Ik maakte van de gelegenheid gebruik om Ash een paar vragen te stellen. Ik probeerde die te beperken omdat ik zoveel dingen had die ik hem wilde vragen. En Ash was zo vriendelijk om ze allemaal te beantwoorden!
Inhoudsopgave
Kun je ons jouw verhaal vertellen en hoe je ondernemer bent geworden?
As Maurya: Zeker. Auteur en spreker worden, wat ik nu het grootste deel van mijn tijd doe, behalve het runnen van de bedrijfsdeskundigen maakte nooit deel uit van het masterplan. Zoals je zei, ik was een praktiserend ondernemer. Maar tijdens mijn reis had ik veel projecten gestart en vervolgens veel producten gebouwd.
Ze zijn allemaal op dezelfde manier begonnen. Ze begonnen allemaal geweldig, fantastisch. Ze waren allemaal veelbelovend. Maar ze eindigden niet op dezelfde manier. Veel van hen. Ik ben uiteindelijk gestopt.
Wat me dwarszat was niet dat ik ze sloot omdat ik wist dat je naar goede ideeën moet zoeken. Ik was klaar voor de ups en downs terwijl ik niet klaar was voor de tijd die nodig was om die ideeën te lanceren en te valideren.
Ik had het over twee jaar vanaf het moment dat ik een idee had tot het moment waarop ik wist dat het zou werken of niet, en dat ik besefte dat het gewoon te lang was omdat ik veel te veel ideeën had en niet genoeg tijd.
Ik begon te bestuderen hoe ik producten bouwde, begon te bestuderen hoe anderen producten bouwden. Ik begon een blog en rond deze tijd was er wat werk met Eric Ries en Steve Blank, en dat werd uiteindelijk de Lean Startup.
De timing was precies goed. Ik mengde me in dat gesprek, maar ook toen was ik nog ondernemer. Ik deed dit allemaal als een zijproject. Ik was aan het bloggen. Die blog groeide in populariteit.
Uiteindelijk begonnen enkele van mijn lezers me te vragen een boek te schrijven. Eerst zei ik nee, maar uiteindelijk raakte ik overtuigd. Ik schreef mijn eerste boek op een zeer niet-traditionele manier.
De blog veranderde in een boek en toen begon ik me alleen maar meer in deze wereld onder te dompelen door een paar workshops te geven om de inhoud te testen. Toen werd het boek ontwikkeld. En toen realiseerde ik me op een dag dat de wereld was veranderd; overal waren ondernemers.
En het was een spannende tijd. En ik voelde dat dit het moment was om er iets aan te doen. En ik besloot mijn vorige te verkopen bedrijfsdeskundigen en werd een soort fulltime ondernemer of bouwproducten voor andere ondernemers. Dat doen we bij LEANSTACK, maar ook dit oeuvre blijven ontwikkelen.
Wat zijn volgens jou de grootste misvattingen die ondernemers hebben als het gaat om het starten van een bedrijf?
As Maurya: Ik vind dat de grootste die ik ook net als ondernemer heb geleerd, dit idee van het nemen van risico's is. We hebben allemaal dit beeld van de heroïsche ondernemer die van een klif springt en dan op magische wijze uitvindt hoe hij een parachute moet bouwen op de weg naar beneden.
Ik merk dat sommige van de meer doorgewinterde ondernemers erg risicomijdend zijn en dat is dat ze zullen inpakken, ervoor zorgen dat ze een parachute en een reserveparachute inpakken voordat ze van de klif springen, omdat ze hun nadeel willen beschermen.
En voor mij was dit iets waarvan ik dacht dat het niet waar was. Dat is een van de misvattingen, waarvan ik denk dat het een grote is, want als we beginnen, hebben velen het idee dat het oké is om veel risico's te nemen.
