verteilte Führung

Was ist verteilte Führung? Verteilte Führung auf den Punkt gebracht

Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Prämisse, dass MENSCHENFÜHRUNG Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht werden von denjenigen mit den entsprechenden Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt, so dass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (das nicht von einer Person kontrolliert oder gehalten wird). Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf acht Markenzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, MENSCHENFÜHRUNG Kapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.

Verteilte Führung verstehen

Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf drei Grundgedanken:

  1. Führung ist das Produkt einer interagierenden Gruppe bzw Netzwerk von Einzelpersonen. Sie basiert nicht auf den Handlungen einer einzelnen Person.
  2. Fachwissen sollte über eine Organisation verteilt und nicht in den Händen ausgewählter Personen konzentriert werden.
  3. Die Möglichkeit von MENSCHENFÜHRUNG sollten für diejenigen offen gemacht werden, die möglicherweise zuvor ausgeschlossen wurden.

Verteilt MENSCHENFÜHRUNG ist ein vielfältiges und breites Konzept und hat einige Überschneidungen mit demokratisch, partizipativ, kollaborativ und gemeinsam MENSCHENFÜHRUNG. Allerdings fördert es MENSCHENFÜHRUNG als fließende und emergente Eigenschaft, vermeidet die typische Leader-Follower-Dynamik und verteilt Verantwortung basierend auf Expertise. Das Modell erkennt auch die Vielfalt, Reife und gegenseitige Abhängigkeit von Individuen an und wie tiefgreifende kulturelle Werte die demokratische Regierungsführung beeinflussen. 

Das und Dritten hat in Bildungseinrichtungen eine große Akzeptanz gefunden, wird aber auch zur Schaffung optimaler Ergebnisse verwendet MENSCHENFÜHRUNG funktioniert organisatorische Struktur über mehrere Branchen hinweg.

Die acht Kennzeichen verteilter Führung

Diane R. Dean, außerordentliche Professorin an der Illinois State University, hat die folgenden acht Kennzeichen geschaffen, um die verschiedenen Theorien darüber zusammenzufassen, was verteilt ist MENSCHENFÜHRUNG:

  1. Geteilte Verantwortung - verteilt MENSCHENFÜHRUNG Grüße MENSCHENFÜHRUNG als Summe des Verhaltens vieler Individuen. Organisatorische Ziele werden am besten durch eine Mischung von Stilen und Teilnehmern erreicht.
  2. Geteilte Macht und Autorität – Macht oder Autorität sollte mit einem neuen Fokus auf Partizipation, Empowerment, Dialog und Kooperation segmentiert werden.
  3. Synergie – Wenn gemeinsame Entscheidungen getroffen werden, entwickeln die Teilnehmer starke Beziehungen, die auf gegenseitigem Verständnis basieren. Da die Leistung der Gruppe bewertet wird, nutzen die Teammitglieder ihre Fähigkeiten und ihr Wissen, um anderen zu helfen, Mängel auszugleichen. 
  4. Führungskapazität - Die MENSCHENFÜHRUNG Die Leistungsfähigkeit einer Organisation basiert auf dem kollektiven Wissen ihrer Mitarbeiter. Einzelpersonen werden ermutigt, Verantwortung für ihre eigene Zielsetzung zu übernehmen, und Passivität wird entmutigt. Wichtig ist, dass Einzelpersonen für ihre genährt werden MENSCHENFÜHRUNG Potential.
  5. Organisiertes lernen – Auch kollektiv geführte Organisationen müssen in ähnlicher Weise Wissen schaffen, teilen und anwenden. Die Teammitglieder übernehmen Verantwortung für ihre Probleme, teilen gemeinsame Werte, vertreten gemeinsame Überzeugungen und leiten gemeinsam Bedeutung zum Wohle des Ganzen ab.
  6. Gerechtes und ethisches Klima – von Natur aus verteilt MENSCHENFÜHRUNG bindet eine Vielzahl von Interessengruppen in die Entscheidungsfindung ein. Dadurch wird das Risiko unüberlegter oder unethischer Entscheidungen deutlich reduziert.
  7. Demokratische und investigative Kultur – Kultur definiert, was Menschen tun und warum sie es tun. Verteilt MENSCHENFÜHRUNG schafft eine demokratische Kultur, die auf gemeinsamen Identitäten und Definitionen dessen, was wichtig ist, basiert. Andererseits ein Fokus auf MENSCHENFÜHRUNG Fähigkeit durch Lernen schafft eine forschende Kultur.
  8. Makro-Community-Engagement – schließlich das Verteilte MENSCHENFÜHRUNG Modell erkennt an, dass immer komplexer werdende interne und externe Umgebungen unmöglich zu kontrollieren sind. Stattdessen die Modell konzentriert sich auf die Vernetzung von Individuen und betrachtet die Umwelt als eine Netzwerk von Austausch und Gegenseitigkeit.

