Obwohl keine einzelne Person behaupten kann, das GROW geschaffen zu haben Modell, spielten die Autoren Graham Alexander und Alan Fine zusammen mit dem Rennwagen-Champion John Whitmore in den 80er und 90er Jahren eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung des Frameworks. Das WACHSEN Modell ist eine einfache Möglichkeit, während Coaching-Sitzungen Ziele zu setzen und Probleme in vier Phasen zu lösen: Ziel, Realität, Optionen und Wille (Weg nach vorne).
Inhaltsverzeichnis
Das GROW-Modell verstehen
Das WACHSEN Modell hilft Führungskräften und Managern, ihre Untergebenen zu entwickeln oder Verhaltensänderungen einzuleiten.
Durch Feedback und positive Verstärkung wird die einfach zu bedienende Modell ermutigt den Lernenden, die Lücke zwischen seinem aktuellen Zustand und einem gewünschten zukünftigen Zustand zu schließen.
Der Coaching-Rahmen ist so erfolgreich, dass er die Grundlage für ähnliche Ansätze wie ACHIEVE bildet Modell und A3 Problemlösung.
Die vier Phasen einer GROW-Modell-Coaching-Sitzung
GROW ist ein Akronym für die vier Phasen, durch die der Lehrer den Lernenden in einem Gespräch führen muss.
Zusammengenommen bedeuten die Etappen eine metaphorische Reise:
Stufe 1 – Ziel
Um die Reise zu beginnen, muss zunächst ein Ziel vorgeben, wohin der Lernende geht.
Dazu gehören kurzfristige Ziele für jede Sitzung und längerfristige Ziele, die zentrale Themen definieren.
Die Klarheit über die Zielsetzung kann verbessert werden, indem Sie fragen:
Was ist dem Lernenden in Bezug auf das übergeordnete Thema wichtig?
Was wird ihnen das Erreichen des Ziels geben oder sie dazu befähigen?
Wie werden sie wissen, wann das Ziel erreicht ist? Oder wie werden sie wissen, wann das Problem gelöst wurde?
Stufe 2 – Realität
In der zweiten Phase muss der Ausbilder den Schüler ermutigen, Hindernisse zu berücksichtigen, die ihn bisher zurückgehalten haben.
Diese Phase ist wichtig, weil sie verborgene Ängste oder Überzeugungen ans Licht bringen kann, die der Schüler zuvor möglicherweise nicht verbalisieren konnte.
Darüber hinaus können kognitive Verzerrungen durch objektive Beweise oder Feedback entlarvt werden.
Zu den explorativen Fragen gehören:
Was passiert jetzt (mit dem Lernenden)?
Was, wann, mit wem und wie oft?
Warum ist das Thema ein Problem? Fügen Sie konkrete Beispiele als Belege hinzu.
Ist das Thema immer wieder ein Problem oder gibt es Situationen, in denen der Lernende erfolgreich ist?
Was sind die bestimmenden Faktoren? Das heißt, was sind die Faktoren, die einen Unterschied machen können?
Stufe 3 – Optionen
An diesem Punkt muss der Coach bestimmen, wie der Student die Lücke zwischen dem aktuellen und dem gewünschten Zustand überbrücken kann.
Die Schüler sollten ermutigt werden, positiv über ihre Ziele nachzudenken und mehrere Wege aufzulisten, wie sie diese erreichen können.
Mit anderen Worten:
Welche Möglichkeiten hat der Lernende?
Wer könnte ihnen helfen, ihre Ziele zu erreichen?
Wie können sie begeistert oder motiviert werden, ihre Ziele zu erreichen?
Was könnten ihre Freunde, Kollegen, Vorgesetzten oder wichtige andere Personen vorschlagen?
Stufe 4 – Wille (Weg nach vorne)
In der letzten Phase hilft der Coach dem Schüler, eine bestimmte Reihe von Maßnahmen zu identifizieren und, was noch wichtiger ist, sich zu ihnen zu verpflichten.
Engagement und Erfolg können gesteigert werden, wenn das Paar zusammenarbeitet, um vollen Terminkalendern gerecht zu werden oder die Aufgaben spannender und ansprechender zu gestalten.
Idealerweise sollte der Student jede Sitzung mit mindestens einem Ziel verlassen.
Die Fragen der Stufe 4 können von denen der vorherigen Stufe übernommen werden. Das heißt, der Lehrer kann den Schüler fragen, was er möchte werden tun, anstatt was sie könnte zu tun.