Maar in werkelijkheid is het raamwerk dat we leren bij LEANSTACK er een waarin we prioriteit proberen te geven aan het verwijderen van alle rode schedels, waarbij we de meest riskante stukken in volgorde verwijderen. Begin met de meest risicovolle dingen en dan heb je geleidelijk aan een bedrijfsdeskundigen dat kan werken.
De andere die ik zie en ook heel gewoon is, is meer een vooroordeel dan een mythe. Dat is de vooringenomenheid van de innovator, ofwel de neiging van ondernemers om verliefd te worden op hun oplossingen. Als we een idee zien, springen we snel naar de eerste oplossing die in ons opkomt. Maar zoals we weten, zal de eerste oplossing niet altijd de optimale zijn, maar vaak is het de verkeerde.
Maar de uitdaging waar we tegenaan lopen, is dat we beginnen te geloven dat we dat moeten bouwen. En dan besteden we al onze energie aan het najagen van de verkeerde risico's. We jagen op het bouwen van een product, en als dat product niet iets is dat de markt nodig heeft of wil, realiseer je je tegen de tijd dat je het hebt gebouwd en je veel middelen hebt uitgeput, dat je helemaal opnieuw moet beginnen. En dat is vaak een grote tegenslag voor mensen, althans voor beginnende ondernemers.
Gennaro Cuofano: Je hebt een raamwerk om ondernemers bij dit proces te helpen. Wat de nadruk legt op het probleem in plaats van op de oplossing.
Kun je uitleggen hoe het probleemoplossingsmodel werkt?
As Maurya: Een van de vooroordelen waar veel ondernemers tegenaan lopen, is deze voorbarige liefde voor de oplossing. Net als de eerste principes in de wetenschap, moet je een idee bijna deconstrueren. We moeten bij de basis beginnen. In dit geval, als we kijken naar onze bedrijfsdeskundigen, moeten we het opsplitsen in klanten en problemen.
Als u niet de juiste klanten heeft die proberen het probleem op te lossen, en welke oplossing u ook bouwt, het maakt niet uit, want we weten dat, tenzij u een probleem oplost, klanten geen gebruik zullen maken van het.
Ze gaan geen geld betalen. Ook als je ze kunt bereiken. Zelfs als je een patent hebt of een oneerlijk voordeel, maakt het uiteindelijk niet uit, want het kan je klanten niets schelen. Dus dat is de manier waarop we het logisch opsplitsen, maar de vooringenomenheid van die innovator is een van die stiekeme dingen.
Het komt op ons af en het doet alsof het erg verleidelijk is. En als we het idee hebben, denken we dat dit de oplossing is. Wat we probeerden te doen om dat te overwinnen, is continu testen.
Ook al hebben we een product in gedachten, we bouwen niet het hele product. Dit is waar het idee van het minimaal levensvatbare product om de hoek komt kijken. We bouwen iets kleiners. En zelfs daarvoor, zelfs als we zo'n klein product hebben dat we willen bouwen, beginnen we daar niet eens aan.
We zouden kunnen beginnen met de demo. We gaan misschien eerst klanten zoeken, kijken of we ze kunnen bereiken, zelfs met ze praten. Want als je met klanten kunt praten, kunnen we ze alles verkopen. We beginnen met het einde in gedachten en dan deconstrueren we onze weg terug naar het begin en beginnen we op een bottom-up niveau te valideren. Dat is over het algemeen hoe we de vooringenomenheid van de vernieuwer in de richting van een oplossing overwinnen.
Denk je dan dat het een goed idee is om het product te verkopen nog voordat je het hebt gebouwd?
As Maurya: Ja! Dat is in veel opzichten precies wat we ook leren. En als je naar de traditionele manier kijkt, hebben we producten verkocht zoals we het eerst zouden bouwen, dan demonstreren we het aan een klant en verkopen het dan.