Google Beispiel für verteilte Führung

Google ist verteilt MENSCHENFÜHRUNG Kultur mag auf Larry Page und Sergey Brin zurückgehen, die vor der Gründung des Unternehmens Akademiker mit einer Vorliebe für unabhängiges Forschen und Denken waren.

Google ist dafür bekannt, die besten Talente einzustellen und ihnen die Autonomie zu geben, ihre Kreativität auszuüben und ihre Talente zu maximieren.

Obwohl sicherlich keine eigene Erfindung, Beweise für eine Verbreitung MENSCHENFÜHRUNG lässt sich daran ablesen, wie Google die 70-20-10-Regel anwendet. Mit anderen Worten:

  1. 70 % der Zeit eines Mitarbeiters wird für Googles Kerngeschäfte Suche und Werbung aufgewendet.
  2. 20 % der Zeit eines Mitarbeiters wird für Projekte aufgewendet bezogene zu Kerngeschäften wie Google Earth einige Aspekte von Google Maps und
  3. Die restlichen 10 % können für Mitarbeiterprojekte verwendet werden, die auf Ideen basieren, die verrückt oder transformierend erscheinen mögen.

Während viele Mitarbeiter sicherlich 10 % des Arbeitstages als Freizeit betrachten, sieht Google darin eine Investition in die eigene Zukunft.

Da alle Mitarbeiter dazu ermutigt werden, Innovatoren zu sein, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sie das Unternehmen verlassen und ihre Ideen woanders entwickeln. 

Dieser Ansatz zu Innovation bedeutet auch, dass Page und Brin nicht vorschreiben, dass nur bestimmte Arten von Produkten und Dienstleistungen entwickelt werden können.

Google Glass, Google News und AdSense sind einige der bemerkenswertesten Produkte, die als Mitarbeiterideen begannen.

Die verteilten Führungsprinzipien von Eric Schmidt

Als Eric Schmidt 2001 zum CEO von Google ernannt wurde, gab es Befürchtungen, dass sein Unternehmenshintergrund nicht mit dem Vertrieb übereinstimmen würde MENSCHENFÜHRUNG Ideale, die Page und Brin besaßen. 

In seiner 20-jährigen Tätigkeit bei Google hat Schmidt jedoch gezeigt, dass er viel mit dem Verteilten gemeinsam hat MENSCHENFÜHRUNG Kultur.

Tatsächlich führte Schmidt das Unternehmen zu einem Umsatz von 1 Milliarde US-Dollar in nur sechs Jahren (ein ganzes Jahrzehnt schneller als Microsoft).

Schmidt ist verteilt MENSCHENFÜHRUNG Best Practices lassen sich in den folgenden Punkten zusammenfassen.

1 – Lernen Sie Ihre Mitarbeiter kennen. 

Schmidt erstellte eine Liste seiner besten Mitarbeiter und legte Wert darauf, mit ihnen persönlich und beruflich zu interagieren. Er schützte sie auch vor Ablenkungen, die sie vom Kurs abbringen könnten.

