Geschiedenis van internet: van internet naar web3

Momenteel is de overheersende bedrijfsmodel voor commerciële zoekmachines is adverteren. De doelen van de reclame bedrijfsmodel komen niet altijd overeen met het bieden van kwaliteitszoekopdrachten aan gebruikers.

Dit is hoe, in 1998, in een paper met de titel: "De anatomie van een grootschalige hypertextuele webzoekmachine", Brin en Page, twee Ph.D. studenten van Stanford University uitten hun frustratie over het huidige zoeklandschap.

Slechts een paar jaar eerder, in 1996, werkten de twee studenten aan een algoritme – “BackRub” genaamd – dat gebruikmaakt van backlinks (weblinks die eruitzagen als citaten, waarbij de site die via een backlink linkte autoriteit kreeg over anderen, vergelijkbaar met de citatie mechanisme in de academische wereld) erin geslaagd om het exponentieel groeiende web van pagina's te temmen.

In 1998 was dat project nu een bedrijf geworden, genaamd Google.

Laten we, voordat we bij het verhaal komen van wat later Google zou worden, een beetje in de context van deze jaren duiken en hoe het web (of het commerciële internet) eruit zag.

En hoe de verschillende golven van het internet werden gevormd door deze bedrijven.

De eerste internetgolf en de eerste ommuurde tuinen

In de eerste golf van het commerciële internet (1994-1999) waren de eerste grote tech-spelers en tech-reuzen ommuurde tuinen. Die platforms maakten toegang tot propriëtaire netwerken mogelijk (dit was niet echt internet, want dat waren geen open protocollen). In plaats daarvan waren het plaatsen waar gebruikers konden genieten van een reeks gecontroleerde en gesloten onlinediensten (e-mails, nieuws, forums en later zoeken).

Deze eerste techreuzen waren bedrijven als AOL, Prodigy, CompuServe en GEnie. Hun bedrijfsmodel was eenvoudig, je zou betalen voor een maandelijks abonnement en genieten van een paar uur toegang tot hun eigen netwerken. Voor elk extra uur dat gebruikers bovenop het abonnement besteden, worden ze in rekening gebracht op basis van verbruik.

De eerste internetgigant: AOL

AOL is een webportaal en online serviceprovider opgericht in 1983 door Marc Seriff, Steve Case, Jim Kimsey en William von Meister.

AOL was een van de grootste mediabedrijven van het vroege internet en domineerde e-mail, internetconnectiviteit, online nieuws en chat.

Op zijn hoogtepunt, in 1999, had AOL een marktkapitalisatie van meer dan $ 200 miljard. Zoals we zullen zien, vond deze mijlpaal plaats toen AOL Netscape verwierf, in een poging om volledig te converteren naar de nieuwe opkomende golf, van Web 1.0 dat bestond uit eerst browsen en vervolgens zoeken op het commerciële internet.

Voordat ik deze cirkel sluit, wil ik u wat meer context geven over deze jaren.

AOL beheerste de kunst om inbelabonnees aan te trekken en vervolgens geld te verdienen. Halverwege de jaren 90 was er een hevige onderlinge concurrentie ontstaan ​​door gebruik te maken van bedrijfseigen netwerken met abonnementen.

Zo dwing je uiteindelijk ook AOL om een ​​onbeperkt abonnement aan te nemen. inderdaad, in oktober 1996, op het hoogtepunt van zijn populariteit, kondigde AOL een $ 19.95 vast tariefplan voor onbeperkte toegang tot zowel internet als het privénetwerk van AOL.

Zoals de legendarische Steve Case destijds aankondigde:

Je ziet een veel agressiever America Online. AOL probeert in één klap tegemoet te komen aan de behoeften van de mainstream en ook de zorgen van Wall Street aan te pakken. We hebben de service echt opnieuw geprijsd om de zware gebruikers te bereiken die echt onbeperkte prijzen willen en nodig hebben [en] de lichte gebruikers die het comfort van een relatief laag maandelijks bedrag willen.

Toch was de infrastructuur van AOL niet voorbereid op de hausse in populariteit van breedbandinternet en verwerkte dat verkeer nauwelijks, tot het punt dat de platform begon steeds vaker te crashen.

In 1998 was AOL een reeks storingen ervaren, dat maakte de service steeds onbetrouwbaarder.

Dit leidde ook tot een reeks class actions tegen het bedrijf, omdat gebruikers bozer werden.

