Een platform bedrijfsmodel genereert waarde door interacties mogelijk te maken tussen mensen, groepen en gebruikers door gebruik te maken van netwerk effecten. platform bedrijfsmodellen bestaan meestal uit twee kanten: vraag en aanbod. Het starten van de interacties tussen die twee kanten is een van de cruciale elementen voor een platform bedrijfsmodel succes.
Aspect
Uitleg
Definitie
A Platformbedrijf is een organisatie die gebruik maakt van digitale technologie en infrastructuur om een platform-ecosysteem te creëren en te beheren dat verschillende belanghebbenden met elkaar verbindt, zoals producenten, consumenten en externe ontwikkelaars. Deze platforms dienen als basis voor het mogelijk maken van interacties, transacties en de uitwisseling van goederen, diensten of informatie. Platformbedrijven faciliteren en profiteren vaak van netwerkeffecten, waarbij de waarde van het platform toeneemt naarmate meer deelnemers zich aansluiten en ermee samenwerken. Voorbeelden van platformbedrijven zijn Amazon, Uber, Airbnb en Facebook.
Sleuteleigenschappen
- Ecosysteem: Platformbedrijven creëren een ecosysteem waarin meerdere belanghebbenden, waaronder gebruikers, verkopers en ontwikkelaars, kunnen communiceren en transacties kunnen uitvoeren. - Netwerkeffecten: De waarde van het platform groeit naarmate meer gebruikers en deelnemers meedoen, waardoor een positieve feedbacklus ontstaat. - Digitale infrastructuur: Deze bedrijven zijn sterk afhankelijk van digitale technologie, cloud computing, data-analyse en connectiviteit om hun platforms te exploiteren en te schalen. - Schaalbaarheid: Platformbedrijven zijn ontworpen om snel op te schalen en miljoenen of zelfs miljarden gebruikers en transacties te huisvesten. - Strategieën voor het genereren van inkomsten: Ze maken gebruik van verschillende modellen voor het genereren van inkomsten, waaronder commissiekosten, abonnementsdiensten, advertenties en het genereren van inkomsten uit data.
Voorbeelden
- Amazone: Amazon exploiteert een platform dat kopers en verkopers met elkaar verbindt, waardoor e-commercetransacties, externe verkopersdiensten en Amazon Web Services (AWS) cloud computing mogelijk worden. - Uber: Het platform van Uber verbindt passagiers en chauffeurs en maakt on-demand transportdiensten in meerdere landen mogelijk. - Airbnb: Airbnb biedt een platform voor hosts om reizigers accommodatiediensten voor de korte termijn aan te bieden. - Facebook: Facebook exploiteert een sociaal mediaplatform dat gebruikers, adverteerders en ontwikkelaars met elkaar verbindt.
Impact
– Platformbedrijven hebben traditionele industrieën en bedrijfsmodellen ontwricht en een nieuwe vorm gegeven aan de manier waarop producten en diensten worden geleverd, geconsumeerd en gemonetariseerd. – Ze hebben het potentieel om een wereldwijd publiek te bereiken en aanzienlijke inkomsten en marktkapitalisatie te genereren. – Platformecosystemen kunnen innovatie bevorderen door externe ontwikkelaars de mogelijkheid te bieden nieuwe applicaties en diensten op het platform te creëren. – Er zijn echter zorgen ontstaan over gegevensprivacy, marktdominantie en regelgevingskwesties naarmate de invloed van platformbedrijven toeneemt.
Uitdagingen
- Concurrentie: Platformbedrijven hebben vaak te maken met hevige concurrentie van andere platforms en traditionele bedrijven. - Regelgevend onderzoek: Ze kunnen te maken krijgen met uitdagingen op regelgevingsgebied die verband houden met antitrust, gegevensprivacy en marktdominantie. - Veiligheid en vertrouwen: Het garanderen van de veiligheid en betrouwbaarheid van het platform is van cruciaal belang om het vertrouwen van de gebruiker te behouden. - Gebruikersgegevens: Het beheren en beschermen van gebruikersgegevens is een aanzienlijke verantwoordelijkheid en een potentiële bron van risico.
Inhoudsopgave
Van producten tot interacties
Op een platform bedrijfsmodel gaat een organisatie over van het aanbieden van een product naar het creëren van een ecosysteem om die interacties te laten plaatsvinden.
Deze verschuiving is van cruciaal belang om te begrijpen hoe platforms werken, aangezien die vaak geen kapitaal of fysiek materiaal vereisen inventaris.
Het klassieke voorbeeld is Airbnb met een van de grootste verscheidenheid aan huizen over de hele wereld, maar geen van hen bezitten.
Vaak zijn die interacties on-demand; dus als ik op zoek ben naar een chauffeur, heb ik misschien toegang tot mijn Uber or Lyft mobiele app om de chauffeur te vinden die me een lift kan geven.
Lyft is een on-demand marktplaats voor transport-as-a-service waarmee rijders snel een chauffeur kunnen vinden en van de ene plaats naar de andere kunnen komen. Lyft is echter ook uitgebreid met een multimodaal platform dat meer opties biedt, zoals het delen van fietsen of elektrische scooters. En er wordt ook geëxperimenteerd met autonoom rijden. Lyft Primary verdient geld door vergoedingen te innen van chauffeurs die ritten op het platform voltooien. Het verdient ook geld via abonnementsgelden en ritvergoedingen voor eenmalig gebruik die door berijders worden betaald om toegang te krijgen tot het netwerk van deelfietsen en -scooters.
Van connecties tot transacties
Een platform maakt het ook gemakkelijk voor mensen om transacties uit te voeren. Als ik bijv Amazone, Ik zal een verscheidenheid aan producten vinden, van boeken tot muziek, kleding en meer.