2 – Etablieren Sie neue Wege, um Leistungsträger zu belohnen und dann zu fördern

Einige der Initiativen, die Schmidt vorstellte, waren ein Abendessen mit dem CEO und ein Videoaufruf Die Werksbesichtigung wo Mitarbeiter eingeladen wurden, dem Unternehmen ihre Ideen zu erläutern.

3 – Wenn es Probleme gibt, die gelöst werden müssen, lassen Sie die Mitarbeiter sie übernehmen

Um die Eigenverantwortung zu erleichtern, würde Schmidt einen extrem breiten Überblick über ein Unternehmensziel geben und es den Mitarbeitern überlassen, zu ihren eigenen Schlussfolgerungen zu kommen.

Trotzdem machte er das Ziel greifbar.

Zum Beispiel Googles Seh- Die Organisation der weltweiten Informationen zum Nutzen von Kunden und Gesellschaften ist etwas, wofür sich jeder Mitarbeiter einsetzen kann.

Es gibt auch viele potenzielle Innovationen, die auf diesen Zweck ausgerichtet sind.

4 – Stellen Sie sicher, dass Mitarbeiter außerhalb der Google-Hierarchie arbeiten können

Dies wurde am besten durch die 70/20/10-Regel veranschaulicht, die wir zuvor erklärt haben.

5 – Leistungsbeurteilungen sollten von jemandem durchgeführt werden, den der Mitarbeiter für seine Objektivität und Unvoreingenommenheit respektiert

Während Schmidts Amtszeit war die Einbeziehung von Kollegen ein Aspekt der halbjährlichen Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter. Der betreffende Mitarbeiter musste 3 bis 8 seiner Kollegen auswählen, die am besten qualifiziert waren, ihre Beiträge, Stärken und Bereiche mit Verbesserungspotenzial zu kommentieren.

Die zentralen Thesen:

  • Verteilt MENSCHENFÜHRUNG ist ein MENSCHENFÜHRUNG Modell Förderung der gemeinsamen Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz.
  • Verteilt MENSCHENFÜHRUNG fördert MENSCHENFÜHRUNG als fließendes und entstehendes Eigentum, das nicht von einer Person kontrolliert oder gehalten wird. Auf diese Weise wird die traditionelle Leader-Follower-Dynamik vermieden.
  • Verteilte Führung basiert auf acht Kennzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, Führungskapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.

Vernetzte Führungskonzepte und Frameworks

Führungsstile

Führungsstile
Führungsstile umfassen die Verhaltensqualitäten einer Führungskraft. Diese Qualitäten werden häufig verwendet, um Gruppen von Menschen zu leiten, zu motivieren oder zu leiten. Einige der bekanntesten Führungsstile sind autokratische, demokratische oder Laissez-Faire-Führungsstile.

Agile Führung

agile Führung
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen aus a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen. 

Adaptive Führung

Adaptive Führung
Adaptive Führung ist a Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptive Führung wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum entsteht, wenn eine Organisation ineffektive Arbeitsweisen verwirft. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.

Führung im Blauen Ozean

Blue-Ocean-Leadership
Autoren u und Dritten Die Experten Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelten die Idee der Blue Ocean Leadership. Genauso wie der blaue Ozean von Kim und Mauborgne und Dritten ermöglicht es Unternehmen, unbestrittenen Marktraum zu schaffen, Blue Ocean Leadership ermöglicht es Unternehmen, von ungenutzten Mitarbeitertalenten und -potenzialen zu profitieren.

Delegative Führung

delegative Führung
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren, ist delegative Führung ein Führungsstil, bei dem Autoritätspersonen Untergebene befähigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch als Laissez-faire-Führung bezeichnet. In einigen Fällen kann diese Art der Führung zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen muss diese Art der Führung ausbalanciert werden, um einem Mangel an Richtung und Zusammenhalt des Teams vorzubeugen.

