruit als veel bedrijven in één. Amazone meet zijn succes via een obsessie voor klantervaring, het verlagen van prijzen, een stabiele technische infrastructuur en het genereren van vrije kasstroom.
Daarom, hoewel in de hoofden van de meeste mensen Amazone is de "alleswinkel".
In werkelijkheid laat het genereren van inkomsten ons zien dat het een veel complexere organisatie is geworden, die ook een flink deel van de advertentie-inkomsten en services van derden heeft.
Bijvoorbeeld, Amazone is ook een belangrijke speler met zijn AWS in de cloudruimte.
En is goed een belangrijke speler in de digitale advertentieruimte, samen met Google en Facebook:
Amazone investeert sinds de jaren 2000 op grote schaal in zijn technologische infrastructuur, die uiteindelijk een belangrijk onderdeel van zijn bedrijfsmodel .
Ontdek: Amazon-bedrijfsmodel
De visie, missie en kernwaarden van Amazon
Jeff Bezos is geobsedeerd om op "dag één" te zijn, wat zoals hij het zegt'dag 2 is stilstand. Gevolgd door irrelevantie. Gevolgd door een ondraaglijke, pijnlijke achteruitgang. Gevolgd door de dood. En daarom is het altijd Dag 1."
Het begint allemaal vanaf daar, en om dat te bereiken heeft Jeff Bezos een paar kernwaarden benadrukt die de make-up vormen Amazone's cultuur en visie:
- Obsessie van de klant.
- Weersta volmachten.
- Omarm externe trends.
- Besluitvorming met hoge snelheid.
Zoals door Amazone, “wToen Amazon.com in 1995 werd gelanceerd, was het met de missie "het meest klantgerichte bedrijf van de aarde te zijn, waar klanten alles kunnen vinden en ontdekken wat ze online willen kopen, en streeft ernaar haar klanten de laagst mogelijke prijzen te bieden."
Dit doel gaat vandaag door, maar Amazone's klanten zijn nu wereldwijd en zijn uitgegroeid tot miljoenen consumenten, verkopers, contentmakers en ontwikkelaars en ondernemingen.
Elk van deze groepen heeft andere behoeften en we werken er altijd aan om aan die behoeften te voldoen door nieuwe oplossingen te innoveren om dingen gemakkelijker, sneller, beter en kosteneffectiever te maken.”
In dit geval, Amazone's missie klinkt ook als een visieverklaring.
Hoe je het ook wilt noemen, deze input zorgt ervoor dat een bedrijf op zoek gaat naar langetermijndoelen die ze op het goede spoor houden.
Dat betekent natuurlijk niet dat een goed gemaakte visie en missie het enige is dat telt voor zakelijk succes.
Toch is het wat je op de been houdt als dingen mis lijken te gaan.
Amazone verhuisd van een online boekwinkel naar de A-to-Z winkel, hield het zijn missie bijna intact tijdens het opschalen.
Begin met een proof of concept en schaal dan op
Het is interessant om te zien hoe bedrijven evolueren op basis van hun commerciële vermogen om op te schalen.
. Amazone begon als een boekhandel, was het logisch om verschillende redenen, die varieerden van logistiek tot prijsstelling en branchespecificaties.
Maar wanneer? Amazone bewees uiteindelijk dat het hele webgebeuren commercieel levensvatbaar kon zijn, het wachtte niet, het groeide snel.
Van muziek tot iets anders, het gebeurde niet van de ene op de andere dag, maar het gebeurde snel.
Dit is dus hoe Amazon's missie verschoof van 'elk boek ter wereld' naar 'alles van AZ'.
Dit is geen strategie die voor iedereen geschikt is. Amazone koos voor snelle groei, vergelijkbaar met a blitzscaling-proces omdat agressieve groei een manier was om zichzelf te behouden.
niet gedaan Amazone zo snel gegroeid, dat het gedood had kunnen worden.
De tegenovergestelde benadering van dit soort strategie is een bootstrap-bedrijf, dat meteen winstgevend en zelfvoorzienend is.
Gedecentraliseerde en gedistribueerde waardecreatie: het tijdperk van platforms en ecosystemen
Voordat we verder gaan, wil ik een paar belangrijke elementen benadrukken om een beter begrip van beide te krijgen Amazone en die van Alibaba bedrijfsmodellen en hun strategieën.
Voordat digitalisering haar nut en commerciële levensvatbaarheid zou tonen, waren de meeste waardecreatieprocessen geïnternaliseerd.
Dat betekende dat bedrijven enorme middelen moesten inzetten om in die keten waarde te genereren.
Dat veranderde toen digitalisering het mogelijk maakte het waardecreatieproces te distribueren, en we van gecentraliseerde contentcreatie overgingen naar grassroots-contentcreatie.
Dit is nog duidelijker in het geval van platforms en marktplaatsen zoals Amazone en Alibaba.
Bijvoorbeeld waar in het verleden het beoordelingsproces en de kwaliteitsborging centraal werden geregeld door ervoor te zorgen dat de levering voldeed aan de kwaliteitsrichtlijnen van het bedrijf.
Door de introductie van gedistribueerde beoordelingssystemen, waarbij de eindgebruikers controleerden of de kwaliteit werd nageleefd, konden bedrijven als Alibaba en Amazone om netwerkeffecten te genereren, waarbij hoe meer gebruikers de platforms met die beoordelingen hebben verrijkt, hoe meer de platform waardevol zou kunnen worden.
Wat dat betreft, zal de rol van het belangrijkste platform zijn om spam te bestrijden en te proberen het systeem te misleiden.