Andere hilfreiche Gesprächsstarter sind:
Was könnte der Lernende als ersten Schritt tun, um den Stein ins Rollen zu bringen?
Welche Maßnahmen sind nicht verhandelbar und müssen ergriffen werden?
Wie steht der Lernende zu seinem Handeln? Was würde es brauchen, um aufgeregt zu sein?
Wie kann Engagement gemessen und überwacht werden? Wie wird das Engagement in Zeiten geringer Motivation oder Ablenkung aufrechterhalten?
Welche drei Dinge ist der Lernende bereit zu tun, um sich selbst zu unterstützen?
Wie möchten sie für ihre Taten zur Rechenschaft gezogen werden?
Wie könnten sich die Lernenden selbst sabotieren, unbeabsichtigt oder auf andere Weise?
Beispiele für GROW-Coaching-Modelle
In der Einleitung haben wir erwähnt, dass das GROW-Coaching Modell wurde als persönliches Entwicklungsinstrument für Untergebene in Zusammenarbeit mit ihren Vorgesetzten eingesetzt.
In Wahrheit aber ist die Modell kann in vielen anderen Kontexten verwendet werden. Einige davon sind in diesem Abschnitt aufgeführt.
Individuelle Ziele
Der Modell kann von Personen außerhalb des Arbeitsplatzes verwendet werden, um ihre Motivation für privatere Ziele zu untersuchen.
Zum Beispiel kann jemand, der Schwierigkeiten beim Geldsparen hat, es verwenden, um ihm zu helfen, begeistert und motiviert genug zu sein, um für ein neues Haus zu sparen.
Ebenso kann eine Person, die in der Vergangenheit zahlreiche Versuche unternommen hat, Gewicht zu verlieren, den GROW verwenden Modell sich auf einen Übungsplan festzulegen und bestimmte selbst auferlegte Hindernisse zu überwinden.
Gruppen und Teams
Der Modell arbeitet auch für Gruppen und Teams und hilft, seien es Mitarbeiterteams im Büro oder Profisportlerteams.
Unabhängig vom Kontext ist es sehr einfach, die individuell zentrierte Natur des GROW anzupassen Modell an mehrere Personen.
Dies fördert Teamarbeit, Zusammenarbeit und verbessert die Moral, da jedes Mitglied das gleiche Ziel anstrebt und seine Rolle beim Erreichen dieses Ziels im Team versteht.
Eltern und Lehrer
Während Lehrer verschiedene Formen der Akkreditierung erwerben müssen, bevor sie qualifiziert sind, sehen sich Eltern oft dabei, wie sie sich um ihre Kinder kümmern und nur sehr wenig Erfahrung darin haben, sie zu coachen oder ihnen bei der Entfaltung ihres Potenzials zu helfen.
Um Kindern dabei zu helfen, ihre Werte zu identifizieren und sinnvolle Ziele anzustreben, können Eltern das GROW verwenden Modell in Verbindung mit der sokratischen Fragetechnik.
Diese Form der geführten Untersuchung ermutigt Eltern, Fragen ohne persönliche Agenda zu stellen.
Sokratisches Fragen kann auch von Lehrern im Klassenzimmer verwendet werden, um die Perspektiven ihrer Schüler besser zu verstehen.
Zusätzliche Fallstudien
Gesundheits- und Wellness-Coaching:
Tor (G): Das Ziel des Klienten ist die Verbesserung der allgemeinen Gesundheit und des Wohlbefindens. Dazu können Ziele wie Gewichtsabnahme, Steigerung der Fitness oder Stressreduzierung gehören.
Realität (R): Bewerten Sie den aktuellen Gesundheitszustand des Kunden, einschließlich Lebensgewohnheiten, Ernährung, Trainingsroutine und Stressniveau. Identifizieren Sie bestehende Hindernisse für das Wohlbefinden.
Optionen (O): Entdecken Sie verschiedene Ansätze zum Erreichen von Wohlbefinden, wie z. B. Ernährungspläne, Trainingsroutinen, Techniken zur Stressbewältigung und mögliche Änderungen des Lebensstils.
Wille (W): Entwickeln Sie mit dem Kunden einen konkreten Plan, einschließlich spezifischer Maßnahmen, Zeitpläne und Maßnahmen zur Rechenschaftspflicht. Stellen Sie sicher, dass sich der Kunde dem Plan verpflichtet.
