Hoe ben je bedrijfsmodellering en de platformbedrijfsmodellen gaan studeren?
Nick Johnson: Mijn achtergrond voordat ik bij het bedrijf kwam waar ik nu werk, Applico. Alex, onze CEO, was ook mijn co-auteur van het boek. Ik heb een aantal jaren bij een economische denktank gewerkt en Alex werkte bij Applico.
Ze deden veel aan app-ontwikkeling en begonnen in te zien dat ze samenwerkten met grote ondernemingen, Applico net zo goed als grote technologiebedrijven, de Googles enzovoort van de wereld.
En begon te begrijpen dat de manier waarop deze bedrijven technologie gebruikten heel anders was dan die van meer traditionele bedrijven. We begonnen te formuleren wat uiteindelijk ons begrip hiervan werd platform bedrijfsmodel, en dacht dat het logisch was.
Dat hebben we gezien bedrijfsmodel als het soort toekomst bedrijfsmodel van de 21e eeuw steeds dominanter wordt, dus hebben we besloten om Applico vooral te richten op het creëren van platform bedrijven of het helpen van onze klanten met het creëren en lanceren platform ondernemingen. Ik kwam ongeveer vijf jaar geleden bij me, in de eerste plaats met de bedoeling om het bedrijf in die richting te helpen veranderen.
Uit de eerste paar jaar van het werk, deze begrijpen platform modellen en hoe ze werken, die nog niemand had afgebroken. Systematisch was er wat academisch schrijven op platforms of veelzijdige platforms zoals ze soms worden genoemd.
Maar niemand was in praktische zin gegaan en afgebroken "hoe werken deze bedrijven, wat doen ze, hoe begrijp je hoe je ze moet bouwen?".
Daarom hebben we het proces daaromheen gebouwd om klanten te helpen dat proces te doorlopen en hen te helpen nieuwe bedrijven te lanceren. Uit dat werk kwam het boek "Modern Monopolies", dat in wezen de blauwdruk hiervoor vormt platform model, waarom het de 'geheime saus' is geweest van veel van de grote technologiebedrijven in de afgelopen 20-30 jaar, en hoe het vervolgens zijn weg begint te vinden naar een aantal meer traditionele industrieën.
Alles van de dagelijkse distributie, financiën, gezondheidszorg, industrieën die de afgelopen 20-50 jaar een enorme verandering hebben ondergaan in vergelijking met sommige andere van de meer recente industrieën. Zoals media en content bijvoorbeeld, en retail.
Maar je begint deze te zien platform modellen komen in steeds meer van deze industrieën, in de zin dat we grote bedrijven helpen die bedrijven zijn die concurreren met sommige van deze grote technologiemonopolies om erachter te komen hoe ze hun platform bedrijven en schaal ze op.
Gennaro Cuofano: Voordat we bij de definitie van komen platform bedrijfsmodel, zou je in het verleden een succesvol bedrijf hebben opgebouwd door de supply chain te beheersen, en zo heb je daadwerkelijk een concurrentievoordeel gecreëerd. En uit je studie, uit je onderzoek blijkt dat het niet meer zo werkt.
Hoe is de bedrijfswereld veranderd sinds platformbedrijfsmodellen domineren?
Nick Johnson: Deze platform model waar we ons op hebben gefocust en waar het boek over gaat, is in plaats van het bezitten van de onderliggende toeleveringsketen, of alle toelevering, en dat op uw balans te laten staan. Het gaat om het faciliteren van transacties en interacties tussen een externe consument en een externe producent; iemand die waarde creëert, of dat nu het verkopen van een product of een dienst is, of het creëren van content of een app.
Er zijn veel verschillende permutaties van dit model. In de kern gaat het echt om het faciliteren van transacties en netwerken, en wat je de afgelopen 20 jaar bent gaan zien, is dat dit netwerkmodel snel werd geholpen door zaken als mobiele telefoons en de opkomst van meer verbonden technologie.
