Die Pfad-Ziel-Theorie wurde erstmals 1970 vom Organisationsverhaltensexperten Martin G. Evans eingeführt. Evans stützte seine Arbeit auf die Erwartungstheorie von Victor Vroom, die besagt, dass Menschen motiviert sind, Leistung zu erbringen, wenn sie wissen, dass ihre Leistung anerkannt und belohnt wird. Die Weg-Ziel-Theorie argumentiert MENSCHENFÜHRUNG ist dafür verantwortlich, Untergebenen die Informationen und Unterstützung zu geben, die sie benötigen, um ihre Ziele zu erreichen.
Inhaltsverzeichnis
Weg-Ziel-Theorie verstehen
Die Weg-Ziel-Theorie besagt, dass das Verhalten einer Führungskraft mit der Zufriedenheit, Motivation und Leistung ihrer Untergebenen zusammenhängt.
Später wurde die Theorie dahingehend überarbeitet, dass auch die Führungskraft so handeln muss, dass untergeordnete Fähigkeiten ergänzt und untergeordnete Defizite kompensiert werden.
Während der Führer verschiedene Arten von aufweisen muss MENSCHENFÜHRUNG situationsabhängiges Verhalten, müssen sie die Mitarbeiter stets dabei unterstützen, ihre Ziele zu erreichen.
Am wichtigsten ist vielleicht, dass die Führungskraft sicherstellen muss, dass die Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen übereinstimmen.
Weg-Ziel-Theorie Führungsverhalten
Evans identifizierte vier Arten von MENSCHENFÜHRUNG Verhalten, das ein leitender Mitarbeiter zeigen muss:
Direktive Pfad-Ziel Klärung des Führungsverhaltens
Beschreiben Sie jeden Fall, in dem der Leiter den Untergebenen mitteilt, was von ihnen erwartet wird und wie sie ihre Aufgaben erledigen können.
Diese Form der MENSCHENFÜHRUNG Verhalten ist für den Untergebenen von Natur aus lohnend, wenn es ein gewisses Maß an Mehrdeutigkeit in Bezug auf seine Rolle und Aufgabenanforderungen gibt.
Leistungsorientiertes Führungsverhalten
Wo eine Führungskraft hohe Standards für Untergebene festlegt und ermutigt, diese Standards zu erfüllen, indem sie Vertrauen in ihre Fähigkeiten zeigt.
Diese Art von Verhalten ist weit verbreitet in Vertrieb, Technik, Wissenschaft, Unternehmertum, und einige technische Jobs.
Partizipatives Führungsverhalten
Diese Führungskräfte zeichnen sich durch eine Präferenz für einen kooperativen Entscheidungsfindungsstil aus.
Das heißt, sie holen aktiv die Meinungen und Ideen der Untergebenen ein und beziehen sie ein und Dritten .
Unterstützendes Führungsverhalten
Unterstützende Führungskräfte sind freundlich, zugänglich und kümmern sich mit Einfühlungsvermögen und Verständnis um das Wohlergehen ihrer Untergebenen.
Dabei betrachten sie ihre Untergebenen als gleichberechtigt.
Pfad-Ziel-Theorie-Follower-Verhalten
Das Verhalten von Gefolgsleuten (oder Untergebenen) beschreibt, wie Gefolgsleute das Verhalten ihres Vorgesetzten in einem Arbeitskontext interpretieren.
Diese Eigenschaften bestimmen wiederum, ob jeder Untergebene seine eigenen betrachtet MENSCHENFÜHRUNG befriedigend oder als Weg, zukünftige Zufriedenheit zu erreichen.
Kommunikation und MENSCHENFÜHRUNG Der Berater Peter G. Northouse definierte anschließend vier Follower-Verhaltensweisen:
Notwendigkeit für die Zugehörigkeit
Anhänger mit einer starken Präferenz für Zugehörigkeit bevorzugen freundliche und unterstützende Führungskräfte, die durch den vierten Typ gekennzeichnet sind MENSCHENFÜHRUNG oben erwähntes Verhalten.
Präferenz für Struktur
Mitarbeiter, die in unsicheren Situationen arbeiten, bevorzugen natürlich Führungskräfte, die diese Unsicherheit durch Richtung, Struktur und klare Aufgaben beseitigen.
Diese sogenannten Direktiven setzen sich auch klare, eindeutige Ziele.
Verlangen nach Kontrolle
Dies kann durch einen internen Ort der Kontrolle gekennzeichnet sein, bei dem der Anhänger glaubt, die Kontrolle über sein eigenes Leben zu haben.
Es kann aber auch eine beschreiben extern Ort der Kontrolle, bei dem das Individuum glaubt, dass externe Ereignisse oder Einflüsse weitgehend diktieren, was mit ihm passiert.