Finanzielles Coaching:
Tor (G): Definieren Sie finanzielle Ziele, z. B. Sparen für den Ruhestand, Schuldenabbau oder Aufbau eines Anlageportfolios.
Realität (R): Bewerten Sie die aktuelle finanzielle Situation des Kunden, einschließlich Einkommen, Ausgaben, Vermögenswerte und Verbindlichkeiten. Identifizieren Sie finanzielle Herausforderungen und Gewohnheiten.
Optionen (O): Brainstorming von Anlagestrategien, Budgetierungstechniken, Plänen zur Schuldenreduzierung und Potenzial Einkommen-Chancen schaffen.
Wille (W): Erstellen Sie einen maßgeschneiderten Finanzplan, der umsetzbare Schritte, Sparziele und Investitionsentscheidungen umfasst. Stellen Sie sicher, dass der Kunde sich verpflichtet, den Plan zu befolgen.
Unternehmer-Coaching:
Tor (G): Setzen Sie sich unternehmerische Ziele, z. B. die Steigerung des Umsatzes, die Erweiterung der Marktreichweite oder die Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung.
Realität (R): Bewerten Sie den aktuellen Zustand des Geschäft, einschließlich Finanzen, Marktposition, Wettbewerb und betriebliche Herausforderungen.
Optionen (O): Erkunden Wachstum Strategien, Marketing Ansätze, Produkt-/Dienstleistungsinnovationen und potenzielle Partnerschaften oder Investitionen.
Wille (W): Entwickeln Sie eine umsetzbare Lösung Wachstum mit konkreten Meilensteinen planen, Marketing Kampagnen und Finanzprognosen. Stellen Sie sicher, dass sich der Unternehmer zur Umsetzung des Plans verpflichtet.
Karriere-Coaching:
Tor (G): Definieren Sie Karriereziele, z. B. die Sicherstellung einer Beförderung, einen Karrierewechsel oder den Erwerb neuer Fähigkeiten.
Realität (R): Bewerten Sie den aktuellen Job, die Fähigkeiten, Erfolge und beruflichen Herausforderungen des Kunden. Identifizieren Sie Bereiche mit Verbesserungs- oder Entwicklungsbedarf.
Optionen (O): Entdecken Sie Strategien für den beruflichen Aufstieg, Möglichkeiten zum Kompetenzaufbau, Networking und mögliche Jobwechsel.
Wille (W): Erstellen Sie einen Karriereentwicklungsplan mit spezifischen Maßnahmen, Meilensteinen für den Kompetenzerwerb und Networking-Zielen. Stellen Sie sicher, dass sich der Kunde für die Weiterentwicklung seiner Karriere einsetzt.
Beziehungscoaching:
Tor (G): Setzen Sie sich Beziehungsziele, zu denen die Verbesserung der Kommunikation, die Lösung von Konflikten oder die Stärkung emotionaler Bindungen gehören können.
Realität (R): Bewerten Sie den aktuellen Stand der Beziehung, einschließlich Kommunikationsmuster, Konflikte und Bereiche der Unzufriedenheit.
Optionen (O): Entdecken Sie Strategien zum Aufbau von Beziehungen, effektive Kommunikationstechniken, Methoden zur Konfliktlösung und Möglichkeiten zur Pflege der Beziehung.
Wille (W): Entwickeln Sie einen Aktionsplan für das Paar oder die Einzelperson, um Beziehungsverbesserungen umzusetzen. Stellen Sie sicher, dass Sie sich für fortlaufende Bemühungen und Kommunikation engagieren.
Anpassungen des GROW-Coaching-Modells
Zwei weitere Beispiele des CROW-Coachings Modell kann durch Betrachten, wie das Original bereitgestellt werden Modell wurde angepasst.
TGROW-Modell
Der TGROW Modell ist dem GROW sehr ähnlich Modell aber mit einem entscheidenden Unterschied.
Bevor der Coachee feststellt, wohin er in der Zielphase steuert, wird er zunächst aufgefordert, ein allgemeines Thema (T) zu definieren, das er ansprechen möchte.
Diese Anfangsphase ist wichtig, weil sie es dem Coachee und auch dem Coach ermöglicht, das Ausmaß des Themas besser zu verstehen und warum es für den Coachee langfristig wichtig ist Seh-.
In manchen Fällen können unzusammenhängende Probleme auftauchen, die der Coachee nicht vorhergesehen hat, und der Fokus des gesamten Prozesses kann entsprechend angepasst werden.