Dat maakt het uiterst eenvoudig om transacties op die platforms uit te voeren, en de ervaring moet zo soepel zijn dat klanten een geweldige ervaring kunnen hebben en verkopers, die meestal kleine bedrijven, kan profiteren van Amazone's schaalvoordelen.
Het Amazon Flywheel of Amazon Virtuous Cycle is een strategie die gebruikmaakt van de klantervaring om verkeer naar het platform en externe verkopers te leiden. Dat verbetert de selectie van goederen, en Amazon verbetert zijn kostenstructuur verder, zodat het de prijzen kan verlagen die het vliegwiel draaien.
Van klanten tot netwerkeffecten
Een netwerkeffect is een fenomeen waarbij naarmate meer mensen of gebruikers lid worden van een platform, de waarde van de service die door het platform wordt aangeboden, toeneemt voor degenen die zich daarna aansluiten.
Netwerkeffecten zijn een cruciaal element van elk platform bedrijfsmodel . Inderdaad, platform bedrijfsmodellen zijn gebouwd op twee soorten netwerk effecten:
Directe netwerkeffecten: een klassiek voorbeeld is een social media platform zoals Facebook, waar voor elke extra gebruiker die lid wordt van het platform het beter wordt voor toekomstige gebruikers. Netwerkeffecten kunnen ook zo krachtig zijn als ze sociale druk veroorzaken. Stel je een groep vrienden voor allemaal op Facebook, behalve een. De ene persoon niet op Facebook kan zich gemarginaliseerd voelen, en de druk om lid te worden van het platform neemt toe naarmate meer mensen binnen de sociale groep zich erbij aansluiten.
Indirecte netwerkeffecten: in een tweezijdige markt waar de ene kant van het platform verbetert, profiteert de andere kant daarvan. Bijvoorbeeld, LinkedIn is een tweezijdig platform waar hoe meer ervaren professionals meedoen, hoe meer het platform waardevol wordt voor de andere kant, de human resources-professional of bedrijven die op zoek zijn naar gekwalificeerde profielen.
A tweezijdige marktplaats profiteren van netwerkeffecten moeten ook gebruikmaken van andere belangrijke elementen:
Negatieve netwerkeffecten
Bij een negatief netwerkeffect naarmate het netwerk in gebruik of schaal groeit, kan de waarde van het platform krimpen. In platformbedrijfsmodellen helpen netwerkeffecten het platform waardevoller te worden voor de volgende gebruiker. Bij negatieve netwerkeffecten (congestie of vervuiling) verlaag je de waarde van het platform voor de volgende gebruiker die lid wordt.
Bij het opzetten van een platform-bedrijfsmodel is het belangrijk om ook de beperkingen ervan te kennen, aangezien het in gebruik en omvang schaalt. Negatieve netwerkeffecten kan ervoor zorgen dat het platform snel waarde verliest.
Het probleem van de kip en het ei-strategie
Voordat het effect van het netwerk begint, is er momentum nodig dat 'kunstmatig' kan worden opgebouwd door de 'kip' binnen te halen waarmee het platform kan opstijgen.
In het Amazon vliegwielmodelVóór Amazone de technologiegigant zou worden die we vandaag kennen, moest het de verscheidenheid aan goederen in zijn winkel uitbreiden als het de markt wilde domineren.
In plaats van te wachten op Amazone om die variëteit op te bouwen, Amazone deugdzame cyclus maakte het mogelijk voor externe verkopers, die destijds ook Amazone concurrenten, om hun producten op het platform aan te bieden.
Dat loste het kip-en-ei-probleem op. Omdat meer verkopers meer variatie betekenden, iets wat klanten erg op prijs stelden. Die variëteit verbeterde de klantervaring, wat op zijn beurt deed Amazone versnel de groei en profiteer van netwerkeffecten!
Voorbij technologie en in bedrijfsmodelinnovatie
Een van de grootste misvattingen over platforms is dat technologie het enige is dat telt voor hun succes. Een platform is echter in de eerste plaats een bedrijfsmodel, en als zodanig om mislukking te voorkomen, moet men op de lange termijn in staat zijn om een onderscheidend bedrijfsmodel dat maakt het moeilijk om te kopiëren. Daarom, bedrijfsmodel innovatie is een ander belangrijk ingrediënt.
Er is geen enkele manier om platform te classificeren bedrijfsmodellen. Die kunnen inderdaad op verschillende manieren worden ingedeeld. Bijvoorbeeld op basis van het soort interacties dat het platform creëert, maar ook op het soort relaties dat diezelfde platforms koesteren, of met een functionele benadering.
Dus als we deze drie classificatiemethodologieën gebruiken, komen we met een ander platform bedrijfsmodellen.
Omwille van deze analyse houden we rekening met de drie benaderingen:
Think Toepassing platform bedrijfsmodellen kunnen worden onderverdeeld in uitwisselingsplatforms en makerplatforms.
Het belangrijkste verschil zit hem in het soort interacties dat deze platforms toestaan.
Een uitwisselingsplatform maakt een één-op-één-platform mogelijk, waarbij twee partijen zo soepel mogelijk met elkaar omgaan.
Voorbeelden zijn Airbnb, Amazone en dropbox. In dit soort interactie worden de twee delen gemaakt om te handelen op basis van vraag en aanbod.
Een makerplatform maakt een één-op-veel-interactie mogelijk. Kortom, een maker verbindt zich met haar publiek.
Een app-ontwikkelaar in de Apple Store kan bijvoorbeeld veel downloads krijgen, net zoals een auteur op Amazon Kindle zijn gemeenschap kan toestaan een informatieproduct te kopen.
Platform bedrijfsmodellen als relaties
Jan Hagel, op De kracht van platforms – Deloitte University Press, 2015 verdeelt het platform bedrijfsmodellen in vier hoofdcategorieën op basis van het soort relaties ze genereren.
