Vous avez eu une idée brillante, qui vous a inspiré à passer à l'action. Quittez votre emploi de 9 à 5 et démarrez votre propre entreprise. Après plusieurs présentations, vous avez également réussi à obtenir un financement en capital-risque. Cependant, après avoir fait grandir votre entreprise pour passer la barre des sept chiffres, vous vous retrouvez proche de la zone de la mort.
C'est un endroit où la valeur à vie de votre client est à peine suffisante pour couvrir votre coût d'acquisition. Par conséquent, attirer un client supplémentaire est un processus douloureux. Où l'entreprise est est en danger, et vous n'avez toujours pas réussi à maîtriser la bonne structure organisationnelle pour évoluer davantage.
Il y a un endroit où aucune startup ne veut être. Cependant, beaucoup tombent là-dedans. C'est la zone de la mort. Plus aveuglément, cela se produit lorsqu'une entreprise n'atteint jamais ce point idéal entre , la rentabilité et les flux de trésorerie pour lui permettre de construire un modèle économique durable.
En effet, si nous examinons certains des principaux raisons pour lesquelles les startups échouent; certains d'entre eux peuvent être attribués à l'absence de besoin du marché, à un manque de liquidités, à des problèmes de prix / coûts et à un produit sans modèle commercial.
Comme le souligne l'infographie ci-dessus, les entreprises prospères, de Hootsuite à Qualtrics, ont maîtrisé trois choses que celles qui se trouvent dans la zone de la mort n'ont peut-être pas :
ils ont compris leur principal client.
Ils ont maîtrisé la tarification qui a maximisé la société et la rentabilité.
Ils ont structuré leurs ventes, marketing et des équipes d'ingénierie autour de leurs principaux clients.
Ajuster les segments de clientèle
L'une des plus grandes erreurs commises par la plupart des entreprises est de choisir le mauvais client. Cela peut sembler banal.
Cependant, au départ, lorsque les entreprises disposent de ressources et de financements limités, il est essentiel de trouver le bon client avant que l'entreprise ne soit à court de liquidités.
L'une des plus grandes erreurs que les fondateurs de startups pourraient commettre est de vouloir servir à peu près n'importe qui dans cette industrie.
Au lieu de cela, bon distribution et les ventes devrait identifier tout de suite le type de client à cibler. Et je ne le dis pas de manière générique. Vous devez être très précis.
D'ailleurs, un outil comme un quadrant client/problème de Maurya des cendres peut vous aider à vous concentrer immédiatement sur les clients que vous pouvez servir lorsque vous souhaitez résoudre un problème spécifique.
Par conséquent, plutôt que de partir de la solution que vous avez en tête. Ou en essayant de comprendre le problème, vous pouvez commencer par les segments de clientèle.
Vous devez être très précis et être capable d'identifier les premiers utilisateurs. Ou ces clients qui pourraient vouloir acheter votre produit même s'il n'est pas encore parfait. Cependant, il promet de résoudre un problème spécifique.
Lorsque vous maîtrisez vos segments de clientèle, le problème à résoudre et que vous avez développé le produit qui résout ce problème, vous êtes prêt à passer à l'étape suivante.
Augmentez les prix, ne cherchez pas plus de clients
Le mantra de servir plus de clients veut que les entrepreneurs prospères doivent servir autant de clients que possible. Ceci est extrêmement dangereux, surtout dans la phase initiale de .
En effet, cette étape nécessite une compréhension approfondie des clients à servir. Une évaluation stratégique du marché. Et une exécution délibérée. Par conséquent, c'est un excellent exercice à ce stade pour comprenez le moins de clients que vous pouvez servir en augmentant les prix autant que possible.
Cela peut sembler contre-intuitif, car les premiers exemples qui nous viennent à l'esprit sont ceux de grandes entreprises technologiques telles que Facebook et Google; qui a connu le succès en servant des masses d'utilisateurs gratuits, avec un modèle économique asymétrique, financés par des entreprises et des spécialistes du marketing en quête d'attention sur ces plates-formes.
Ces cas, d'entreprises construites sur une clientèle massive et distribuée, sont plus un phénomène isolé, plutôt qu'une règle empirique. C'est pourquoi, en tant que fondateur ou PDG, vous voudrez peut-être vous intéresser à ces quelques clients à servir, ce qui peut faire la différence pour votre entreprise.
