delegative Führung

Was ist delegative Führung? Delegative Führung auf den Punkt gebracht

Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren delegiert MENSCHENFÜHRUNG ist ein MENSCHENFÜHRUNG Stil, in dem Autoritätspersonen Untergebene ermächtigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch Laissez-faire genannt MENSCHENFÜHRUNG. In einigen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG kann zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG muss ausbalanciert werden, um Orientierungslosigkeit und Zusammenhalt im Team zu vermeiden.

Delegative Führung verstehen

Delegativ MENSCHENFÜHRUNG kann seine Ursprünge bis in die 1960er Jahre zurückverfolgen.

Der Stil wurde zuerst von beschrieben Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey, die das eher einfach als delegativ bezeichneten MENSCHENFÜHRUNG war der Prozess von „Übergabe der Verantwortung von einem Leiter an einen Arbeiter."

Damals prägten Blanchard und Hersey MENSCHENFÜHRUNG Stile in Bezug auf die Aufgaben und Beziehungen zwischen Führungskräften und Geführten.

Sie argumentierten, dass delegativ MENSCHENFÜHRUNG war am effektivsten, wenn die Follower über die Fähigkeiten, das Wissen und die Erfahrung verfügten, um die anstehende Aufgabe zu erfüllen.

Entscheidend war, dass die Follower selbstbewusst die Verantwortung übernehmen konnten, während der Leader nur an der Überwachung des Fortschritts beteiligt war.

Delegativ MENSCHENFÜHRUNG wird häufig in Bereichen eingesetzt, die Kreativität, Forschung und Entwicklung erfordern, Design, oder Risikokapital – obwohl es fast überall eingesetzt werden kann, solange kompetente Personen beteiligt sind.

Je nach Größe und Struktur der Organisation kann sich diese Mitarbeiterautonomie auf die Einzel-, Team- oder Abteilungsebene erstrecken.

Stärken delegativer Führung

Arbeitszufriedenheit

Wenn ein Mitarbeiter befähigt wird, eine Aufgabe selbstständig zu erledigen, führt ein Gefühl von erhöhter Autonomie und Motivation zu einer höheren Arbeitszufriedenheit. 

Arbeitsqualität und Management

Delegierte Führungskräfte erkennen die einzigartigen Fähigkeiten jedes Einzelnen und setzen sie dort ein, wo sie für das Projekt am nützlichsten sind.

In einigen Fällen ist der Leiter möglicherweise die am wenigsten erfahrene Person im Team und delegiert gerne und lernt von Untergebenen mit mehr Fachwissen. 

Schnellere Entscheidungsfindung

Da delegiert MENSCHENFÜHRUNG bevorzugt autonom Entscheidungsfindung, es gibt kein Mikromanagement oder wochenlanges Warten auf die Genehmigung oder Ablehnung von Entscheidungen. 

Schwächen der delegativen Führung

Mangelnde Rollenklarheit

Von Natur aus delegativ MENSCHENFÜHRUNG kann zu schlecht definierten Rollen und Verantwortlichkeiten führen. 

Benötigt motivierte Mitarbeiter

Viele Organisationen integrieren keine Delegativen MENSCHENFÜHRUNG weil es motivierte Mitarbeiter braucht.

Viele Mitarbeiter haben sich wohl oder übel daran gewöhnt, dass ihnen gesagt wird, was sie zu tun haben.

Mangel an Zusammenhalt

Wenn eine Führungskraft nicht direkt an der Entscheidungsfindung beteiligt ist, kann es für das Team schwierig sein, einen Konsens zu erzielen, da jeder seine einzigartigen Ideen oder Vorschläge hat.

Verantwortung und Haftung

In den meisten delegativ MENSCHENFÜHRUNG Situationen übernimmt die Führungskraft die letztendliche Verantwortung für die Entscheidungsfindung.

Teammitglieder können schlechte Entscheidungen treffen, ohne dafür zur Rechenschaft gezogen zu werden, was dazu führen kann, dass Standards verrutschen.

Wenn ein Mitarbeiter hingegen eine großartige Entscheidung trifft, erntet der Vorgesetzte die Anerkennung.

Dies kann für Mitarbeiter entmutigend sein, die Wert individuelle Anerkennung.

