Développer un succès stratégie d'entreprise Il s'agit de trouver le bon créneau, où lancer une version initiale de votre produit pour créer une boucle de rétroaction et s'améliorer rapidement tout en veillant à ne pas manquer d'argent. Et à partir de là, créez des options pour s'adapter aux niches adjacentes.
Les stratégies commerciales mettent des années à se déployer. Pourtant, quand ils le font, ils ne sont évidents qu'avec le recul.
Pour les entrepreneurs qui les déploient, c'est tout sauf un processus linéaire. Déployer ces la performance des entreprises Les stratégies sont un processus douloureux, qui nécessite une grande confiance en votre propre instinct, et tout est une question de sueur, de persévérance, d'exécution et d'entêtement.
Et tout commence par un équilibre entre le court et le long terme.
Équilibrer la survie à court terme avec une vision grandiose à long terme (parfois)
Comme Jeff Bezos expliqué plusieurs fois, de nombreuses décisions semblent ne pas avoir de sens à court terme. Ils le font dans une perspective à long terme. Par conséquent, en tant qu'entrepreneur, il est essentiel d'équilibrer le court et le long terme.
À partir de là, laissez-moi vous donner quelques exemples de la façon dont le court terme et le long terme sont deux créatures différentes, et pourtant ils se nourrissent mutuellement :
Le profit est différent de la liquidité: lorsque vous lancez un la performance des entreprises, cela peut sembler évident. Mais comme vous le voyez faire les premiers bénéfices, vous pourriez encore avoir du mal avec la rentabilité. Comme peut-être les cycles de paiement de vos clients sont longs ou les cycles de paiement de vos fournisseurs sont courts. Ou les deux. En d'autres termes, atteindre la rentabilité, c'est bien, mais si vous n'avez pas de liquidités pour réinvestir dans le la performance des entreprises, pour créer des options à l'échelle, peu utiles à long terme.
Avoir raison sur le long terme ne garantit pas la survie: alors que nous aimons tous avoir raison. Si vous ne parvenez pas à survivre à court terme, cela ne sera pas vraiment nécessaire. Les regrets vous traqueront, car vous verrez d'autres exécuter avec succès votre même idée, mais avec plus de capacité à équilibrer la survie à court terme et à long terme. vision, ce qui nous amène au point suivant.
Vous pourriez avoir un grandiose vision, mais vous avez besoin de vérifications de la réalité: nous aimons tous penser que nous changeons le monde. Pour la noblesse que cette pensée peut sembler, cela peut aussi facilement conduire à l'échec. Lors de la constitution d'un la performance des entreprises, l'exécution prend la majeure partie de l'effort. Ainsi, sans contrôles de réalité intégrés (le produit est-il réalisable ? Les gens le veulent-il ? Ajoute-t-il Plus-value aux bonnes personnes ?), il est facile de tomber dans le la performance des entreprises cimetière.
Alors comment minimiser le risque d'une mauvaise exécution ? Construisons quelques prémisses avant de pouvoir poser tout le cadre.
Plan d'action : pouvez-vous le garder dans votre tête ? Sinon, jetez-le
En 2006, comme Tesla essayait de réussir son premier modèle, le Roadster, une chose était claire. Le grandiose la performance des entreprises plan qui avait été rédigé quelques années plus tôt par TeslaLes co-fondateurs de (Elon Musk ne deviendra PDG qu'en 2008) se sont bien trompés.
Ce n'est pas parce que les gens qui l'ont rédigé n'étaient pas intelligents. Au contraire, ils étaient si intelligents pour pouvoir monter un scénario complexe selon une analyse de l’Université de Princeton et le faire rédiger comme un la performance des entreprises plan. Pourtant, lorsque l'exécution est venue, les coûts et le calendrier de production de la voiture de sport électrique étaient, de loin, assez décalés. Cela a également conduit à une lutte interne finale, où le premier co-fondateurs (Martin Eberhard et Marc Tarpenning) ont été évincés.
Entre-temps, en 2006, Musk avait rédigé un plan directeur qui ressemblait à ceci :
Source : Tweet d'Elon Mush
Ce plan d'action, écrit mais qui aurait pu être gardé à l'esprit, représentait les étapes clés, a pris Tesla plus de quinze ans à déployer ! Et je suis sûr qu'Elon Musk l'a peut-être répété encore et encore, au fil des ans.
La niche est la vérification de la réalité
Du point de vue du lancement sur le marché, comment équilibrez-vous le court et le long terme ?
La réponse est la niche. Ou un sous-segment du marché qui vous permettra de lancer une boucle de rétroaction pour améliorer le la performance des entreprises rapidement. En fait, un « marché » est trop grand pour même comprendre si votre produit fait une différence.