Par exemple, si nous regardons des entreprises comme Algolia (un moteur de recherche pour sites Web), il est intéressant de remarquer que sur plus de six mille clients, environ trois cents pourraient représenter environ 80 % des revenus globaux de l'entreprise.
Cela ne signifie pas que vous devez ignorer les autres clients potentiels à long terme. Si votre acquisition de clients pour des segments qui ont moins de valeur pour votre entreprise (par exemple, parce qu'ils ont un taux de désabonnement plus élevé et une valeur à vie inférieure) est faible, vous voudrez peut-être quand même exploiter ces opportunités.
Cependant, souvent, ces mêmes opportunités se présentent lorsque vous avez déjà une marque établie et un modèle économique évolutif. Dans la plupart des autres cas, se concentrer sur le segment de clientèle, qui n'est pas en adéquation avec l'activité, peut être trop risqué.
Prenez
Moz (un outil de premier plan pour SEO), dont 70 % des revenus proviennent de six cents de ses entreprises clientes. La société se concentre toujours sur les PME car Moz a un coût d'acquisition extrêmement faible pour ces clients. En bref, Moz est en mesure de créer des liquidités et des flux de trésorerie à court terme pour son entreprise en investissant des ressources minimales sur le segment des PME, même si ce n'est pas le principal moteur des revenus de l'entreprise.
Encore une fois, Moz est la marque la plus établie dans le SEO l'industrie, et il peut tirer parti de sa marque et modèle d'affaires exécuter ce genre de .
Attention au portefeuille
Dans le monde des affaires, les choses peuvent souvent devenir confuses. C'est parce que nous aimons générer une complexité inutile quand nous pouvons nous contenter d'heuristiques simples. Par exemple, nous créons de nombreuses catégories pour les entreprises, comme les différences entre B2B, B2C, B2B2Cet plus encore.
Toutefois, nous avons vu comment, dans la construction d'une entreprise prospère, une fois que vous avez sélectionné le bon segment de clientèle, vous avez compris quel est le prix le plus élevé que vous pouvez facturer pour ce segment (en fonction de la valeur fournie). Un troisième point critique concerne la structure organisationnelle.
En bref, allez-vous tirer parti marketing, ventes ou les deux ? Allez-vous embaucher plus d'ingénieurs pour ajouter des fonctionnalités à votre produit ? Et quel est le bon équilibre entre marketing et ventes?
Plutôt que de regarder des choses compliquées, je veux que vous vous concentriez sur une seule idée : le portefeuille.
Pour tel, je veux dire:
quelle est la taille de ce portefeuille (la valeur du contrat) ?
Qui va prendre la décision d'achat (une personne ou un groupe de personnes) ?
Qu'est-ce qui motive cette personne ou ce groupe de personnes à faire un tel achat ?
Et qu'est-ce qui motive cette personne ou ce groupe de personnes à conserver votre produit à long terme ?
Bref, généralement plus la valeur du portefeuille est élevée, plus vous aurez besoin de vendeurs capables d'interagir et de rencontrer la ou les personnes en charge de ce portefeuille. Cela impliquera une organisation qui s'appuie sur une force de vente très spécialisée.
En outre, il est essentiel de comprendre la motivation des principaux clients que vous servez. D'ailleurs, vous devez regarder où est le portefeuille, qui en est responsable (donc s'il s'agit d'une personne d'un groupe de personnes) et ce qui motive cette personne ou ce groupe de personnes à effectuer l'achat.
Par exemple, si votre clientèle clé est prête à acheter votre produit parce qu'elle fait confiance à votre marque. Alors vous savez que vous devez organiser votre entreprise autour du contenu marketing.
Ainsi, votre structure organisationnelle se concentrera fortement sur l'embauche de spécialistes du marketing et d'ingénieurs.
Vous devez également comprendre ce qui fait que le détenteur du portefeuille continue de payer pour votre produit.
Par conséquent, si le les clients clés sont prêts à rester avec vous plus longtemps parce qu'ils savent que vous continuerez à ajouter des fonctionnalités clés au produit, vous devrez embaucher plus d'ingénieurs.
En même temps, si votre portefeuille est entre les mains d'un groupe de personnes aux motivations mixtes, cette relation devient trop complexe pour être laissée à marketing et l'image de marque seule.