Afgezien daarvan (het bestrijden van spam is een uitdagende taak) wordt de rest beheerd op gedecentraliseerd niveau, en de waardecreatie vindt plaats wanneer steeds meer gebruikers producten en diensten op die platforms beoordelen.
We hebben het hier over het beoordelingssysteem, maar het is van toepassing op bijna elk aspect van een platform.
Amazone hebben jarenlang derden toegestaan om hun winkels op te tonen Amazone's platform, terwijl ze de inventaris bijhielden.
Dit betekende een uitbesteed en gedistribueerd voorraadsysteem, verspreid over de aanbodzijde.
Daarom maakte de aanbodzijde niet alleen de platform waardevoller door aantrekkelijke aanbiedingen te creëren.
Maar het maakte het ook waardevoller vanuit operationeel oogpunt, door een beter voorraadsysteem mogelijk te maken, dat snel kon worden omgezet.
Daarom is het kritieke aspect om in het digitale tijdperk te begrijpen gedecentraliseerde waardecreatie, wat het waardecreatieproces minder duur maakt voor een organisatie, waardevoller voor de eindgebruikers en meer schaalbaar omdat het profiteert van netwerkeffecten.
Hoe waardecreatie decentraliseren?
Veel platform-achtige bedrijfsmodellen hebben een aantal aspecten benut:
- Door gebruikers gegenereerde inhoud (Quora, Facebook, Instagram).
- Gedistribueerde voorraadsystemen (Amazone, Alibaba).
- Peer-to-peer-netwerken (Airbnb, Uber).
Dit impliceert een paradigmaverschuiving.
Wanneer je begint te denken in termen van platforms, heb je niet langer een overvloed aan mensen nodig die voor elk aspect ervan zorgen.
U zult eerder moeten begrijpen hoe de waardecreatie kan worden uitbesteed aan een gemeenschap van mensen en ervoor zorgen dat de platform is in een paar opzichten op de top van zijn spel.
Bijvoorbeeld, Amazone en Alibaba moeten ervoor zorgen dat hun beoordelingssysteem niet wordt misbruikt. Airbnb moet ervoor zorgen dat de veiligheid in de interacties van gastheer naar gasten en vice versa kan worden gegarandeerd.
Quora moet ervoor zorgen dat zijn vragenmachine behouden blijft om relevante vragen te blijven genereren die gebruikers kunnen beantwoorden (aan de aanbodzijde).
Als je dit element van een platform begrijpt, ben je goed op weg om te begrijpen hoe je een succesvol platform of marktplaats kunt bouwen.
Apple bedrijfsstrategie
Bedrijfsmodellabel: Productgebaseerd bedrijf dat gebruikmaakt van vergrendelde ecosystemen met een omgekeerde bedrijfsstrategie met scheermesjes en mesjes
Apple verkoopt zijn producten en verkoopt producten van derden in de meeste van zijn belangrijkste markten rechtstreeks aan consumenten en kleine en middelgrote bedrijven via zijn detailhandel en online winkels en zijn directe verkoopteam.
Het bedrijf heeft ook een verscheidenheid aan indirecte distributiekanalen, zoals mobiele netwerkaanbieders van derden, groothandelaren, detailhandelaren en wederverkopers met toegevoegde waarde.
In 2017 was de netto-omzet van het bedrijf via haar directe en indirecte distributiekanalen goed voor respectievelijk 28% en 72% van de totale netto-omzet.
Veel mensen kijken naar de iPhone, of de vorige producten Apple de afgelopen tien jaar met succes is gelanceerd en gaan ervan uit dat hun succes aan die producten te danken is.
In werkelijkheid, Apple heeft door de jaren heen een strategie gevolgd die gericht was op vijf belangrijke elementen:
- Sterke branding.
- Prachtig bewerkte producten.
- Technologische innovatie.
- Sterke distributie.
- Opgesloten ecosystemen.
In het kort, Apple kan een iPhone tegen een premium prijs verkopen omdat het een omgekeerde scheer- en messtrategie toepast.
Deze strategie impliceert gratis toegang tot Appel Ecosysteem (bijv. iTunes en Apple Store).
Dat maakt de hele ervaring door Appel apparaten zeer waardevol.
Dankzij die ervaring rechtvaardigt de perceptie van high-end (luxe-achtige) producten, samen met een betrouwbare distributie, Appel premium prijzen.
Apple is erin geslaagd een zakelijk platform bovenop de iPhone te bouwen, waardoor een sterke concurrentiestrijd is ontstaan, die tot op de dag van vandaag voortduurt:
daarom Appel toekomstig succes kan niet worden gemeten met dezelfde lenzen als het afgelopen decennium.
De echte vraag is: welk product? zal Apple succesvol kunnen opstarten?
En onthoud dat het niet alleen om het product gaat. Appel formule hierboven samengevat kan steeds opnieuw worden herhaald.
Maar het is geen simpele formule. En als opgesloten ecosystemen, waarin: Apple zoveel mogelijk beheert, is de ervaring van de gebruikers het afgelopen decennium behoorlijk succesvol gebleken.
Dat zal de komende tijd misschien niet zo zijn, gezien de opkomst van meer gedecentraliseerde infrastructuur.
Wat dat betreft, Amazone zou goed kunnen overstappen van een omgekeerd scheermes- en mesmodel:
Naar een servicegebaseerd model:
Dit is niet verwonderlijk, aangezien een dienstverlenend bedrijf een aantal overtuigende voordelen heeft:
- Hoge marges.
- Een relatief stabiele inkomstenstroom.
- Schaalbaarheid.