Beispiele für delegative Führung

Beispiele aus der Praxis für delegativ MENSCHENFÜHRUNG im Einsatz sind:

Warren Buffett

Eine kluge Führungspersönlichkeit und privater Investor, der von seinen Mitarbeitern erwartet, dass sie Verantwortung für ihre Handlungen und Entscheidungen übernehmen.

Buffett mischt sich nicht in seine operative oder strategische Entscheidungsfindung ein, wenn er in ein Unternehmen investiert.

Paul Allen

Microsoft-Mitbegründer Paul Allen verließ das Unternehmen, als es zu einer autoritäreren Form überging MENSCHENFÜHRUNG Stil in den 1980er Jahren.

Anschließend erwarb er Anteile an mehreren Sportfranchises in den Vereinigten Staaten und mischte sich selten in die Erstellung oder Rekrutierung ein.

Das heißt, Allen verlässt sich gerne auf die Expertise von Trainern und Mitarbeitern.

Andreas Mellon

Ein Geschäftsmann und Industrieller, der ein großes Vermögen angehäuft hat, das unter anderem auf Beteiligungen in den Bereichen Chemie, Energie und Schiffbau basiert.

Mellon vertraute darauf, dass seine Managementteams ihre eigenen Abteilungen führten.

Herbert Hoover

Herbert Hoover war der 31. Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika und bekannt für seine leidenschaftliche Unterstützung der Laissez-faire-Ökonomie.

Hoover glaubte fälschlicherweise, dass dies das Beste sei und Dritten Nach der Weltwirtschaftskrise sollte das Wirtschaftssystem sich selbst reparieren, aber sein delegativer Ansatz zahlte sich in anderen Bereichen aus.

Unter Präsident Calvin Coolidge war Hoover in den 1920er Jahren Handelsminister und beaufsichtigte den erfolgreichen frühen Bau des Hoover-Staudamms.

Jack Welch

Jack Welch wird oft mit dem autoritären Stil in Verbindung gebracht MENSCHENFÜHRUNG, aber wenn man genau hinschaut, gibt es auch Elemente des Delegativen MENSCHENFÜHRUNG.

Welch machte General Electric zu einem der einflussreichsten Unternehmen der Welt, indem es strategische Akquisitionen in Schwellenländern tätigte und ihre Produktion verfeinerte.

Bei diesen Akquisitionen zeigte Welch einen entspannteren Stil MENSCHENFÜHRUNG.

Obwohl seine Standards außerordentlich hoch waren und die Folgen, wenn man sie nicht erfüllte, manchmal brutal waren, erkannte der ehemalige CEO, dass der beste Weg, die Akquisitionen von GE rentabel zu machen, darin bestand, die Mitarbeiter in diesen Einheiten selbst verwalten zu lassen.

Steve Jobs

Steve Jobs verwendet delegativ MENSCHENFÜHRUNG eine Kultur zu schaffen, in der Kreativität und schnelle Entwicklung als Norm galten.

Eines seiner berühmtesten Zitate deutet diese Absicht an: „Es macht keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie tun sollen; Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was wir tun sollen."

Durch die Priorisierung von Kompetenz über alles andere konnten Apple-Mitarbeiter das Vertrauen, die Zuversicht und die Autonomie maximieren, die ihnen von den ehemaligen CEOs entgegengebracht wurden MENSCHENFÜHRUNG Stil.

Ronald Reagan

Der frühere US-Präsident Ronald Reagan wurde im Wahlkampf wegen mangelnder Erfahrung in Politik und Regierungsführung verspottet.

Als er schließlich gewählt wurde, erkannte Reagan jedoch seine Defizite und vertraute wichtige Wirtschaftspositionen den Branchenführern der Wall Street an.

Reagan wird auch für die beispiellose Menge an Macht in Erinnerung bleiben, die er seinem Stabschef und seinen Sekretären verliehen hat.

Die Tatsache, dass Reagans Untergebene freie Hand hatten, das zu tun, was sie für das Beste hielten, war ein zweischneidiges Schwert.

Viele der Skandale, in die Reagan während seiner Amtszeit verwickelt war, sind auf seinen extremen Laissez-faire-Ansatz und seine schlechte Personalauswahl zurückzuführen.

Robert Noyce

Robert Noyce war ein amerikanischer Unternehmer und Physiker, der vor allem durch die Gründung der Intel Corporation im Jahr 1968 bekannt wurde.

