Hoe verdient Netflix geld? Netflix-bedrijfsmodelanalyse

Netflix is ​​​​op abonnementsbasis bedrijfsmodel geld verdienen met drie eenvoudige abonnementen: basis, standaard en premium, die toegang geven tot het streamen van series, films en shows. Gebruikmakend van een streamingplatform genereerde Netflix in 29.6 meer dan $ 2021 miljard, met een bedrijfsresultaat van meer dan $ 6 miljard en een netto-inkomen van meer dan $ 5 miljard. Vanaf 2013 begon Netflix zijn eigen content te ontwikkelen onder het merk Netflix Originals, dat vandaag de dag de belangrijkste strategische troef vertegenwoordigt van het bedrijf dat in 2022 wereldwijd bijna 223 miljoen betalende leden telde.

Netflix-bedrijfsmodel Korte omschrijving

Netflix is ​​​​op abonnementsbasis bedrijfsmodel geld verdienen met drie eenvoudige plannen: basis, standaard en premium, die toegang geeft tot streamseries, films en shows.

Door gebruik te maken van een streamingplatform, genereerde Netflix meer dan $ 31.6 miljard in 2022.

Sinds 2013 is Netflix aan het overgaan van een platform (voornamelijk met gelicentieerde inhoud) naar een mediakrachtpatser (die voornamelijk zijn eigen inhoud produceert). In 2021 gaf Netflix meer dan 4 miljard dollar uit aan geproduceerde content.

We beschrijven de Netflix bedrijfsmodel  via de VTDF-framework ontwikkeld door FourWeekMBA.

Het bedrijfsmodel van Netflix vandaag

Voordat we in de geschiedenis duiken en het bedrijfsmodel van Netflix ontleden.

Laten we eens kijken naar enkele van de belangrijkste hoogtepunten uit het huidige landschap van 2022.

Laten we dat doen door naar de onderstaande afbeelding te kijken:

2022 was het jaar waarin The Walt Disney Company erin slaagde een streaming-imperium op te bouwen, dat het totale aantal abonnementen van Netflix overschreed.

In november 2022 hadden de streamingproducten van Disney inderdaad meer dan 235 miljoen abonnees bereikt, vergeleken met de 230 miljoen abonnees van Netflix.

Het is belangrijk om te benadrukken en te benadrukken dat Disney dat heeft bereikt met een multi-product strategie, waar het met verschillende streamingdiensten (de belangrijkste zijn Disney+, ESPN+ en Hulu) in korte tijd met succes groot kon worden.

Toch is het ook waar dat Disney nog steeds de mogelijkheid heeft om deze streamingdiensten in één aanbod te bundelen. Dit zou inderdaad een mogelijke zet van Dinsey kunnen zijn om zijn streaming-imperium verder uit te breiden.

Netflix begon zelfs als een aggregator en begon in 2013 steeds meer te investeren in originele inhoud. In de toekomst zal het belangrijkste voordeel van Netflix gebaseerd zijn op originele inhoud.

2022 is een moeilijk jaar geweest voor Netflix, en toch een jaar dat bepalend is voor een bedrijfsmodel transitie die het bedrijf kan helpen bij de overgang naar een miljard leden/gebruikers wereldwijd.

Om je een beetje context te geven over wat er in 2022 is gebeurd. In het eerste kwartaal van 1 waren Netflix-abonnees voor het eerst in zijn geschiedenis vertraagd.

Maar tegen het einde van 2022 was Netflix weer op het goede spoor, waardoor het abonneebestand op meer dan 230 miljoen abonnees kwam.

Dit deed het bedrijf alles heroverwegen bedrijfsmodel en evalueert, voor het eerst sinds de oprichting, een door advertenties ondersteunde Netflix.

Het kan natuurlijk zijn dat het bedrijf in de loop der jaren met advertenties heeft geëxperimenteerd; we kunnen het niet zeker weten.

Toch kwam de echte overstap naar de door advertenties ondersteunde business dit jaar.

Laat me je dus door de reis leiden om je de verschillende overgangen te laten zien, of, als je wilt, in opstarttaal, de "spilpunten" die Netflix het grootste deel van zijn geschiedenis heeft doorgemaakt:

• Verandering van bedrijfsmodel nummer één: het eerste idee van Netflix kwam toen Randolph en Hastings een paar maanden carpoolden om hun volgende zakelijke onderneming te bedenken. Toen Randolph voor het eerst het idee opperde om een ​​film-per-postbedrijf te runnen, was Hastings niet onder de indruk. Echter, een paar maanden na hun discussie, maakte een nieuwe technologie (we waren in het jaar 1997), de dvd, het hele idee levensvatbaar. Toen ze dit begonnen te rollen bedrijfsmodel van dvd-verhuur per post begonnen de bestellingen binnen te stromen. Het duurde echter anderhalf jaar voordat Netflix overging en experimenteerde met abonnementsdiensten. Dus, het elimineren van de pijn van het moeten betalen voor late vergoedingen (iets wat Blockbuster aan het doen was). Zoals de mede-oprichters in de loop der jaren hebben uitgelegd, was dit in plaats van een aha-moment het resultaat van een pijnlijke poging om Netflix te laten overleven.
• Verandering van bedrijfsmodel nummer twee: Toen Netflix in 2002 naar de beurs ging, zag Reed Hastings, die Randolph was opgevolgd als CEO van het bedrijf, al een toekomst waarin Netflix zijn inhoud on-demand beschikbaar moest stellen. Het internet was een paar jaar eerder geëxplodeerd en Netflix was al op zoek naar manieren om content on demand te leveren. Toch zou het nog een paar jaar duren voordat dit model volledig levensvatbaar is. In 2007 begon Netflix met het aanbieden van een streamingdienst. Uiteindelijk is het geheel bedrijfsmodel daarin veranderd. Een on-demand streamingdienst op basis van een verdienmodel uit abonnementen, waarbij betalende leden alle content die ze wilden in hun eigen tempo en zonder extra kosten konden consumeren.
• Dvd-verhuur als erfenis van het oude bedrijfsmodel: als we kijken naar de financiële cijfers van vandaag, is het interessant om te zien hoe dvd-verhuur een erfenis is van het vroegere bedrijfsmodel van Netflix. In 2021 bedroegen de dvd-inkomsten inderdaad ongeveer $ 182 miljoen (een klein aantal vergeleken met de meer dan $ 29 miljard aan inkomsten uit streamingdiensten). Toch is het ook interessant om te zien hoe Netflix in dat segment inkomsten blijft genereren, ook tegen een ruime marge. Dit laat zien hoe de dvd-abonnementsservice een geweldig, haalbaar idee was. Als Netflix zijn bedrijfsmodel echter niet had veranderd, zou zijn dvd-markt veel kleiner zijn geweest in vergelijking met de markt voor streamingdiensten.
• Het pandemische effect is voorbij: In 2021 viel de acquisitie van nieuwe betaalde leden stil. Van ruim 36 miljoen nieuwe leden in 2020 naar ruim 18 miljoen nieuwe leden in 2021. Het effect van de pandemie is voorbij. De snelle groei van de betalende leden van Netflix werd inderdaad gedreven door de pandemie.
• Blijf groeien in het algemeen betalende ledenbestand: Netflix groeide nog steeds het totale aantal betalende leden, van meer dan 189 miljoen betalende leden in 2020 tot meer dan 210 miljoen betalende leden in 2021. Dit is een goed teken dat het bedrijf, hoewel het volwassen wordt, ook een aantal interessante groeicijfers kan halen.
• Prijspieken: aangezien de groei van de betalende leden begon te vertragen, heeft Netflix verschillende prijspieken doorgevoerd in zijn lidmaatschapspakketten. Dit zorgde voor een stijging van de inkomsten. Hoewel prijspieken op de lange termijn duurzaam kunnen zijn, is het van cruciaal belang voor Netflix om te blijven investeren in geweldige, originele inhoud die alleen beschikbaar is op zijn platform. Want als Netflix in de loop van de tijd aan kracht zou verliezen in termen van de kracht van het merk, zouden extra prijspieken veel zwaarder kunnen worden voor gebruikers, waardoor hun abonnementen zouden worden opgezegd. Voorlopig zijn de basispakketten nog steeds handig, dus de meeste betalende leden houden zich er nog steeds aan.
• Een media-krachtpatser: Netflix is ​​de eerste streaming mediaspeler die massaal gaat investeren in originele inhoud als belangrijkste troef. In feite is er een belangrijke statistiek om naar te kijken, namelijk gelicentieerde versus betalende inhoud. In 2019 was het percentage uitgegeven aan geproduceerde inhoud inderdaad 21% versus 79% aan gelicentieerde inhoud. Dit aantal veranderde tegen 2021 toen de geproduceerde content groeide tot 34% van de totale contentuitgaven. Terwijl gelicentieerde inhoud in 2021 ongeveer 66% van de totale inhoudsuitgaven vertegenwoordigde. Dit laat zien hoe Netflix volledig overgaat in een mediabedrijf, waar de meeste content die beschikbaar is op de platform inhoud kan worden geproduceerd.
• Het advertentiebedrijf invoeren: sinds het begin heeft Netflix gewerkt met een eenvoudig op abonnementen gebaseerd model. Ongelofelijk hoe het bedrijf erin slaagde te groeien tot meer dan 220 miljoen leden wereldwijd, met zo'n simpel verdienmodel. Maar vanaf 2022 realiseerde het bedrijf zich ook dat als het het volgende schaalniveau (een miljard gebruikers?) in het volgende decennium wilde bereiken, het een extra motor aan zijn bedrijfsmodel moest toevoegen. Gelijkwaardig aan Het bedrijfsmodel van Spotify, Netflix lanceerde in 2022 een advertentie-ondersteunde laag. Naar mijn mening is dit een manier voor Netflix om een ​​leercurve in de tv-reclamesector te testen, te begrijpen en op gang te brengen. Als het lukt, zien we in de loop der jaren Netflix een volledig gratis advertentie-ondersteund abonnement aanbieden, net als Spotify. Waarom? Omdat de advertentie-ondersteunde machine, indien geschaald, Netflix kan helpen een miljard gebruikers wereldwijd te bereiken, terwijl het zijn premium ledenbestand blijft groeien! Spotify is de meester van dit model geweest en veel bedrijven zoals Netflix proberen ervan te leren.
• De contentmachine verticaal integreren: het bovenstaande punt laat zien dat Netflix zijn bedrijfsmodel verticaal integreert, steeds meer in productie gaat en zo een belangrijke speler in de media-industrie wordt. Deze benadering is van cruciaal belang omdat de algehele bedrijfsmodel overleving, op de lange termijn, hangt af van het vermogen van:

1. Alleen content beschikbaar hebben op Netflix. Zoals we hebben gezien, is dit van cruciaal belang om het abonnement op de lange termijn voor leden plakkerig te maken. Zeker in het licht van het feit dat de acquisitie van betalende leden vertraagt. Daarvan hangt het ook af van het vermogen van Netflix om zijn prijzen te blijven verhogen, zonder een lekkende emmer te veroorzaken.
2. Controle hebben over de inhoud geeft controle over de kostenstructuur. Het feit dat Netflix eigenaar wordt van de content, maakt het voor het bedrijf mogelijk om (op lange termijn) controle te houden over zijn kostenstructuur. Vooralsnog, wanneer Netflix het geld voorschiet om gelicentieerde inhoud aan te schaffen, worden deze kosten in de loop van de jaren afgeschreven, aangezien leden betalen voor hun abonnementen. Als de gelicentieerde inhoudsovereenkomsten echter verlopen, is die inhoud plotseling mogelijk niet beschikbaar op het platform, waardoor het abonnement minder interessant wordt. Bovendien maakt het te veel vertrouwen op gelicentieerde inhoud Netflix ook onderhevig aan represailles van concurrenten. Kortom, de concurrenten van Netflix zouden het kunnen weren uit licentieovereenkomsten, waardoor het een bedreiging zou kunnen vormen voor zijn bedrijfsmodel.
3. Controle hebben over de distributie: een ander belangrijk element van het produceren van je eigen inhoud is het feit dat Netflix deze vrijelijk kan verspreiden over zijn wereldwijde platform, zonder dat er voor elk land specifieke licentieovereenkomsten nodig zijn. Dit is van cruciaal belang omdat het heel moeilijk is om op voorhand te weten in welk land een tv-serie het meest succesvol zou kunnen zijn. Netflix heeft in de loop der jaren inderdaad laten zien hoe in een land gemaakte series wereldwijd hits kunnen worden (zie het wereldwijde succes van 'Casa de Papel' of 'Money Heist'). Het feit dat Netflix de inhoud bezit, maakt het veel gemakkelijker om te experimenteren, wereldwijd te lanceren en van die inhoud te profiteren.
4. Ook in staat zijn om het aan anderen in licentie te geven, wanneer het zinvol is om het te versterken. Door de inhoud ervan te bezitten, heeft Netflix ook de mogelijkheid om het aan anderen in licentie te geven, wanneer dat zinvol is. Dit is van cruciaal belang voor het versterken van tv-series op andere netwerken. Neem het geval van een oude Netflix-serie, die al door de Netflix was gegaan platform voor jaren. Aangezien Netflix al heeft genoten van de volledige distributie van deze inhoud op zijn platform, kan het andere netwerken toestaan ​​deze tegen betaling te distribueren. Zo creëert u een extra inkomstenstroom en versterkt u tegelijkertijd de eigen inhoud!

De mediaficatie van het Netflix-bedrijfsmodel

Als veel analisten naar Netflix kijken, beschouwen ze het als een technologiebedrijf. Netflix heeft inderdaad technische componenten die een essentieel onderdeel vormen van zijn bedrijfsmodel.

En het bedrijf werkt als een platform bedrijfsmodel. Netflix identificeert zich echter veel meer als mediabedrijf.

Als je bijvoorbeeld kijkt naar de onderliggende infrastructuur voor Netflix, is deze grotendeels afhankelijk van de servers van Amazon, zoals hieronder wordt uitgelegd:

Waarom heeft Netflix geen eigen datacenters gebouwd? In werkelijkheid is Netflix gericht op het leveren van geweldige inhoud en het opbouwen van zijn merk daardoor.

Daarom assisteren we in deze jaren de "mediaficatie" van Netflix, en het zal me niet verbazen als in de komende jaren, op een bepaald punt, investeringen in geproduceerde inhoud de investeringen in gelicentieerde inhoud zullen overstijgen.

Dan mogen we Netflix officieel een mediabedrijf noemen!

Deze index noem ik graag "Mediafication Index" en we kunnen deze gebruiken om de volledige overgang van Netflix te volgen van platform naar mediabedrijf.

Inhoud Arbitrage Meerdere

Dus hoe volgen we de gezondheid en het vermogen van Netflix om groeiende inkomsten te blijven genereren in vergelijking met zijn inhoudsinvesteringen?

Het antwoord is de Content Arbitrage Multiple. Deze statistiek, die we hebben uitgevonden, is een verhouding tussen de totale inkomsten / inhoudsinvesteringen.

In 2021 was het Content Arbitrage Multiple bijvoorbeeld 2.4x. Inderdaad, op de totale inkomsten van $ 29.7 miljard in 2021, had Netflix meer dan $ 12.2 miljard in inhoud geïnvesteerd. Dit was een groei van 5% vergeleken met een Content Arbitrage Multiple van 2.3x in 2020.

Natuurlijk is er hier een achterblijvend probleem. Als het bijvoorbeeld gaat om geproduceerde inhoud, zullen we de resultaten ervan zien in termen van inkomsten, winst en gegenereerde contanten over een paar jaar.

Met gelicentieerde inhoud kan dit inderdaad snel beschikbaar worden gemaakt op de platform en de inhoudsselectie te verbeteren.

Als het gaat om geproduceerde inhoud, kan het 2-3 jaar duren vanaf de eerste investering om het resultaat te zien. Het is dus belangrijk om dezelfde analyse op zijn minst 3-5 jaar uit te voeren.

Netflix origin story: de geschiedenis van Netflix in een notendop

Zoals Marc Randolph, mede-oprichter van Netflix, uitlegde, was het idee om een ​​bedrijf te starten dat dominante spelers als Blockbuster zou vernietigen niet het resultaat van een blikseminslag, maar gebeurde het na het overwegen van duizenden Business Ideas.

De eerste lancering van Netflix

Voor een beetje context, terug in In januari 1997 werkte Randolph voor een softwarebedrijf van Reed Hastings. Toen het bedrijf werd overgenomen, zou Randolph kort daarna werkloos zijn. Zowel Randolph als Hastings bevonden zich in dezelfde situatie, waarin het bedrijf dat ze overnam, ze zes maanden in stand hield om een ​​soepele overgang na de overname mogelijk te maken. 

Dus in deze zes maanden begonnen Randolph en Hastings te brainstormen over honderden Business Ideas. Inderdaad, Hastings en Randolph, die de gewoonte hadden om te carpoolen, maakten van die gelegenheid gebruik om te brainstormen Business Ideas. Terwijl ze elke dag naar hun kantoor in de Santa Cruz Mountains, in Sunnyvale, reden, brainstormden de twee mannen over honderden ideeën, en wekenlang konden ze geen echt goede vinden om het onderwerp van hun volgende onderneming te worden.

Onder deze ideeën pitchte Randolph Hastings het idee van videoverhuur per post. Hastings was niet onder de indruk. Het bedrijf zou inderdaad niet levensvatbaar zijn gezien het feit dat op het moment dat videoverhuur begon grote cassettes, die zwaar, duur en breekbaar waren. Geen haalbaar idee dus.

Maar een paar maanden nadat Randolph op het idee kwam, vertelde Hastings hem hoe hij had gelezen over deze nieuwe technologie, genaamd dvd. Een dun en klein plat rond plastic voorwerp. Dit zou gemakkelijk in een kleine envelop passen.