As Apple heeft vertrouwd op homeruns met zijn producten, van de nieuwe Mac tot de iPod, iPhone en iPhones, dat soort succes is niet gemakkelijk te repliceren, en het zorgt ervoor dat het bedrijf vertrouwt op een continue stroom van verse verkopen om het bedrijf te behouden groeien.
Een dienstverlenend bedrijf zou de zaken in evenwicht brengen.
Het is belangrijk op te merken dat dit niet iets nieuws is voor Apple:
. Apple de iPhone introduceerde, is het niet alsof het van de ene op de andere dag een succes was. Het was succesvol, maar het moest een heel ecosysteem creëren om van de iPhone een continue bron van groei voor het bedrijf te maken!
Als het gaat om bedrijfsstrategie, zoals aangegeven in Appel jaarlijkse verslagen:
Het bedrijf streeft ernaar zijn klanten de beste gebruikerservaring te bieden door middel van innovatieve hardware, software en diensten. De bedrijfsstrategie van het bedrijf maakt gebruik van zijn unieke vermogen om zijn eigen besturingssystemen, hardware, applicatiesoftware en diensten te ontwerpen en te ontwikkelen om zijn klanten producten en oplossingen te bieden met een innovatief ontwerp, superieur gebruiksgemak en naadloze integratie.
Het begrijpen van dit deel is van cruciaal belang. Zoals ik hierboven heb uitgelegd, denken velen op het moment van schrijven aan: Apple als het 'iPhone-bedrijf'.
Nog Apple is veel meer dan dat, en de bedrijfsstrategie is een mix van het creëren van ecosystemen door gebruik te maken van deze pijlers:
- Besturingssystemen.
- Hardware.
- Applicatiesoftware.
- Innovatief ontwerp.
- Makkelijk te gebruiken.
- Naadloze integratie.
Die elementen samen maken Apple's producten succesvol. Als Apple verder uitgelegd:
Als onderdeel van zijn strategie blijft het bedrijf zijn platform uitbreiden voor de ontdekking en levering van digitale inhoud en toepassingen via zijn digitale inhoud en diensten, waarmee klanten digitale inhoud, iOS, Mac, Apple Kijk en Apple tv-applicaties en boeken via een Mac- of Windows-pc of via iPhone, iPad en iPod touch®-apparaten ("iOS-apparaten"), Apple TV, Apple Kijk en HomePod.
Nogmaals, het gaat niet meer om het maken van een product, maar om het genereren van zelfbedienings-ecosystemen.
Hoe ondersteun je die ecosystemen?
Het hangt af van wat je doelwit is. Een mediabedrijf heeft in de eerste plaats een ecosysteem nodig dat bestaat uit makers van inhoud (neem Quora of Facebook or YouTube).
In veel gevallen moet een digitaal mediabedrijf in de loop van de tijd verschillende gemeenschappen kunnen koesteren om een bloeiend ecosysteem te creëren.
Grote technologiebedrijven of startups vertrouwen bijvoorbeeld vaak op verschillende gemeenschappen:
- Programmeurs en ontwikkelaars (Google, Apple).
- Contentmakers en uitgevers (Google, Quora, YouTube).
- Kunstenaars en creatieve talenten (Apple, YouTube).
In AppleIn dit geval is het eerste ecosysteem echter de gemeenschap van ontwikkelaars die softwareproducten van derden bouwen die het aanbod van het bedrijf aanvullen:
Het bedrijf ondersteunt ook een gemeenschap voor de ontwikkeling van software- en hardwareproducten van derden en digitale inhoud die het aanbod van het bedrijf aanvullen.
Wanneer je dat combineert met een high-touch-strategie (waar bekwame en deskundige verkopers met klanten omgaan), creëer je een vliegwiel, waar klanten langer worden vastgehouden, het merk groeit als gevolg van deze high-touch activiteit die zorgt voor een betere post- verkoopervaring en triggert mond-tot-mondreclame en verwijzingen van bestaande klanten:
Het bedrijf is van mening dat een koopervaring van hoge kwaliteit met deskundige verkopers die de waarde van de producten en diensten van het bedrijf kunnen overbrengen, haar vermogen om klanten aan te trekken en te behouden aanzienlijk verbetert. Daarom omvat de strategie van het bedrijf ook het bouwen en uitbreiden van eigen winkels en online winkels en haar distributienetwerk van derden om effectief meer klanten te bereiken en hen een hoogwaardige verkoop- en post-salesondersteuningservaring te bieden. Het bedrijf gelooft in voortdurende investeringen in onderzoek en ontwikkeling ("R&D"), marketing en reclame is van cruciaal belang voor de ontwikkeling en verkoop van innovatieve producten, diensten en technologieën.
Ontdek: Apple-bedrijfsmodel
Airbnb Bedrijfsstrategie
Essentie van het bedrijfsmodel: Peer-to-peer netwerk voor het delen van huizen met een op vergoedingen gebaseerde strategie voor het genereren van inkomsten
Als peer-to-peer netwerk, Airbnb stelt particulieren in staat om tegen betaling te huren van particuliere eigenaren.
Airbnb brengt gasten servicekosten in rekening tussen 5% en 15% van het subtotaal van de reservering; Terwijl de commissie van hosts over het algemeen 3% is.
Airbnb hosts die ervaringen aanbieden, brengen ook 20% servicekosten in rekening op de totale prijs.
De digitalisering die de afgelopen twee decennia heeft plaatsgevonden, heeft de creatie van peer-to-peer-platforms vergemakkelijkt waarin: bedrijfsmodellen ontwrichtte het gastvrijheidsmodel dat in de vorige eeuw was gecreëerd door hotelketens als Marriott, Holiday Inn en Hilton.