Ainsi, vous aurez besoin d'une équipe de vente spécialisée et réactive, capable de comprendre les motivations conflictuelles au sein du groupe de personnes en charge du portefeuille.
Et en même temps, ces vendeurs devront être en mesure de réévaluer de temps en temps comment ces motivations changent, convergent ou entrent en conflit avec votre offre.
Dans ce cas, votre organisation sera principalement composée de vendeurs externes (ceux qui rencontrent régulièrement le client en face à face) et d'ingénieurs capables de modifier rapidement les caractéristiques et les spécificités du produit en fonction des commentaires de l'équipe commerciale.
Points clés
Il existe une zone de la mort qu'en tant que fondateur ou PDG d'une entreprise, vous voulez éviter à tout prix.
Souvent, cette zone de mort vient d'un malentendu sur le segment de clientèle approprié. Le manque de concentration sur le client clé. Le mauvais prix. Ou Le désalignement de la structure organisationnelle sur le client clé.
D'ailleurs, les fondateurs et le PDG doivent se concentrer sur la compréhension du client clé. Recherchez le prix et les coûts d'acquisition les plus judicieux pour bâtir une entreprise viable. Et comprenez quelle est la taille, qui et ce qui motive le gardien du portefeuille.
Avec ces choses à l'esprit, le fondateur et PDG peut enfin construire une entreprise viable qui s'appuie sur la prise en charge des clients clés. Tout en ayant une structure tarifaire satisfaisante. Et une structure d'organisation alignée sur ses principaux clients.
Insights
Ajuster les segments de clientèle: Identifiez et ciblez les bons segments de clientèle qui correspondent à l'offre de votre produit proposition de valeur. Concentrez-vous sur les premiers utilisateurs qui sont prêts à acheter votre produit malgré ses imperfections car il résout un problème spécifique auquel ils sont confrontés.
Augmenter les prix: Au lieu d'essayer de servir autant de clients que possible, augmentez vos prix pour maximiser les revenus des segments de clientèle les plus précieux. Cette approche vous permet de vous concentrer sur la qualité plutôt que sur la quantité et garantit que vous disposez de suffisamment de ressources pour soutenir votre .
Comprendre le portefeuille: Comprendre la taille et les motivations du « portefeuille » du client – le budget ou le pouvoir décisionnel de vos clients cibles. Adaptez vos ventes et marketing efforts en conséquence, qu'il s'agisse de contenu marketing, des ventes intensives ou des mises à jour régulières des produits basées sur les commentaires des clients.
Alignement organisationnel: Alignez votre structure organisationnelle sur les besoins et les préférences de vos principaux clients. Investissez dans les bonnes ventes, marketing, et des équipes d'ingénierie pour répondre efficacement aux demandes des clients et assurer leur succès.
Évaluation continue: Évaluez en permanence vos segments de clientèle, vos prix et votre structure organisationnelle. Soyez prêt à faire des ajustements à mesure que les conditions du marché et les préférences des clients évoluent.
Priorité à la valeur client: Privilégiez la valeur à vie de vos clients par rapport au coût d'acquisition. Si la valeur à vie dépasse le coût d'acquisition, vous pouvez investir en toute confiance dans l'acquisition de plus de clients.
Partenariats stratégiques: explorez des partenariats et des collaborations stratégiques qui peuvent vous aider à élargir votre clientèle et votre portée. Le partenariat avec d'autres entreprises peut ouvrir de nouvelles opportunités pour .
Innovation et développement de produits: Continuez à innover et à améliorer votre produit pour garder une longueur d'avance sur vos concurrents et maintenir la satisfaction de vos clients. Les commentaires des clients et les informations sur le marché devraient guider les efforts de développement de produits.
Direction Financière: Soyez vigilant sur la gestion financière et surveillez de près la trésorerie. Donnez la priorité à la rentabilité et cherchez des moyens de réduire les dépenses inutiles.
Fidélisation et fidélisation de la clientèle: Concentrez-vous sur la fidélisation de la clientèle et la fidélisation à long terme. Des clients satisfaits et fidèles sont plus susceptibles de fournir des clients réguliers et d'en recommander d'autres à votre entreprise.
Le développement commercial comprend un ensemble de stratégies et d'actions visant à développer une entreprise via un mélange de ventes, marketinget distribution. Alors que marketing s'appuie généralement sur l'automatisation pour atteindre un public plus large, et les ventes s'appuient généralement sur une approche individuelle. Le rôle du développement commercial est de générer distribution.