In einem ähnlichen Schritt wie Jobs Jahrzehnte später führte Noyce den delegativen Führungsstil ein, um die talentiertesten Ingenieure anzuziehen und Intel zu einem bekannten Namen zu machen.

Einer dieser Ingenieure war Gordon Moore, der später das Mooresche Gesetz entwickelte, nachdem er beobachtet hatte, dass sich die Anzahl der Transistoren in einer integrierten Schaltung etwa alle zwei Jahre verdoppelt.

Intel nahm eine autoritärere an MENSCHENFÜHRUNG Stil, als das Unternehmen von einem Start-up zu einem großen, erfolgreichen, multinationalen Konzern heranwuchs.

Die zentralen Thesen:

  • Delegativ MENSCHENFÜHRUNG ist ein MENSCHENFÜHRUNG Stil, in dem Autoritätspersonen Untergebene ermächtigen, Autonomie auszuüben. Es wurde entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren.
  • Delegativ MENSCHENFÜHRUNG wurde von namhaften Persönlichkeiten wie Warren Buffett, Paul Allen und Andrew Mellon beschäftigt.
  • Delegativ MENSCHENFÜHRUNG steigert Arbeitszufriedenheit, Arbeitsqualität und Entscheidungseffizienz. Es führt jedoch zu einem Mangel an Teamzusammenhalt und Rollenklarheit und erfordert motivierte Mitarbeiter.

Was sind die Eigenschaften einer delegativen Führungskraft?

Delegativ MENSCHENFÜHRUNG ist ein MENSCHENFÜHRUNG Stil, bei dem Autoritätspersonen Untergebenen die Möglichkeit geben, Autonomie auszuüben, damit sie innerhalb einer Organisation wachsen können, während die Organisation mit dem Führungsteam wächst. Ein Delegierter MENSCHENFÜHRUNG Dieser Ansatz könnte in Wettbewerbslandschaften sehr effektiv sein und erfordert, dass Führungsteams unabhängige und komplexe Entscheidungen treffen, die Branchen in eine nichtlineare Richtung bewegen können, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Ist Delegation eine gute Führung?

Delegierter ein MENSCHENFÜHRUNG ist äußerst nützlich, um Mikromanagement zu vermeiden und ermöglicht es einem Unternehmen, ein Team aufzubauen, das wichtige, strategische Entscheidungen über seinen charismatischen Führer hinaus tragen kann; kurz gesagt, nicht nur delegativ hilfreich MENSCHENFÜHRUNG diversifiziert den Entscheidungsprozess weg von einer einzelnen Person. Aber es ist unglaublich effektiv in einem Marktkontext, der ein nichtlineares Verständnis der Welt erfordert, um im richtigen Moment schwierige Entscheidungen zu treffen.

Was sind die Vor- und Nachteile der delegativen Führung?

Die Profis der delegativen Führung sind die Stärkung eines Führungsteams, das helfen kann Geschäft wachsen, indem sie ein detaillierteres Verständnis des Marktkontexts erhalten, da jeder die Verantwortung für seine Abteilung übernimmt. Andererseits kann delegative Führung, wenn sie nicht koordiniert wird, zu Chaos und massiven Ineffizienzen führen. Daher sollte der Teamleiter selbst im Prozess der delegativen Führung die Bemühungen jedes Teammitglieds koordinieren, um sie in die richtige Richtung zu lenken.

Was sind die Stärken der delegativen Führung?

Wo liegen die Schwächen der delegativen Führung?

Was sind Beispiele für delegative Führung?

Vernetzte Führungskonzepte und Frameworks

Führungsstile

Führungsstile
Führungsstile umfassen die Verhaltensqualitäten einer Führungskraft. Diese Qualitäten werden häufig verwendet, um Gruppen von Menschen zu leiten, zu motivieren oder zu leiten. Einige der bekanntesten Führungsstile sind autokratische, demokratische oder Laissez-Faire-Führungsstile.

Agile Führung

agile Führung
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen aus a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen. 

Adaptive Führung

Adaptive Führung
Adaptive Führung ist a Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptive Führung wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum entsteht, wenn eine Organisation ineffektive Arbeitsweisen verwirft. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.