Naarmate dat dominanter wordt, is een deel van de waarde daarvan schaal; ze hebben de neiging om winnaar-nemen-alles-effecten te hebben die worden aangedreven door een soort sterke netwerkeffecten tussen de consumenten- en producentenkant van dat netwerk.
Dus in plaats van een traditioneel bedrijf waar je de neiging hebt om een bepaald soort schaal te bereiken en dan vanwege de complexiteit, beperk je de omvang van dat bedrijf. Anders loop je tegen schaalnadelen aan.
In de economie zijn schaalvoordelen het mechanisme waarmee een organisatie kosten bespaart naarmate het productieniveau stijgt.
Een lineair bedrijfsmodel waarde creëert door producten of diensten in de toeleveringsketen te verkopen. De waarde ervan begint dus bij het beheersen van de toeleveringsketen.
Wat is een schaalverdeling?
Nick Johnson: Deze platform bedrijven hebben meestal onbeperkte schaalvoordelen en kunnen uitbreiden naar de totale omvang van de markt, daarom heb je de neiging om 'winner-take-all' of 'winner-take-most' te hebben.
Markten gedomineerd door platforms bedrijfsmodellen hebben meestal een of twee grote winnaars in een markt, en zeer zelden heb je een derde grote platform die succesvol werkt.
Er is nog een interessant punt dat uw onderzoek in het boek naar voren brengt en dat gaat over schaalvoordelen. Naarmate u schaalt, kunt u steeds hogere delen van de markt veroveren. Terwijl dit met het lineaire bedrijfsmodel niet mogelijk is, omdat het een punt is waarop de schaalvoordelen inefficiënt worden.
Voorbeeld van hoe platform bedrijfsmodellen erin slagen om het grootste deel van de totale adresseerbare markt te veroveren in vergelijking met een lineair bedrijfsmodel. als de lineaire bedrijfsmodel groeit in schaal, wordt het inefficiënt naarmate de kosten per transactie toenemen. Zo wordt het veel uitgebreider om de totale adresseerbare markt te grijpen. Zo bereikt de lineaire business in een bepaald stadium 'schaalnadelen'.
Hoe zijn schaalvoordelen veranderd in een wereld die wordt gedomineerd door platformbedrijfsmodellen?
Nick Johnson: We hebben dit verschillende keren gezien waar traditionele bedrijven te groot worden, ze te veel verschillende bedrijfstakken hebben, en de schaalvoordelen verdwijnen als je een bepaalde omvang bereikt.
En het gaat vooral om de coördinatiekosten van het managen van dat bedrijf, die de voordelen beginnen te overtreffen van het op die manier blijven opschalen. Terwijl in de platform model, u bezit niet alle activa, u geeft alleen de namen van de verbinding op in plaats van de productiemiddelen.
En dat is een veel schaalbaarder model, en je kunt veel meer verbinden dan je direct kunt bedienen. Je moet de regels van het speelveld bepalen en vervolgens de partijen in staat stellen om met elkaar om te gaan, daarom zie je een bedrijf als Airbnb bijvoorbeeld meer kamers op zijn platform dan welk hotelbedrijf dan ook – ook al heeft het geen kamers die het zelf bezit.
Gennaro Cuofano: Een ander interessant punt dat ik denk, gaat ook over het misbruik van de term "platform", want zoals je in het boek zegt, als je vandaag zegt dat een bedrijf een "platform bedrijfsmodel”, zal dit het bedrijf meteen evalueren, omdat het impliceert dat het een betere schaalbaarheid heeft en investeerders dat leuk vinden. Maar de definitie van a platform bedrijfsmodel is lastig, en veel van die bedrijven passen daar niet in.
Wat is de definitie van een platformbedrijfsmodel?
Nick Johnson: Als we het hebben over platforms die onderscheid maken tussen technologie en bedrijfsmodel is een sleutel. Veel mensen, als ze denken aan technologiebedrijven en deze platform bedrijven gaan ze "ze zijn een technologiebedrijf, dus het is de technologie die de onderscheidende factor is."