Je sais que cela peut sembler trivial. Pourtant, il existe une raison essentielle pour laquelle la niche de marché que vous choisissez est si importante :
Cela sert de devant la scène pour présenter votre produit.
Mais surtout, lorsque vous commencez quelque chose de nouveau, la chose la plus précieuse à avoir - pour progresser rapidement - est de lancer une boucle de rétroaction. Lorsque vous ciblez un marché trop large, il n'y a pas de boucle de rétroaction en place. Pourquoi? Parce que l'environnement que vous ciblez est si complexe, qu'il est impossible de comprendre si vous faites quelque chose de bien ou de mal. C'est pourquoi un segment de marché beaucoup plus petit est beaucoup plus simple à aborder. Une niche, plus elle est petite, plus facile à cibler, à suivre l'évolution de votre la performance des entreprises et déclencher des "boucles de rétroaction d'apprentissage".
Ce dernier point est extrêmement important à souligner. En fait, nous pouvons affirmer que l'atout le plus précieux pour notre la performance des entreprises au fil du temps, est une « boucle de rétroaction d'apprentissage » continue où le marché est capable de nous dire ce que nous faisons mal et comment nous pouvons nous améliorer. Dans un marché de niche, le public est suffisamment restreint pour nous donner ce feedback. Lorsque le public est trop large et épargné, il est très difficile de tirer une quelconque conclusion.
Les systèmes complexes sont des fractales
Benoit Mandelbrot qui a inventé le terme « fractale » a fait de la géométrie fractale un outil incroyable pour décrire le monde réel. Une fractale est une sorte de motif qui se répète à différentes échelles. Un bon exemple en est le chou-fleur, un légume crucifère à la forme très intéressante. En fait, si vous zoomez, vous trouvez le même motif et la même forme répétés encore et encore.
J'ai pris cette photo pour vous au supermarché local. Ceci, en particulier, est un chou-fleur romain, et comme vous pouvez le voir, si vous zoomez encore et encore, vous trouverez un motif qui se répète. La même forme encore et encore à différentes échelles. Comme une sorte de poupée Matryoshka russe.
En bref, les systèmes complexes du monde réel sont très très irréguliers. Ils se ressemblent à différentes échelles (un quartier est fait de pâtés de maisons, une ville est faite de quartiers, un pays est fait de villes). Pourtant, lorsque les choses augmentent et diminuent, la dynamique change. C'est ce que signifie un système complexe. Il ne s'agit pas de la forme elle-même, mais de la taille et de l'échelle qui déterminent la dynamique du système.
Pourquoi est-ce important pour nous, ici ? Quelques implications :
Une échelle plus petite est plus facile à manipuler, car la dynamique complexe se déclenche de manière exponentielle à plus grande échelle (vous ne contrôlez pas de grands systèmes complexes)
Les systèmes complexes sont pour la plupart perturbés. Par conséquent, plus vous prenez sur un marché plus grand, plus vous vous exposez à des risques inconnus, à la volatilité et donc aux chances d'échouer.
Une plus grande opportunité, mais pas réversible. Il est vrai qu'il y a une opportunité beaucoup plus grande dans un marché plus grand, mais il y a un point où vous ne pouvez pas inverser votre position. Lorsque vous êtes exposé à la plus grande partie du marché, vous ne pouvez pas revenir en arrière. Pourquoi? vous avez structuré toute votre entreprise pour survivre sur ce marché, et si ce marché change soudainement, se contracte ou est repris par un autre marché, l'entreprise pourrait s'effondrer.
Ce sont toutes des choses dont vous devez être conscient lors de la création d'options à l'échelle.
Créer des options à l'échelle
Lorsque vous prenez en charge une niche, vous avez à ce stade des options pour évoluer. Il convient de souligner que la mise à l'échelle dans une certaine mesure peut être un excellent moyen de développer votre la performance des entreprises. Pourtant, à mesure que vous évoluerez, une fois qu'une masse critique sera atteinte, tout changera. Plus le marché est large, moins vous aurez de contrôle dessus et plus votre la performance des entreprises pourrait devenir.
À partir de là, il est logique d'adopter une transition modèle d'affaires cadre.
Transformer l'entreprise à chaque étape (Transitional Business Modeling)
Comme nous le verrons plus loin, une transition modèle d'affaires est un « temporaire la performance des entreprisesmodèle” qui est exécuté pour aborder les différentes étapes de augmentation. La prémisse qui compte ici est que lorsque vous passez d'une transition à la suivante, tout votre modèle d'affaires changements, ce qui, à son tour, pourrait nécessiter un état d’esprit commercial complètement différent.