Le développement du marché est un -central que les entreprises utilisent pour identifier ou développer de nouveaux segments de marché pour les produits existants. Les entreprises profitent du développement du marché pour découvrir de nouveaux acheteurs potentiels de leurs produits ou services.
L'ingénierie de croissance est une approche systématique et technique de l'amélioration de la conversion et de l'expérience utilisateur. Combiné à l'ingénierie commerciale, il aide les hommes d'affaires à créer des entreprises de valeur à partir de zéro.
Croissance marketing est un processus d'expérimentation rapide, qui se doit en quelque sorte d'être « scientifique » en gardant à l'esprit qu'il est utilisé par les startups pour grandir, vite. Ainsi, le « scientifique » ici n'est pas entendu au sens académique. Croissance marketing devrait débloquer la croissance, rapidement et avec un budget souvent limité.
mentalité fixe croit que leur intelligence et leurs talents sont des traits fixes qui ne peuvent pas être développés. Les deux mentalités ont été développées par la psychologue américaine Carol Dweck alors qu'elle étudiait la motivation humaine. Les deux états d'esprit sont composés de schémas de pensée conscients et subconscients établis à un très jeune âge. Dans la vie adulte, ils ont de profondes implications pour la réussite personnelle et professionnelle. Les personnes ayant une mentalité de croissance consacrent plus de temps et d'efforts à la réalisation d'objectifs difficiles et, par extension, sont moins préoccupées par les opinions ou les capacités des autres. Les personnes avec un état d'esprit fixe sont sensibles à la critique et peuvent être préoccupées de prouver leurs talents aux autres.
Plus vous passez des consommateurs aux entreprises clientes, plus vous aurez besoin d'une force de vente capable de gérer des ventes complexes. En règle générale, un produit plus cher, en B2B ou Enterprise, nécessitera une structure organisationnelle autour des ventes. Un produit peu coûteux à offrir aux consommateurs tirera parti de marketing.
STP marketing simplifie le segmentation du marché processus et est l'une des approches les plus couramment utilisées dans les marketing. L'objectif principal de STP marketing est l'efficacité commerciale. Les spécialistes du marketing utilisent l'approche pour sélectionner les segments les plus précieux d'un public cible et développer un positionnement de produit et marketing mélanger pour chacun.
L'entonnoir de vente est un modèle utilisé dans marketing pour représenter un parcours idéal et potentiel que les clients potentiels traversent avant de devenir des clients réels. En tant que représentation, c'est aussi souvent une approximation, qui aide marketing et les équipes de vente structurent leurs processus à grande échelle, créant ainsi des ventes et des ventes reproductibles. marketing tactiques pour convertir les clients.
Le capital-risqueur, Dave McClure, a inventé l'acronyme AARRR qui est un modèle simplifié qui permet de comprendre quels indicateurs et quels canaux examiner, à chaque étape du parcours des utilisateurs pour devenir clients et référents d'une marque.
Le concept général de Bootstrapping se connecte à "un processus auto-démarrant qui est censé se dérouler sans apport externe". En affaires, Bootstrapping signifie financer la croissance de l'entreprise à partir des flux de trésorerie disponibles produits par un modèle économique viable. Le bootstrap nécessite la maîtrise des clients clés moteurs de la croissance.
Un cycle de vente est le processus suivi par votre entreprise pour vendre vos services et produits. En termes simples, il s'agit d'une série d'étapes que vos commerciaux doivent suivre avec des prospects qui mènent à une vente conclue.
La distribution représente l'ensemble des tactiques, des offres et des stratégies qui permettent à une entreprise de rendre un produit et un service facilement accessibles et accessibles par ses clients potentiels. Il sert également de pont entre le produit et marketing pour créer un parcours contrôlé de la façon dont les clients potentiels perçoivent un produit avant de l'acheter.
Zero to One est un livre de Peter Thiel. Mais cela représente également un état d'esprit commercial, plus typique de la technologie, où la construction de quelque chose de complètement nouveau est le mode par défaut, plutôt que de construire quelque chose de mieux en mieux. Le principe de base de Zero to One est alors qu'il est beaucoup plus utile de créer un tout nouveau marché/produit plutôt que de partir des marchés existants.