Op een gegeven moment wordt de technologie echter een soort handelswaar, en dat is op zich geen duurzaam voordeel. Het gaat er echt om wat deze bedrijven met de technologie doen.
Dus dit platform model is wat waar u een veelzijdig netwerk heeft, enje faciliteert transacties, terwijl het soort technologiebedrijfsmodel, waarbij je software maakt en verkoopt, uiteindelijk iemand die vergelijkbare software beter, sneller of goedkoper gaat maken dan jij bent.
Dat wordt moeilijk om dat als een verdedigbaar voordeel te hebben, terwijl deze netwerken zijn veel moeilijker te repliceren, en naarmate je meer en meer schaal en marktmacht krijgt, worden ze veel beter verdedigbaar.
Een platform bedrijfsmodel creëert waarde door gebruik te maken van netwerkeffecten waardoor het snel kan worden opgeschaald, waardoor een groot aantal gebruikers kan uitwisselen en transacties kan uitvoeren.
Gennaro Cuofano: En er is nog een argument dat volgens mij ook belangrijk is. Terwijl bedrijven platform proberen te emuleren bedrijfsmodellen, raken ze in de war en proberen ze waarschijnlijk te veel dingen tegelijk te doen, maar zoals uw onderzoek aantoont dat er een cruciaal element is van elke platform bedrijfsmodel dat is de kerntransactie.
Wat is de kerntransactie?
Nick Johnson:De kerntransactie is in wezen die herhaalbare interactie tussen die consument en die producent die u keer op keer wilt laten plaatsvinden. Het is de motor van de platform bedrijf, en u moet in wezen vier stappen voor die transactie hebben:
Een daarvan is waar u de inventaris op het platform krijgt, wat u de 'maakstap' noemt. Ten tweede moet de consument op de een of andere manier verbinding kunnen maken met die voorraad, die waarde. Ze moeten het natuurlijk kunnen consumeren, dus als dat een video is YouTube, je moet het kunnen zien.
Als je een Uber bestelt, moet je de auto kunnen bestellen. En er is een compenserende stap, waarbij die producent ze een soort van waarde heeft gegeven, dus dan moeten ze uitzoeken hoe je waarde teruggeeft aan de producent van de consument om de cirkel rond die transactie te sluiten.
Waarom is de kerntransactie zo cruciaal voor een platformbedrijfsmodel?
Dus die kerntransactie is de motor die al deze succesvolle platforms aandrijft. Ze beginnen meestal met één kerntransactie. Dus het voorbeeld dat ik zou geven is een bedrijf als Facebook, die tegenwoordig vrijwel alles onder de zon doet.
Facebook begon heel eenvoudig, de kerntransactie kwam binnen. "Ik maak een profiel met een foto en ik kan contact maken met andere mensen in mijn universiteitsnetwerk waarmee ik bevriend ben, en ze moeten me accepteren" dus het is een dubbel opt-in-model waarbij beide partijen de ander accepteren en dat was het dan ook, dat was alles wat Facebook deed in de beginfase.
Alle andere dingen die veel later kwamen, zoals prikborden, berichten, bedrijven in een ander soort inhoud brengen platform dynamisch. Al die dingen kwamen veel later, en je begint met een eerste kerntransactie en je kunt opschalen door daar bovenop aanvullende kerntransacties te bouwen, dat is iets wat je met veel ziet platform bedrijven.
Begin met één kerntransactie en bouw daar een netwerk omheen, en dan schalen ze door nieuwe kerntransacties toe te voegen en uiteindelijk eindigen als bijna platform conglomeraten waar ze een aantal van deze in elkaar grijpende netwerken en kerntransacties hebben die samenwerken
Gennaro Cuofano: Het gaat dus echt om het optimaliseren van de eerste kerntransactie en vervolgens om vooruit te gaan, waardoor steeds meer kerntransacties in de platform bedrijfsmodel.