Wachstumsmodell
Das Wachstum Modell Fügt Taktiken (T) und Gewohnheiten (H) zum Standard-WACHSEN hinzu Modell.
Wie Sie vielleicht erraten haben, erhöhen diese zusätzlichen Schritte die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung.
Taktiken befassen sich mit den spezifischen Schritten, die der Klient unternehmen muss, während Gewohnheiten klären, wie der Erfolg aufrechterhalten wird, und dem Coachee helfen, Selbstgefälligkeit zu vermeiden.
Im besten Fall erhöhen Taktiken und Gewohnheiten die Zustimmung und das Engagement, da der resultierende Plan spezifisch und präzise ist und inkrementelle Maßnahmen verdeutlicht, die dem Coachee helfen, auf Kurs zu bleiben.
Die zentralen Thesen
Das WACHSEN Modell ist eine einfache, aber reflektierende Möglichkeit für Schüler, während der Coaching-Sitzungen Ziele zu setzen und Probleme zu lösen.
Das WACHSEN Modell wird von Führungskräften verwendet, um Untergebene zu entwickeln und Verhaltensänderungen durch positive Verstärkung einzuleiten.
Das WACHSEN Modell basiert auf vier Etappen, die eine metaphorische Lernreise umfassen: Ziel, Realität, Optionen und Wille. Jeder arbeitet zusammen, um dem Schüler zu helfen, seinen zukünftigen gewünschten Zustand zu bestimmen, zu planen, wie er dorthin gelangt, und Hindernisse zu überwinden.
Schlüssel-Höhepunkte
GROW-Modell: Gemeinsam entwickelt von Graham Alexander, Alan Fine und John Whitmore, dem GROW Modell ist ein Coaching-Framework, mit dem Ziele gesetzt und Probleme gelöst werden. Es hilft Führungskräften und Managern, ihre Untergebenen weiterzuentwickeln oder Verhaltensänderungen durch positive Verstärkung herbeizuführen.
Vier Stufen des GROW-Modells: Das WACHSEN Modell besteht aus vier Phasen: Ziel, Realität, Optionen und Wille (Weg nach vorne). Diese Phasen führen den Lernenden durch ein Gespräch und helfen ihm, die Lücke zwischen seinem aktuellen Zustand und dem gewünschten zukünftigen Zustand zu schließen.
Beispiele für GROW-Coaching-Modelle: Das WACHSEN Modell kann in verschiedenen Kontexten verwendet werden, einschließlich individueller Ziele, Gruppen und Teams sowie von Eltern und Lehrern, um Kindern dabei zu helfen, ihre Werte zu erkennen und sinnvolle Ziele anzustreben. Es kann auch angepasst werden, um Taktiken und Gewohnheiten für eine bessere Zielerreichung einzubeziehen.
TGROW-Modell: Das TGROW Modell ähnelt dem GROW Modell, aber es fügt einen ersten Schritt hinzu, bei dem der Coachee ein umfassendes Thema definiert, das er ansprechen möchte, bevor er sein spezifisches Ziel identifiziert.
Wachstumsmodell: Das Wachstum Modell erweitert sich auf das GROW Modell durch Einbeziehung von Taktiken und Gewohnheiten. Taktiken legen die spezifischen Schritte fest, die der Coachee unternehmen muss, während Gewohnheiten sich darauf konzentrieren, wie der Erfolg aufrechterhalten wird und wie Selbstzufriedenheit vermieden werden kann.
Key Take Away: Das WACHSEN Modell ist ein wertvolles Coaching-Tool, das Einzelpersonen dabei hilft, klare und überzeugende Ziele zu setzen, Hindernisse zu erkennen, Optionen zu erkunden und sich zu bestimmten Maßnahmen zu verpflichten, um ihren gewünschten zukünftigen Zustand zu erreichen. Es wird häufig von Führungskräften und Managern eingesetzt, um die persönliche Entwicklung zu fördern und Verhaltensänderungen herbeizuführen.
Individuelle Ziele werden außerhalb des Arbeitsplatzes verwendet, um die Motivation des Einzelnen für privatere Ziele zu untersuchen.
Gruppen und Teams: Es ist einfach, die individuell zentrierte Natur des GROW zu adaptieren Modell an mehrere Personen.