Airbnb vertakt zich snel naar het aanbieden van meer ervaringen. We kunnen bellen Airbnb de 'marktplaats van ervaringen'.
Kortom, net als Amazone begonnen met boeken, Airbnb is begonnen met woningdeling.
Maar dat is het uitgangspunt, dat het innovatieve bedrijf voldoende grip geeft om zijn geheel te valideren bedrijfsmodel en uitbreiden naar andere gebieden.
Het belangrijkste doel van Airbnb is om de hele ervaring voor zijn gebruikers te regelen. Dit betekent het creëren van een end-to-end reiservaring die het hele Dit proces.
Het is dus niet verwonderlijk dat we zullen zien Airbnb het uitbreiden van zijn markt naar steeds meer gebieden. Dat blijkt ook wel uit het feit dat Airbnb binnenkort mogelijk gaat aanbieden gebundelde reispakketten.
Net zoals we hebben gezien in het geval van Alibaba en Amazone, Airbnb volgt een marktplaatslogica, waarbij het de interacties tussen de belangrijkste gebruikers (hosts en gasten) zo soepel mogelijk moet laten verlopen, met de nadruk op veiligheid.
Als podium, Airbnb gebruikte aanvankelijk een strategie om de kwaliteit van het aanbod te verbeteren door freelancefotografen in dienst te nemen die foto's van gasthuizen konden maken.
Dit maakte die huizen weer interessanter voor gasten, omdat ze die huizen meer konden waarderen.
Zoals veel mensen in onroerend goed misschien weten, is de kwaliteit van de foto's van cruciaal belang.
Hoewel dit misschien triviaal klinkt, is dit wat de Airbnb aanbodzijde.
Inderdaad met betere en professioneel gemaakte foto's, Airbnb zijn bereik via zoekmachines verbeterd (ja, zoekmachines hebben dorst naar nieuwe en originele inhoud, inclusief afbeeldingen).
En het verbeterde de ervaring van zijn potentiële klanten.
Nu converteert Airbnb zijn bedrijfsmodel naar digitale ervaringen. Naast het veranderen van de hele strategie.
Terwijl Airbnb zich in het verleden richtte op het bestrijken van grote steden over de hele wereld.
Veranderende reisgewoonten zorgden ervoor dat Airbnb zich tijdens de pandemie concentreerde op digitale ervaringen en lokale, buitenstedelijke gebieden.
Terwijl mensen na de pandemie voor een langer verblijf reizen, is het hele platform hieromheen gestructureerd.
Ontdek: Airbnb-bedrijfsmodel
Baidu bedrijfsstrategie
Essentie van het bedrijfsmodel: Online marketing Gratis diensten Door advertenties ondersteund inkomstenmodel
Baidu verdient voornamelijk geld via online marketing diensten (reclame). Sterker nog, anno 2017 Baidu online ongeveer $ 11.24 verdiend marketing diensten en een resterende bijna $ 1.8 miljard via andere bronnen. Volgens Statista,
Baidu heeft een algemeen marktaandeel van 73.8% van de Chinese markt in het zoeknetwerk. andere bronnen van inkomsten omvat lidmaatschapsdiensten van iQIYI (een innovatieve, toonaangevende online entertainmentserviceprovider in China) en financiële diensten.
Op het eerste gezicht, Baidu lijkt misschien het spiegelbeeld van Google, maar in China.
Dit is echter een oppervlakkig beeld. Terwijl Baidu heeft in China een soortgelijk pad gevolgd als: Google, het maakte gebruik van het feit dat Google daar niet beschikbaar was, om zijn dominante positie op te bouwen.
Baidu heeft ook een efficiëntere kostenstructuur dan Google. Het had ook innovaties geïntroduceerd in zijn zoekproducten (zoals spraakgestuurde zoekapparaten voor kinderen) op een moment dat: Google was er nog niet.
Ontdek: Baidu-bedrijfsmodel
Baidu-missie: bedrijfsstrategie op twee pijlers en waardeproposities die fungeren als lijm voor de belangrijkste gebruikers/klanten
In de afgelopen jaren, Baidu heeft een bedrijfsuitbreidingsstrategie gevolgd die gericht was op het verwerven van activa en bedrijven die de kern aanvulden bedrijfsmodel .
Als de toonaangevende Chinese zoekmachine, in 2017, Baidu haar missie geüpdatet naar “Baidu heeft als doel om een complexe wereld eenvoudiger te maken door middel van technologie.”
Deze missie wordt bereikt via een tweepijlerstrategie:
- Versterken van het mobiele fundament (vergelijkbaar met Google mobiel eerst).
- En toonaangevend in kunstmatige intelligentie.
Baidu's belangrijkste partners zijn gebruikers, klanten, Baidu vakbondsleden en aanbieders van inhoud.
Voor elk van die kritieke segmenten, Baidu heeft een fundamentele waarde voorstel.
Om dus een waardeketen te genereren die werkt voor deze belanghebbenden, Baidu moet het in evenwicht brengen met een gediversifieerde waarde voorstel:
- gebruikers: genieten van Baidu zoekervaring willen een zoekmachine die hen relevante resultaten geeft.
- Klanten: met 775,000 online actief marketing klanten in 2017, bestaande uit kmo's, grote binnenlandse bedrijven en multinationale ondernemingen, gedistribueerd over detailhandel en e-commerce, netwerkservice, medisch en gezondheidszorg, franchise-investeringen, financiële diensten, onderwijs, online games, transport, bouw en decoratie en zaken Diensten. Die bedrijven zoeken naar een traceerbare en duurzame ROI voor hun betaalde advertentiecampagnes. Door op zoekwoorden te bieden, kunnen ze specifieke doelgroepen targeten.