Ze gingen meteen aan de slag om het idee te testen. Randolph plaatste een dvd in een roze cadeau-envelop die hij naar Hastings' huis in Santa Cruz stuurde. De volgende dag ontving Hastings de dvd, intact, en overhandigde hem aan Randolph. De cd die erin zat was intact en was in minder dan 24 uur in Hastings' huis aangekomen voor de prijs van een postzegel!

Zo realiseerden ze zich dat hun idee zou kunnen werken. En een paar maanden later schreef Hastings een cheque uit van 1.9 miljoen dollar om... Randolph om het bedrijf te starten. 

Na een tiental mensen aangenomen te hebben en de komende zes maanden te hebben besteed aan het ontwikkelen van een e-commerce website, eindelijk op 14 april 1998 werd Netflix gelanceerd. Zoals Randolph opmerkte, probeerde Netflix op dat moment niet de dvd-markt te domineren, tegen Blockbuster in te gaan of een grotere markt te zoeken, zoals streaming.

Ze probeerden te overleven. Inderdaad, anderhalf jaar lang had Netflix moeite om zijn bedrijfsmodel , een bedrijfsmodel dat zou het levensvatbaar en schaalbaar maken.

Een levensvatbaar bedrijfsmodel voor Netflix vinden

Later zou het bedrijf van leiderschap veranderen, waarbij Hastings de CEO zou worden (tot op de dag van vandaag). Onder Randolf, Netflix zou een eerste overgangsfase doorlopen om een ​​op abonnementen gebaseerd bedrijfsmodel te worden, met dvd-verhuur. En het zou later hetzelfde model gebruiken voor streamingdiensten.

Netflix begon als een dvd-verhuurbedrijf. Dat was de meest haalbare manier om te beginnen bedrijfsdeskundigen die zou kunnen concurreren met bestaande spelers zoals Blockbuster. Netflix had kunnen proberen om het groter te spelen.

Netflix wist al jaren dat een competitieve speler zijn in de dvd-verhuurruimte, "slechts het begin was van iets anders:"

In een Bekabeld artikel, getiteld “De Netflix Effect” uit 2002, Reed Hastings, nog steeds actueel De CEO van Netflix, benadrukt:

De droom over 20 jaar is om wereldwijd entertainment te hebben distributie bedrijf dat een unieke kanaal voor filmproducenten en studio's.

Het bedrijfsmodel omzetten van dvd naar streaming-activiteiten

Reed Hastings raakte, na zijn initiële investering, meer en meer betrokken bij het bedrijf totdat hij de nieuwe CEO overnam. Al in het begin van de jaren 2000 was Netflix op zoek naar manieren om over te stappen van dvd, wat de eerste ontwikkeling van het bedrijfsmodel van Netflix mogelijk had gemaakt, naar streaming.

Het executive team van Netflix keek al jaren naar de evolutie van streaming. Ze dachten aan het begin van de jaren 2000 dat dit misschien een optie was. Toch misten ze het schot voor meerdere jaren. Het zou inderdaad langer duren voordat de streamingtechnologie volledig levensvatbaar is.

Maar toen dat gebeurde, bleek het behoorlijk succesvol te zijn voor het bedrijfsmodel van Netflix. Netflix begon in 2007 inderdaad streamingopties aan te bieden NYT aangekondigd destijds:

De naderende dood van het bedrijf, met zijn online systeem voor het huren van dvd's die per post worden bezorgd, werd eind 2002 voorspeld, toen Wal-Mart zei dat het in het bedrijf zou stappen; vorig jaar opnieuw, toen Apple en Amazon filmdownloadservices aankondigden; en vorige week opnieuw, na de introductie van een reeks producten en diensten die bedoeld zijn om internetvideo naar televisietoestellen te brengen.

De NYT benadrukte in 2007 hoe de dood van Netflix verschillende keren was voorspeld (en inderdaad, het bedrijf maakte in deze jaren verschillende bijna-doodervaringen mee). Nog

Maar zoals Hastings had benadrukt "..DVD is geen honderdjarig formaat, mensen vragen zich af wat de tweede act van Netflix zal zijn." Destijds merkte de NYT op: 

Netflix introduceert een dienst om films en televisieprogramma's rechtstreeks op de pc's van gebruikers te leveren, niet als downloads maar als streaming video, die niet in het computergeheugen wordt bewaard. De service, die gratis is voor Netflix-abonnees, is bedoeld om het bedrijf een voet aan de grond te geven in de embryonale wereld van internetfilmdistributie.

Toen Netflix zijn streamingdienst aankondigde, de aandelen daalden met 6.3 procent en een analist van JPMorgan Securities verlaagde de rating van het aandeel, daarbij verwijzend naar de toegenomen concurrentie. 

Maar in 2011 was de uitvoering van de streamingdienst met succes uitgerold, waarbij streamingabonnees de dvd-abonnees voorbijgingen. In 2011 waren in de VS betaalde dvd-abonnees meer dan 11 miljoen, in dezelfde periode waren streamingabonnees de 20 miljoen gepasseerd!

In 2009 bedroeg de omzet van Netflix meer dan $ 1.6 miljard. In 2011 passeerde het aantal de $ 3.2 miljard!

Netflix was een nieuw tijdperk ingegaan, het was door de overgangsbedrijfsmodel van dvd-abonnementsdiensten en gebruik gemaakt van een marktuitbreidingsstrategie, waar het streaming-segment vele malen het dvd-segment werd.

In 2021 waren dvd-abonnementen een achterhaald bedrijfsmodel geworden, terwijl het bedrijf meer dan $ 29.5 miljard genereerde uit streaming-abonnementsservices!

Om daar te komen, moest Netflix echter nog een belangrijke overgang in zijn bedrijfsmodel doormaken. En ga van een platform/aggregator van inhoud naar een mediamerk.

Van platform tot merk: het nieuwe Hollywood worden?

In een historische toespraak, in 2013, op het Edinburg International Film Festival, vatte Kevin Spacey de transitie van Netflix goed samen, waardoor het bedrijf ontstond dat we vandaag kennen:

Inderdaad, in 2013 was Netflix begonnen met het implementeren van een nieuwe strategie. Het bedrijf aggregeerde niet langer alleen inhoud op zijn platform. Het begon zijn eigen inhoud te ontwikkelen en dat deed het via een serie genaamd 'House of Cards'.

De toespraak van Kevin Spacey legde de belangrijke transitie vast die mediabedrijven moesten doormaken als ze de volgende golf van media, ondersteund door het web, wilden overleven. Deze toespraak is het lezen waard, omdat het de weg opende naar de Netflix die we vandaag kennen, en het creëerde een nieuwe standaard voor mediabedrijven, waar iedereen het voorbeeld van Netflix volgde.

Zoals Kevin Spacey in 2013 benadrukte:

House of Cards volgt creatief eigenlijk het model dat hier in Groot-Brittannië vaker wordt gebruikt. De televisie-industrie hier heeft het proefseizoen nooit echt omarmd. de grote netwerken met House of Cards en iedereen was geïnteresseerd in het idee, maar iedereen wilde dat we eerst een pilot deden.

Kortom, Kevin Spacey benadrukte hoe het "pilot-inhoudsmodel" werd verbroken. En hoe, dankzij internet en nieuwe golven van contentconsumptie, de gewoonten van honderden miljoenen nieuwe consumenten volledig waren veranderd.

Hij legde verder uit:

En kijk, het was niet uit arrogantie dat David Fincher en Beau Willimon (de producenten van House of Cards) en ik niet geïnteresseerd waren om auditie te doen voor het idee.

Het was dat we wilden beginnen met het vertellen van een verhaal dat lang zou duren om te vertellen. We creëerden een geavanceerd, meerlagig verhaal met complexe personages die zich in de loop van de tijd zouden openbaren en relaties die ruimte nodig zouden hebben om uit te spelen.

En de verplichting om een ​​pilot te doen vanuit het schrijfperspectief, is natuurlijk dat je ongeveer 45 minuten moet besteden aan het vaststellen van alle personages en het creëren van willekeurige cliffhangers en in feite moet bewijzen dat wat je van plan bent te doen netwerken is.

Netflix was het enige netwerk dat zei 'we geloven in jou', we hebben onze gegevens geanalyseerd en het vertelt ons dat ons publiek deze serie zou kijken, we hebben je niet nodig om een ​​pilot te doen.

Ter vergelijking: vorig jaar werden er 113 piloten gemaakt, 35 daarvan werden gekozen om in de lucht te gaan, 13 daarvan werden vernieuwd, maar de meeste zijn nu verdwenen.

En dit jaar zijn er 146 piloten neergeschoten, 56 zijn naar series gegaan, maar de uitkomst daarvan weten we nog niet, maar de kosten van deze pilots lagen ergens tussen de 300 en 400 miljoen dollar per jaar.

Dat maakt onze House of Cards-deal voor twee seizoenen er echt kosteneffectief uit.

Met andere woorden, Kevin Spacey legde uit hoe het nieuwe model, dat ze toen voor ogen hadden, een model was waarbij het veel meer ging over het bedenken van een verhaal en de personages rondom het verhaal. Dus veel verder gaan dan de piloot.