À l'intérieur du cadre du levier stratégique
La stratégie Le cadre de levier est un outil en cinq étapes pour passer de la niche à l'option jusqu'à l'échelle. Cet exercice peut être réalisé comme une expérience de réflexion, de sorte que vous puissiez le garder à l'esprit, sans avoir à rédiger des dizaines de pages d'un plan d'affaires.
Toute la logique derrière le framework est celle de débloquer des options pour se développer davantage, en conquérant des niches adjacentes.
Où dans l'océan bleu stratégie le compromis entre Plus-value et le coût est supprimé, en offrant beaucoup plus Plus-value à moindre coût, créant ainsi un nouveau marché incontesté (potentiellement immense).
Un océan bleu est un stratégie où les frontières des marchés existants sont redéfinies et de nouveaux marchés incontestés sont créés. A sa base, il y a Plus-valueinnovation, pour lesquels des marchés incontestés sont créés, où la concurrence est rendue sans objet. Et le compromis coût-valeur est rompu. Ainsi, les entreprises suivant un océan bleu stratégie offrir beaucoup plus Plus-value à moindre coût pour les clients finaux.
Dans une Stratégie Mer Bleue, nous partons de la prémisse opposée. Même si vous lancez un produit innovant. Vous voulez commencer à partir d'une très petite niche du marché et facturer une prime.
Pourquoi? Tout d'abord, lorsque vous construisez la version initiale du produit, cela peut s'avérer bien plus coûteux que vous ne l'aviez imaginé. Deuxièmement, en ciblant un très petit segment du marché, vous ajoutez Plus-value là où les (grands) joueurs existants ne peuvent pas. Troisièmement, la niche vous donnera un retour d'information et servira de base pour passer aux niches adjacentes.
Au fur et à mesure que vous vous dirigez vers ces niches, le nouveau marché incontesté se développera de manière ascendante et organique.
Ainsi la première question porte sur identifier un créneau où votre produit pourrait avoir du succès.
Si vous ciblez un microniche, les choses s'améliorent encore.
Une microniche est un sous-ensemble de clients potentiels au sein d'une niche. À l'ère des super-plateformes numériques dominantes, l'identification d'une microniche peut donner le coup d'envoi stratégie des entreprises numériques pour empêcher la concurrence avec les grandes plateformes. À mesure que la microniche devient une niche, puis un marché, l'échelle devient une option.
Faits saillants
Développer une stratégie commerciale réussie :
Trouver le bon créneau pour l'introduction du produit.
Créer une boucle de rétroaction pour une amélioration rapide.
Équilibrer la survie à court terme et à long terme vision.
Plan d’action et boucles de rétroaction sur l’apprentissage :
Elon Musk Tesla plan directeur comme cadre dynamique.
Importance des boucles de rétroaction d’apprentissage continu.
Processus itératif d’adaptation aux défis et aux opportunités.
Systèmes complexes et stratégie de niche :
Comprendre les systèmes complexes et les modèles irréguliers.
Cibler des segments de marché ou des niches plus petits.
Avantages de la simplicité et de l’orientation client dans des niches.
Options de mise à l'échelle et de modélisation commerciale de transition :
Défis à grande échelle et activité en transition modèle.
L'audience minimale viable (MVA) représente l'audience la plus petite possible qui peut soutenir votre entreprise lorsque vous la démarrez à partir d'une microniche (le plus petit sous-ensemble d'un marché). L'aspect principal du MVA est de zoomer sur les marchés existants pour trouver les personnes dont les besoins ne sont pas satisfaits par les acteurs existants.
Lorsque Jeff Bezos a lancé Amazon, il a lancé Amazon et, en effectuant des études de marché, il a trouvé diverses catégories qui fonctionnaient bien pour prouver le concept commercial. Comme Jeff Bezos l'a souligné en 1997, "il y a de loin plus d'articles dans la catégorie des livres que dans toute autre catégorie", avec plus de trois millions de livres différents dans le monde à l'époque. Seule la musique était numéro deux.
Ainsi, alors qu'Amazon devenait la librairie en ligne la plus performante, elle s'est ensuite tournée vers la musique.
Amazon des premières années a donc utilisé ce déploiement où il s'est déplacé vers des niches adjacentes, où le savoir-faire s'est développé, a du sens et peut être utilisé pour les faire évoluer plus rapidement.
La mise à l'échelle de l'entreprise est le processus de transformation d'une entreprise à mesure que le produit est validé par des segments de marché de plus en plus larges. La mise à l'échelle de l'entreprise consiste à créer une traction pour un produit qui correspond à un petit segment de marché. Au fur et à mesure que le produit est validé, il devient essentiel de créer une entreprise viable modèle. Et comme le produit est proposé sur des segments de marché de plus en plus larges, il est important d'aligner les produits, les activités modèle, et organisationnel DESIGN , pour permettre une échelle de plus en plus large.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