We gaan van een transactieplatform waar de onderdelen zijn gemaakt om transacties zo soepel mogelijk te laten verlopen, naar platforms die in plaats daarvan mobilisatie koesteren:
Aggregatie platforms.
Sociale platformen.
Mobilisatie platforms.
En leerplatformen.
Zoals aangegeven in de krant "Aggregatieplatforms brengen een breed scala aan relevante bronnen samen en helpen gebruikers van het platform om verbinding te maken met de meest geschikte bronnen.” In plaats daarvan verschillen sociale platforms van aggregatieplatforms omdat ze gericht zijn op “bouwen en versterken op lange termijn relaties tussen deelnemers op het platform."
Mobilisatieplatforms gaan een stap verder en laten niet alleen mensen zich vormen relaties op basis van belangen maar om samen actie te ondernemen. En leerplatformen die gericht zijn op het faciliteren van leren, maar ook op het uitwisselen van inzichten.
Platform-bedrijfsmodellen als functionele marktplaatsen
Transactieplatforms: optreden als tussenpersoon) het faciliteren van uitwisselingen of transacties tussen verschillende gebruikers, kopers of leveranciers.
Innovatieplatforms: bestaande uit een technologie, product of dienst die als basis dient voor andere bedrijven om complementaire technologieën, producten of diensten te ontwikkelen (dit is meestal een losjes georganiseerd ecosysteem).
Geïntegreerde platforms: meestal een technologie, product of dienst die zowel als transactieplatform als als innovatieplatform werkt.
En investeringsplatforms: voornamelijk bestaande uit bedrijven die een platformportfolio hebben ontwikkeld strategie en optreden als houdstermaatschappij, actieve platforminvesteerder of beide.
De loop van platform-bedrijfsmodellen
Een van de meest succesvolle bedrijfsmodellen van dit tijdperk was het 'platform-bedrijfsmodel' of een bedrijf dat erin slaagde een ecosysteem te koesteren en als zodanig economische waarde veroverde in de vorm van transactiekosten.
Naarmate deze platforms echter zijn opgeschaald, werden ze de belangrijkste centralisten.
Dit werd duidelijk toen het gewijzigde beleid van sommige van dezelfde platforms honderden kleine bedrijven over de hele wereld kon beïnvloeden en negatief beïnvloeden.
Dus, terwijl het web informatie digitaliseerde en zo "informatiesnelwegen" creëerde die de communicatie over de hele wereld versnelden, en in de eerste golf iedereen in staat stelde een medium te worden.
Het deed bijna niets als het ging om bestuur, geld en decentralisatie op schaal.
Bedrijven zoals Google probeerden in de begintijd verschillende bestuursmodellen, zoals misschien Holacracy – in ieder geval voor het technische team (waar de bevoegdheid om belangrijke beslissingen te nemen gedecentraliseerd en gedistribueerd is).
Yet, naarmate het bedrijf groeide, werd het in de loop van de jaren eerst georganiseerd in functionele afdelingen, daarna meer hiërarchisch.
Sommige kleine afdelingen (vooral die betrokken bij het ontwikkelen van innovatieve producten) zijn misschien nog steeds platter, maar het valt niet te ontkennen hoe Google (en de rest van de techreuzen) zijn veranderd in meer gecentraliseerde organisaties.
Als we bijvoorbeeld kijken naar bedrijven als Google of Facebook, die hebben zakelijke ecosystemen gecreëerd, maar vanuit het perspectief van governance zijn het nog steeds bedrijven die eigendom zijn van een paar grote aandeelhouders.
Larry Page en Sergey Brin bezaten vanaf 74 nog steeds meer dan 2020% van de aandelen van het bedrijf en oefenden een stemrecht uit van meer dan 50%.
Dit betekent dat hoewel die bedrijven complexe beslissingsorganen hebben (besturen, management) als het gaat om de strategische beslissingen om mogelijk een heel bedrijfsecosysteem te verplaatsen, deze nog steeds in handen zijn van twee mensen.
Hetzelfde geldt voor alle andere grote techreuzen, zonder uitzonderingen.
Daarom, terwijl het web op informatieniveau innoveerde (waarvan we zouden kunnen stellen dat het slechts het topje van de ijsberg is in termen van werkelijke potentiële impact), maakte het gebruik van de oude manier van zakendoen als het op governance aankwam.
Nogmaals, als je een klein of middelgroot bedrijf runt, er de leiding over hebt en de richting ervan bepaalt, is dat legitiem en het zou inderdaad geen schade kunnen berokkenen op collectief niveau. Wanneer een bedrijf verandert in een platform en vervolgens een zakelijk ecosysteem, de bestuursstructuur die scheef is in de handen van een of enkele individuen werkt niet meer, omdat het een 'zakelijke tirannie' wordt.
Dit is ook waar Blockchain-technologieën en -protocollen kunnen helpen. Terwijl ze een nieuwe vorm van bestuur voorstellen, gebaseerd – zoals we zullen zien – op gedecentraliseerde, autonome organisaties op schaal.
Dit soort governance kan buitengewoon nuttig zijn, vooral wanneer een heel bedrijfsecosysteem moet worden bestuurd.
Een Blockchain-bedrijfsmodel volgens de FourWeekMBA framework bestaat uit vier hoofdcomponenten: waardemodel (kernfilosofie, kernwaarden en waardeproposities voor de belangrijkste belanghebbenden), blockchainmodel (protocolregels, netwerkvorm en applicatielaag/ecosysteem), distributiemodel (de belangrijkste kanalen die het protocol versterken en zijn gemeenschappen), en het economisch model (de dynamiek/stimulansen waardoor protocolspelers geld verdienen). Die elementen die samenkomen, kunnen als basis dienen om een solide Blockchain-bedrijfsmodel te bouwen en te analyseren.
Daarom is dit nieuwe monster, het gigantische business-tech-platform dat de enige beslisser wordt over waar het hele ecosysteem naartoe moet, misschien wel de grootste mislukking en het gevaarlijkste aspect voor de samenleving in het algemeen.