Dit model was niet alleen meer gericht op het bouwen van het verhaal en de personages, maar het was ook bedoeld om de mensen die naar de serie keken zo enthousiast te maken dat ze het allemaal tegelijk wilden zien.

Niet alleen dit model zou uiteindelijk handiger zijn, aangezien de kosten van het ontwikkelen van een paar afleveringen veel goedkoper zouden zijn dan die van het ontwikkelen van een pilot. Maar het zou het een ander formaat geven. Een formaat dat meer zou aansluiten bij de manier waarop de consument het benaderde.

Inderdaad, Kevin Spacey legde uit:

Het succes van het Netflix-model dat het hele kaartenhuis in één keer uitbracht, bewees duidelijk één ding: het publiek wil de controle, ze willen de vrijheid!

Als ze willen binge, zoals ze hebben gedaan in het kaartenhuis en veel andere shows, dan moeten we ze laten binge.

Ik bedoel, ik kan je niet vertellen hoeveel mensen me op straat hebben tegengehouden en bedankt 'je hebt drie dagen uit mijn leven gezogen'.

En door deze nieuwe vorm van distributie hebben we aangetoond dat we de les hebben geleerd die de muziekindustrie niet heeft geleerd om mensen te geven wat ze willen wanneer ze het willen in de vorm waarin ze het willen tegen een redelijke prijs en ze zullen waarschijnlijk betaal ervoor in plaats van het te stelen.

Welnu, sommigen zullen het nog steeds stelen, maar ik denk dat we een hap uit piraterij kunnen nemen, dus ik voorspel dat in de komende tien jaar elk onderscheid tussen deze platforms zal verdwijnen.

Dit opende de weg naar comakijken, een nieuwe en krachtige manier om inhoud te verspreiden. En Spacey merkte ook op:

Is 13 uur bekeken als één filmisch geheel echt anders dan een film? definiëren we film als iets van twee uur of minder? het gaat zeker dieper dan dat.

Als je een film op je televisie kijkt, is het dan geen film meer omdat je hem niet in de bioscoop bekijkt? als u een tv-programma op uw iPad bekijkt, is het dan geen tv-programma meer? Het apparaat en de lengte zijn niet relevant. De labels zijn nutteloos, behalve misschien voor agenten en managers en advocaten die deze labels gebruiken om zakelijke deals te sluiten.

Maar voor kinderen die nu opgroeien, is er geen verschil meer om avatar te kijken op een iPad of YouTube te kijken op een tv of Game of Thrones te kijken op hun computer. Het is allemaal inhoud, het is gewoon een verhaal.

En het publiek heeft gezegd dat ze verhalen willen, ze smachten naar hen, ze hopen dat we ze het juiste geven en ze zullen erover praten, er veel over doen, het met zich meedragen in de bus en naar de kapper forceren op hun vrienden, tweet, blog, Facebook maken fanpagina's domme gifs en God weet wat er nog meer over is.

Ga ermee om met een passie en een intimiteit waar een kaskraker alleen maar van kan dromen.

En we hoeven het ze alleen maar te geven!

De prijsvrucht is daar glanzender en sappiger dan ooit tevoren. Het zal dus des te meer een schande zijn voor ieder van ons als we niet de hand reiken en het grijpen.

En ik wil je achterlaten met de woorden van een man die zich richt op de Nexus van handel en kunst, de heer Orson Welles, die ooit zei: "Ik haat televisie, ik haat het net zo veel als pinda's."

Dit was het begin van de overgang van Netflix van aggregator/platform naar media-krachtpatser!

In 2013 werd Netflix de eerste streaming platform om een ​​Primetime Emmy Award te winnen met House of Cards. In 2021 waren de meeste bekroonde shows afkomstig van de originele productie van Netflix!

Een blik op het Netflix-bedrijfsmodel

Vanaf 2013 begon Netflix met het ontwikkelen van eigen content onder het merk Netflix Originals, dat vandaag de dag de belangrijkste strategische troef vertegenwoordigt van het bedrijf dat in 2021 wereldwijd meer dan 221 miljoen betalende leden telde.

Netflix verandert de manier waarop we traditionele media consumeren. Van series als Stranger Things, Narcos en Black Mirror is Netflix een titan van de media-industrie geworden, met meer dan honderdvijftigduizend leden over de hele wereld.

Met drie eenvoudige abonnementen (basis, standaard en premium) van $ 9.99 tot $ 19.99 (in de VS), is Netflix erin geslaagd om in maart 150 een eenhoorn van meerdere miljarden dollars te worden met een waarde van meer dan $ 2022 miljard.

Netflix was niet van de ene op de andere dag een succes

Zoals elke start-up heeft ook Netflix zijn oprichtingsmythe. Zoals het verhaal gaat, oprichter en CEO van Netflix Reed Hastings vertelde hoe het idee achter Netflix tot stand kwam:

Het ontstaan ​​van Netflix vond plaats in 1997 toen ik deze late vergoeding, ongeveer $ 40, voor Apollo 13 kreeg. Ik herinner me de vergoeding omdat ik me ervoor schaamde. Dat was in de tijd van VHS, en het zette me aan het denken dat er een grote markt is.

Dus begon ik het idee te onderzoeken om per post een filmverhuurbedrijf op te richten. Ik wist niets van dvd's, en toen vertelde een vriend van me dat ze eraan kwamen. Ik rende naar Tower Records in Santa Cruz, Californië, en stuurde cd's naar mezelf, alleen een schijf in een envelop. Het duurde 24 uur voordat de post bij mij thuis aankwam, en ik scheurde ze open en ze waren allemaal in uitstekende staat. Dat was het grote opwindingspunt.

Dit was het jaar 1997, nog een lange weg te gaan voordat Netflix zijn schaal en internationale expansie wereldwijd bereikte, die in 2017 kan worden gedateerd.

Tegenwoordig is Netflix een van de meest succesvolle merken ter wereld. En dit gebeurde niet alleen omdat het erin slaagde een van de meest succesvolle streamingplatforms van het internettijdperk te creëren. Maar ook omdat Netflix gaandeweg heeft geleerd wanneer het moet zijn bedrijfsmodel overzetten.

In feite begon Netflix eerst met cd, daarna breidde het zijn strategie door streaming te adopteren.

Het is ook belangrijk om te begrijpen hoe Netflix de manier heeft veranderd waarop we content consumeren (van films tot series) en ook hoe het de eerste platform speler om over te stappen van aggregator naar mediabedrijf.

Inderdaad, te beginnen met House of Cards, in 2013, investeerde Netflix zwaar in originele programmering, die tegenwoordig de belangrijkste groeimotor en plakkerige motor voor het bedrijf is.

Hoe werkt het businessmodel van Netflix? Een eenvoudig abonnement is voldoende

Zoals uitgelegd in het Netflix-jaarverslag:

Onze bedrijfsmodel is gebaseerd op abonnementen in tegenstelling tot een model dat inkomsten genereert op een specifiek titelniveau. Daarom worden content assets, zowel in licentie gegeven als geproduceerd, geaggregeerd beoordeeld op het niveau van het operationele segment wanneer een gebeurtenis of verandering in omstandigheden wijst op een verandering in het verwachte nut.

Kort gezegd verkoopt Netflix drie eenvoudige soorten abonnementen:

Met een eenvoudige verpakking en drie abonnementen (basis, standaard en premium) kun je alle beschikbare series, films en shows streamen die beschikbaar zijn in de Netflix-bibliotheek.

Momenteel variëren de abonnementsprijzen van een basisplan van $ 9.99 tot $ 19.99 (in de VS).

Bedrijfsonderdelen

De bedrijfssegmenten zijn de bedrijfsonderdelen die een andere financiële logica hebben en dus een gescheiden strategie.

Vanaf 2021 bedroegen de inkomsten van Netflix meer dan $ 29 miljard, met een duizelingwekkende groei in vergelijking met 2013, toen de inkomsten de $ 4 miljard overschreden. En een aanhoudende groei na 2019. Toen de pandemie toesloeg, bleven de inkomsten van Netflix groeien. Toch slaagde Netflix er ook in om de inkomsten die tijdens de pandemie werden gegenereerd te consolideren (ook dankzij de gestegen serviceprijzen).

Als we naar het globale plaatje kijken, zie je hoe Netflix wereldwijd meer dan 221 miljoen abonnees heeft.

Het bedrijf heeft drie bedrijfssegmenten:

• Binnenlandse streaming: inkomsten uit maandelijkse lidmaatschapskosten voor diensten die uitsluitend bestaan ​​uit het streamen van inhoud naar onze leden in de Verenigde Staten.
• Internationale streaming: inkomsten uit maandelijkse lidmaatschapskosten voor diensten die uitsluitend bestaan ​​uit het streamen van inhoud naar onze leden buiten de Verenigde Staten.
• en binnenlandse dvd: inkomsten uit maandelijkse lidmaatschapsgelden voor diensten die uitsluitend bestaan ​​uit dvd-per-post. Dit is een erfenis van het oude bedrijfsmodel, dat Netflix gebruikte voordat het een streaming-first-bedrijf werd.

Laten we een beetje in de cijfers van elk van die segmenten duiken om de financiële logica erachter te begrijpen en ook te zien wat strategie van Netflix in de toekomst.