- Baidu vakbondslid: deel inkomsten met Baidy door banneradvertenties op hun sites weer te geven in relevante ruimtes die worden gevuld door de Baidu zoekalgoritme (zie het als Google's AdSense-netwerk). Die uitgevers en sites kunnen extra inkomsten en geld te verdienen met hun inhoud zonder afhankelijk te zijn van complexe infrastructuur, die in plaats daarvan wordt gebruikt door Baidu.
- Aanbieders van inhoud: houders van video-auteursrechten, app-eigenaren die hun apps vermelden op de Baidu app store, gebruikers die hun waardevolle en auteursrechtelijk beschermde inhoud bijdragen aan Baidu producten en uitgevers. Die gebruikers krijgen zichtbaarheid of geld in ruil voor deze inhoud. Baidu moet ervoor zorgen dat die inhoudaanbieders in ruil voor hun werk en creativiteit zichtbaarheid krijgen en inkomsten.
Begrijpen hoe de waarde voorstel voor elke speler samenkomt, is van cruciaal belang voor het begrijpen van de zakelijke beslissingen die een bedrijf leuk vindt Baidu maakt in de loop van de tijd.
Bijvoorbeeld, als Baidu (graag willen Google) beweegt meer en meer in de richting van AI, de noodzaak om de waarde voorstel For Baidu Vakbondsleden kunnen wispelturig zijn.
Bedrijfsstrategie voor boeken
Essentie van het bedrijfsmodel: Platform voor het delen van huizen dat gebruikmaakt van een tweezijdige marktplaats met een op commissie gebaseerd inkomstenmodel
Booking Holdings is het bedrijf dat de zeggenschap heeft over zes hoofdmerken, waaronder Booking.com, priceline.com, KAYAK, agoda.com, Rentalcars.com en OpenTable.
Meer dan 76% van het bedrijf inkomsten in 2017 kwam voornamelijk via commissies voor reisreserveringen en reisverzekeringen.
Bijna 17% kwam van handelaarsvergoedingen, en de resterende inkomsten kwam van advertenties verdiend via KAYAK.
Als distributiestrategie heeft het bedrijf meer dan $ 4.5 miljard uitgegeven aan op prestaties gebaseerde en merkreclame.
Ontdek: Boekingsbedrijfsmodel
Boekingsmissie, waardevoorstel en belangrijkste spelers
De missie van Booking is om "mensen te helpen de wereld te ervaren." Booking doet dat via een paar primaire merken:
- Boeking.com.
- prijslijn.com.
- KAJAK.
- agoda.com.
- Rentalcars.com.
- Open Tafel.
De missie om mensen te helpen de wereld te ervaren, wordt uitgevoerd via drie primaire: waarde proposities geleverd aan consumenten, reizigers en zakenpartners:
- Consumenten krijgen wat Booking noemt “de beste keuzes en prijzen op elk moment, op elke plaats, op elk apparaat.”
- Mensen en reizigers kunnen gemakkelijk hun reiswensen vinden, boeken en ervaren.
- Zakenpartners (zoals hotels op Booking.com) worden in ruil daarvoor voorzien van platforms, tools en inzichten.
De Boo-strategie voor de middellange termijn is gericht op:
- Gebruikmakend van technologie om de beste ervaring te bieden.
- Groeiende samenwerkingen met reisserviceproviders en restaurants.
- Investeren in winstgevende en duurzame groei.
DuckDuckGo-bedrijfsstrategie
Essentie van het bedrijfsmodel: Op privacy gebaseerde zoekmachine gebouwd op Google Zwakte met een op partners gebaseerd verdienmodel
DuckDuckGo verdient op twee eenvoudige manieren geld: adverteren en affiliate marketing.
Advertenties worden weergegeven op basis van de trefwoorden die in het zoekvak zijn getypt. partner inkomsten komt van Amazone en eBay-partnerprogramma's.
Wanneer gebruikers kopen nadat ze op die sites zijn gekomen via DuckDuckGo het bedrijf int een kleine commissie.
Terwijl dit model misschien niet zo spannend klinkt. DuckDuckGo erin geslaagd om snel te groeien door gebruik te maken van Google primaire zwakte: de privacy van gebruikers. Waar Google primaire asset is gemaakt van gebruikersgegevens. DuckDuckGo gooit die gegevens meteen weg:
Het is belangrijk op te merken dat: DuckDuckGo is nog aan het uitzoeken bedrijfsmodel die het op de lange termijn houdbaar kunnen maken.
Het bedrijf kreeg inderdaad een ondernemingsronde van $ 10 miljoen in augustus 2018.
DuckDuckGo zal het aanpassen bedrijfsmodel om de komende jaren te komen tot een “bedrijfsmodel /marktfit.”
Ontdek: DuckDuckGo-bedrijfsmodel
Ontdek: DuckDuckGo-verhaal
Google (alfabet) bedrijfsstrategie
Essentie van het bedrijfsmodel: Gratis zoekmachine verspreid over hardware, browsers en websites van leden met een verborgen model voor het genereren van inkomsten
Met ingang van 2017 meer dan negentig miljard dollar, die bestond uit 86% van Google's inkomsten kwamen uit advertentienetwerken.
De resterende fractie (ongeveer 13%) kwam van Apps, Google Cloud en hardware. Terwijl iets meer dan 1% afkomstig was van weddenschappen zoals Access, Calico, CapitalG, GV, Nest, Verily, Waymo en X.