Het is belangrijk om te benadrukken dat de Blockchain (bedoeld als de reeks protocollen en applicaties die in de komende decennia een "geheel" zullen vormen, net zoals het web deed) een nieuwe laag zou kunnen worden die bovenop het internet wordt gebouwd, die alles omvat, van geld aan het bestuur!
Maar net zoals het web uiteindelijk gecentraliseerd bleek te zijn door een paar belangrijke spelers, is het grootste risico voor het Blockchain-ecosysteem om te eindigen als een gecentraliseerde entiteit.
Daarom is het van cruciaal belang om de evolutie ervan te volgen, aangezien elke technologie op schaal een soort evenwicht en push en pull volgt van centralisatie en decentralisatie.
Als ik de term "Blockchain" buiten de context van een enkel protocol gebruik, verwijs ik naar de reeks protocollen en toepassingen die het hele ecosysteem zullen vormen en die een extra laag bovenop het web zullen vormen. Deze laag zal drie belangrijke krachten brengen, gecentreerd rond decentralisatie op schaal om gedecentraliseerde autonome organisaties te vormen, en gedecentraliseerde autonome toepassingen om desintermediaire besluitvorming op schaal te verstoren. Die kunnen alles omvatten, van informatie tot betalingen en governance. Het gebruik ervan zal dus niet zomaar een paar biljoenen dollars zijn, maar in de orde van grootte van quadriljoenen.
Belangrijkste kenmerken
Overzicht platformbedrijfsmodel:
Een platform bedrijfsmodel creëert waarde door interacties tussen gebruikers mogelijk te maken, gebruikmakend van netwerkeffecten.
Platformmodellen bestaan uit twee kanten: vraag en aanbod, waarbij interacties daartussen cruciaal zijn voor succes.
Platforms verschuiven van het verkopen van producten naar het faciliteren van interacties en transacties.
Verschuiving van producten naar interacties:
Platforms creëren ecosystemen voor interacties, vaak zonder fysieke noodzaak inventaris.
Airbnb is een klassiek voorbeeld, geen huizen bezitten maar hosts en gasten met elkaar verbinden.
On-demand interacties, zoals het bestellen van een rit bij Uber of Lyft, zijn voorbeelden van het platformmodel.
Van aansluitingen naar transacties:
Platforms vereenvoudigen transacties; Amazon biedt verschillende producten en diensten op één plek aan.
Het Flywheel-model van Amazon stelt externe verkopers in staat producten aan te bieden binnen het ecosysteem van Amazon.
Soepele transacties verbeteren de gebruikerservaring en profiteren verkopers door schaalvoordelen.
Netwerkeffecten en waarde:
Netwerkeffecten verhogen de waarde van platforms naarmate meer gebruikers zich aansluiten.
Directe netwerkeffecten (bijvoorbeeld social media) en indirecte netwerkeffecten (bijvoorbeeld LinkedIn) spelen een rol.
Negatieve netwerkeffecten kunnen de waarde van het platform verminderen naarmate het groeit.
Kip-en-ei-strategie:
Platforms vereisen vaak een "kip en ei" strategie momentum op te bouwen.
Amazon loste dit op door externe verkopers in te schakelen om een verscheidenheid aan producten aan te bieden.
Businessmodelinnovatie:
Technologie is essentieel, maar een succesvol platform steunt op een onderscheidend businessmodel.
Innovatie van het bedrijfsmodel helpt een concurrentievoordeel te creëren.
Platformtypen:
Platforms kunnen worden geclassificeerd op basis van interacties, relaties en functionaliteit.
Uitwisselings- en makerplatforms maken verschillende soorten interacties mogelijk.
Platforms kunnen zich richten op aggregatie, socialisatie, mobilisatie of leren.
Evoluerende uitdagingen:
Naarmate platforms groeien, centraliseren ze de macht en besluitvorming.
Blockchain-technologie biedt mogelijke oplossingen voor gedecentraliseerd bestuur.
Platformcasestudy's:
Voorbeelden als Amazon, Airbnb, Apple, DoorDash, Etsy, Uber, Uber Eats en LinkedIn benadrukken succesvolle platformmodellen.
Aspect
Omschrijving
voordelen
Nadelen
Voorbeelden
Dubbelzijdige platforms
Tweezijdige platforms faciliteren interacties tussen twee verschillende gebruikersgroepen. Ze creëren waarde door deze groepen met elkaar te verbinden en transacties of interacties tussen hen mogelijk te maken. Platformen voor het delen van ritten verbinden bijvoorbeeld chauffeurs en passagiers.
– Netwerkeffecten: Naarmate meer gebruikers lid worden, wordt het platform waardevoller voor alle deelnemers. – Inkomstenpotentieel van meerdere gebruikersgroepen. – Schaalbaarheid en potentieel voor snelle groei. – Datagedreven inzichten voor het optimaliseren van de gebruikerservaring.
– Het in evenwicht brengen van vraag en aanbod kan een uitdaging zijn. – Het opbouwen van vertrouwen en het waarborgen van de veiligheid zijn van cruciaal belang. – De concurrentie met gevestigde spelers kan hevig zijn. – Kan aanzienlijke initiële investeringen en marketinginspanningen vergen.
Uber, Airbnb, eBay
Eenzijdige platforms
Eenzijdige platforms bedienen primair één gebruikersgroep, zoals contentmakers of consumenten. Ze bieden producten, diensten of inhoud aan hun gebruikersbestand en genereren vaak inkomsten via abonnementen, advertenties of directe verkoop.
– Gerichte gebruikerservaring afgestemd op een specifiek publiek. – Directe inkomsten genereren via verkoop, abonnementen of advertenties. – Mogelijkheid voor het genereren van inkomsten met inhoud en partnerschappen. – Gemakkelijker te beheren zonder de complexiteit van meerdere gebruikersgroepen.