Une chaîne numérique est un marketing canal, partie d'un distribution, aidant une organisation à atteindre ses clients potentiels par voie électronique. Il existe plusieurs marketing canaux, généralement divisés en canaux organiques et payants. Certains canaux organiques sont SEO, SMO, email marketing. Et certaines chaînes payantes comprennent le SEM, le SMM et la publicité display.
RevOps - abréviation de Revenue Operations - est un cadre qui vise à maximiser le potentiel de revenus d'une organisation. RevOps cherche à aligner ces départements en leur donnant accès aux mêmes données et outils. Avec des informations partagées, chacun comprend alors son rôle dans l'entonnoir de vente et peut travailler en collaboration pour augmenter les revenus.
Dans une négociation logrolling, une partie offre une concession sur une question pour gagner du terrain sur une autre question. Dans le logrolling, aucune des parties ne souhaite annoncer l'étendue de son pouvoir, de ses droits ou de ses droits. Cela en fait un outil particulièrement efficace dans des négociations complexes où existent des impasses partielles ou complètes.
Les négociations gagnant-gagnant ont pris de l'importance pour la première fois dans les années 1980, en partie grâce à des livres comme Roger Fisher, William Ury et le best-seller de Bruce Patton Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Cela dit, il y avait aussi un changement de mentalité à l'époque, car les négociateurs considéraient les négociations gagnant-gagnant comme préférables à l'approche gagnant-perdant alors dominante. Une négociation gagnant-gagnant est un résultat de négociation aboutissant à un accord mutuellement acceptable et bénéfique pour toutes les parties concernées.
Dans la théorie de la négociation, BATNA signifie "Meilleure alternative à un accord négocié", et c'est l'un des principes clés de la théorie de la négociation. En effet, il décrit le meilleur plan d'action qu'une partie peut adopter si les négociations n'aboutissent pas à un accord. Ce simple peut aider à améliorer la négociation car chaque partie est (en théorie) disposée à adopter la meilleure ligne de conduite, faute de quoi un accord ne sera pas atteint.
Dans la négociation, WATNA signifie "pire alternative à un accord négocié", représentant l'une des nombreuses options alternatives si une résolution ne peut être trouvée. Il s'agit d'une technique utile pour aider à comprendre ce que pourrait être un résultat de négociation, que même s'il est négatif, c'est toujours mieux qu'un WATNA, ce qui rend l'accord toujours réalisable.
La ZOPA (zone d'accord possible) décrit un domaine dans lequel deux parties à la négociation peuvent trouver un terrain d'entente. En effet, ZOPA est essentiel pour explorer les accords où les parties obtiennent un résultat mutuellement bénéfique afin de prévenir le risque d'un scénario gagnant-perdant ou perdant-gagnant. Et donc arriver à un résultat de négociation gagnant-gagnant.
La modélisation des revenus est un processus d'incorporation d'un modèle financier durable pour la génération de revenus dans un modèle d'affaires motif. La modélisation des revenus peut aider à comprendre quelles options sont plus logiques pour créer une entreprise numérique à partir de rien ; alternativement, cela peut aider à analyser les entreprises numériques existantes et à les désosser.
Les cartes d'expérience client sont des représentations visuelles de chaque rencontre d'un client avec une marque. Sur une carte de l'expérience client, les interactions appelées points de contact désignent visuellement chaque interaction qu'une entreprise a avec ses consommateurs. En règle générale, ceux-ci incluent toutes les interactions, du premier contact à marketing, l'image de marque, les ventes et le service client.
AIDA représente l'attention, l'intérêt, le désir et l'action. C'est un modèle utilisé dans marketing pour décrire le parcours potentiel d'un client avant d'acheter un produit ou un service. Le modèle AIDA aide les organisations à concentrer leurs efforts lors de l'optimisation de leur marketing activités en fonction des parcours des clients.
La vente sociale est un processus de développement de la confiance, des relations et d'une relation avec un prospect pour améliorer le cycle de vente. Cela se produit généralement via des plateformes technologiques (comme LinkedIn, Twitter, Facebook, etc.), qui permettent aux vendeurs de s'engager avec des prospects potentiels avant de conclure la vente, devenant ainsi plus efficaces.