Hieruit bleek dat internet een cruciaal hulpprogramma aan het worden was voor gebruikers die zich op AOL hadden geabonneerd en dat AOL zelf een belangrijk onderdeel van het leven van die gebruikers was geworden.

Toch moest het bedrijf zijn abonnementen gaan uitbreiden, omdat de infrastructuur instortte onder het gewicht van extra verkeer.

Toen het bedrijf in 1998 een hoogtepunt bereikte, besloot Steve Case aangekondigd: “we zullen niet zelfgenoegzaam worden, maar we hebben een service gecreëerd die leuk en gebruiksvriendelijk is. Die factoren en de algemene verschuiving in uitgaven naar nieuwe media positioneert AOL als de beste merk in de industrie."

Tegen het jaar 2000 had AOL meer dan $ 6.8 miljard gegenereerd, bestaande uit abonnementsdiensten ($ 4.4 miljard), reclame/handel (bijna $ 2 miljard) en $ 500 miljoen uit bedrijfsoplossingen.

In juni 2000 telde AOL 23.2 miljoen leden!

Houd er rekening mee dat er in de VS in het jaar 2000 meer dan 120 miljoen internetgebruikers, waardoor AOL nog steeds de belangrijkste toegang tot internet is.

In hetzelfde jaar bezegelde AOL de grootste fusie in de geschiedenis van de Verenigde Staten - na de fusie tussen Vodafone en Mannesmann die de hele mobiele telecomindustrie een nieuwe vorm gaf - die een sleutelrol zou spelen bij het vormgeven van het internet zoals we dat kennen.

Destijds, In 111 nam AOL Time Warner over voor 2000 miljard dollar. Het resultaat was een multimediaconglomeraat van $ 360 miljard, bestaande uit het enorme media-imperium van Time Warner en de 30 miljoen inbel-internetabonnees van AOL.

As CNN Money Destijds benadrukte, was de deal zo groot dat het ook Microsoft bezorgd maakte, die, terwijl de fusie aan de gang was, begon samen te werken met de Federal Trade Commission, om de deal te beperken en te blokkeren, omdat het beweerde dat het de concurrentie zou beperken op het internet.

Het is van cruciaal belang – zoals we zullen zien – om te begrijpen dat AOL regelgevers had geholpen bij de voorbereiding van de Microsoft-antitrustzaak in de vroege jaren 2000, dus Microsoft was op zoek naar wraak.

Toch ging de deal door, maar het zette een voorwaarde:

AOL Time Warner moet zijn abonnees de mogelijkheid bieden zich aan te melden bij ten minste één niet-aangesloten snelle internetprovider via de kabel via het kabelsysteem van Time Warner voordat AOL zelf een dergelijke dienst begint aan te bieden.

Kortom, hoewel AOL kon fuseren met Time Warner, moest het nog steeds open toegang tot internet garanderen, om te voorkomen dat het alleen een eigen netwerk zou worden, gecontroleerd door de nieuw gevormde gigant.

Helaas vond de fusie slechts drie maanden voor de dotcom plaats zeepbel barsten en de economie viel in een recessie.

De relatie tussen Time Warner en AOL was vaak bitter. Dit belemmerde AOL's vermogen om serieus door te dringen in breedband, dat toen grotendeels in handen was van kabelmaatschappijen. In de jaren na de fusie leidden de dotcom-recessie en een gebrek aan breedbandintegratie tot een ernstige daling van het aantal AOL-abonnees.

AOL en Time Warner waren twee fundamenteel verschillende bedrijven. AOL was in de eerste plaats een online speler, waar Time Warner had geprobeerd de ruimte te betreden, maar het niet was gelukt.

De beoogde synergieën tussen de twee reuzen kwamen niet alleen uit. Maar deze twee bedrijven slaagden er nooit echt in om met elkaar overweg te kunnen en een uniforme cultuur te creëren. Dit was ook een cruciale les in de bedrijfsgeschiedenis.

Het maakt niet uit hoeveel vuurkracht je hebt, soms moet je het zakelijke draaiboek volledig veranderen om een ​​nieuwe industrie te domineren. En AOL zou deze les snel leren, wat het zijn leiderschap zou kosten, terwijl nieuwe startups, zoals Google, het over zouden nemen.

In 2003 boekte AOL Time Warner een verlies van bijna $ 100 miljard, destijds het grootste verlies in de Amerikaanse bedrijfsgeschiedenis. De dotcom-bubbel had de waardering van het nieuw gevormde bedrijf doen crashen.