Netflix VS streaming financiële gegevens uitgelegd

Uit de bovenstaande cijfers kun je zien hoe het totale aantal leden van Netflix in de VS groeide van 67 miljoen in 2019 naar meer dan 75 miljoen in 2021.

Zoals je kunt zien aan de bovenstaande financiële gegevens, is Netflix erin geslaagd om zowel het aantal betalende leden als het tarief dat elk van die leden betaalt, te verhogen. De gemiddelde maandelijkse omzet per lidmaatschap groeide inderdaad van $ 12.57 in 2019 naar $ 14.56 in 2021.

Dit laat zien dat het platform voorlopig plakkerig genoeg is voor betalende leden om te blijven, zelfs als er prijsverhogingen zijn. Dus de churn rate, een belangrijke statistiek voor een abonnement op basis van platform stabiel genoeg is om een ​​consistente omzetgroei voor Netflix mogelijk te maken.

Waar het merk in de toekomst minder gedifferentieerd wordt, kunnen extra prijsstijgingen natuurlijk leiden tot een plotselinge overstap van gebruikers naar andere platforms, en dus een snellere churn.

Hoe zit het met andere geografische gebieden?

Financiële gegevens over internationale streaming van Netflix uitgelegd

Het totale internationale segment is groter geworden dan het Amerikaanse segment. Dit toont het vermogen van Netflix om zijn content wereldwijd succesvol te lanceren. Dit is in feite een van de meest effectieve strategieën die Netflix de afgelopen jaren heeft gebruikt.

Netflix investeert wereldwijd in originele content, waardoor deze toegankelijk wordt op zijn internationale platform, waardoor de content wereldwijd succesvol wordt.

Dit heeft geleid tot internationale series, zoals La Casa de Papel (Spaanse serie, in de VS omgedoopt tot Money Heist), die niet alleen enorme successen waren in de landen waar ze werden gelanceerd, maar ze werden wereldwijd ongelooflijke successen.

Terwijl de hele manier waarop mensen content consumeren over de hele wereld verandert.

Netflix beheerst inderdaad een nieuwe methode voor het analyseren, ontwikkelen, lanceren en distribueren van inhoud.

In een toespraak op het Edinburgh Television Festival in 2013 zei Kevin Spacey: "Als ze willen binge, dan moeten we ze laten binge," rverwijzend naar de consumptiemethode die Netflix voor de leden heeft ingeschakeld.

Waar platforms en tv-netwerken geleidelijk series uitbrachten, bracht Netflix hele seizoenen in één keer uit, waardoor consumenten de keuze kregen hoe ze content wilden consumeren. Hierdoor is een gewoonte ontstaan ​​om comakijken, dat ook een van Netflix' plakkerige groeimotoren bleek te zijn.

Hieronder leg ik het verschil uit tussen het oude contentmodel, en het nieuwe, gebouwd door Netflix.

Als we kijken naar het inhoudsmodel van Netflix, is het ook belangrijk om het te kaderen in de context van het algemene financiële model.

Netflix is ​​​​in feite een op abonnementen gebaseerd platform, waar leden betalen voor inhoud die via het platform beschikbaar wordt gesteld. Kortom, Netflix bevordert de investeringen die nodig zijn om inhoud te ontwikkelen en in licentie te geven. En die kosten worden in de loop van de tijd afgeschreven, naarmate de abonnementsinkomsten binnenkomen.

Het begon allemaal met dat dvd-pay-per-verhuurbedrijfsmodel

Vandaag geven we als vanzelfsprekend de on-demand bedrijfsmodel van Netflix. Maar vroeger kon je films "on-demand" alleen hebben met de betaling per huur bedrijfsmodel . Naarmate de technologie zich verder ontwikkelde, is het on-demand-model ook voor mediabedrijven mogelijk geworden.

Netflix heeft zijn bedrijfsmodel toen streaming levensvatbaar werd als technologie op grote schaal. Zo gaat het bedrijf over van een pay-per-rental- of dvd-abonnementsbedrijf naar een on-demand streamingdienst.

Toch is het interessant om vanaf 2021 te zien hoe dvd-inkomsten nog steeds verschijnen, als een erfenis van het eerdere bedrijfsmodel van Netflix. Dit is een historisch overblijfsel van de evolutie van Netflix's bedrijfsmodel en is erg interessant om naar te kijken. Inderdaad, vanaf 2021 had Netflix nog steeds $ 182 miljoen aan dvd-inkomsten.

Is Netflix winstgevend?

Netflix is ​​een winstgevend bedrijf met een nettowinst van $ 5.1 miljard in 2021. Groeiend van $ 2.7 miljard in 2020.

Het bedrijf heeft een bedrijfsmodel met negatieve cashflow, waarbij het anticipeert op de kosten van contentontwikkeling en licentieverlening via het platform.

Die kosten worden in de loop der jaren afgeschreven, omdat abonnees zich aan het platform houden.

Netflix cashflow negatieve bedrijfs- en kostenstructuur

Netflix Jaarrekening 2021

Zoals benadrukt in de financiële gegevens:

De nettokasstroom uit operationele activiteiten daalde met $ 2,034 miljoen vanaf het jaar eindigend op 31 december 2020 tot $ 393 miljoen voor het jaar eindigend op 31 december 2021, voornamelijk als gevolg van een toename van investeringen in inhoud waarvoor meer contante betalingen vooraf nodig zijn, gedeeltelijk gecompenseerd door een bedrag van $ 4,702 miljoen of 19% stijging van de inkomsten. De betalingen voor inhoudsactiva stegen met $ 4,933 miljoen, van $ 12,537 miljoen naar $ 17,469 miljoen, of 39%, in vergelijking met de toename van de afschrijving van inhoudsactiva van $ 1,423 miljoen, van $ 10,807 miljoen naar $ 12,230 miljoen, of 13%. De stijging van de betalingen voor inhoudsactiva werd voornamelijk veroorzaakt door vertragingen in producties als gevolg van de pandemie die het voorgaande jaar trof, wat ertoe leidde dat de timing van bepaalde productiebetalingen werd verschoven naar het lopende jaar. Bovendien hadden we hogere betalingen in verband met hogere bedrijfskosten, voornamelijk in verband met een groter personeelsbestand om onze voortdurende verbeteringen in onze streamingdienst en onze internationale expansie te ondersteunen

Daarom moet het bedrijf vooraf aanzienlijke bedragen investeren om de originele inhoud van Netflix te ontwikkelen.

Om te begrijpen waarom de Netflix bedrijfsmodel ook op negatieve cashflows draait, moeten we ons verdiepen in de Netflix-kostenstructuur:

We verwerven, licentiëren en produceren inhoud, inclusief originele programmering, om onze leden onbeperkt tv-series en films te kunnen bekijken. De contentlicenties zijn voor een vast bedrag en met specifieke beschikbaarheidsperioden. Betalingsvoorwaarden voor bepaalde inhoudslicenties en de productie van inhoud vereisen meer contante betalingen vooraf in verhouding tot de afschrijvingskosten. Betalingen voor inhoud, inclusief toevoegingen aan streaming-activa en de wijzigingen in gerelateerde verplichtingen, worden geclassificeerd onder "Nettokasstroom gebruikt in bedrijfsactiviteiten" op het geconsolideerde kasstroomoverzicht.

Wat kunnen we leren van het businessmodel van Netflix?

Voor een bedrijf dat in 1997 begon als een website met 925 titels beschikbaar voor verhuur via een traditioneel pay-per-rent-model; een bedrijf dat zich in 2000 ter overname aanbood om Blockbuster voor $ 50 miljoen en nu is het meer dan honderdvijftig miljard dollar waard. Wat kunnen we ervan leren?  

Bedrijfsmodellering gaat niet alleen over hoe u inkomsten genereert

Er is een misvatting in de zakenwereld, dat a bedrijfsmodel wordt gezien als inkomsten genereren strategie. Een bedrijfsmodel omarmt ook een monetarisering strategie maar is veel meer dan dat. Zo verdien je geld met je bedrijf.

Het gaat erom hoe je je product of dienst beschikbaar maakt voor een publiek.

Het gaat om de waarde die u creëert, niet alleen voor uw bedrijf, maar ook voor meerdere belanghebbenden. In feite, zoals ik het zie, hoe meer a bedrijfsmodel waarde creëert voor meerdere spelers, hoe meer het in staat zal zijn om een ​​ecosysteem te creëren dat de organisatie een deel van haar schaal zal helpen.

Uiteindelijk zijn de organisatie en de schaal slechts het resultaat van dat ecosysteem. Dit geldt ook voor Netflix. Kijken naar de financiën is een goed uitgangspunt. Toch is Netflix niet alleen een op abonnementen gebaseerde mediaprovider. Netflix is ​​ook gebaseerd op het concept van on-demand. Het is een mediaproductiebedrijf.

Het is een merk dat in de geest van zijn abonnees verschillende dingen kan betekenen. Onder de meer dan honderdduizend abonnees worden zelfs enkele stammen verzameld rond de Netflix-serie die het symbool is geworden van onze generatie.