– Beperkte netwerkeffecten vergeleken met tweezijdige platforms. – Het kan nodig zijn een groot gebruikersbestand aan te trekken om substantiële inkomsten te genereren. – Afhankelijkheid van specifieke inkomstenstromen (bijvoorbeeld reclame) kan riskant zijn. – De concurrentie op nichemarkten kan hevig zijn.
Netflix, Spotify, YouTube
Marktplaatsplatforms
Marktplaatsplatforms verbinden kopers en verkopers, waardoor transacties op hun platform kunnen plaatsvinden. Ze bieden tools en services waarmee gebruikers transacties voor goederen of services kunnen weergeven, ontdekken en voltooien.
– Toegang tot een breed scala aan producten of diensten op één plek. – Inkomstenpotentieel via transactiekosten of commissies. – Netwerkeffecten: meer kopers trekken meer verkopers aan en omgekeerd. – Schaalbaarheid met een groeiend gebruikersbestand.
– Het beheren van kwaliteit, vertrouwen en veiligheid onder gebruikers is van cruciaal belang. – Het in evenwicht brengen van vraag en aanbod kan een uitdaging zijn. – De concurrentie met gevestigde marktplaatsen kan hevig zijn. – Kan in sommige sectoren te maken krijgen met regelgevende en juridische uitdagingen.
Amazon Marktplaats, Etsy, Airbnb
Serviceplatforms
Serviceplatforms verbinden dienstverleners met klanten die op zoek zijn naar specifieke diensten. Deze platforms faciliteren vaak boekingen, betalingen en beoordelingen, waardoor het vertrouwen tussen gebruikers wordt vergroot. Voorbeelden hiervan zijn onder meer ritdiensten, voedselbezorging en thuisdiensten.
– Gemak voor gebruikers bij het vinden en boeken van diensten. – Mogelijkheden voor aanbieders om hun klantenbestand uit te breiden. – Het genereren van inkomsten via servicekosten of commissies. – Gebruikersrecensies en beoordelingen dragen bij aan vertrouwen en transparantie.
– Het waarborgen van de kwaliteit en betrouwbaarheid van dienstverleners is van cruciaal belang. – De concurrentie tussen dienstverleners kan hevig zijn. – Het in evenwicht brengen van vraag en aanbod kan een uitdaging zijn. – Kan te maken krijgen met regelgevings- en arbeidsgerelateerde problemen.
Uber, DoorDash, Punaise
Inhoudsplatforms
Inhoudsplatforms bieden een breed scala aan digitale inhoud, zoals artikelen, video's, muziek en meer. Ze trekken gebruikers aan met inhoud en bieden vaak gratis toegang met inkomsten die worden gegenereerd door advertenties, abonnementen of de verkoop van inhoud.
– Toegang tot diverse inhoud van verschillende makers. – Inkomstenpotentieel uit advertenties, abonnementen of de verkoop van inhoud. – Mogelijkheid om gebruikers te betrekken met gepersonaliseerde inhoudsaanbevelingen. – Mogelijkheid voor door gebruikers gegenereerde inhoud en gemeenschapsopbouw.
– De concurrentie om de aandacht van gebruikers en advertentiegeld is hevig. – Het genereren van inkomsten met inhoud kan een uitdaging zijn, vooral voor nieuwe platforms. – Het kan lastig zijn om de kwaliteit van de inhoud en de door gebruikers gegenereerde inhoud in evenwicht te brengen. – Afhankelijkheid van makers en licentieovereenkomsten.
YouTube, Netflix, Spotify
Gegevensplatforms
Dataplatforms verzamelen, bewaren en bieden toegang tot gegevens voor verschillende doeleinden, zoals analyse, AI-ontwikkeling en onderzoek. Ze bieden vaak data-as-a-service (DaaS) of datamarktplaatsoplossingen, waarmee data-inkomsten kunnen worden gegenereerd.
– Waardevolle databronnen voor bedrijven en onderzoekers. – Potentieel voor terugkerende inkomsten via vergoedingen voor gegevenstoegang. – Vergemakkelijkt het delen van gegevens en samenwerking tussen organisaties. – Ondersteunt datagestuurde besluitvorming en innovatie.
– Gegevensprivacy en veiligheidsoverwegingen zijn van het allergrootste belang. – Het opbouwen van vertrouwen tussen dataleveranciers en gebruikers is van essentieel belang. – Naleving van de regelgeving en gegevensbeheer kunnen complex zijn. – Concurrentie met gevestigde dataproviders en platforms.
Amazon heeft een gediversifieerd bedrijfsmodel. In 2019 boekte Amazon meer dan $ 280 miljard aan inkomsten en meer dan $ 11.5 miljard aan nettowinst. Online winkels droegen bij aan meer dan 50% van de Amazon-inkomsten, gevolgd door fysieke winkels, Amazon AWS, abonnementsservices, externe verkopersservices en advertentie-inkomsten.
De tarieven van Airbnb, ook wel vergoedingen genoemd, die het platform aan hosts in rekening brengt, variëren tussen de 15-20%. In het derde kwartaal van 3 bedroeg het opnamepercentage van Airbnb ongeveer 2022%, vergeleken met 18.5% in 18.8 op bijna honderd miljoen nachten geboekt via het platform. De bruto boekingswaarde van Airbnb per nacht was $ 2021 in het derde kwartaal van 156.44 en de totale bruto boekingswaarde was $ 3 miljard.
Apple heeft een bedrijfsmodel dat is onderverdeeld in producten en diensten. Apple genereerde in 394 meer dan $ 2022 miljard aan inkomsten, waarvan $ 205.5 afkomstig was van iPhone-verkopen, $ 40 miljard van Mac-verkopen, meer dan $ 41 miljard van accessoires en wearables (AirPods, Apple TV, Apple Watch, Beats-producten, HomePod, iPod touch, en accessoires), kwam $ 29.3 miljard uit iPad-verkopen en $ 78.13 miljard uit services.