Google bedrijfsmodel verandert door de jaren heen.
Ook al is reclame nog steeds de melkkoe, Google heeft haar gediversifieerd inkomsten in andere gebieden.
Terwijl in 2015 90% van Google inkomsten kwamen uit advertenties, in 2017 vertegenwoordigden de advertentie-inkomsten 86%.
Overige inkomsten groeide van ongeveer 10% in 2015 tot bijna 13% in 2017.
Waarom deed Google daar komen? En waar is? Google volgende gaan? Om dat te begrijpen, moet je het 'moonshot-denken' begrijpen.
Ontdek: Google-bedrijfsmodel
Ontdek: Google-kostenstructuur
Ontdek: Baidu versus Google
Inzicht in Google's moonshot-denken en een baanbrekende benadering van zakendoen
Zoals benadrukt in het jaarverslag van Alphabet voor 2018:
Veel bedrijven voelen zich comfortabel om te doen wat ze altijd hebben gedaan, door alleen stapsgewijze wijzigingen aan te brengen. Dit incrementalisme leidt in de loop van de tijd tot irrelevantie, vooral in technologie, waar verandering eerder revolutionair en niet evolutionair is. Mensen dachten dat we gek waren toen we kochten YouTube en Android en toen we Chrome lanceerden, maar die inspanningen zijn uitgegroeid tot belangrijke platforms voor digitale video en mobiele apparaten en een veiligere, populaire browser. We blijven naar de toekomst kijken en blijven investeren voor de lange termijn. Zoals we in de oorspronkelijke brief van de oprichters zeiden, zullen we niet terugdeinzen voor projecten met een hoog risico en hoge beloningen waarin we geloven, omdat ze de sleutel zijn tot ons succes op de lange termijn.
Inzicht in de moonshot-benadering van zaken is van cruciaal belang om te begrijpen waar Google (nu Alphabet) is gekomen waar het nu is, en waar het nu naartoe gaat.
Sinds de eerste aandeelhoudersbrief van Google oprichters, Brin en Page benadrukten ze dat “Google is geen conventioneel bedrijf. We zijn niet van plan om dat te worden.”
Google heeft met succes ecosystemen gebouwd die vandaag de dag de drijvende kracht zijn
Om te begrijpen waar Google de volgende is, moet je kijken naar de AI-economie, waarin de techgigant het peloton probeert te leiden.
Of het al dan niet succesvol zal zijn, hangt sterk af van het vermogen om succesvolle ecosystemen te blijven creëren, net zoals: Google heeft gedaan met Google Maps (je realiseert je misschien niet, maar Google Maps start een behoorlijk groot aantal applicaties) en Android.
Op het moment van dit schrijven, Google investeert veel in andere gebieden, zoals:
- Spraaksgewijs zoeken.
- AI en machine learning-toepassingen.
- Zelfrijdende auto's.
- Ivd.
- En andere weddenschappen.
Als dat niet voldoende is Google heeft verschillende stappen gezet in verschillende ruimtes om zijn dominantie op mobiel te behouden, terwijl hij op weg is naar gesproken zoekopdrachten, zoals de investering in KaiOS, die bedrijfsmodel is interessant omdat het eindelijk een ecosysteem kan bouwen bovenop goedkope mobiele apparaten in ontwikkelingslanden:
Dat is waarom Google blijft "kleinere weddenschappen doen op gebieden die erg speculatief of zelfs vreemd kunnen lijken in vergelijking met de huidige activiteiten."
Die andere weddenschappen maakten "slechts" $ 595 miljoen tot Google in 2018.
Dit vertegenwoordigde 0.4% van Googleis algemeen inkomsten, vergeleken met de meer dan $ 136 miljard afkomstig van de andere segmenten.
Google's North Star is haar missie van “het organiseren van de informatie van de wereld en het universeel toegankelijk en bruikbaar maken.”
Ontdek: KaiOS-bedrijfsmodel
Enkele tips
Laten we een paar andere tips voor een succesvolle bedrijfsstrategie doornemen.
Probleem-eerst benadering
Het klant-probleemkwadrant door Ash Maurya van LEANSTACK is een goed startpunt om het probleem te definiëren en te begrijpen, dat je als ondernemer gaat oplossen.
Een succesvol bedrijf is inderdaad zo'n bedrijf, gebaseerd op de beloningen van de markt voor het vermogen van de ondernemer om een probleem op te lossen.
Houd in gedachten dat het definiëren en begrijpen van problemen in de echte wereld een van de moeilijkste dingen is (daarom is ondernemerschap zo moeilijk).
Om de juiste definitie van het probleem dat je oplost goed te vinden, is er misschien wat finetuning aan de gang, wat we in de zakenwereld graag noemen product-markt fit.
Zakelijke technische vaardigheden
Een ander belangrijk element is dat u de context waarin u werkt niet uit het oog verliest.
Als zodanig kan het nodig zijn om dat goed te analyseren zakelijke technische vaardigheden.
Om uw leven te vereenvoudigen, kunt u de FourWeekMBA bedrijfsanalyse kader.
Bepaal geen strategie op een stuk papier
Strategieën werken altijd goed op een stuk papier.
Maar als de executie plotseling komt, kunnen we ons daar alle nadelen van realiseren.
In zeer weinig, zeldzame gevallen zal een ontworpen strategie werken zoals verwacht.
De reden dat we plannen en strategieën uitstippelen, is echter niet alleen om de dingen te laten werken zoals we zouden willen.
Maar om een visie te communiceren hebben we die mensen (medewerkers, klanten, stakeholders) die ons daarbij helpen.