In de tussentijd, in 2003, was Google een webgigant geworden. Toen het zijn financiële resultaten liet zien, was de hele tech-industrie verrast door zijn ongelooflijke succes. Google was niet alleen winstgevend, het was ook een raketschip dat bijna... een miljard aan inkomsten in 2003, met een nettowinst van meer dan $106 miljoen.

• 

Voordat we ingaan op de ongelooflijke opkomst van Google, moeten we nog een stap terug doen.

Inderdaad, je kunt zoeken nauwelijks begrijpen als je geen greep hebt op de "browseroorlogen" van de jaren 1990!

De val van propriëtaire netwerken, de browseroorlogen en de opkomst van Web 1.0

Toen AOL in de eerste golf van het midden van de jaren 90 het internet overnam, stelde het zijn platform ook open voor steeds meer mensen door zijn verdienmodel te veranderen. Van het abonnements- en consumptiemodel moest AOL zich aanpassen aan het onbeperkte abonnementsmodel waarbij gebruikers onbeperkte toegang konden krijgen tot het eigen netwerk van AOL.

Opgericht in 1983, zoals we zagen, werd AOL de eerste internetgigant die een "ommuurde tuin bedrijfsstrategie.” Begin 2000 was dit strategie was achterhaald, aangezien spelers zoals Google deze muren hebben gesloopt!

Op papier vormde de fusie van AOL en Time Warner een groot en machtig bedrijf met de juiste mix van activa, maar AOL had begin jaren 2000 al het grootste deel van zijn waarde verloren.

Met dit nieuwe model groeide het gebruikersbestand van AOL nog verder. Maar het toonde ook enkele van zijn zwakke punten, zoals de platform werd instabiel, met een groot aantal nieuwe leden.

In deze periode groeide het internet ook exponentieel, wat gunstig was voor de geboorte van een paar technische spelers. In deze periode gebeurde er iets heel contra-intuïtief. Zoeken, dat een functie leek te bieden bovenop de propriëtaire netwerken, werd een geweldige commerciële toepassing!

Hoe werd zoeken een commerciële killer-applicatie? De browsermarkt had de basis gelegd om de zoekmarkt te laten bloeien.

Toen Microsoft miljarden uitgaf om tv online te brengen – de complete mislukking van de informatiesnelweg

Begrijpen hoe nieuwe industrieën zullen evolueren, is een van de moeilijkste aspecten van hightechbedrijven. En zelfs de slimste mensen die een industrie domineerden, kunnen zich nauwelijks voorstellen hoe de toekomst eruit zal zien.

Dit is de realiteit van de zakenwereld. In het midden van de jaren 90, toen het commerciële internet eindelijk de macht overnam, projecteerden de meeste beroemdheden, goeroes en tech-experts het als een soort Informatie Superhigly (vergelijkbaar met hoe we tegenwoordig praten over de Metaverse, en hoe Mark Zuckerbergs visie want het kan helemaal uit zijn).

Zoals u kunt zien, de visie ging destijds over een 'interactief entertainmentcentrum'.

Terwijl Microsoft in 1995 had geprobeerd de bedrijfsgeschiedenis te herschrijven, alsof Bill Gates en zijn bedrijf het internetfenomeen volledig hadden begrepen. In werkelijkheid zag het er heel anders uit!

Zoals uitgelegd door Jim Clark (mede-oprichter van Netscape) in zijn boek "Netscape Time: het ontstaan ​​van de miljardenstart-up die Microsoft op zich nam," in 1994 lanceerde Netscape de browser die het hele marktaandeel van de browser zou veroveren en zo voor een korte periode het internet zou worden!

In hetzelfde jaar probeerde Microsoft nog dingen uit te zoeken. Microsoft, een native speler uit het pc-tijdperk, was in de jaren 1970 opgestaan ​​toen Intel een geheel nieuwe industrie had gecreëerd. Dankzij Intel's familie van chips, met de ontwikkeling van de 8080 - geleid door Federico Faggin – in de toekomst werd de computerindustrie geboren.

Zoals we zagen, kwam het keerpunt voor Microsoft toen IBM in 1980 op het punt stond zijn IBM Personal Computer te lanceren. De IBM Personal Computer volgde, in tegenstelling tot wat IBM in zijn hele geschiedenis had gedaan, een open architectuur.

In 1980 ging Microsoft een partnerschap aan met IBM om het besturingssysteem van Microsoft te bundelen met IBM-computers. De afspraak was duidelijk, IBM zou Microsoft $ 430,000 betalen voor wat MS-DOS zou worden genoemd.