Eltern und Lehrer: Um Kindern dabei zu helfen, ihre Werte zu identifizieren und sinnvolle Ziele anzustreben, können Eltern das GROW verwenden Modell in Verbindung mit der sokratischen Fragetechnik.
Was sind einige Anpassungen des GROW-Modells?
Variationen und Anpassungen des GROW Modell umfassen:
TGROW-Modell ist das gleiche wie das GROW Modell, aber es fügt ein „T“ hinzu, um ein breites Thema (T) zu definieren, das sie ansprechen möchten.
Wachstumsmodell ist eine Variation und Anpassung des GROW Modell, das Taktiken (T) und Gewohnheiten (H) zum Standard-WACHSEN hinzufügt Modell.
Führungsstile umfassen die Verhaltensqualitäten einer Führungskraft. Diese Qualitäten werden häufig verwendet, um Gruppen von Menschen zu leiten, zu motivieren oder zu leiten. Einige der bekanntesten Führungsstile sind autokratische, demokratische oder Laissez-Faire-Führungsstile.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Adaptive Führung ist a Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptive Führung wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum entsteht, wenn eine Organisation ineffektive Arbeitsweisen verwirft. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.
Autoren u und Dritten Die Experten Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelten die Idee der Blue Ocean Leadership. Genauso wie der blaue Ozean von Kim und Mauborgne und Dritten ermöglicht es Unternehmen, unbestrittenen Marktraum zu schaffen, Blue Ocean Leadership ermöglicht es Unternehmen, von ungenutzten Mitarbeitertalenten und -potenzialen zu profitieren.
Die delegative Führung wurde in den 1960er Jahren von den Unternehmensberatern Kenneth Blanchard und Paul Hersey entwickelt und ist ein Führungsstil, bei dem Autoritätspersonen Untergebenen die Möglichkeit geben, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch als Laissez-faire-Führung bezeichnet. In einigen Fällen kann diese Art der Führung zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen muss diese Art der Führung ausbalanciert werden, um einem Mangel an Richtung und Zusammenhalt des Teams vorzubeugen.
Verteilte Führung basiert auf der Prämisse, dass Führungsverantwortung und Rechenschaftspflicht von Personen mit den relevanten Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt werden, sodass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (nicht kontrolliert oder gehalten von eine Person). Verteilte Führung basiert auf acht Kennzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, Führungskapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.
Ethische Führungskräfte halten an bestimmten Werten und Überzeugungen fest, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro sind. Im Wesentlichen werden ethische Führungskräfte von der inhärenten Würde und den Rechten anderer Menschen motiviert und geleitet.
Transformational Leadership ist ein Führungsstil, der Mitarbeiter motiviert, ermutigt und inspiriert, sich für das Unternehmen einzusetzen Wachstum. Der Leadership-Experte James McGregor Burns beschrieb das Konzept der transformationalen Führung erstmals 1978 in einem Buch mit dem Titel Leadership. Obwohl sich Burns Forschung auf politische Führer konzentrierte, ist der Begriff auch auf Unternehmen und Organisationspsychologie anwendbar.
Diejenigen, die mit gutem Beispiel vorangehen, lassen ihre Taten (und nicht ihre Worte) akzeptable Verhaltensweisen oder Verhaltensweisen veranschaulichen. In einem Vorgesetzten-Untergeordneten-Kontext besteht die Absicht der Vorbildfunktion darin, dass die Mitarbeiter dieses Verhalten nachahmen oder sich selbst verhalten.
Eine Führungskraft ist jemand innerhalb einer Organisation, der die Fähigkeit besitzt, andere zu beeinflussen und mit gutem Beispiel voranzugehen. Führungskräfte inspirieren, unterstützen und ermutigen ihre Untergebenen und arbeiten kontinuierlich daran, Ziele zu erreichen. Ein Chef ist jemand innerhalb einer Organisation, der Untergebenen direkte Befehle erteilt, dazu neigt, autokratisch zu sein und es vorzieht, jederzeit die Kontrolle zu behalten.
Situative Führung basiert auf der situativen Führungstheorie. Die Ende der 1960er Jahre von den Autoren Paul Hersey und Kenneth Blanchard entwickelte Theorie basiert auf der grundlegenden Überzeugung, dass es keinen einzigen Führungsstil gibt, der für jede Situation am besten geeignet ist. Situative Führung basiert auf der Überzeugung, dass kein einzelner Führungsstil der beste ist. Mit anderen Worten, der beste Stil hängt von der jeweiligen Situation ab.