We noemen dingen graag 'innovatief'. Wat nieuw is, is niet het bedrijfsmodel, maar de toepassing ervan

Het eerste kritische aspect van bedrijfsmodellen is dat we zo dol zijn op het woord 'innovatief', dat we geneigd zijn alles te noemen wat we als zodanig zien. In werkelijkheid gaat het in de meeste gevallen gewoon om het nemen van een oude bedrijfsmodel en toepassen op een nieuwe industrie.

Net zoals de wiel, meer dan vijfduizend jaar geleden uitgevonden in Mesopotamië, kostte het ons meer dan duizend jaar om het op de bodem van de bagage te leggen. In feite, de eerste bagage op wielen dateert misschien uit de jaren zeventig.

Met andere woorden, in het bedrijfsleven, net als in elk ander levensdomein, is het niet moeilijk om een ​​nieuwe te ontdekken bedrijfsmodel maar de toepassing van a bedrijfsmodel die altijd heeft bestaan ​​voor nieuwe industrieën.

Het abonnement bedrijfsmodel wordt al tientallen jaren gebruikt door traditionele kranten, tijdschriften en wetenschappelijke tijdschriften.

Naarmate de technologie evolueert, worden oude bedrijfsmodellen levensvatbaar voor nieuwe industrieën

Een interessant aspect dat je zult opvallen als je op de Netflix-blog gaat, is dat het meest kritische redactionele stuk de Netflix ISP-snelheidsindex, een maandelijks rapport dat updates over welke internetproviders (ISP's) de beste primetime Netflix-streamingervaring bieden.

De successen van bedrijven zoals Netflix of andere technische giganten zoals Google, Amazon, Facebook en Microsoft zijn strikt verbonden met de technologische vooruitgang die we als mensheid hebben bereikt. Stel je voor dat je een slechte internetverbinding had.

Zou je zelfs een dollar betalen voor een Netflix-abonnement? Natuurlijk zou je dat niet doen. Dus, naarmate de technologie evolueert, zullen de bedrijfsmodellen van bedrijven als Netflix hangt af van hoe snel de technologie is gevorderd. Als het internet niet had gesneeuwd, zou Netflix nog steeds een dvd-verhuurbedrijf zijn.

Waarom? De on-demand bedrijfsmodel is mogelijk dankzij de snelheid waarmee de internetinfrastructuur tegenwoordig kan reizen.

De kracht van het on-demand bedrijfsmodel en de "Uberisering" van de diensteneconomie

In de digitale wereld domineert de on-demand economie de zakelijke arena. De "Uberization" van services betekent meer opties bieden om iets te consumeren.

In het geval van Netflix krijgt de abonnee meer flexibiliteit en keuzevrijheid over wat te kijken. Jarenlang heeft TV ons gebruikt voor strakke schema's. Dat werkte in de jaren dat grote bedrijven met strakke planningen de norm waren.

In plaats daarvan zijn met de opkomst van digitale nomadisme en zelfstandigen, freelancers onze gewoonten en de manier waarop we media consumeren drastisch veranderd. In dit scenario is on-demand dominant geworden bedrijfsmodel in de media-industrie.

Ook in dit geval echter wat een innovatief lijkt bedrijfsmodel het is niet. In feite nogmaals wat innovatief is in de toepassing ervan. Toen Netflix in 1997 begon met het huren van dvd's van zijn website, werkte het zelfs al aan het on-demand bedrijfsmodel.

Naarmate het web echter evolueerde en streaming levensvatbaar werd, begonnen ze het on-demand-model toe te passen via hun platform.

On-demand model plus het abonnementsmodel

Wat maakt een bedrijfsmodel krachtig is de mix van verschillende ingrediënten; in het geval van Netflix heeft het on-demand bedrijfsmodel, met een eenvoudig abonnement toegepast op de traditionele media-industrie, het ongelooflijk effectief gemaakt.

Het businessmodel voor abonnementen kan worden geschaald

Netflix bewees dat het abonnement bedrijfsmodel kon schalen. Dit gebeurt echter niet van de ene op de andere dag. Als we kijken naar de internationale expansie van Netflix, kunnen we zien hoe het pas in 2010 begon uit te breiden buiten de VS.

Bron: Jaarverslag Netflix

En pas in 2016 werd het wereldwijd gelanceerd. Dit is niet willekeurig. het abonnement bedrijfsmodel veel financiële middelen nodig.

Het businessmodel voor abonnementen vereist enorme investeringen

We verwerven, licentiëren en produceren inhoud, inclusief originele programmering, om onze leden onbeperkt tv-programma's en films te kunnen bekijken.

Dit werd gespecificeerd in het Netflix-jaarverslag over 2018. In dit stadium is Netflix in feite evenzeer een mediaproductiebedrijf als een dienstverlener:

Netflix Jaarrekening 2021

Contentverplichtingen vormen een van de belangrijkste financiële posten van Netflix. Sterker nog, op basis van het succes van de contentinvesteringen die Netflix de afgelopen jaren heeft gedaan en de komende jaren zal doen, zal het succes van het algehele bedrijfsmodel bepalen.

Geen wonder dus dat inhoudelijke verplichtingen ook een risicofactor vormen voor het bedrijf, dat in zijn jaarrekening benadrukte:

We hebben een aanzienlijke hoeveelheid schulden en andere verplichtingen, waaronder verplichtingen voor streaming content, die een negatieve invloed kunnen hebben op onze financiële positie.

Per 31 december 2021 bestonden de inhoudsverplichtingen uit $ 4.3 miljard opgenomen in "Huidige inhoudsverplichtingen" en $ 3.1 miljard "Langlopende inhoudsverplichtingen" op de geconsolideerde balansen en $ 15.8 miljard aan verplichtingen die niet worden weergegeven op het geconsolideerde saldo Bladen omdat ze toen niet aan de criteria voor erkenning voldeden.

Inhoudsverplichtingen omvatten bedragen die verband houden met de verwerving, licentieverlening en productie van inhoud. Een verplichting voor de productie van content omvat niet-opzegbare verplichtingen uit hoofde van creatief talent en arbeidsovereenkomsten en andere productiegerelateerde verplichtingen. Een verplichting voor het verwerven en in licentie geven van inhoud ontstaat op het moment dat we een overeenkomst aangaan om toekomstige titels te verkrijgen. Zodra een titel beschikbaar komt, wordt een inhoudelijke verplichting opgenomen op de geconsolideerde balans. In bepaalde overeenkomsten is de verplichting opgenomen om rechten te licentiëren voor onbekende toekomstige titels, waarvan de uiteindelijke hoeveelheid en/of vergoedingen per verslagdatum nog niet vast te stellen zijn. Traditionele deals voor filmproductie of licentieovereenkomsten voor bepaalde tv-series waarvan het aantal seizoenen niet bekend is, zijn voorbeelden van dit soort overeenkomsten. De tabel met contractuele verplichtingen hierboven omvat geen geschatte verplichting voor de onbekende toekomstige titels, waarvan de betaling kan variëren van minder dan één jaar tot meer dan vijf jaar. Deze onbekende verplichtingen zullen naar verwachting echter aanzienlijk zijn en we denken dat ze in de komende drie jaar ongeveer $ 1 miljard tot $ 4 miljard kunnen omvatten, waarbij de betalingen voor de overgrote meerderheid van dergelijke bedragen naar verwachting na de volgende twaalf maanden zullen plaatsvinden. Bovenstaande bandbreedte is gebaseerd op aanzienlijke managementoordelen en de werkelijke bedragen kunnen afwijken. Zodra we de titel weten die we zullen ontvangen en de licentievergoedingen, nemen we het bedrag op in de bovenstaande tabel met contractuele verplichtingen.

We houden allemaal van de logica en de schaalbaarheid van het businessmodel voor abonnementen. Je maakt een product of dienst, laat mensen zich inschrijven en je verdient elke maand gestaag geld. Toch is dit niet altijd het geval. En ook een consumentenabonnement opschalen bedrijfsmodel is helemaal niet makkelijk. En Netflix is ​​een van de weinigen die dit playbook meteen hebben geleerd.

En toch loopt ook een bedrijf als Netflix nog grote risico's met betrekking tot de investeringen in content.

Wanneer u een abonnement aanbiedt dat nooit voor een lage prijs zal komen. In plaats daarvan heb je continue ondersteuning, ontwikkeling, nieuwe ideeën en manieren nodig om ervoor te zorgen dat je abonnees zo lang mogelijk blijven.

In feite, alleen wanneer u een klantacquisitiekost (CAC) kunt hebben die veel lager is dan uw klantlevensduurwaarde (CLV), wordt uw bedrijf levensvatbaar.

Dit is echter gemakkelijk gezegd dan gedaan. In feite is een verkooptrechter van een op abonnementen gebaseerd model veel langer dan een bedrijf dat een eenmalig product of dienst verkoopt.

Dit wordt weerspiegeld in de jaarrekening van Netflix, net als in veel andere bedrijven die werken met de logica van het op abonnementen gebaseerde bedrijfsmodel.