Daarom is het bij het uitstippelen van een strategie belangrijk om de essentie van onze strategie niet uit het oog te verliezen, namelijk de langetermijnvisie die we voor ons bedrijf hebben.
De rest is uitvoering, oefening en veel experimenteren!
De innovatielus
Innovatie begint met tweaken, testen en experimenteren, ook op onverwachte manieren.
Maar omdat een bedrijfsstrategie achteraf wordt gedocumenteerd, lijkt het vaak alsof het allemaal deel uitmaakte van een plan.
In de meeste gevallen begint de innovatiecyclus door te struikelen over dat ding dat een grote impact op uw bedrijf zal hebben.
Daarom moet je als ondernemer blijven pushen op die modellen die gelukt zijn.
Maar ook om op zoek te gaan naar nieuwe manieren van doen.
Barbell-benadering
Bij een barbeelbenadering willen we een duidelijk onderscheid maken tussen twee domeinen:
- Kernzaken: aan de core business-kant, waar u een geconsolideerde strategie heeft, en a bedrijfsmodel dat heeft bewezen te werken, is het belangrijk om gestructureerd te zijn. Dit betekent dat je een duidelijke cultuur hebt, bepaalde processen volgt en je bedrijfsmodel langzaam ontwikkelt.
- Nieuwe weddenschappen: als jouw bedrijfsmodel in de loop van de tijd verouderd zal raken, en dat kan ook heel snel gebeuren, moet u uitkijken naar nieuwe kansen die zich voordoen, ook in nieuwe, volledig ongerelateerde bedrijfsterreinen.
Een technologiegigant als Google heeft bijvoorbeeld een deel van zijn bedrijf scheefgetrokken in de richting van een paar weddenschappen die het heeft geplaatst op sectoren die helemaal niets met zijn kernactiviteit (zoeken) te maken hebben.
Die weddenschappen dragen helemaal niet bij aan het resultaat (slechts enkele van die weddenschappen genereren inkomsten, maar die zijn extreem marginaal in vergelijking met de totale omzet van het bedrijf).
Die kunnen de komende jaren echter zeer succesvol (of enorme mislukkingen) worden.
Dus met een barbell-aanpak willen we consolideren wat we hebben. Maar sta ook open voor wat er gaat komen!
Hulpmiddelen voor strategische analyse
Strategische analyse is een proces om de omgeving en het concurrentielandschap van de organisatie te begrijpen om weloverwogen zakelijke beslissingen te formuleren, plannen voor de organisatiestructuur en richting op lange termijn. Strategische planning is ook handig om mee te experimenteren bedrijfsmodel ontwerpen en beoordelen of deze passen bij de langetermijnvisie van de onderneming.
Het bedrijfsmodel canvas heeft tot doel een goed begrip te geven van uw bedrijfsmodel om strategische inzichten te verschaffen over uw klanten, product/dienst en financiële structuur;
zodat u betere zakelijke beslissingen kunt nemen.
In dit artikel zal ik me concentreren op de Blitzscaling bedrijfsmodel canvas. Dit is een model gebaseerd op het concept van Blitzscaling.
Dat is een bijzonder proces van enorme groei onder onzekerheid, en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie. Het richt zich op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
Pretotyping is een mengsel van de woorden "doen alsof" en "prototype", en het is een methode die wordt gebruikt om Business Ideas om de kansen te vergroten om een product of dienst te bouwen die mensen willen.
De pretotyping-methodologie komt uit het werk van Alberto Savoia dat is samengevat in het boek "The Right It: Why So Many Ideas Fail and How to Make Sure Yours Succeed."
Dit raamwerk is een mengeling van de woorden 'doen alsof' en 'prototype' en het helpt bij het beantwoorden van vragen (over het te bouwen product of de dienst) als: Zou ik het gebruiken? Hoe, hoe vaak en wanneer zou ik het gebruiken?
Zouden andere mensen het kopen? Hoeveel zouden ze ervoor willen betalen? Hoe, hoe vaak en wanneer zouden ze het gebruiken?
Waardeer innovatie en blauwe oceaanstrategie
Een blauwe oceaan is een strategie waarbij de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd.
In de kern is er waarde-innovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de afweging tussen kosten en waarde is verbroken.
Bedrijven die een blauwe oceaanstrategie volgen, bieden dus veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Growth hacking is een proces van snel experimenteren, gekoppeld aan het begrijpen van de hele trechter, waarbij: marketing, product, data-analyse en engineering werken samen om een snelle groei te realiseren.
Het groeihackingproces doorloopt vier belangrijke fasen: analyseren, bedenken, prioriteren en testen.
Durfkapitalist, Dave McClure, bedacht het acroniem AARRR, een vereenvoudigd model dat ons in staat stelt te begrijpen naar welke statistieken en kanalen we moeten kijken. In elke fase van het pad van de gebruiker om klant en verwijzer van een merk te worden.
In de Lean Startup definieerde Eric Ries de motor van groei als "het mechanisme dat startups gebruiken om duurzame groei te realiseren."
Hij beschreef duurzame groei als volgt een eenvoudige regel: "nieuwe klanten komen voort uit de acties van eerdere klanten."
De drie motoren van groei zijn de sticky engine, de viral engine en de betaalde engine. Elk van deze kan worden gemeten en gevolgd door een paar belangrijke statistieken, en het helpt bij het plannen van uw strategische bewegingen.
Het RTVN-model is een eenvoudig raamwerk dat u kan helpen een bedrijfsmodel ontwerpen wanneer u zich nog in een zeer vroeg stadium bevindt van het uitzoeken wat u nodig heeft om het te laten slagen.