Wat we leren is bouw eerst een demo, verkoop die demo en als je de demo kunt verkopen, bouw dan niet eens het product. In plaats van bouwen-demo-verkopen, is het demo-verkopen-build. Op die manier kunnen we veel sneller gaan, omdat we kunnen beginnen met demo's die ons niet alleen helpen om duidelijk te valideren voor marktrisico, het helpt u ook - in zekere zin - om te testen wat u gaat bouwen, omdat uw demo kan laten zien wat de product zal doen en als de klant het niet leuk vindt, kun je het nog steeds veranderen.
Voorbeeld van de Probleem/Oplossing Fit en demo-sell-build model by LEANSTACK
Dit betekent dat je het probleem van de product-markt-fit elimineert, toch?
As Maurya: Ja! Dat is omdat we testen systematisch risico's omdat we het klantmarktrisico als het meest risicovolle beschouwen. Als we kunnen verkopen, hebben we een deel ervan verminderd, maar nu is de volgende vraag: kun je bouwen wat je beloofd hebt? Want als je iets hebt verkocht zonder het te hebben gebouwd, dan hebben we de haalbaarheidsrisico's.
Dat is meestal minder riskant, maar het wordt nog steeds niet gegeven. Er zijn veel bedrijven die geen goede producten kunnen bouwen, en je kunt opnieuw falen, maar je hebt in ieder geval bewezen dat als je bouwt wat je de klant laat zien, je in ieder geval die klant kunt krijgen.
U loopt dus nog steeds het haalbaarheidsrisico, waardoor een product misschien toch niet succesvol is?
As Maurya: Natuurlijk, weet je, dat is allemaal relatief. Om het extreme voorbeeld te tonen. Richard Branson en Elon Musk verkopen al tickets naar de maan. Ze weten dat het vandaag technisch onmogelijk is, maar op een dag zal het gebeuren. En de early adopters die bereid zijn, die als eerste op vakantie op de maan wilden gaan, kopen al tickets.
Gennaro Cuofano: in de ondernemerswereld is er iets om 'de kloof te overbruggen', wat het vermogen is van een hightech-startup om van early adopters naar een vroege meerderheid te gaan. Het probleem is dat het hele proces vrij moeilijk is, en in veel gevallen heb je misschien nog steeds een bedrijfsdeskundigen ook al heb je te maken met early adopters.
Wat vind je van het bouwen van een bedrijf op early adopters?
As Maurya: De meeste bedrijven krijgen hun early adopters niet eens verzadigd, omdat het gewoon niet eenvoudig is om iets waardevols te bouwen, zelfs niet voor early adopters. Vaak maken we grapjes en zeggen we: "Weet je, je zou zoveel geluk moeten hebben om zelfs maar de kloof te hebben om over te springen, want de meeste mensen komen nooit zo ver." Dat is een manier om erover te denken, maar de manier waarop we ons daarop proberen voor te bereiden, proberen we de early adopters niet te smal te maken. We willen ze groot genoeg maken zodat je er minimaal een kunt bouwen bedrijfsdeskundigen dat is op zich al duurzaam. Het wordt een kleine versie van de bedrijfsmodel , maar het geeft je in ieder geval wat zonneruimte om vervolgens te groeien naar productmarktgeschiktheid en verder.
Dat is één benadering. Het hoeven natuurlijk geen early adopters te zijn als vijf of tien mensen. Het moet op een of andere redelijke schaal zijn tot waar het zinvol is. Maar het belangrijkste is dat wanneer je die early adopters van dienst kunt zijn, zij het leerproces zijn dat je van hen opdoet. Het sociale bewijs dat je van hen krijgt, is echt wat de vroege meerderheid nodig heeft om het idee daadwerkelijk voor zichzelf te verminderen. Ze willen niet de eerste zijn, maar ze kunnen gelukkig tweede worden zolang er genoeg eerste mensen voor hen zijn.
Gennaro Cuofano: In je boek Scaling Lean maak je dat het niet gaat om de uitvoering maar om het zoeken naar een bedrijfsmodel .
Waarom is het zoeken naar een businessmodel zo belangrijk in vergelijking met de uitvoering?