Netflix is ​​een mediabedrijf

Nog een regelitem dat interessant is om naar te kijken om getuige te zijn van de overgang van Netflix, van slechts een tech platform aan een mediabedrijf, is het aandeel van de investering in gelicentieerde versus geproduceerde inhoud.

Waarmee gelicentieerde inhoud Netflix de rechten koopt om deze over zijn platform te distribueren. Voor geproduceerde inhoud investeert Netflix de facto in het bezit van de inhoud en de distributie ervan volgens zijn eigen regels.

Inderdaad, de licentie-inhoud biedt zijn voordelen. Sommige ervan zijn:

• Netflix kan zijn bibliotheek sneller uitbreiden en titels beschikbaar maken die anders te veel zouden kosten om helemaal opnieuw te produceren.
• Gelicentieerde inhoud is ook minder duur (althans op de korte termijn) in vergelijking met geproduceerde inhoud.
• En het kan het bedrijf helpen het soort inhoud dat het op het platform aanbiedt snel te veranderen.

Gelicentieerde inhoud heeft echter zijn beperkingen:

• Je bezit het niet.
• Distributierechten veranderen in de loop van de tijd en kunnen onderhevig zijn aan represailles van concurrerende platforms.
• Uw service kan worden beïnvloed door externe factoren waar u geen controle over heeft, zoals het wijzigen van rechtenovereenkomsten, die van invloed kunnen zijn op de bedrijfsresultaten.

Het verschil tussen gelicentieerde versus geproduceerde inhoud, voor Netflix, markeert inderdaad niet alleen het verschil tussen technologie- en mediabedrijven. Het markeert ook het verschil tussen een bedrijf dat content distribueert en een bedrijf dat verticaal geïntegreerd is.

Wanneer Netflix in productie investeert, moet het een draaiboek leren om vanaf het begin inhoud te produceren, dit geeft het bedrijf de mogelijkheid om concurrentievoordelen op de lange termijn te creëren en echt een nieuw Hollywood te worden.

Daarom, hoewel de productie van inhoud behoorlijk duur kan zijn en in de loop van de tijd moet worden afgeschreven, moet je ervoor zorgen dat je abonnees hebt die bereid zijn om in de loop van de tijd meer te betalen, en zich aan de platform biedt ook belangrijke voordelen:

• Controle over de distributie, aangezien eigendom en geproduceerde inhoud naar eigen wens kan worden gedistribueerd, wat het een grote flexibiliteit geeft om te begrijpen waar het het meest geschikt is, waardoor er meer opties worden gecreëerd om het succesvol te maken.
• Controle op de lange termijn strategie van het bedrijf, aangezien de inhoud in eigendom, niet onderhevig is aan de volatiliteit die inherent is aan gelicentieerde inhoud.
• Differentiatie, zoals de geproduceerde inhoud, zal het vermogen van het bedrijf vertegenwoordigen om te innoveren en geweldige series te produceren (denk aan het groeiende aantal Netflix Originals dat hits wordt).
• Het genereren van inkomsten, aangezien op de korte termijn de productie van inhoud veel duurder is, is het ook wat abonnees verslaafd houdt aan de platform na verloop van tijd (als ik Netflix-series overal elders kan vinden, waarom zou ik dan bij het platform blijven?).
• Meer distributieopties, omdat het bedrijf zijn inhoud misschien aan andere platforms kan licentiëren, waardoor er in de loop van de tijd meer opties ontstaan.

Key afhaalrestaurants

• Netflix is ​​uitgegroeid van een dvd-verhuursite die in 1997 werd opgericht tot een bedrijf met een marktkapitalisatie van meer dan honderdvijftig miljard dollar. Tegenwoordig is Netflix een belangrijke speler in de media-industrie geworden en investeert het miljarden dollars in de productie en ontwikkeling van tv-shows die een symbool zijn geworden voor miljoenen mensen over de hele wereld.
• Tegelijkertijd kost de internationale uitbreiding Netflix miljarden dollars, en de op abonnementen gebaseerde bedrijfsmodel vereist continue investeringen om miljoenen mensen hun maandelijkse abonnementen te laten betalen. Aangezien de SaaS-industrie de technische wereld heeft overgenomen, vinden velen dat een abonnement vanzelfsprekend bedrijfsmodel altijd zin.
• In werkelijkheid, zoals we hebben gezien in de Netflix-casestudy, duurde het dertien jaar om uit te breiden buiten de VS. En pas in 2016, na bijna twintig jaar kon Netflix Azië bereiken.
• Netflix heeft een negatieve kasstroom bedrijfsmodel waar het de ontwikkelingskosten voor inhoud verhoogt en deze in de loop van de tijd afschrijft door abonnementen te betalen. Het is dus van cruciaal belang dat Netflix in staat is om de platform plakkerig voor abonnees.
• Netflix veranderde in een mediabedrijf, omdat het meer en meer begon te investeren in contentproductie in plaats van contentlicenties.
• Het inhoudsmodel van Netflix veranderde de industrie, omdat het leden nieuwe opties bood om inhoud te consumeren, en het genereerde ook geheel nieuwe industrieën voor series, gebaseerd op binge-watching. Wat Netflix in de loop van de afgelopen decennia creëerde in termen van een playbook voor mediaplatforms, is nu het standaard playbook geworden voor iedereen die wil concurreren in de media-industrie!

Gaan we naar een door advertenties ondersteunde Netflix?

Voor het eerst in 10 jaar heeft Netflix abonnees verloren.

Zodra Netflix zijn resultaten over het eerste kwartaal bekendmaakte, op 20 april 2022, viel het aandeel uit elkaar:

In één sessie verloor het bedrijf 35%. En we hebben het niet over een low-cap meme-aandeel. Dat verbrandde in één klap miljarden dollars.

Dit was niet alleen onvoorzien (slimme investeerders zoals Bill Ackman hadden zeer grote weddenschappen op Netflix geplaatst), maar het lijkt erg moeilijk om in te schatten waar het probleem ligt.

Het is inderdaad gemakkelijk om op alle problemen te wijzen die Netflix tegenwoordig heeft.
Maar er is nog een ander fundamenteel probleem: waar gaat de aandacht heen? 

Netflix legde uit hoe de COVID-boost in inkomsten is geëindigd, en cijfers logen daar niet over:

Maar wat zijn de onderliggende problemen die Netflix heeft geïdentificeerd? 

Het uitvoerend team heeft enkele kernproblemen geïdentificeerd die dit plotselinge verlies van abonnees hebben veroorzaakt:

Gebruik van aangesloten tv's

Zoals Netflix opmerkte, hebben ze geen controle over het hardwaregedeelte, dus hoe meer streamingdiensten worden aangeboden op smart-tv's, en hoe meer traditionele tv-services hun eigen on-demand-services toevoegen, hoe moeilijker het voor Netflix wordt om hetzelfde niveau van aandacht.

In het verleden heb ik erop gewezen hoe Netflix zijn distributie op hardware begon te bouwen, door de standaardknop op de smart TV-controller te plaatsen, vóór iemand anders. Toch heeft de afstandsbediening het nu erg druk!

100 miljoen extra huishoudens kijken, maar betalen niet voor Netflix.

In de loop der jaren heeft Netflix gebruikers gestimuleerd om eenvoudig hun wachtwoorden te delen. Dit is ook wat Netflix in de eerste plaats cool maakte.

Maar wanneer je verzadiging bereikt, word je als bedrijf veel minder koel over gebruikers die hun wachtwoorden delen.

Daarom werkt Netflix aan nieuwe functies voor betaald delen, waarbij huidige leden de keuze hebben om voor extra huishoudens te betalen, in een poging geld te verdienen met deze gebruikers.

We kunnen ook enkele hardhandig optreden voorzien, waarbij gebruikers geen toegang krijgen tot het platform als ze het wachtwoord op andere apparaten delen (het kan daar lelijk worden!).

Een advertentie-ondersteunde Netflix

In de afgelopen jaren, toen we door de pandemie gingen, heeft Netflix de prijzen voor zijn abonnementen verhoogd, wat redelijk goed werkte in termen van het genereren van inkomsten.

Om te beginnen laat het zien hoeveel mensen van Netflix houden, omdat ze het abonnement hebben gehouden, ondanks deze prijspieken. Toch, dit strategie werkt niet goed, vooral wanneer het macro-economische scenario niet zo goed is.

Als Netflix-CEO heeft Reed Hastings op arstechnica het volgende benadrukt:

"Degenen die Netflix volgen, weten dat ik tegen de complexiteit van advertenties ben geweest en een grote fan van de eenvoud van abonnementen, maar hoezeer ik daar ook een fan van ben, ik ben een grotere fan van de keuze van de consument en het toestaan ​​van consumenten die een lagere prijs willen en reclametolerant zijn, krijgen wat ze willen, is logisch.”

En Hastings benadrukte verder, met betrekking tot het advertentie-ondersteunde plan:

“Ik denk dat het vrij duidelijk is dat het werkt voor Hulu. Disney doet het; HBO heeft het gedaan. Ik denk niet dat we er veel aan hebben dat het werkt. Je weet dat al die bedrijven het door hebben. Ik weet zeker dat we het gewoon gaan uitzoeken, in plaats van het te testen en het misschien wel of niet te doen."