Microsoft daarentegen zou datzelfde besturingssysteem in licentie kunnen geven aan andere pc-makers, buiten IBM. De microcomputerruimte, die eind jaren zeventig werd gedomineerd door Tandy, Commodore en Apple, werd verrast toen de IBM Personal Computer een enorm succes werd.

Maar tegen het begin van de jaren negentig verloor IBM zijn leiderschap en slaagde het er niet in de waarde van de pc-markt te veroveren.

Aan de andere kant werd Microsoft het de facto besturingssysteem van de pc-industrie en binnen tien jaar werd het bedrijf een techgigant. In 1982 boekte Microsoft meer dan $ 24 miljoen aan inkomsten, in 1985 meer dan $ 140 miljoen, en by 1990 Microsoft had een omzet van een miljard dollar, het eerste technologiebedrijf dat dit deed, en werd het de facto besturingssysteem van de pc-markt.

Waar IBM begin jaren tachtig de pc-standaard had gemaakt, surfte Microsoft er decennialang op!

Waar IBM zijn leiderschap had verloren, was de pc een standaard geworden die tientallen jaren zou meegaan en een markt zou aanwakkeren die nieuwe spelers opleverde die op prijs concurreerden. De hardware was gecommoditiseerd, waarbij software, eerst in de vorm van het besturingssysteem, en vervolgens applicaties tegen een meerprijs te gelde zouden worden gemaakt.

Microsoft volgde een platform strategie, bovenop het besturingssysteem zaten, voegde het applicaties toe (de eerste lancering van Microsoft Office 1.0 vond plaats in november 1990 en omvatte drie toepassingen: Word, Excel en PowerPoint). In de loop der jaren heeft Microsoft alles gebundeld, waardoor de facto de dominante aanbieder van besturingssystemen en pc-applicaties ter wereld is ontstaan.

Haar distributie kracht zo sterk werd, dat tegen het jaar 2000, Microsoft had een marktaandeel van 96% van alle pc's! Microsoft had dit platform onder de knie strategie, die binnenkort door de nieuwe internetspelers zou worden gebruikt.

De fout van IBM zou een van de meest bestudeerde worden in de geschiedenis van hightechbedrijven. Zoals David Bradley, een van de twaalf teams die de pc bij IBM produceerde gemarkeerd:

Destijds dachten we niet dat het een revolutionaire verandering zou zijn, we wisten dat we aan een spannend project werkten en we hoopten zeker dat het een succes zou worden, maar we hadden nooit gedacht dat het de wereld zou overnemen de manier waarop het deed.

Kortom, IBM had het belang van het project ingezien, maar miste hoe revolutionair het zou zijn. En dat is prima, want vooruitziend is het moeilijk te bepalen welke projecten nieuwe industrieën zullen worden.

Echter, IBM, dat destijds nog een groot bedrijf was (ze noemden het "Big Blue“) had voor het eerst een jonge Bill Gates benaderd, in juli 1980 (hij was toen 24), om een ​​besturingssysteem te ontwikkelen, wat later de IBM Personal Computer zou worden.

Waarom deden ze het? Ten eerste had IBM haast. In die tijd duurden typische productcycli zelfs vier jaar. In plaats daarvan wilde IBM de pc zo snel mogelijk op de markt brengen. Bovendien speelde IBM een ander spel. Voor IBM ging het destijds niet om de software, maar om de hardware. In die tijd bestond de software-industrie inderdaad niet, omdat de software werd behandeld als een handelsartikel dat gratis bovenop de hardware kon worden gegeven.

Het zou Microsoft zijn die met succes software op de markt heeft gebracht. Deze mentaliteit en filosofie zouden decennialang in de cultuur van Microsoft blijven hangen (de basis voor Microsoft onder Bill Gates was "wij zijn een softwarebedrijf"), zozeer zelfs dat toen Microsoft probeerde een alternatief voor de iPhone (zijn Windows Phone) in de jaren 2010 mislukte het jammerlijk.

Enerzijds had IBM een team van 12 technische mensen die aan het project werkten en een juridisch en inkoopteam. Bill Gates en Paul Allen deden de dingen meestal alleen.

Als Bill Gates gemarkeerd, herinnerend aan die dagen, "we moesten heel slim zijn, we kregen eigenlijk geen royalty's van IBM, maar we behielden de rechten, dus we kregen royalty's van andere mensen."