As Maurya: Het is een van die dingen waarbij als je kijkt naar de manier van uitvoeren, het teruggaat naar het origineel bedrijfsdeskundigen planningshypothese waar we een idee zouden nemen, we zouden al die tijd besteden aan het doen van de analyse en ook al wisten we niet alle feiten, we zouden toch wat geld inzamelen. Bouw een team en begin dan met het uitvoeren van een plan.
Dat draaiboek werkte in een tijd dat er niet veel concurrentie was. Als je een product zou kunnen bouwen, het op de markt zou kunnen brengen, en zelfs als het verkeerd was, heb je nog steeds de aandacht van klanten omdat ze met je zouden samenwerken.
Zelfs als je het helemaal mis hebt, zou je opnieuw een product kunnen bouwen en zo hadden grote bedrijven al die jaren overleefd. Tegenwoordig is de wereld heel anders. Ik las onlangs een statistiek dat er elk jaar 100 miljoen ideeën zijn die van start gaan.
Dat is 100 miljoen! Dat is 300 per seconde! Als er zoveel ideeën zijn, als je negen maanden besteedt aan het bedenken van dit perfecte plan dat geen gebreken vertoont, in diezelfde tijd, kun je de wiskunde doen.
Er zijn waarschijnlijk nog veel meer ideeën die op de jouwe lijken en je hebt er maar één nodig om door te breken. En daarom dat geheel model werkt niet. En we moeten veel sneller gaan dan voorheen.
En als je nu sneller gaat, als je zo snel gaat, kun je echt presteren. Je moet constant bijleren. En dat is waarom we hier min of meer over praten, omdat we een mentaliteit van zoeken versus uitvoeren zijn, we maken een aantal ruwe plannen door het validatieproces.
We corrigeren voortdurend de koers, en dat is hoe bedrijfsdeskundigen planning had in de eerste plaats moeten zijn! De bedrijfsdeskundigen plan is zo'n groot artefact dat niemand het up-to-date wil houden. Een tool die we af en toe gebruiken met een lager gewicht, stelt je in staat voor dat soort dynamische evolutie.
Gennaro Cuofano: U stelt dat er een zeer belangrijke statistiek is om naar te kijken bij het kweken van uw bedrijfsdeskundigen: Tractie.
Wat is tractie en waarom is het zo belangrijk?
As Maurya: De vraag is vaak wat de enige maatstaf is die zowel de ondernemers, innovators als de investeerders, de stakeholders willen. En vaak zeggen mensen geld of winst, maar dat is niet genoeg omdat je dit kwartaal misschien geld hebt, maar het volgende kwartaal gaat het naar beneden. Het hoeft niet alleen geld of winst; het moet een rendement zijn; het moet zo zijn groei gedreven.
En dat is waar tractie over gaat. Maar wat is er nog interessanter aan? treactie is dat niet de snelheid waarmee u geld verdient. Maar het gaat eerder om enkele van de leidende indicatoren voor het verdienen van geld.
Als ik bijvoorbeeld alleen naar een bedrijf als Starbucks kijk en naar hun balansen kijk, dan zie ik dat ze groeien omdat ze elk kwartaal meer verdienen, terwijl ik niet weet hoe ze groeien of waarom ze zijn aan het groeien.
Wanneer je begint te vragen naar het 'waarom', dan moet je goed kijken naar andere aspecten van de... bedrijfsdeskundigen. U moet bijvoorbeeld het gedrag van klanten bestuderen, zodat u kunt zien wat klanten in de winkel doen die mogelijk het meeste geld opleveren.
En daar komen we met nieuwe campagnes of nieuw beleid of nieuwe experimenten waarbij we verdubbelen op die dingen die meer geld opleveren en dan zien we dat het volgende kwartaal omhoog gaat.
En dat is in veel opzichten wat we tractie noemen! Wat is er zo opwindend aan tractie als de snelheid waarmee een bedrijf inkomsten genereert? waarde van zijn, zo definiëren we tractie graag.