Ik vind het erg moeilijk om onderscheid te maken tussen de verschillende platform bedrijfsmodellen omdat ze in veel opzichten erg op elkaar lijken. Maar je onderzoek laat daar wel een kader voor zien.
Hoe worden platform-bedrijfsmodellen voornamelijk gecategoriseerd?
Nick Johnson: De twee grote categorieën voor verschillende soorten platform bedrijven noemen we maker- en uitwisselingsplatforms. De belangrijkste dynamiek die u helpt het verschil te begrijpen, is: makerplatforms hebben een "één op veel" dynamiek, dus het is een uitzenddynamiek waar iemand bijvoorbeeld een video op YouTube maakt, of een app maakt in de app store, en dan kan een willekeurig aantal mensen dat downloaden.
Het concept dat we gebruiken om dit te beschrijven, wordt 'matching intent' genoemd. Dus voor die inventaris die wordt verstrekt, hoeveel mensen kunnen dat tegelijk gebruiken, en de maker? platform dynamisch, dat is een "één op veel" overeenkomende intentie, waarbij een willekeurig aantal mensen dezelfde voorraadeenheid kan gebruiken.
The Exchange platform bedrijfsmodellen, in plaats van een "één-op-veel"-verbinding, hebt u een "één-op-één" of op zijn minst "één op een paar"-relatie waarbij u doorgaans rechtstreeks contact maakt met een andere partij op een één-op-één manier.
De overeenkomende intentie is 1: 1 of 1: een paar, dus als je bijvoorbeeld een auto bestelt op Uber die je rechtstreeks met die chauffeur verbindt, kan die chauffeur niet tegelijkertijd 20 andere ritverzoeken aannemen.
Er is heel vaak een concept van een soort beperkte voorraad op basis hiervan met een directe verbinding. Dit omvat uiteraard zaken als marktplaatsen, aan de uitwisselingskant, evenals investeringsplatforms waar u een consument koppelt aan een financieel product en iemand die dat levert.
Ook berichtenplatforms waar u rechtstreeks communiceert of sociale netwerken waar u dit dubbele opt-in-model heeft; vergelijkbaar met hoe Facebook aanvankelijk werkte waar je verbinding maakt met iemand anders, en zij verbinden weer met jou om die verbinding te maken.
Het een-op-veel-model gebeurt bijvoorbeeld met een contentplatform, zoiets als Twitter, waar u iemand kunt volgen en zij u niet terug hoeven te volgen. Het is een asymmetrische verbinding die dit soort een-op-veel-model mogelijk maakt.
De twee belangrijkste soorten platforms bedrijfsmodellen zijn maker- en uitwisselingsplatforms. Makerplatforms hebben een één-op-veel-dynamiek. Terwijl uitwisselingsplatforms een-op-een of hoogstens een-op-een werken.
Zijn traditionele tools voor bedrijfsstrategie zoals de vijf krachten van Porter nog steeds nuttig?
Nick Johnson: Ik denk dat het nuttig is. Op ooghoogte denk ik dat waar je deze verandering begon te zien, is dat het soort traditionele kaders zoals Porter's Five Forces en de waardeketen gericht zijn op het optimaliseren en verbeteren van lineaire bedrijfsmodellen waar u al die waarde bezit, levert u die service rechtstreeks aan een klant.
Het mentale model en raamwerk dat je moet gebruiken voor een platform zaken zijn heel verschillend. Het gaat niet om wat je bezit; zijn echt over wat en hoe u waarde kunt genereren door te verbinden in plaats van alles op uw balans te bezitten.
Ik denk op een hoog niveau een aantal van die dingen in termen van concurrentie en technologie; en sommige van de andere dingen die je in dat soort lineaire zakelijke kaders ziet, zijn logisch. Maar je moet aan ze denken in een platform context met de bedrijven die het meest succesvol zullen zijn en de meeste waarde zullen krijgen, zijn bedrijven die dingen met elkaar verbinden in plaats van alleen te bezitten.