La méthodologie CHAMP est une itération du processus de vente BANT pour les applications B2B modernes. Bien que le budget, l'autorité, les besoins et le calendrier soient des aspects importants de la qualification des prospects, la méthodologie CHAMP a été développée après que les commerciaux ont interrogé l'ordre dans lequel le processus BANT est suivi.
Le processus BANT a été conçu chez IBM dans les années 1950 comme un moyen d'identifier rapidement les prospects les plus susceptibles de faire un achat. Malgré son introduction il y a environ 70 ans, le processus BANT reste pertinent aujourd'hui et a été officiellement adopté dans le Business Agility Solution Identification Guide d'IBM.
Le processus de vente MEDDIC a été développé en 1996 par Dick Dunkel de la société de logiciels Parametric Technology Corporation (PTC). Le processus de vente MEDDIC est un cadre utilisé par les équipes commerciales B2B pour favoriser une croissance prévisible et efficace.
Le cercle vertueux est une boucle positive ou un ensemble de boucles positives qui déclenchent une croissance non linéaire. En effet, dans le contexte des plateformes numériques, les cercles vertueux – également définis comme des modèles de volant d'inertie – aident les entreprises à conquérir plus de parts de marché en accélérant la croissance. L'exemple classique est la baisse des prix d'Amazon qui attire plus de consommateurs, attire plus de vendeurs, améliorant ainsi la variété et la commodité, accélérant ainsi la croissance.
La narration d'entreprise est un élément essentiel du développement d'un modèle d'entreprise. En effet, la façon dont vous cadrez l'histoire de votre organisation influencera sa marque à long terme. En effet, l'histoire de votre marque est liée à votre identité de marque et permet aux gens de s'identifier à une entreprise.
Les ventes aux entreprises décrivent l'approvisionnement de gros contrats qui ont tendance à être caractérisés par plusieurs décideurs, une mise en œuvre compliquée, des niveaux de risque plus élevés ou des cycles de vente plus longs.
Les ventes externes se produisent lorsqu'un vendeur rencontre des prospects ou des clients sur le terrain. Ce type de fonction de vente est essentiel pour acquérir des comptes plus importants, comme les entreprises clientes, pour lesquelles le processus d'acquisition est généralement plus long, plus complexe et nécessite la compréhension de l'organisation cible. Ainsi, les ventes externes réduiront le bruit pour acquérir un grand compte d'entreprise pour l'organisation.
Une entreprise libre est une combinaison de libre et d'entreprise où les comptes professionnels gratuits sont conduits dans l'entonnoir via le produit gratuit. Au fur et à mesure que l'opportunité est identifiée, l'entreprise attribue le compte gratuit à un vendeur au sein de l'organisation (ventes internes ou ventes sur le terrain) pour le convertir en un compte B2B/entreprise.
Palantir est une société de logiciels offrant des services de renseignement des gouvernements et des institutions aux grandes organisations commerciales. Les deux plates-formes principales de la société, Gotham et Foundry, sont intégrées au niveau de l'entreprise. Son modèle d'affaires suit trois phases : Acquérir, Étendre et Mettre à l'échelle. L'entreprise supporte les coûts du pilote dans les phases d'acquisition et d'expansion, et elle fonctionne à perte. Où dans la phase d'échelle, les marges de contribution des clients deviennent positives.
La vente consultative est une approche de vente favorisant l'établissement de relations et un dialogue ouvert pour répondre adéquatement aux besoins d'un client potentiel. En instaurant rapidement la confiance, une approche de vente consultative peut aider le client à mieux répondre à ses attentes et le vendeur à atteindre ses objectifs plus efficacement.
Une proposition de vente unique (USP) permet à une entreprise de se différencier de ses concurrents. Il est important de noter qu'un USP permet à une entreprise de défendre quelque chose qu'elle, à son tour, devient connue des consommateurs. Une USP forte et reconnaissable est essentielle pour opérer avec succès sur des marchés concurrentiels.
Gennaro est le créateur de FourWeekMBA, qui a atteint environ quatre millions d'hommes d'affaires, comprenant des cadres de niveau C, des investisseurs, des analystes, des chefs de produit et des entrepreneurs numériques en herbe rien qu'en 2022 | Il est également directeur des ventes pour une mise à l'échelle de haute technologie dans l'industrie de l'IA | En 2012, Gennaro a obtenu un MBA international avec un accent sur la finance d'entreprise et la stratégie commerciale.