Hoe werkt dit?

Hastings legde uit: "het zou een planlaag zijn zoals bij Hulu, dus als je nog steeds de advertentievrije optie wilt, kun je dat als consument hebben. En als je liever een lagere prijs betaalt en je bent ad-tolerant, gaan we ook voor jou zorgen.”  Hoewel de advertentie-ondersteunde service verleidelijk is, is het ook de moeite waard om te benadrukken dat het voor het bedrijf met zeer krappe marges kan werken als de onderliggende inhoud voornamelijk gelicentieerde inhoud is (net als voor Spotify, hoe meer u gelicentieerde inhoud streamt, hoe meer royalty's voor inhoud kosten omhoog gaan).

In plaats daarvan zou zo'n model kunnen werken, als Netflix het zou doen om zijn eigen inhoud aan te bieden, maar met het voorbehoud dat te versnellen.

Kortom, wanneer een nieuwe serie uitkomt, in plaats van abonnees met advertenties in staat te stellen deze te bingewatchen, wordt de inhoud versneld. En als ze alles in één keer willen bekijken, moeten ze betalen voor een volledig abonnement.

Er zijn ook nieuwe streamingdiensten gelanceerd

De concurrentie op de streamingmarkt is erg ruw geworden en meer platforms strijden om hetzelfde soort aandacht:

Op basis daarvan zal Netflix de investeringen in content verder opdrijven om nieuwe hits en originelen te produceren.

Macro-factoren

Waaronder trage economische groei, toenemende inflatie, geopolitieke gebeurtenissen zoals de Russische invasie van Oekraïne en enige aanhoudende verstoring door COVID zullen waarschijnlijk ook een impact hebben.

Hier is niet veel controle, zo niet blijven focussen op het opnieuw laten groeien van het abonneebestand.

Wat moet Netflix volgens mij in plaats daarvan doen?

Ten eerste moeten we de concurrentie opnieuw beoordelen, en waar deze vandaan komt.

Is de concurrentie echt alleen tussen tv en streaming? 

Aandacht is geen troef, gemakkelijk te controleren.

En terwijl Netflix zijn concurrentie lineair beoordeelt, kan de dreiging in werkelijkheid van onverwachte plaatsen komen.

De grootste fout die Netflix volgens mij maakt, is ervan uit te gaan dat de belangrijkste concurrenten tv- en streamingdiensten zijn. Er is meer aan de hand!

Naast streaming is aandacht een vloeiende aanwinst 

Zoals Anand van CB Insights heeft gemarkeerd "Misschien is TikTok wat Netflix doodt?"

Ik denk dat dit een goed punt is om mee te beginnen:

Aandacht is in feite een zeer vloeiend bezit, dat verder gaat dan de traditionele definitie. En over platformen heen. In 2017 benadrukte Netflix-CEO Reed Hastings:

"Je krijgt een show of een film waar je heel graag naar wilt kijken, en uiteindelijk blijf je 's avonds laat op, dus we concurreren eigenlijk met slaap, en we winnen!" 

Toch gaat de meeste aandacht vandaag de dag naar andere platforms. En het interessante is dat, terwijl platforms zoals TikTok native inhoud in korte vorm bieden. Veel mensen brengen uiteindelijk uren door op het platform.

Dus hieronder zijn enkele dingen die Netflix volgens mij zou moeten doen:

Verticale integratie

Netflix heeft in de loop der jaren een ongelooflijk merk weten op te bouwen. Het is nog steeds een app, op een Smart TV of op een mobiele marktplaats. De troef van het belangrijkste bedrijf is de inhoud. Zelfs niet de gelicentieerde inhoud (die er op elk moment van kan worden afgenomen), maar zijn eigen inhoud (de originele Netflix-series en films). Om een ​​langetermijnvoordeel op te bouwen, moet Netflix zich dus ook richten op het op de markt brengen van een succesvol apparaat voor het consumeren van inhoud.

Zoals het verhaal gaat, was Netflix in 2007 op zoek naar het bouwen van zijn eigen hardware. De set-top box (waarmee je films uit de Netflix-catalogus zou kunnen streamen) was inderdaad klaar voor lancering! Maar op het allerlaatste moment annuleerde CEO Reed Hastings het project.

Zoals gerapporteerd door The Verge, de angst van Hastings was dat "Als het bedrijf zijn eigen hardware zou uitbrengen, zou het worden gezien als een concurrent van de bedrijven waarmee het hoopte samen te werken."

Hastings is als volgt geciteerd: "Ik wil Steve Jobs kunnen bellen en met hem kunnen praten over het plaatsen van Netflix op Apple TV, maar als ik mijn eigen hardware maak, zal Steve mijn telefoontje niet aannemen." 

Dit heeft het bedrijf jarenlang gevormd. Maar wat als Netflix weer in de hardwaregame zou stappen? In plaats van een Smart TV zou Netflix een VR-apparaat kunnen bouwen om zijn series in high definition te bekijken. Of misschien een projector, smart theater device, om Netflix overal in huis te projecteren!

Het bedrijf zou het tegen kostprijs kunnen verkopen terwijl het zijn abonnementsdiensten binnen het apparaat aanbiedt. Op deze manier kan het, als het succesvol is, in de loop van de tijd de algehele klantervaring beheersen.

Herbeoordeel de strategie voor contentontwikkeling.

In de afgelopen jaren heeft Netflix geweldige series en belangrijke hits geproduceerd, maar toch verschoof het van kwantiteit versus kwaliteit. In plaats daarvan zouden de inspanningen voor contentontwikkeling meer gericht moeten zijn op het bedenken van nieuwe contentformaten, het innoveren van die formaten en het opnieuw hoger leggen van de lat (net zoals Netflix deed in 2013 met House of Cards).

Een hybride tussen binge-watching en geplande releases.

Binge-watching is een ontwrichtende inhoudsvorm geweest, die heeft geholpen om Netlfix als merk te definiëren. Maar één ding was om binge-watching mogelijk te maken, in 2013 en in de richting van de pandemie. Een andere is de vraag of binge-watchen vandaag de dag nog steeds een competitief formaat is.

In feite werkte bingewatchen in de beginjaren als een ongelooflijk vliegwiel. Het ritme dat het vereist, is vanuit zakelijk oogpunt misschien niet duurzaam in de tijd.

Terwijl je vroeger als Netflix-abonnee, als je je een weg door een serie had bingewatcht, je nog kon wachten op de volgende serie. Nu heb je veel meer keuzes en opties. En de noodzaak om op een andere serie te springen, kan je van het platform drijven.

Paradoxaal genoeg kan het in dit scenario dan ook logisch zijn om enkele hybride vormen van contentconsumptie uit te testen. Waarom zou u bijvoorbeeld niet de mogelijkheid geven om alleen te bingewatchen voor abonnementen op een hoger niveau? Kortom, bingewatchen was in de begindagen een bepalend kenmerk van Netflix. Kan een functie worden om onderscheid te maken tussen basis- en meer geavanceerde plannen.

Inhoudsindelingen die verder gaan dan series 

Netflix test al een paar maanden nieuwe korte inhoudsformaten, zoals Kids Clips en Snel lachen. Vooral Fast Laughs is een TikTok-achtig platform waar clips van populaire shows op Netflix worden gehost en getoond met een continue scroll en op volledig scherm. Kortom, het probeert de succesvolle formaten van TikTok te repliceren.

Inderdaad, zoals Netflix benadrukte: Fast Laughs biedt een schermvullende feed met grappige clips uit onze grote comedy-catalogus, waaronder films (Murder Mystery), series (Big Mouth), sitcoms (The Crew) en stand-up van comedians zoals Kevin Hart en Ali Wong.

Dit kan natuurlijk een krachtige zijn strategie om jonge gebruikers van platforms zoals TikTok aan te trekken, en Netflix heeft de gegevens om te begrijpen welke inhoud op Netlfix zinvol is om te vertalen in korte clips.

Maar om dat soort platforms succesvol te maken, moet Netlfix door gebruikers gegenereerde inhoud inpluggen. Kortom, het moet mechanismen op zijn platform mogelijk maken waarmee gebruikers de clips kunnen knippen die ze het interessantst vinden en interactie kunnen hebben met de inhoud.

Deze nieuwe, door gebruikers gegenereerde inhoud kan nieuwe formaten worden, die ook kunnen dienen als een manier voor het bedrijf om nieuwe soorten inhoud te creëren, die toekomstige generaties kunnen aantrekken.

Meer over het Netflix-bedrijfsmodel

Netflix-bedrijfsmodel

Bingewatchen

Coöpetitie

Platformuitbreidingstheorie

Netflix SWOT-analyse

Is Netflix winstgevend?

Wie is eigenaar van Netflix?

Netflix-medewerkers

Netflix-abonnees

Netflix-inkomsten

Disney versus Netflix

Lees ook: Netflix-bedrijfsmodel, Netflix-inhoudsstrategie, Netflix SWOT-analyse, Coöpetitie, Is Netflix winstgevend?.