Hoe bouw je netwerkeffecten op?
Nick Johnson: Een deel van de grote waarde die a platform creëert, het is schaal. Een netwerkeffect houdt in dat hoe meer gebruikers zich aansluiten bij de platform dus hoe meer consumenten later deelnemen, hoe meer waarde ze krijgen.
Dat netwerk brengt waarde voor elke producent en vice versa, dus hoe meer producenten zich aansluiten, hoe meer waarde het wordt geboden voor een klant.
Aanvankelijk zijn netwerkeffecten als een tweesnijdend zwaard. Dat komt omdat je in het begin geen van beide groepen hebt (producent en consument). Je moet uitzoeken hoe je ervoor zorgt dat beide groepen tegelijkertijd lid worden of hoe je de ene kant van het netwerk kunt vervalsen om de andere kant te laten verschijnen en dan een beetje terug te gaan en dan die derde partij daadwerkelijk te verwerven aanbod, bijvoorbeeld als je het aanbod in een vroeg stadium faket.
Door te proberen een van deze kanten constant te houden of uit te zoeken hoe je aan beide kanten voldoende waarde kunt bieden; in het begin kun je dit ding van de grond krijgen. En dan, als je eenmaal dat eerste punt begint te bereiken waar er genoeg van een vloeibaar netwerk waar je kunt beginnen met het matchen van mensen; je hebt niet veel mislukte transacties, of bijvoorbeeld iemand komt en kan niet vinden wat hij zoekt en vertrekt dan.
Als je eenmaal op dat punt begint te komen dat kritische massa wordt genoemd, begint dat netwerkeffect voor je te werken en wordt het gemakkelijker om klanten en producenten te werven en wanneer je dat punt kunt bereiken, begint je snel te schalen.
Dat is waarom je vaak dit soort hockeystick-groeicurve hebt voor succesvolle platforms waar het heel, heel, langzaam begint en als ze dan dit punt van kritieke massa bereiken, begint het heel snel op te stijgen.
Netwerkeffecten geven aan dat de waarde van een product of dienst toeneemt naarmate meer gebruikers meedoen. Gepopulariseerd door Robert Metcalfe, stelt de wet die zijn naam meebrengt, dat de waarde van netwerken evenredig is aan het kwadraat van het aantal gebruikers dat lid wordt van een platform.
Gennaro Cuofano: Als je bijvoorbeeld naar het bedrijfsmodel van Uber kijkt, naar hun balansen en hun financiële gegevens en zo, merk je dat wat zij als het meest waardevolle ding beschouwen als een platform bedrijfsmodel ze hebben is eigenlijk wat ze noemen liquiditeit netwerk effecten.
Ze beweren dat ze in de loop van de tijd zoveel waarde uit die netwerken zullen kunnen halen dat het bedrijf zeer winstgevend zal worden.
Casestudy over Uber-netwerkeffecten
Nick Johnson: Ik denk dat Uber een interessant voorbeeld is, dus de uitdaging die ze hebben is dat hun... netwerkeffecten zijn hyperlokaal in de zin dat elke nieuwe markt die ze betreden, dus als ze een nieuwe stad binnengaan, er is een minimale overloop tussen de bestaande markten waarin ze actief zijn en die nieuwe markt.
Elke keer dat ze naar een nieuwe stad gaan, moeten ze een groot deel van dit netwerk helemaal opnieuw opbouwen. Dit maakt het erg moeilijk om dat bedrijf op te schalen, vergeleken met een bedrijf als Facebook. Dat heeft iets minder regionale of minder lokale netwerkeffecten omdat mensen online interactie hebben met mensen op allerlei gebieden en met verschillende soorten inhoud.
Het is iets minder lokaal in de zin van een specifieke regio; het is gemakkelijker om dat soort bedrijven op te schalen, dus de uitdaging van Uber is dat ze het bijvoorbeeld in de oorspronkelijke markten, in zulke grote markten als San Francisco, New York, Chicago, vrij goed doen.