Gennaro Cuofano: Ik denk een voorbeeld als je kijkt naar Amazone en zijn balansen voor vier zie je dat Amazon erg draait jaren krappe marges. Maar in werkelijkheid was de reden dat Amazon de markt veroverde waarde, en het bracht ook andere bedrijven samen. Als je kijkt naar Amazone vandaag, de samenstelling van zijn bedrijfsmodel is heel anders. En hoewel nogmaals, de online winkel, het is een zeer krappe marge, het is eigenlijk de drijvende kracht achter de groei van andere bedrijfsdeskundigen eenheden die tegenwoordig bijdragen aan de meeste Amazone succes en marges!
Als je tegenwoordig kijkt naar de vele technische IPO's die plaatsvinden, kijk je naar de financiële overzichten en het eerste dat je opvalt, is dat de bottom line negatief is. Ze lopen in feite op nettoverliezen in de miljoenen of in sommige gevallen in de miljarden. Veel startups die een paar jaar geleden nog niet bestonden noemen we ze Decacorns. En hoewel ze gekke waarderingen hebben, draaien ze nog steeds niet op winst!
Is een businessmodel levensvatbaar, ook al kun je nog geen winst maken?
As Maurya: Volgens mij is dat niet het geval. En dit is waar ik bedoel, al die bedrijven hadden een buigpunt. Al die bedrijven toen ze de product-markt-fit en verder bereikten, moesten ze een keuze maken, namelijk dat we een zeer winstgevend bedrijf kunnen worden of dat we een snelgroeiend bedrijf kunnen worden.
Het is groei tegen winst en veel van hun investeerders kozen voor groei over winst omdat het een beetje teruggaat naar de Amazone strategie, dat is laten we zo groot worden dat we dan een oneerlijk voordeel hebben.
De fout is echter dat, zoals je correct definieerde in de Amazon-zaak, ze in wezen hun bedrijfsmodel en ze waren in staat om het bedrijf in stand te houden ten koste van divisies binnen het bedrijf om een veel sterker geheel te bouwen dan de som der delen.
Voor mij heeft het dan ook geen economische zin als je alleen maar groeit omwille van... groei zonder dat er ooit een einde aan komt winst. Het wordt meer een speculatief spel, en dat is waar veel van de afgeleide activa en de schuldmarkten over gaan.
Maar je kijkt naar veel bedrijven, Skype was er een van die groeide tot een enorme waardering en vervolgens in wezen werd verkocht voor een heel groot verlies en nu is het binnen een ander bedrijf. Het lijkt op een gegeven moment een beetje op het spel van de hete aardappel en daar ben ik geen grote fan van. Op een gegeven moment moeten alle bedrijven winstgevend worden.
Gennaro Cuofano: Ik las het financiële prospectus van Uber en ze wijzen erop dat de reden waarom ze zoveel moeite doen voor groei is dat ze proberen vast te leggen wat ze noemen de liquiditeit netwerk effecten, wat betekent dat ze hun netwerk proberen te laten groeien op het punt waar ze er de volledige controle over hebben.
In dat stadium zouden ze in de toekomst hogere marges kunnen behalen, waarvan we niet weten of dit het geval zal zijn. En het is nogal riskant strategie. Wat Reid Hoffman, mede-oprichter van LinkedIn noemt Blitzschaling of prioriteit geven aan groei boven al het andere.
As Maurya: Ik gebruik het woord verhalende valuta is dat als je kijkt naar een of andere afgeleide markt waar we allemaal de huizencrisis hebben, in ieder geval in de VS hier, mensen allerlei termen hebben uitgevonden en ze klonken allemaal erg slim en intelligent en verondersteld ze waren waar. Het betekent niet dat ze op de lange termijn zullen werken.
Het is een theorie. Ik ben er zeker van dat ze gelijk kunnen hebben en ze kunnen ook ongelijk hebben en de mensen gingen wedden dat zij degenen zijn die zullen betalen.