In 1993 schokte IBM de zakenwereld door driemaandelijkse verliezen van $ 8 miljard te rapporteren, voornamelijk veroorzaakt door toegenomen concurrentie en een veranderende markt. IBM had een hele nieuwe industrie gecreëerd, en toch had het jammerlijk gefaald door het te domineren en ervan te profiteren. Microsoft daarentegen was de engste techgigant van de jaren negentig geworden.

Ook weigerden andere spelers, zoals Apple, dat eind jaren zeventig de computerindustrie domineerde (hoewel computers nog steeds voor niches waren), om zijn besturingssysteem aan anderen in licentie te geven, waardoor Microsoft decennialang de onbetwiste pc-standaard was!

Iedereen die probeerde de softwareruimte te betreden, vormde een bedreiging voor Microsoft en moest daarom zo snel mogelijk worden gedood, aangezien elke potentiële nieuwe sub-industrie die zou worden gecreëerd in software, waar Bill Gates geen controle over had, worden onderdrukt of overgenomen door Microsoft.

En in 1994-95 was internet de industrie die Microsoft moest domineren als het zijn dominantie op de lange termijn wilde behouden!

Het interessante was dat sommige van deze internetconcurrenten het platform van Microsoft zouden gebruiken strategie, om deze nieuwe markt over te nemen.

#De commerciële killer-toepassing van het vroege internet: browsen

Toegang krijgen tot internet in het begin van de jaren negentig was niet eenvoudig. Als er geen propriëtaire netwerken waren, zoals AOL, was toegang tot internet in de eerste plaats heel erg moeilijk.

Mosaic, de eerste webbrowser, bracht daar verandering in! Voor het eerst konden gebruikers met een zeer eenvoudige en ongecompliceerde installatie toegang krijgen tot internet. De browser was ontwikkeld door een slimme groep zeer jonge ontwikkelaars, bij NCSA. NCSA of het National Center for Supercomputing Applications was een onderzoeksprojecteenheid, opgezet aan de University of Illinois Urbana-Champaign.

Aangezien de verhaal In 1992 hoorden Joseph Hardin en Dave Thompson, die bij de NCSA werkten, over het werk van Tim Berners-Lee bij CERN. In de herfst van 1990 had Tim Berners-Lee de eerste browser op een NeXT-machine ontwikkeld (het bedrijf dat Steve Jobs had gemaakt nadat hij was afgezet bij Apple), samen met een editor om hypertext-documenten te maken.

Op tekst gebaseerde browsers kwamen op en in 1992 downloadden Joseph Hardin en Dave Thompson de ViolaWWW-browser, die enkele uitgebreide functionaliteiten had in vergelijking met de eerste browsers.

Twee studenten van de Urbana-Champaign Universiteit van Illinois, Marc Andreessen en Eric Bina, begonnen te werken aan een nieuwe browser, voor X-Windows op Unix-computers, en brachten de eerste versie uit in 1993. Deze browser heette Mosaic, en het was de eerste browser om afbeeldingen toe te staan ​​die in de tekst zijn ingesloten, waardoor het internet voor het eerst veel interactiever wordt.

Maar in augustus 1994, in plaats van het ontwikkelingsteam in staat te stellen het project over te nemen en het te commercialiseren (zoals Stanford al tientallen jaren deed), nam NCSA het Mosaic-project over en droeg het zijn commerciële rechten over aan Spyglass, een bedrijf dat werd opgericht om te profiteren van de Mosaic-browser (in 1995 om de lancering van Internet Explorer te starten en de dominantie van Netscape te vernietigen, gaf Microsoft een licentie voor Spyglass' Mosaic-technologie).

In deze context was Jim Clark, een ondernemer die zijn vorige bedrijf, Silicon Graphics genaamd, begin 1994 had verlaten, op zoek naar zijn volgende grote ding, en hij was ook op zoek naar wraak, aangezien hij, de oprichter van Silicon Graphics was een marginale speler binnen het bedrijf geworden en slaagde er nauwelijks in een klein fortuin te verdienen, vergeleken met het succes van meerdere miljarden dollars dat hij had opgebouwd.

Jim Clark beschouwde het internet ook als de potentiële nieuwe grens voor het bedrijfsleven. Toch dacht hij, net als Bill Gates, er aanvankelijk aan om tv online te brengen. Hij wist niet dat hij binnenkort Marc Andreessen zou hebben ontmoet, het jonge kind achter de ontwikkeling van Mosaic.