DoorDash is een platform bedrijfsmodel waardoor restaurants gratis bezorgactiviteiten kunnen opzetten. Tegelijkertijd krijgen klanten hun eten thuis en verdienen dashers (bezorgers) wat extra geld. DoorDash verdient geld door opmaakprijzen via bezorgkosten, lidmaatschappen en advertenties voor restaurants op de markt.
Etsy is een tweezijdige marktplaats voor unieke en creatieve goederen. Als marktplaats verdient het geld via transactiekosten op de items die op het platform worden verkocht. Etsy's belangrijkste partner bestaat uit verkopers die unieke listings aanbieden, en een groot organisch bereik over verschillende marketing kanalen.
Uber is een tweezijdige marktplaats, een platform bedrijfsmodel die coureurs en rijders met elkaar verbindt, met een interface die elementen van gamification bevat, waardoor het voor twee partijen gemakkelijk is om verbinding te maken en transacties uit te voeren. Uber verdient geld door vergoedingen te innen van de brutoboekingen van het platform.
Uber Eats is een driezijdige marktplaats die een chauffeur, een restauranteigenaar en een klant verbindt met het Uber Eats-platform als middelpunt. De driezijdige marktplaats beweegt zich rond drie spelers: Restaurants betalen commissie over de bestellingen aan Uber Eats; Klanten betalen de kleine bezorgkosten en soms annuleringskosten; Chauffeurs verdienen door op tijd betrouwbare leveringen te doen.
LinkedIn is een tweezijdig platform dat draait op een freemium-model, waar je voor onbeperkte zoek- en andere functies moet overschakelen naar een betaald account. Daarnaast is LinkedIn het meest succesvolle B2B advertentieplatform. In 2022 genereerde LinkedIn, met meer dan 850 miljoen leden, meer dan $ 6 miljard aan inkomsten via zijn Talent Solutions en meer dan $ 5 miljard via zijn Marketing Solutions (B2B-advertentieplatform). LinkedIn werd in 27 voor 2016 miljard dollar overgenomen door Microsoft en zou nu ergens tussen de 100 en 150 miljard dollar waard kunnen zijn.
Platform-bedrijfsmodellen Typen Casestudies
Platformzaken
Omschrijving
Voorbeelden
Verdienmodellen
Distributiekanalen
Klantsegmenten
E-commerce marktplaats
Verbindt kopers en verkopers en vergemakkelijkt transacties.
Vergemakkelijkt het boeken en verhuren van accommodaties.
Airbnb, Booking.com, HomeAway
Boekingskosten, hostservicekosten, abonnementen.
Website, mobiele apps, partnerschappen
Reizigers, vastgoedeigenaren, vastgoedbeheerders
Job matching
Matcht werkzoekenden met vacatures en werkgevers.
LinkedIn, inderdaad, Monster
Premium-abonnementen, vacatures, advertenties.
Website, mobiele apps, e-mailcampagnes
Werkzoekenden, werkgevers, recruiters
Payment Processing
Biedt een platform voor online en mobiele betalingen.
PayPal, Streep, Vierkant
Transactiekosten, valutaconversie, abonnementen.
Website, API's, betalingsgateways
Individuen, bedrijven, e-commerceplatforms
Cloud Computing
Biedt infrastructuur, platforms of softwareservices.
Amazon Web Services (AWS), Microsoft Azure, Google Cloud Platform
Abonnementsprijzen, betalen per gebruik, gegevensopslag.
Online portals, verkoopteams, partnerschappen
Bedrijven, ontwikkelaars, IT-professionals
Voedsellevering
Verbindt gebruikers met restaurants en bezorgers voor etenbestellingen.
Uber Eats, DoorDash, Grubhub
Commissie op bestellingen, bezorgkosten, advertenties.
Mobiele apps, website, partnerschappen
Consumenten, restaurants, bezorgers
Wat zijn voorbeelden van platformbedrijven?
Bedrijven als Amazon, Uber en Airbnb zijn allemaal platform-bedrijfsmodellen, wat betekent dat ze in de eerste plaats een ecosysteem mogelijk maken dat is gemaakt door twee of meer partijen die, door interactie en transacties, het platform laten bloeien en, als een effect van dat bloeiende ecosysteem, een belasting (vergoeding) bovenop elke transactie.
Wat zijn de voordelen van een platformbedrijfsmodel?
Een platform bedrijfsmodel is zeer schaalbaar omdat het de basis vormt voor een zakelijk ecosysteem. Om die reden, platform bedrijfsmodellen zijn extreem moeilijk te bouwen en te onderhouden omdat ze de verschuiving vereisen van het ontwikkelen van producten naar het ontwikkelen en onderhouden van zakelijke ecosystemen.
Hoe verdient een platformbedrijf geld?
Platform bedrijfsmodellen meestal geld verdienen door transactiekosten of belasting in rekening te brengen voor elke transactie die via het platform plaatsvindt. Met andere woorden, aangezien het platform een zakelijk ecosysteem mogelijk maakt, zal het als neveneffect van het mogelijk maken belasting kunnen innen op elke transactie. Die belasting, het opnametarief genoemd, zal variëren afhankelijk van de sector en het onderliggende zakelijke ecosysteem.
Wat zijn de belangrijkste aspecten van een platformbedrijf?
Enkele van de kritieke elementen van een platform bedrijfsmodel zijn:
Netwerk effecten.
Virale lussen.
Stimulansen en ontmoedigingen.
Zakelijke ecosystemen.
Kortom, platforms groeien als gevolg van netwerkeffecten (naarmate het platform meer leden heeft, wordt het waardevoller voor degenen die later toetreden). En de basis ligt in het vermogen om een zakelijk ecosysteem mogelijk te maken.