Een verkoopcyclus is het proces dat uw bedrijf doorloopt om uw diensten en producten te verkopen.
In eenvoudige bewoordingen is het een reeks stappen die uw verkopers moeten doorlopen met prospects die leiden tot een gesloten verkoop.
Door van tevoren te plannen welke stappen uw verkoopteam moet nemen om een groot contract te sluiten, kunt u de inkomsten voor uw bedrijf laten groeien.
Een vergelijkbare bedrijfsanalyse is een proces waarmee vergelijkbare organisaties kunnen worden geïdentificeerd als een vergelijking om inzicht te krijgen in de zakelijke en financiële prestaties van het doelbedrijf.
Om vergelijkbare gegevens te vinden, kunt u kijken naar twee hoofdprofielen: het bedrijfsprofiel en het economische profiel.
Uit de vergelijkbare bedrijfsanalyse is het mogelijk om het concurrentielandschap van de doelorganisatie te begrijpen.
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie.
Het werd voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig.
Het model splitst industrieën en markten op door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten die u kunt gebruiken om een eerste beoordeling te krijgen van de markt waarin u zich bevindt.
Algemene strategieën van Porter
AIDA staat voor aandacht, interesse, verlangen en actie. Dit is een model dat wordt gebruikt in marketing om de potentiële reis te beschrijven die een klant kan doorlopen voordat hij een product of dienst koopt. De variant van het AIDA-model is het CAB-model en het AIDCAS-model.
De PESTEL-analyse is een raamwerk dat marketeers kan helpen beoordelen of macro-economische factoren een organisatie beïnvloeden.
Dit is een cruciale stap die organisaties helpt potentiële bedreigingen en zwakke punten te identificeren. Dat kan in andere kaders worden gebruikt, zoals: SWOT of om een breder en beter begrip te krijgen van de algemene marketing milieu.
De technologie-adoptiecurve is een model dat vijf fasen doorloopt. Elk van die stadia (innovators, early adopters, early majority, late majority en laggard) heeft een specifieke psychografie die die groep mensen klaar maakt om een technisch product te adopteren.
Dit eenvoudige concept kan u helpen bij het definiëren van de juiste doel voor uw bedrijfsstrategie.
Essentie van het bedrijfsmodel
Een Business Model Essence, volgens FourWeekMBA, is een manier om de kritische kenmerken van een bedrijf te vinden om in een paar zinnen een duidelijk begrip van dat bedrijf te krijgen.
Dat kan worden gebruikt om bestaande bedrijven te analyseren. Of om uw Business Model op te stellen en een strategische en uitvoeringsfocus te houden op de belangrijkste elementen die op korte tot middellange termijn moeten worden geïmplementeerd.
FourWeekMBA bedrijfsmodelkader
An effectief bedrijfsmodel moet focussen op twee dimensies: de mensendimensie en de financiële dimensie. Met de mensendimensie kunt u een product of dienst bouwen die 10x beter is dan bestaande en een solide merk.
De financiële dimensie helpt u bij het ontwikkelen van een goede distributiekanalen door de mensen te identificeren die bereid zijn te betalen voor uw product of dienst en deze op de lange termijn financieel houdbaar te maken.
Inzicht in uw TAM, SAM en SOM kan u helpen de markt waarin u zich bevindt te navigeren en een laserfocus te hebben op de markt die u met uw product en service kunt bereiken.
Organisatieontwerp en -structuren
Snelheid-omkeerbaarheidsmatrix
Minimaal levensvatbaar product
Sleutel afhaalmaaltijden
Ik hoop dat je in deze gids de kritische aspecten hebt geleerd die verband houden met bedrijfsstrategie, met de nadruk op de ondernemerswereld. Als bedrijfsstrategie alleen een academische discipline zou zijn die losstaat van de realiteit, zou dat nog steeds een interessant domein zijn, maar puur speculatief.
Omdat een bedrijfsstrategie echter kan worden gebruikt als een handig hulpmiddel om bedrijven op te bouwen, zal deze gids u hopelijk helpen bij het navigeren door de schijnbaar luidruchtige en verwarrende zakenwereld, die wordt gedomineerd door technologie. Als laatste maar kritische kanttekening: er is niet één manier om een succesvol bedrijf op te bouwen.
En vaak is de manier waarop u ervoor kiest om een bedrijf op te bouwen helemaal aan u, hoe u een gemeenschap van mensen en uw visie voor de toekomst wilt beïnvloeden!
Andere bronnen:
- Soorten bedrijfsmodellen die u moet kennen
- Wat is een businessmodelcanvas? Businessmodel canvas uitgelegd
- Blitzscaling Business Model Innovatie Canvas in een notendop
- Wat is een waardepropositie? Waardepropositie canvas uitgelegd
- Wat is een Lean Startup Canvas? Lean Startup Canvas uitgelegd
- Een bedrijfsplan van één pagina schrijven?
- Hoe een geweldig businessplan te bouwen volgens Peter Thiel
- Hoe een bedrijfsmodel te creëren
- Wat is bedrijfsmodelinnovatie en waarom het ertoe doet?
- Wat is Blitzscaling en waarom het belangrijk is?
- Bedrijfsmodel versus Businessplan: wanneer en hoe ze te gebruiken?
- De vijf belangrijkste factoren die leiden tot succesvolle technische startups
- Bedrijfsmodeltools voor kleine bedrijven en startups
Aanvullende bedrijfsstrategietactieken
Blue Ocean-speler
Blue Sea-speler
Constructieve disruptor
Verstoorder
Nichespeler
Blitzscaler