Verteilte Führung

verteilte Führung
Verteilte Führung basiert auf der Prämisse, dass Führungsverantwortung und Rechenschaftspflicht von Personen mit den relevanten Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt werden, sodass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (nicht kontrolliert oder gehalten von eine Person). Verteilte Führung basiert auf acht Kennzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, Führungskapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.

Ethische Führung

ethische Führung
Ethische Führungskräfte halten an bestimmten Werten und Überzeugungen fest, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro sind. Im Wesentlichen werden ethische Führungskräfte von der inhärenten Würde und den Rechten anderer Menschen motiviert und geleitet.

Transformative Führung

transformative Führung
Transformational Leadership ist ein Führungsstil, der Mitarbeiter motiviert, ermutigt und inspiriert, sich für das Unternehmen einzusetzen Wachstum. Der Leadership-Experte James McGregor Burns beschrieb das Konzept der transformationalen Führung erstmals 1978 in einem Buch mit dem Titel Leadership. Obwohl sich Burns Forschung auf politische Führer konzentrierte, ist der Begriff auch auf Unternehmen und Organisationspsychologie anwendbar.

Mit gutem Beispiel voran

mit gutem Beispiel voran
Diejenigen, die mit gutem Beispiel vorangehen, lassen ihre Taten (und nicht ihre Worte) akzeptable Verhaltensweisen oder Verhaltensweisen veranschaulichen. In einem Vorgesetzten-Untergeordneten-Kontext besteht die Absicht der Vorbildfunktion darin, dass die Mitarbeiter dieses Verhalten nachahmen oder sich selbst verhalten.

Anführer gegen Boss

Anführer gegen Chef
Eine Führungskraft ist jemand innerhalb einer Organisation, der die Fähigkeit besitzt, andere zu beeinflussen und mit gutem Beispiel voranzugehen. Führungskräfte inspirieren, unterstützen und ermutigen ihre Untergebenen und arbeiten kontinuierlich daran, Ziele zu erreichen. Ein Chef ist jemand innerhalb einer Organisation, der Untergebenen direkte Befehle erteilt, dazu neigt, autokratisch zu sein und es vorzieht, jederzeit die Kontrolle zu behalten.

Situative Führung

situative Führung
Situative Führung basiert auf der situativen Führungstheorie. Die Ende der 1960er Jahre von den Autoren Paul Hersey und Kenneth Blanchard entwickelte Theorie basiert auf der grundlegenden Überzeugung, dass es keinen einzigen Führungsstil gibt, der für jede Situation am besten geeignet ist. Situative Führung basiert auf der Überzeugung, dass kein einzelner Führungsstil der beste ist. Mit anderen Worten, der beste Stil hängt von der jeweiligen Situation ab.

Nachfolgeplanung

Nachfolgeplanung
Die Nachfolgeplanung ist ein Prozess, der die Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Führungskräfte auf allen Ebenen eines Unternehmens beinhaltet. Im Wesentlichen ist die Nachfolgeplanung eine Möglichkeit für Unternehmen, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Der Prozess stellt sicher, dass, wenn sich ein wichtiger Mitarbeiter entscheidet, das Unternehmen zu verlassen, jemand anderes in der Pipeline ist, um seine Position zu besetzen.

Fiedlers Kontingenzmodell

fiedlers-Kontingenz-Modell
Fielders Kontingenz Modell argumentiert, dass kein Führungsstil dem anderen überlegen ist, der anhand von drei Maßstäben der situativen Kontrolle bewertet wird, einschließlich der Beziehungen zwischen Leitern und Mitgliedern, der Aufgabenstruktur und dem Machtniveau der Leiter. In Fiedlers Kontingenz Modell, arbeiten aufgabenorientierte Führungskräfte am besten unter sehr günstigen und ungünstigen Umständen. Beziehungsorientierte Führungskräfte erbringen die besten Leistungen in Situationen, die mäßig günstig sind, können aber ihre Position verbessern, indem sie überlegene zwischenmenschliche Fähigkeiten einsetzen.