Anhänger mit einem internen Locus bevorzugen partizipative Führungskräfte, da sie es vorziehen, die Kontrolle über die Entscheidungsfindung zu haben.
Anhänger mit einem externen Locus bevorzugen aufgrund dieses Stils die Handlungen eines richtungweisenden Anführers MENSCHENFÜHRUNG bestärkt ihre Überzeugungen darüber, wie die Welt funktioniert.
Selbst wahrgenommenes Niveau der Aufgabenfähigkeit
Laut Northouse korreliert das Ausmaß, in dem eine Person glaubt, eine Aufgabe erledigen zu können, negativ mit der Direktive MENSCHENFÜHRUNG.
Theoretisch ist dies sinnvoll, da Anhänger, denen die Freiheit und Autonomie gegeben wird, eine Aufgabe zu erledigen, keinen kontrollierenden, durchsetzungsfähigen Führer benötigen.
Die zentralen Thesen
Die Weg-Ziel-Theorie argumentiert MENSCHENFÜHRUNG ist dafür verantwortlich, Untergebenen die Informationen und Unterstützung zu geben, die sie benötigen, um ihre Ziele zu erreichen. Die Theorie wurde von Martin G. Evans entwickelt, der sie auf der Erwartungstheorie von Vroom basierte.
Die Weg-Ziel-Theorie besagt, dass Führungskräfte je nach Situation Defizite der Mitarbeiter ausgleichen und deren Fähigkeiten ergänzen müssen. Diese Anpassungsfähigkeit wird erleichtert durch MENSCHENFÜHRUNG vier verschiedene Stile aufweisen: direktiv, partizipativ, unterstützend und leistungsorientiert.
Die Weg-Ziel-Theorie definiert außerdem vier Stile des Untergebenenverhaltens, die den Grad der Zufriedenheit eines Gefolgsmanns mit seinem Vorgesetzten bestimmen. Dazu gehören das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, die Vorliebe für Struktur, der Wunsch nach Kontrolle und das selbst eingeschätzte Maß an Aufgabenfähigkeit.
Wichtige Highlights – Pfad-Ziel-Theorie der Führung:
Einführung und Grundlagen: Die Pfad-Ziel-Theorie der Führung wurde 1970 von Martin G. Evans eingeführt und basiert auf der Erwartungstheorie von Victor Vroom. Diese Theorie legt nahe, dass Menschen motiviert sind, wenn sie glauben, dass ihre Leistung anerkannt und belohnt wird.
Leitgedanke: Die Pfad-Ziel-Theorie behauptet dies MENSCHENFÜHRUNGDie Aufgabe besteht darin, den Untergebenen die nötige Anleitung und Unterstützung zu geben, damit sie ihre Ziele erreichen können, was zu mehr Zufriedenheit, Motivation und Leistung führt.
Ausrichtung auf untergeordnete Fähigkeiten: Die Theorie wurde entwickelt, um zu betonen, dass Führungskräfte ihr Verhalten anpassen sollten, um die Fähigkeiten ihrer Untergebenen zu ergänzen und deren Defizite zu beheben. Wirksam MENSCHENFÜHRUNG Die Stile variieren je nach Situation.
Die Rolle der Führungskraft bei der Zielerreichung: Die Hauptaufgabe der Führungskraft besteht darin, die Mitarbeiter bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Ein entscheidender Aspekt ist die Abstimmung der Mitarbeiterziele mit den umfassenderen Unternehmenszielen.
Vier Führungsverhalten:
Richtlinie Pfad-Ziel-Klärung: Führungskräfte kommunizieren Aufgaben und Erwartungen klar an ihre Untergebenen, geeignet für unklare Situationen.
Ergebnisorientiert: Führungskräfte setzen hohe Maßstäbe und zeigen Vertrauen in die Fähigkeiten ihrer Untergebenen, was oft in technischen oder zielorientierten Rollen zu finden ist.
Partizipativ: Führungskräfte beziehen ihre Untergebenen in die Entscheidungsfindung ein und fördern so ein kollaboratives Umfeld.
Unterstützend: Führungskräfte sind zugänglich, einfühlsam und achten auf das Wohlergehen ihrer Untergebenen und behandeln sie auf Augenhöhe.
Untergeordnetes Verhalten:
Notwendigkeit für die Zugehörigkeit: Anhänger suchen nach freundlichen und unterstützenden Führungskräften, die ihr Wohlergehen in den Vordergrund stellen.
Präferenz für Struktur: Mitarbeiter in unsicheren Situationen bevorzugen Führungskräfte, die eine klare Richtung und Aufgabenklarheit vorgeben.
Wunsch nach Kontrolle: Diejenigen, die nach interner Kontrolle suchen, bevorzugen partizipative Führungskräfte, während diejenigen, die nach externer Kontrolle suchen, weisungsgebundene Führungskräfte bevorzugen.