Führung im Blauen Ozean

Blue-Ocean-Leadership
Autoren u und Dritten Die Experten Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelten die Idee der Blue Ocean Leadership. Genauso wie der blaue Ozean von Kim und Mauborgne und Dritten ermöglicht es Unternehmen, unbestrittenen Marktraum zu schaffen, Blue Ocean Leadership ermöglicht es Unternehmen, von ungenutzten Mitarbeitertalenten und -potenzialen zu profitieren.

Delegative Führung

delegative Führung
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren, ist delegative Führung ein Führungsstil, bei dem Autoritätspersonen Untergebene befähigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch als Laissez-faire-Führung bezeichnet. In einigen Fällen kann diese Art der Führung zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen muss diese Art der Führung ausbalanciert werden, um einem Mangel an Richtung und Zusammenhalt des Teams vorzubeugen.

Verteilte Führung

verteilte Führung
Verteilte Führung basiert auf der Prämisse, dass Führungsverantwortung und Rechenschaftspflicht von Personen mit den relevanten Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt werden, sodass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (nicht kontrolliert oder gehalten von eine Person). Verteilte Führung basiert auf acht Kennzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, Führungskapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.

Ethische Führung

ethische Führung
Ethische Führungskräfte halten an bestimmten Werten und Überzeugungen fest, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro sind. Im Wesentlichen werden ethische Führungskräfte von der inhärenten Würde und den Rechten anderer Menschen motiviert und geleitet.

Transformative Führung

transformative Führung
Transformational Leadership ist ein Führungsstil, der Mitarbeiter motiviert, ermutigt und inspiriert, sich für das Unternehmen einzusetzen Wachstum. Der Leadership-Experte James McGregor Burns beschrieb das Konzept der transformationalen Führung erstmals 1978 in einem Buch mit dem Titel Leadership. Obwohl sich Burns Forschung auf politische Führer konzentrierte, ist der Begriff auch auf Unternehmen und Organisationspsychologie anwendbar.

Mit gutem Beispiel voran

mit gutem Beispiel voran
Diejenigen, die mit gutem Beispiel vorangehen, lassen ihre Taten (und nicht ihre Worte) akzeptable Verhaltensweisen oder Verhaltensweisen veranschaulichen. In einem Vorgesetzten-Untergeordneten-Kontext besteht die Absicht der Vorbildfunktion darin, dass die Mitarbeiter dieses Verhalten nachahmen oder sich selbst verhalten.

Anführer gegen Boss

Anführer gegen Chef
Eine Führungskraft ist jemand innerhalb einer Organisation, der die Fähigkeit besitzt, andere zu beeinflussen und mit gutem Beispiel voranzugehen. Führungskräfte inspirieren, unterstützen und ermutigen ihre Untergebenen und arbeiten kontinuierlich daran, Ziele zu erreichen. Ein Chef ist jemand innerhalb einer Organisation, der Untergebenen direkte Befehle erteilt, dazu neigt, autokratisch zu sein und es vorzieht, jederzeit die Kontrolle zu behalten.

Situative Führung

situative Führung
Situative Führung basiert auf der situativen Führungstheorie. Die Ende der 1960er Jahre von den Autoren Paul Hersey und Kenneth Blanchard entwickelte Theorie basiert auf der grundlegenden Überzeugung, dass es keinen einzigen Führungsstil gibt, der für jede Situation am besten geeignet ist. Situative Führung basiert auf der Überzeugung, dass kein einzelner Führungsstil der beste ist. Mit anderen Worten, der beste Stil hängt von der jeweiligen Situation ab.

Nachfolgeplanung

Nachfolgeplanung
Die Nachfolgeplanung ist ein Prozess, der die Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Führungskräfte auf allen Ebenen eines Unternehmens beinhaltet. Im Wesentlichen ist die Nachfolgeplanung eine Möglichkeit für Unternehmen, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Der Prozess stellt sicher, dass, wenn sich ein wichtiger Mitarbeiter entscheidet, das Unternehmen zu verlassen, jemand anderes in der Pipeline ist, um seine Position zu besetzen.