Wat is een voordeel van een platform?
Platform bedrijfsmodellen zijn niet gemakkelijk te starten of te onderhouden. Ten eerste is het moeilijk om netwerkeffecten op gang te brengen. Ten tweede, wanneer ze van start gaan, is het niet gemakkelijk om ze te behouden, tenzij ze een kritieke massa bereiken. Maar als het je lukt, behoren platforms tot de meest schaalbare bedrijfsmodellen, omdat ze groeien als neveneffecten van een zakelijk ecosysteem dat eraan ten grondslag ligt.
Een effectief bedrijfsmodel moet focussen op twee dimensies: de mensendimensie en de financiële dimensie. Met de mensendimensie kunt u een product of dienst bouwen die 10x beter is dan bestaande en een solide merk. De financiële dimensie helpt u bij het ontwikkelen van een goede distributiekanalen door de mensen te identificeren die bereid zijn te betalen voor uw product of dienst en deze op de lange termijn financieel houdbaar te maken.
Businessmodelinnovatie gaat over het vergroten van het succes van een organisatie met bestaande producten en technologieën door een overtuigend ontwerp te maken waarde voorstel in staat om een nieuwe voort te stuwen bedrijfsmodel klanten opschalen en een blijvend concurrentievoordeel creëren. En het begint allemaal met het beheersen van de belangrijkste klanten.
Digitaal en tech bedrijfsmodellen kan worden geclassificeerd op basis van vier niveaus van transformatie in digitaal ondersteunde, digitaal verbeterde, technologie- of platformbedrijfsmodellen en bedrijfsplatforms/ecosystemen.
Een digitaal bedrijfsmodel kan worden gedefinieerd als een model dat gebruikmaakt van digitale technologieën om verschillende aspecten van een organisatie te verbeteren. Van hoe het bedrijf klanten verwerft tot welk product/dienst het levert. een digitale bedrijfsmodel is dat wanneer digitale technologie haar helpt te verbeteren waarde voorstel.
een techneut bedrijfsmodel bestaat uit vier hoofdcomponenten: waardemodel (waardeproposities, missie, visie), technologisch model (R&D-management), distributie model (verkoop en marketing organisatiestructuur) en financieel model (inkomstenmodellering, kostenstructuur, winstgevendheid en cashgeneratie/-beheer). Die elementen die samenkomen, kunnen als basis dienen om een solide tech-bedrijfsmodel op te bouwen.
Een platform bedrijfsmodel genereert waarde door interacties tussen mensen, groepen en gebruikers mogelijk te maken door gebruik te maken van netwerkeffecten. Platform bedrijfsmodellen bestaan meestal uit twee kanten: vraag en aanbod. Het starten van de interacties tussen die twee kanten is een van de cruciale elementen voor een platform bedrijfsmodel succes.
Een Blockchain-bedrijfsmodel bestaat uit vier hoofdcomponenten: Waardemodel (kernfilosofie, kernwaarde en waardeproposities voor de belangrijkste belanghebbenden), Blockchain-model (protocolregels, netwerkvorm en applicatielaag/ecosysteem), distributiemodel (de belangrijkste kanalen versterken het protocol en zijn gemeenschappen), en het economische model (de dynamiek waarmee protocolspelers geld verdienen). Die elementen die samenkomen, kunnen als basis dienen om een solide Blockchain-bedrijfsmodel te bouwen en te analyseren.
in een asymmetrische bedrijfsdeskundigenmodelorganisatie levert niet direct geld op aan de gebruiker, maar maakt gebruik van de gegevens die gebruikers leveren in combinatie met technologie, waardoor een belangrijke klant wordt betaald om de kernactiva in stand te houden. Google verdient bijvoorbeeld geld door gebruik te maken van de gegevens van gebruikers, in combinatie met zijn algoritmen die aan adverteerders worden verkocht voor zichtbaarheid.
in een asymmetrische bedrijfsdeskundigenmodelorganisatie levert niet direct geld op aan de gebruiker, maar maakt gebruik van de gegevens die gebruikers leveren in combinatie met technologie, waardoor een belangrijke klant betaalt om de kernactiva in stand te houden. Google verdient bijvoorbeeld geld door gebruik te maken van de gegevens van gebruikers, in combinatie met zijn algoritmen die aan adverteerders worden verkocht voor zichtbaarheid. Dit is hoe aandachtshandelaren geld verdienen aan hun bedrijfsdeskundigen modellen.
Hoewel de term is bedacht door Andrew Lampitt, is open-core een evolutie van open-source. Waar een kernonderdeel van de software/platform wordt gratis aangeboden, terwijl daarbovenop nog premiumfuncties of add-ons zijn gebouwd, waarmee geld wordt verdiend door het bedrijf dat de software/het platform heeft ontwikkeld. Een voorbeeld van de GitLab open core model, waar de gehoste service gratis en open is, terwijl de software gesloten is.
Cloud bedrijfsmodellen zijn allemaal gebouwd op cloud computing, een concept dat rond 2006 de overhand kreeg toen voormalig CEO van Google, Eric Schmit, het noemde. Meest cloudgebaseerd bedrijfsmodellen kan worden geclassificeerd als IaaS (Infrastructure as a Service), PaaS (Platform as a Service) of SaaS (Software as a Service). Hoewel met deze modellen voornamelijk inkomsten worden gegenereerd via abonnementen, worden ze te gelde gemaakt via pay-as-you-go-inkomstenmodellen en hybride modellen (abonnementen + pay-as-you-go).
Open source is gelicentieerd en wordt meestal ontwikkeld en onderhouden door een gemeenschap van onafhankelijke ontwikkelaars. Terwijl het freemium in eigen beheer wordt ontwikkeld. Dus het freemium geeft het bedrijf dat het heeft ontwikkeld volledige controle over zijn distributie. In een open source model, de voor-winst bedrijf moet zijn premium-versie distribueren volgens zijn open-sourcelicentie model.