Management vs. Führung

Management vs. Führung

Kulturelle Modelle

kulturelle Modelle
Im Kontext einer Organisation sind kulturelle Modelle Rahmenbedingungen, die die Unternehmenskultur definieren, formen und beeinflussen. Kulturelle Modelle verleihen einer Unternehmenskultur, die tendenziell fließend und anfällig für Veränderungen ist, auch eine gewisse Struktur. Früher nutzten die meisten Unternehmen eine hierarchische Kultur, in der verschiedene Managementebenen die ihnen unterstellten Untergebenen beaufsichtigten. Heutzutage gibt es jedoch eine größere Vielfalt an Modellen, da Führungskräfte erkennen, dass der Top-Down-Ansatz in vielen Branchen veraltet ist und dass Erfolg anderswo zu finden ist.

Handlungszentrierte Führung

Handlungszentrierte Führung
Handlungsorientierte Führung definiert Führung im Kontext von drei ineinandergreifenden Verantwortungs- und Anliegenbereichen. Dieses Framework wird von Führungskräften im Management von Teams, Gruppen und Organisationen verwendet. In den 1960er Jahren entwickelt und erstmals 1973 veröffentlicht, war die handlungsorientierte Führung für ihre Zeit revolutionär, weil sie davon ausging, dass Führungskräfte die Fähigkeiten erlernen könnten, die sie benötigen, um andere effektiv zu führen. Adair glaubte, dass effektive Führung durch drei sich überschneidende Kreise (Verantwortlichkeiten) veranschaulicht wird: Erfüllen der Aufgabe, Aufbau und Erhalt des Teams und Entwicklung des Einzelnen.

Hochleistungscoaching

Hochleistungs-Coaching
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine spezifische Art von Verhalten ist, die auch nützlich ist Geschäft und Führung. 

Formen der Macht

Formen der Macht
Wenn die meisten Menschen gebeten werden, Macht zu definieren, denken sie an die Macht, die eine Führungskraft als Funktion ihrer Verantwortung für Untergebene besitzt. Andere mögen denken, dass Macht von dem Titel oder der Position herrührt, die diese Person innehat. 

Tipping-Point-Führung

Tipping-Point-Führung
Tipping Point Leadership ist ein kostengünstiges Mittel, um einen strategischen Wandel in einer Organisation zu erreichen, indem man sich auf Extreme konzentriert. Hier können sich die Extreme auf kleine Gruppen von Menschen, Handlungen und Aktivitäten beziehen, die einen unverhältnismäßigen Einfluss auf sie ausüben Geschäft Leistung.

Vroom-Yetton-Entscheidungsmodell

vroom-yetton-entscheidungsmodell-erklärt
Die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell ist ein Entscheidungsprozess, der auf situativer Führung basiert. Demzufolge Modell, gibt es fünf Entscheidungsstile, die die gruppenbasierte Entscheidungsfindung entsprechend der jeweiligen Situation und dem Grad der Beteiligung von Untergebenen leiten: Autokratischer Typ 1 (AI), Autokratischer Typ 2 (AII), Konsultativer Typ 1 (CI), Beratender Typ 2 (CII), gruppenbasierter Typ 2 (GII).

Likerts Managementsysteme

Likerts-Management-Systeme
Die Managementsysteme von Likert wurden von dem amerikanischen Sozialpsychologen Rensis Likert entwickelt. Die Managementsysteme von Likert sind eine Reihe von Führungstheorien, die auf der Untersuchung verschiedener Dynamiken und Merkmale von Organisationen basieren. Likert schlug vier Führungssysteme vor, die man sich auch als Führungsstile vorstellen kann: Ausbeutungsautoritativ, Wohlwollend autoritativ, Konsultativ, Partizipativ.

Hauptführer:

Über den Autor

Nach oben scrollen
FourWeekMBA