Maar waar ze vooral veel geld hebben uitgegeven als je naar hun financiën kijkt, geven ze veel geld uit in China, in een poging het bedrijf vanaf nul te lanceren en in wezen op te schalen. Wanneer ze het opnemen tegen nieuwe concurrenten, en ze hadden nog niet dat kritieke massapunt bereikt dat veel investeringen vergde om te proberen daar te komen.
Uiteindelijk trokken ze zich terug uit China en vonden het moeilijk om te repliceren in nieuwe markten, wat een groot deel van de rode inkt op hun balans en hun resultatenrekening heeft gedrukt. Het zijn verschillende fasen.
FourWeekMBA Opmerking: Plaformen zoals Uber om een evenwicht te bewaren tussen vraag en aanbod gebruiken strategieën zoals dynamische prijsstelling.
Hoe weet je wanneer je de kritische massa op schaal hebt bereikt?
Afhankelijk van waar dat netwerk zich bevindt, je bereikt dat punt van kritieke massa meestal wanneer je begint te zien dat mensen zich meer organisch beginnen aan te sluiten, en je hebt veel meer organisch verkeer, en de kosten voor het werven van klanten beginnen te dalen.
Als je teruggaat naar de Uber-zaak, begin je dat te zien als je met Uber gevestigde markten betreedt, waar ze zeker dat punt van kritieke massa hebben bereikt en soms een marktaandeel van meer dan 70 procent zullen hebben.
Waar je kunt zien dat de prikkels die ze chauffeurs en klanten hebben geboden in de loop van de tijd zijn gedaald in vergelijking met wat ze in het begin waren, maar veel van die uitgaven die ze moesten doen, zijn gedreven door groei en nieuwe markten in plaats van die soorten voormarkten waar ze al kritische massa hebben.
Gennaro Cuofano: Om uw punt te benadrukken, Uber is een bijzonder voorbeeld, zoals u zei, omdat ze opnieuw moeten beginnen om liquiditeit in netwerken te injecteren en ze proberen een nieuwe markt te betreden, alleen omdat het natuurlijk een zeer lokale service is.
Er is ook een ander argument dat ik erg leuk vond in het boek, waar mensen vaak aan denken ontwrichtende bedrijfsmodellen ze denken dat die bedrijven marktaandelen stelen van andere bedrijven, maar jij stelt dat die digitale bedrijfsmodellen veeleer dan marktaandelen stelen. Ze creëren een grotere markt.
Creëren platform-bedrijfsmodellen meer prominente en grotere markten?
Nick Johnson: Deze platform bedrijven betreden de markt en verlagen de toetredingsdrempels, verlagen de transactiekosten en stellen daardoor nieuwe klanten in staat toe te treden tot een markt die hen anders misschien niet had kunnen krijgen. Of ze beginnen ook aan de aanbodzijde en brengen vaak nieuwe aanbodbronnen op de markt, en kunnen zo de totale omvang van de markt vergroten.
Wat is het cruciale verschil tussen een modern monopolie en een oud monopolie?
Nick Johnson:De oude monopolies hadden de neiging om een soort top-down systeem te bouwen en alle voorraden in eigendom te hebben, zodat niemand binnen kon komen. Deze moderne monopolies zoals we ze in het boek noemen, doen dat door de verbindingsmiddelen bezitten en in wezen marktmacht hebben door beide zijden van het netwerk te faciliteren. Ze bezitten dus niet echt het aanbod, maar ze bezitten de middelen waarmee het aanbod kan aansluiten op de vraag.
Is schaal een essentieel element voor elk platformbedrijfsmodel?
Nick Johnson: Ik denk dat schaal een van de kritische aspecten is van de platform model. Als u echter in een kleine markt opereert, zou u, gezien het soort controle en het gemakkelijkere vermogen om dat bedrijf van de grond te krijgen, een lineair bedrijf willen starten.