Gennaro Cuofano: Rechts. En het interessante is dat als blijkt dat ze het bij het verkeerde eind hebben, mensen veel geld zullen verliezen, wat niet het punt is van ondernemerschap. Want zoals je aan het begin al zei, ondernemers proberen meestal risico's te minimaliseren, niet om daadwerkelijk extra financiële risico's te genereren, omdat ze ondernemers zijn en geen bankiers of financiers.
Ondernemers zijn zeer praktische mensen en ze proberen echt een bedrijf te starten en het risico te minimaliseren.
Je hebt een interessante manier om bedrijfsmodellen te classificeren, kun je daar iets over zeggen?
As Maurya: Ik kom uit een technische achtergrond en denk altijd graag in patronen en systemen. En als je kijkt naar een bedrijfsmodel , er zijn verschillende acteurs in hen. U weet dat er gebruikers, klanten, kopers of verkopers zijn.
Er zijn ook veel verschillende bedrijfsmodel soorten. En ik besloot te classificeren bedrijfsmodellen alleen in termen van interactie. Hoe meer interacties je hebt, hoe complexer de model.
Ik kwam met drie fundamentele archetypen, een van hen was de directe model, en dat is het eenvoudigst. Dit is waar je hebt een gebruiker en die gebruiker is ook jouw klant of hij kan jouw klant worden.
Ik had het al vroeg over Starbucks. Dat is het voorbeeld dat ik in het boek gebruik. Er is een coffeeshop, we weten dat je naar de coffeeshop gaat, je rook de koffie. Als je het leuk vindt, koop je het zodat jij, de gebruiker, de klant wordt. Dat is een acteur model. Dat is een beetje de eenvoudigste.
Dan hebben we de multisite model. Bijvoorbeeld, Facebook, je hebt gebruikers en klanten. Meestal is de kant van de gebruiker gratis, maar het is "gratis" in de zin dat ze het niet rechtstreeks betalen, maar er bestaat niet zoiets als een gratis gebruiker in de bedrijfsmodel . We betalen Facebook met een valuta, dat is aandacht!
Inderdaad, die gegevens die Facebook verzamelt en vervolgens worden pakketten voor adverteerders omgezet in geld voor het bedrijf. Dat model kan op elk moment op veel verschillende plaatsen worden toegepast. Er is een kant van de gebruiker die een activum creëert waarmee vervolgens inkomsten worden gegenereerd.
Dit kan het genereren van inkomsten zijn met gegevens en het genereren van inkomsten met door gebruikers gegenereerde inhoud, zelfs in een niet voor winst. Dit klinkt misschien contra-intuïtief, maar in een niet voor winst, je bent in wezen geld aan het verdienen met impact. Je hebt mensen die je bedient.
Dus je bedient mensen in het Rode Kruis en dan heb je donateurs, donateurs zijn de klanten en de mensen die je helpt zullen de gebruikers van dat systeem worden. Dat is de multisite model.
En dan de finale model is de markt model. En dit zou bijvoorbeeld Airbnb zijn. Die is gemakkelijk te begrijpen. Je hebt kopers en verkopers en ze komen samen om een transactie uit te voeren. En dan is dat hoe de bedrijfsdeskundigen verdient geld door ofwel te profiteren van een percentage van de transacties van een commissie of zoiets, iets van dat soort transactiekosten.
Gennaro Cuofano: Interessant! Ik denk dat het heel belangrijk is om op te merken dat a bedrijfsmodel ze zeggen altijd in ontwikkeling. Als je denkt aan de Google-bedrijfsmodel, er zijn veel discussies gaande – vooral in de SEO en uitgeverswereld - omdat ze vrezen dat Google een deel van het proces van het genereren van inhoud automatiseert of steeds meer inhoud van websites haalt. Dus de waarde voorstel van bedrijven zoals Google verandert te allen tijde.