Fiedlers Kontingenzmodell

fiedlers-Kontingenz-Modell
Fielders Kontingenz Modell argumentiert, dass kein Führungsstil dem anderen überlegen ist, der anhand von drei Maßstäben der situativen Kontrolle bewertet wird, einschließlich der Beziehungen zwischen Leitern und Mitgliedern, der Aufgabenstruktur und dem Machtniveau der Leiter. In Fiedlers Kontingenz Modell, arbeiten aufgabenorientierte Führungskräfte am besten unter sehr günstigen und ungünstigen Umständen. Beziehungsorientierte Führungskräfte erbringen die besten Leistungen in Situationen, die mäßig günstig sind, können aber ihre Position verbessern, indem sie überlegene zwischenmenschliche Fähigkeiten einsetzen.

Management vs. Führung

Management vs. Führung

Kulturelle Modelle

kulturelle Modelle
Im Kontext einer Organisation sind kulturelle Modelle Rahmenbedingungen, die die Unternehmenskultur definieren, formen und beeinflussen. Kulturelle Modelle verleihen einer Unternehmenskultur, die tendenziell fließend und anfällig für Veränderungen ist, auch eine gewisse Struktur. Früher nutzten die meisten Unternehmen eine hierarchische Kultur, in der verschiedene Managementebenen die ihnen unterstellten Untergebenen beaufsichtigten. Heutzutage gibt es jedoch eine größere Vielfalt an Modellen, da Führungskräfte erkennen, dass der Top-Down-Ansatz in vielen Branchen veraltet ist und dass Erfolg anderswo zu finden ist.

Handlungszentrierte Führung

Handlungszentrierte Führung
Handlungsorientierte Führung definiert Führung im Kontext von drei ineinandergreifenden Verantwortungs- und Anliegenbereichen. Dieses Framework wird von Führungskräften im Management von Teams, Gruppen und Organisationen verwendet. In den 1960er Jahren entwickelt und erstmals 1973 veröffentlicht, war die handlungsorientierte Führung für ihre Zeit revolutionär, weil sie davon ausging, dass Führungskräfte die Fähigkeiten erlernen könnten, die sie benötigen, um andere effektiv zu führen. Adair glaubte, dass effektive Führung durch drei sich überschneidende Kreise (Verantwortlichkeiten) veranschaulicht wird: Erfüllen der Aufgabe, Aufbau und Erhalt des Teams und Entwicklung des Einzelnen.

Hochleistungscoaching

Hochleistungs-Coaching
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine spezifische Art von Verhalten ist, die auch nützlich ist Geschäft und Führung. 

Formen der Macht

Formen der Macht
Wenn die meisten Menschen gebeten werden, Macht zu definieren, denken sie an die Macht, die eine Führungskraft als Funktion ihrer Verantwortung für Untergebene besitzt. Andere mögen denken, dass Macht von dem Titel oder der Position herrührt, die diese Person innehat. 

Tipping-Point-Führung

Tipping-Point-Führung
Tipping Point Leadership ist ein kostengünstiges Mittel, um einen strategischen Wandel in einer Organisation zu erreichen, indem man sich auf Extreme konzentriert. Hier können sich die Extreme auf kleine Gruppen von Menschen, Handlungen und Aktivitäten beziehen, die einen unverhältnismäßigen Einfluss auf sie ausüben Geschäft Leistung.

Vroom-Yetton-Entscheidungsmodell

vroom-yetton-entscheidungsmodell-erklärt
Die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell ist ein Entscheidungsprozess, der auf situativer Führung basiert. Demzufolge Modell, gibt es fünf Entscheidungsstile, die die gruppenbasierte Entscheidungsfindung entsprechend der jeweiligen Situation und dem Grad der Beteiligung von Untergebenen leiten: Autokratischer Typ 1 (AI), Autokratischer Typ 2 (AII), Konsultativer Typ 1 (CI), Beratender Typ 2 (CII), gruppenbasierter Typ 2 (GII).

Likerts Managementsysteme

Likerts-Management-Systeme
Die Managementsysteme von Likert wurden von dem amerikanischen Sozialpsychologen Rensis Likert entwickelt. Die Managementsysteme von Likert sind eine Reihe von Führungstheorien, die auf der Untersuchung verschiedener Dynamiken und Merkmale von Organisationen basieren. Likert schlug vier Führungssysteme vor, die man sich auch als Führungsstile vorstellen kann: Ausbeutungsautoritativ, Wohlwollend autoritativ, Konsultativ, Partizipativ.

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