Selbstwahrgenommene Aufgabenfähigkeit: Anhänger mit hohem Vertrauen in ihre Fähigkeiten fühlen sich mit Autonomie wohler und weniger direktiv MENSCHENFÜHRUNG.
Die zentralen Thesen:
Die Pfad-Ziel-Theorie betont dies MENSCHENFÜHRUNG beinhaltet die Führung und Unterstützung der Untergebenen bei der Erreichung ihrer Ziele.
Die Theorie identifiziert vier MENSCHENFÜHRUNG Verhaltensweisen: direktiv, leistungsorientiert, partizipativ und unterstützend.
Untergeordnete Verhaltensweisen beeinflussen ihre Wahrnehmung von MENSCHENFÜHRUNG Effektivität, einschließlich des Bedürfnisses nach Zugehörigkeit, der Präferenz für Struktur, des Wunsches nach Kontrolle und der selbst wahrgenommenen Aufgabenfähigkeit.
Agil MENSCHENFÜHRUNG ist die Verkörperung agiler Manifest-Prinzipien durch einen Manager bzw Management Team. Agil MENSCHENFÜHRUNG beeinflusst zwei wichtige Ebenen von a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Angepasste MENSCHENFÜHRUNG ist eine Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptiv MENSCHENFÜHRUNG wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum tritt auf, wenn ein Organisation verwirft ineffektive Arbeitsweisen. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren delegiert MENSCHENFÜHRUNG ist eine MENSCHENFÜHRUNG Stil, in dem Autoritätspersonen Untergebene ermächtigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch Laissez-faire genannt MENSCHENFÜHRUNG. In einigen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG kann zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNGBedürfnisse auszugleichen, um Orientierungslosigkeit und Zusammenhalt im Team zu vermeiden.
Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Prämisse, dass MENSCHENFÜHRUNG Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht werden von denjenigen mit den entsprechenden Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt, so dass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (das nicht von einer Person kontrolliert oder gehalten wird). Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf acht Markenzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, MENSCHENFÜHRUNG Kapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.
Beim Mikromanagement geht es darum, die Arbeit der Mitarbeiter streng zu kontrollieren oder zu beobachten. Obwohl in einigen Fällen dies Management Stil verstanden werden kann, insbesondere bei kleinen Projekten, hat Mikromanagement im Allgemeinen eine negative Konnotation, hauptsächlich weil es einen Mangel an Vertrauen und Freiheit am Arbeitsplatz zeigt, was zu negativen Ergebnissen führt.
Die Maslowsche Bedürfnispyramide wurde vom amerikanischen Psychologen Abraham Maslow entwickelt. Seine Hierarchie, die oft in Form einer Pyramide dargestellt wird, half, seine Forschungen über den grundlegenden Menschen zu erklären Bedürfnisse und Wünsche. In Marketing, kann die Hierarchie (und ihre Grundlage in der Psychologie) verwendet werden, um bestimmte Gruppen von Menschen auf der Grundlage ihrer ähnlich spezifischen zu vermarkten Bedürfnisse, Wünsche und daraus resultierende Handlungen.
Die Eisenhower-Matrix ist ein Werkzeug, das Unternehmen hilft, Aufgaben basierend auf ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit zu priorisieren, benannt nach Dwight D. Eisenhower, Präsident der Vereinigten Staaten von 1953 bis 1961. Die Matrix hilft Unternehmen und Einzelpersonen, zwischen Dringlichem und Wichtigem zu unterscheiden, um Dringendes zu verhindern Dinge (scheinbar kurzfristig nützlich) kannibalisieren wichtige Dinge (entscheidend für den langfristigen Erfolg).
Moonshot Thinking ist eine Herangehensweise an Innovation, und es kann angewendet werden Geschäft oder jede andere Disziplin, in der Sie mindestens 10X Ziele anstreben. Das verändert die Denkweise und befähigt ein Team von Menschen, nach unkonventionellen Lösungen zu suchen, indem es von den Grundprinzipien ausgeht und auf schnelles Experimentieren setzt.
Die Theorie wurde vom Psychologen Edwin Locke entwickelt, der auch einen Hintergrund in Motivation und Motivation hat MENSCHENFÜHRUNG Forschung. Lockes Zielsetzungstheorie der Motivation bietet einen Rahmen für das Setzen effektiver und motivierender Ziele. Locke konnte zeigen, dass das Setzen von Zielen mit der Leistung zusammenhängt.
Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg argumentiert, dass bestimmte Arbeitsplatzfaktoren Arbeitszufriedenheit verursachen, während andere Arbeitsunzufriedenheit verursachen. Die Theorie wurde von amerikanischen Psychologen und entwickelt GeschäftManagement Analytiker Frederick Herzberg. Bis zu seinem Tod im Jahr 2000 galt Herzberg weithin als wegweisender Denker der Motivationstheorie.
Der Begriff Lessons Learned bezieht sich auf die verschiedenen Erfahrungen, die Projektteammitglieder während der Teilnahme an einem Projekt gemacht haben. Die Lektionen werden in einer Überprüfungssitzung geteilt, die normalerweise nach Abschluss des Projekts stattfindet, wobei alle Verbesserungen oder Best Practices in nachfolgende Projekte integriert werden.
Growth Engineering ist ein systematischer, technischer Ansatz zur Verbesserung der Conversion und der User Experience. Kombiniert mit Geschäft Technik hilft Geschäft Menschen bauen wertvolle Unternehmen von Grund auf neu auf.
Retrospektive Analysen werden nach einem Projekt durchgeführt, um festzustellen, was gut funktioniert hat und was nicht. Sie werden auch am Ende einer Iteration in einem agilen Projekt durchgeführt Management. Agile Praktiker nennen diese Meetings Retrospektiven oder Retros. Sie sind ein effektives Mittel, um den Puls eines Projektteams zu prüfen, die bisher geleistete Arbeit zu reflektieren und einen Konsens darüber zu erzielen, wie der nächste Sprintzyklus angegangen werden soll.
Andy Grove half Intel dabei, bis 1997 zu einem der wertvollsten Unternehmen zu werden. In seinen Jahren bei Intel konzipierte er u Management und Zielsetzungssystem, genannt OKR, was für „Objectives and Key Results“ steht. Risikokapitalgeber und früher Investor in Google, John Doerr, systematisiert in dem Buch „Measure What Matters“.
Cogs Leiter ist a Modell der Gruppenentwicklung. Die Leiter wurde 1972 von Procter & Gamble-Mitarbeiter George Charrier geschaffen, um zu helfen Management im Unternehmen verstehen, wie Teams arbeiteten, um sie effizienter zu machen. Cogs Leiter ist a Modell der Gruppenbildung und des Verhaltens, das verwendet wird, um Unternehmen zu verstehen, wie ein Team arbeiten kann, um seine Ziele zu erreichen.
Die GRPI Modell wurde 1972 vom amerikanischen Organisationstheoretiker Richard Beckhard gegründet Modell ist fast 50 Jahre alt und wird aufgrund seiner Einfachheit und Wirksamkeit noch heute verwendet. Die GRPI Modell ist ein Tool, das von Führungskräften verwendet wird, um die Ursache von Teamstörungen zu diagnostizieren und die Produktivität, Qualität und Effizienz durch vier Schlüsseldimensionen zu steigern, die Konflikte verursachen: Ziele, Rollen, Prozesse und Interaktionen.
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine spezifische Art von Verhalten ist, die auch nützlich ist Geschäft und MENSCHENFÜHRUNG.
Das OSKAR-Coaching Modell wurde Anfang der 2000er Jahre von den Organisationstheoretikern und Autoren Paul Z. Jackson und Mark McKergow entwickelt. Das OSKAR-Coaching Modell ist eine lösungsorientierte Methode für das Management-Coaching am Arbeitsplatz. In ihrem Buch The Solutions Focus: Making Coaching and Change Simple entwirft das Paar einen Rahmen, um Trainern dabei zu helfen, Trainingseinheiten zu implementieren, die sich auf Lösungen und nicht auf Probleme konzentrieren.
Die Ausbildung von Trainern Modell versucht, Master-Instruktoren zu engagieren, um neue, weniger erfahrene Instruktoren mit einem bestimmten Thema oder einer bestimmten Fähigkeit zu coachen. Die Ausbildung von Trainern (ToT) Modell ist ein Framework, das von Master-Ausbildern verwendet wird, um neue Ausbilder auszubilden, damit sie anschließend andere Personen in ihrem ausbilden können Organisation.
Obwohl keine einzelne Person behaupten kann, das GROW geschaffen zu haben Modell, spielten die Autoren Graham Alexander und Alan Fine zusammen mit dem Rennwagen-Champion John Whitmore in den 80er und 90er Jahren eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung des Frameworks. Das WACHSEN Modell ist eine einfache Möglichkeit, während Coaching-Sitzungen Ziele zu setzen und Probleme in vier Phasen zu lösen: Ziel, Realität, Optionen und Wille (Weg nach vorne).
Der Ulrich Modell hilft großen oder komplexen Organisationen mit vielen Geschäft Einheiten organisieren ihre Personalfunktion. Der Ulrich Modell wurde benannt nach Management Coach David Ulrich nach der Veröffentlichung seines 1996 erschienenen Buches Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