Dus als het geen grote markt is waar u voldoende aanbod en voldoende vraag heeft om het gebruik van een platform model versus een traditioneel model, dan is een platform waarschijnlijk niet de juiste pasvorm.
Het is meestal in deze relatief grote markten waar er veel verschillende leveranciers en veel verschillende klanten zijn. Als u dit soort zeer geconsolideerde markten of zeer kleine markten heeft, zijn platforms doorgaans niet in staat om grip te krijgen en voldoende omvang te krijgen om de opstartkosten terug te betalen en het de moeite waard te maken.
Welke suggestie heb je voor iedereen die helemaal opnieuw een platform-bedrijfsmodel begint?
Nick Johnson: Het opstarten van een nieuw platform, de grootste uitdaging is altijd dat kip-en-ei-probleem, hoe je beide kanten van het aanbod tegelijk krijgt. Er zijn een aantal manieren waarop je dat probleem een beetje kunt bedriegen.
Een daarvan is om de aanbodzijde te betalen. U houdt die bijvoorbeeld constant in de beginfase en opereert als een lineair bedrijf totdat u voldoende vraag kunt opbouwen om vervolgens die derde-deelproducenten ertoe te brengen mee te doen aan een platformmodel.
Een andere manier is dat als je een hulpprogramma voor één gebruiker hebt om elke consument of producent die komt, zelfs als ze geen verbinding kunnen maken met de andere kant, daar enige waarde uit te halen.
Als er een softwaretool is die u ook aanbiedt, kan dat een manier zijn. Een andere manier is kijken naar; je kunt beginnen met het stimuleren van gebruikers om lid te worden door hen lidmaatschapskosten aan te bieden of andere dingen, zoals krijg je veel krediet om vooraf lid te worden.
Je moet verschillende manieren bedenken om die vroege deelname te subsidiëren en als je dat met succes kunt doen, kun je dat uiteindelijk in de loop van de tijd een beetje afbouwen. Die eerste uitdaging is altijd de moeilijkste om deze bedrijven van de grond te krijgen.
Key afhaalrestaurants
Een platform bedrijfsmodel creëert waarde door gebruikers van een groep gebruikers in staat te stellen waarde uit te wisselen.
Een lineair bedrijfsmodel creëert in plaats daarvan waarde door een product of dienst verderop in de toeleveringsketen te verkopen.
Moderne monopolies zijn gebouwd op platform-bedrijfsmodellen.
Netwerkeffecten zijn het belangrijkste element en bedrijfsmodellen van activaplatforms "eigen".
Een platform bedrijfsmodel om van de grond te komen, moet je een belangrijke kerntransactie beheersen.
In plaats van de productiemiddelen te bezitten, een platform bedrijfsmodel bezit de middelen van "transactie" of het vermogen van gebruikers om soepel verbinding te maken en te communiceren.
De twee belangrijkste soorten platforms: bedrijfsmodellen zijn de maker- en uitwisselingsplatforms. De maker werkt volgens een één-op-veel-logica. Terwijl het uitwisselingsplatform een-op-een of een-op-een werkt.
Platform bedrijfsmodellen volg een winnaars-nemen-alles of winnaars-nemen-meest-logica.
Vergeleken met een lineaire bedrijfsmodel ze schalen efficiënt op door het grootste deel van de totale marktwaarde te pakken. Dus waar lineaire bedrijven inefficiënt worden als ze te veel schaal bereiken, platform bedrijfsmodel in plaats daarvan haalt het meeste van hun potentieel uit de schaal.
Een ander belangrijk element van elk platform bedrijfsmodel is liquiditeit, of het vermogen om die platforms in staat te houden om gebruikers continu en op een wrijvingsloze manier waarde te laten uitwisselen.
Wanneer een platform een kritische massa bereikt, wordt de schaal groter. Meestal ontstaat er kritieke massa wanneer steeds meer gebruikers organisch lid worden van het platform.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