Het freemium - tenzij de hele organisatie eromheen is uitgelijnd - is eerder een groeistrategie dan een bedrijfsmodel. Een meerderheid van de gebruikers krijgt een gratis service, terwijl een klein percentage van die gebruikers via de verkooptrechter wordt omgezet in betalende klanten. Gratis gebruikers helpen het merk via mond-tot-mondreclame te verspreiden.
Een freeterprise is een combinatie van gratis en zakelijk waarbij gratis professionele accounts via het gratis product de trechter in worden gedreven. Als de kans is geïdentificeerd, wijst het bedrijf het gratis account toe aan een verkoper binnen de organisatie (inside sales of field sales) om dat om te zetten in een B2B/enterprise-account.
Een marktplaats is een platform waar kopers en verkopers met elkaar omgaan en transacties uitvoeren. De platform fungeert als een marktplaats die inkomsten zal genereren in vergoedingen van een of alle partijen die bij de transactie betrokken zijn. Gewoonlijk kunnen marktplaatsen op verschillende manieren worden ingedeeld, zoals die welke diensten verkopen versus producten of die welke kopers en verkopers met elkaar verbinden op B2B-, B2C- of C2C-niveau. En die marktplaatsen die twee kernspelers verbinden, of meer.
B2B, wat staat voor business-to-business, is een proces voor het verkopen van producten of diensten aan andere bedrijven. Aan de andere kant verkoopt een B2C rechtstreeks aan zijn consumenten.
Een B2B2C is een bepaald soort bedrijfsmodel waar een bedrijf, in plaats van rechtstreeks toegang te krijgen tot de consumentenmarkt, dat doet via een ander bedrijf. Toch zullen de eindconsumenten het merk of de dienst van de B2B2C herkennen. Het bedrijf dat de dienst aanbiedt, kan in de loop van de tijd rechtstreeks toegang krijgen tot consumenten.
Direct-to-consumer (D2C) is een bedrijfsmodel waarbij bedrijven hun producten rechtstreeks aan de consument verkopen zonder de hulp van een externe groothandelaar of detailhandelaar. Op deze manier kan het bedrijf tussenpersonen snijden en zijn marges vergroten. Om succesvol te zijn, moet het direct-to-consumers-bedrijf echter zijn eigen bedrijf bouwen distributie, die op korte termijn duurder kunnen zijn. Toch creëert het op de lange termijn een concurrentievoordeel.
De C2C bedrijfsmodel beschrijft een marktomgeving waarin de ene klant bij een andere klant koopt op een platform van derden dat ook de transactie kan afhandelen. Onder het C2C-model worden zowel de verkoper als de koper als consumenten beschouwd. Klant tot klant (C2C) is daarom een bedrijfsmodel waar consumenten rechtstreeks onderling kopen en verkopen. Consumer-to-consumer is een gangbaar geworden bedrijfsmodel vooral omdat het internet heeft geholpen verschillende industrieën te ontbinden.
Een detailhandel bedrijfsmodel volgt een direct-to-consumer-benadering, ook wel B2C genoemd, waarbij het bedrijf een verwerkt/afgewerkt product rechtstreeks aan de eindklanten verkoopt. Dit houdt in dat bedrijfsmodel dat is meestal lokaal gebaseerd, het brengt hogere marges met zich mee, maar ook hogere kosten en distributie risico's.
Het groothandelsmodel is een verkoopmodel waarbij groothandels hun producten in bulk aan een detailhandelaar verkopen tegen een gereduceerde prijs. De retailer verkoopt de producten vervolgens door aan consumenten tegen een hogere prijs. In het groothandelsmodel verkoopt een groothandel producten in bulk aan detailhandels voor doorverkoop. Af en toe verkoopt de groothandel rechtstreeks aan de consument, met supermarktgigant Costco als meest voor de hand liggende voorbeeld.
De term 'crowdsourcing' werd voor het eerst bedacht door Jeff Howe, redacteur van Wired Magazine, in een artikel uit 2006 met de titel Rise of Crowdsourcing. Hoewel de praktijk al eeuwen in een of andere vorm bestaat, kreeg het bekendheid toen e-commerce, sociale media en smartphonecultuur ontstonden. Crowdsourcing is het verkrijgen van kennis, goederen, diensten of meningen van een groep mensen. Deze mensen verstrekken informatie via sociale media, smartphone-apps of speciale crowdsourcingplatforms.
In een franchisemodel (een kortetermijnketen, een langetermijnfranchise) is het bedrijf bewust gestart met haar activiteiten door het eigendomsrecht op de belangrijkste activa te behouden, terwijl deze worden gevestigd, en dus een ketenmodel te kiezen. Zodra de activiteiten eenmaal lopen en zijn opgezet, desinvesteert het bedrijf zijn eigendom en kiest het in plaats daarvan voor een franchisingmodel.
Bedrijven die de makelaardij in dienst hebben bedrijfsmodel geld verdienen via makelaarsdiensten. Dit betekent dat ze betrokken zijn bij het faciliteren, onderhandelen of arbitreren van een transactie tussen een koper en een verkoper. de makelaardij bedrijfsmodel omvat een bedrijf dat kopers met verkopers verbindt om een commissie te innen over de resulterende transactie. Daarom optreden als tussenpersoon binnen een transactie.
Dropshipping is een detailhandel bedrijfsmodel waar de dropshipper de productie en logistiek externaliseert en zich alleen richt op: distributie en klantenwerving. Daarom verzamelt de dropshipper de verkooporders van eindklanten en stuurt deze door naar externe leveranciers, die rechtstreeks naar die klanten verzenden. Op deze manier is het via dropshipping mogelijk om een bedrijf te runnen zonder operationele kosten en logistiek beheer.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