Dus mijn idee is dat je moet kijken naar de belangrijkste speler waaromheen a bedrijfsmodel is gebouwd. Als de gebruiker bijvoorbeeld waarde van de informatie die Google biedt, gaat Google kijken naar wat de gebruikers willen in plaats van zich te concentreren op uitgevers.
Natuurlijk zijn uitgevers een andere belangrijke speler, maar gebruikers komen op de eerste plaats.
Is er iemand in de zakenwereld die je zou willen volgen?
As Maurya: Ik ben meestal een zeer bewuste lezer. Door de jaren heen heb ik veel mensen gevolgd. Als ik praat over liefde voor het probleem, niet voor de oplossing, is het vaak het najagen van problemen die er een houden of de bedrijfsdeskundigen omhoog. En dat is voor mij over het algemeen wat ik de neiging heb om te volgen. Ik kijk naar mensen als Elon Musk – die, afgezien van zijn gebrek aan balans tussen werk en privéleven – een zeer niet-lineaire manier van denken heeft, iets wat we proberen aan te leren.
Dit idee van een 10x denkende manier om problemen te deconstrueren. Ik vind dat je dat in veel van zijn ideeën ziet en in zijn bedrijfsdeskundigen en ik denk dat het een heel krachtig denkproces is, maar ook een vaardigheid die kan worden ontwikkeld en aangeleerd. Dat is iets wat ik veel van hem respecteer.
Ik heb veel geleerd door alleen maar te kijken. Ik heb Steve Jobs nooit ontmoet, alleen door te kijken naar zijn carrière en hoe hij tegenslagen doormaakte, maar ook hoe goed hij een verhalenverteller was. Er zijn veel mensen die ik denk van de meer bekende mensen. Dat zijn de mensen die ik de neiging heb om het te volgen, maar achter de schermen zijn er veel auteurs en denkers uit de filosofie, uit de wetenschap, uit de techniek die ik gewoon constant lees omdat ik overal naar patronen zoek. En overal vind je oplossingen voor problemen. Het moeilijkste is om ze samen te voegen en te proberen ze te synthetiseren tot iets dat logisch kan zijn.
Gennaro Cuofano: En het 10x denken is zo belangrijk. Wat de Googlers noemden Moonshot denken!
Zijn er begeleidende boeken die je zou aanraden om samen met Running and Scaling Lean te lezen?
As Maurya: Eric Ries, The Lean Startup. Ik stel dat echt voor, want dat is meer een groot ideeënboek, dat veel soorten casestudy's bevat en mensen in ieder geval de context laat begrijpen waarin veel van deze dingen van toepassing zijn.
Ik heb de neiging om veel how-to-boeken te lezen. Langs die lijnen. Ik vind ook het Lean Analytics-boek van Alistair Croll en Benjamin Yoskovitz dat krijgt meer iknaar de statistieken en wat u nodig heeft om uw bedrijf te kunnen meten en testen.
Gennaro Cuofano: Heel erg bedankt Ash. Het was een genoegen om je te hebben!
As Maurya: Zeker. Absoluut. Graag gedaan. Dank u. Dank u.
Key afhaalrestaurants
Ondernemers zijn risicomijdend
Ondernemerschap gaat over verliefd worden op het probleem
Voorkom dat je in de vooringenomenheid van de innovator valt of verliefd wordt op de oplossing
Demo-verkopen-bouwen in plaats van bouwen-demo-verkopen
Er is een belangrijke maatstaf om het succes van een bedrijf te beoordelen: Traction!
Bedrijfsmodellen kunnen worden ingedeeld op basis van de betrokken actoren en interacties in drie soorten: direct, veelzijdig en markt
Bedrijfsmodellen zijn altijd in ontwikkeling
Op zoek naar de juiste bedrijfsmodel betekent winstgevend maken
Zoek de kleinste markt, die groot genoeg is om je bedrijf duurzaam te maken
Je moet snel zijn van idee tot uitvoering, want een paar ideeën zullen succesvol blijken te zijn
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