Die Nachfolgeplanung ist ein Prozess, der die Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Führungskräfte auf allen Ebenen eines Unternehmens beinhaltet. Im Wesentlichen ist die Nachfolgeplanung eine Möglichkeit für Unternehmen, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Der Prozess stellt sicher, dass, wenn sich ein wichtiger Mitarbeiter entscheidet, das Unternehmen zu verlassen, jemand anderes in der Pipeline ist, um seine Position zu besetzen.
Fielders Kontingenz Modell argumentiert, dass kein Führungsstil dem anderen überlegen ist, der anhand von drei Maßstäben der situativen Kontrolle bewertet wird, einschließlich der Beziehungen zwischen Leitern und Mitgliedern, der Aufgabenstruktur und dem Machtniveau der Leiter. In Fiedlers Kontingenz Modell, arbeiten aufgabenorientierte Führungskräfte am besten unter sehr günstigen und ungünstigen Umständen. Beziehungsorientierte Führungskräfte erbringen die besten Leistungen in Situationen, die mäßig günstig sind, können aber ihre Position verbessern, indem sie überlegene zwischenmenschliche Fähigkeiten einsetzen.
Im Kontext einer Organisation sind kulturelle Modelle Rahmenbedingungen, die die Unternehmenskultur definieren, formen und beeinflussen. Kulturelle Modelle verleihen einer Unternehmenskultur, die tendenziell fließend und anfällig für Veränderungen ist, auch eine gewisse Struktur. Früher nutzten die meisten Unternehmen eine hierarchische Kultur, in der verschiedene Managementebenen die ihnen unterstellten Untergebenen beaufsichtigten. Heutzutage gibt es jedoch eine größere Vielfalt an Modellen, da Führungskräfte erkennen, dass der Top-Down-Ansatz in vielen Branchen veraltet ist und dass Erfolg anderswo zu finden ist.
Handlungsorientierte Führung definiert Führung im Kontext von drei ineinandergreifenden Verantwortungs- und Anliegenbereichen. Dieses Framework wird von Führungskräften im Management von Teams, Gruppen und Organisationen verwendet. In den 1960er Jahren entwickelt und erstmals 1973 veröffentlicht, war die handlungsorientierte Führung für ihre Zeit revolutionär, weil sie davon ausging, dass Führungskräfte die Fähigkeiten erlernen könnten, die sie benötigen, um andere effektiv zu führen. Adair glaubte, dass effektive Führung durch drei sich überschneidende Kreise (Verantwortlichkeiten) veranschaulicht wird: Erfüllen der Aufgabe, Aufbau und Erhalt des Teams und Entwicklung des Einzelnen.
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine bestimmte Art von Verhalten ist, das auch in der Wirtschaft und in der Führung nützlich ist.
Wenn die meisten Menschen gebeten werden, Macht zu definieren, denken sie an die Macht, die eine Führungskraft als Funktion ihrer Verantwortung für Untergebene besitzt. Andere mögen denken, dass Macht von dem Titel oder der Position herrührt, die diese Person innehat.
Tipping Point Leadership ist ein kostengünstiges Mittel, um einen strategischen Wandel in einer Organisation zu erreichen, indem man sich auf Extreme konzentriert. Hier können sich die Extreme auf kleine Gruppen von Personen, Handlungen und Aktivitäten beziehen, die einen unverhältnismäßigen Einfluss auf den Geschäftserfolg haben.
Die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell ist ein Entscheidungsprozess, der auf situativer Führung basiert. Demzufolge Modell, gibt es fünf Entscheidungsstile, die die gruppenbasierte Entscheidungsfindung entsprechend der jeweiligen Situation und dem Grad der Beteiligung von Untergebenen leiten: Autokratischer Typ 1 (AI), Autokratischer Typ 2 (AII), Konsultativer Typ 1 (CI), Beratender Typ 2 (CII), gruppenbasierter Typ 2 (GII).
Die Managementsysteme von Likert wurden von dem amerikanischen Sozialpsychologen Rensis Likert entwickelt. Die Managementsysteme von Likert sind eine Reihe von Führungstheorien, die auf der Untersuchung verschiedener Dynamiken und Merkmale von Organisationen basieren. Likert schlug vier Führungssysteme vor, die man sich auch als Führungsstile vorstellen kann: Ausbeutungsautoritativ, Wohlwollend autoritativ, Konsultativ, Partizipativ.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