Tegelijkertijd begrepen Microsoft en zijn oprichter, Bill Gates, het belang van internet. In januari 1996, Bill Gates schreef een van de meest geciteerde stukken, nog steeds vandaag "Inhoud is koning:”

Een van de opwindende dingen van internet is dat iedereen met een pc en een modem alle inhoud die ze kunnen maken, kan publiceren. In zekere zin is internet het multimedia-equivalent van het kopieerapparaat. Hiermee kan materiaal tegen lage kosten worden gedupliceerd, ongeacht de grootte van het publiek.

Toch, nog steeds in 1996, Bill Gates een toegewijd team had gecreëerd met als enig doel: tv naar internet brengen. Dat lukte echter niet.

Het grootste probleem van Gates' visie destijds was het feit dat Microsoft had geprobeerd om tv lineair toe te passen op internet, alsof de twee technologieën hetzelfde ontwikkelingspatroon zouden volgen.

In de loop der jaren nam streaming het internet over (zie Netflix), maar in werkelijkheid evolueerde het op totaal verschillende manieren en formaten (zie Netflix bingewatchen).

Maar hoewel Microsoft zich al vroeg het potentieel van internet realiseerde, had het er slecht op gepresteerd. En in 1996 was het duidelijk dat 'browsen' de moordende commerciële toepassing van internet was en dat het een nieuwe koning had.

Een uitgelichte in Time Magazine in februari 1996 werd een schoenloze Marc Andreessen (toen 24) voorgesteld als de nieuwe koning van internet, een beeld dat Bill Gates helemaal niet leuk vond.

De browseroorlogen

Een jonge Marc Andreessen, mede-oprichter van Netscape, was samen met Jim Clark, na maanden van knutselen, tot de conclusie gekomen dat het volgende grote ding een "Mozaïek moordenaar."

Zoals het verhaal ging, in 1994, toen Clark Silicon Graphics had verlaten, had hij, via een gemeenschappelijke vriend, Marc Andreessen ontmoet, die Clark meteen herkende als een persoon die het waard was om op te wedden.

Aanvankelijk brainstormden de twee over ideeën om mogelijke ondernemingen te starten. Maar ineens werd alles duidelijk. Ze kunnen een Mozaïekmoordenaar ontwikkelen. In feite werkte het oorspronkelijke ontwikkelaarsteam (waarvan Andreessen deel uitmaakte) nu aan andere projecten (Andreessen was naar Californië verhuisd) terwijl NCSA de eer opeiste voor de ontwikkeling van Mosaic.

Andreessen overtuigde, samen met Clark, het team van ontwikkelaars dat aan Mosaic had gewerkt, om vanaf het begin een Mosaic-killer te ontwikkelen. Dit zou later Netscape worden. De meest succesvolle internetbrowser.

Netscape was een verdere verbetering van de mogelijkheden van Mosaic. Om te beginnen was Marc Andreessen van nature een softwareman, en hij wist dat op internet snelle ontwikkelingscycli de regel waren. Dingen hoefden niet perfect te zijn, omdat nieuwe software-releases bugs of dingen die niet werkten konden oplossen, terwijl ze snel feedback van gebruikers konden verzamelen en het product veel beter konden maken, niet in de kwestie van maanden, maar weken.

Dit was het nieuwe paradigma van de software-industrie, toen het internet-playbook het overnam. Hoewel de eerste versie van Netscape iets beter was dan Mosaic, is het in de latere releases vele malen verbeterd.

In 1997 was de browserindustrie een pro-game geworden, waar Netscape en Microsoft grote ontwikkelingsteams hadden samengebracht. In januari 1997 stopte NCSA met de ontwikkeling van Mosaic.

Aan de andere kant werd Netscape in 1995 op de markt gebracht, waarmee de eerste internetstartup van meerdere miljarden dollars werd gecreëerd. Na slechts zestien maanden sinds de oprichting van het bedrijf. Netscape liet een torenhoge omzet zien, ook al bleven de verliezen oplopen en zag het er niet beter uit, want Microsoft ging all-in!

De redenering van Clark was dat als Netscape eenmaal marktleider was geworden, ze dat leiderschap op de lange termijn konden voortzetten door middel van zakelijke deals, net zoals Microsoft had gedaan, en zo een sterke distributie voordeel, dat zou duren.

Terwijl Clark's strategie bleek juist te zijn, aangezien Netscape zijn zakelijke deals opvoerde, liet het Microsoft ook zien dat ze snel moesten handelen!

En in 1995 lanceerde Microsoft eindelijk zijn browser: Internet Explorer.

Om snel te zijn en te kopiëren wat al werkte voor Netscape (een standaard playbook van Bill Gates, dat veel lijkt op het playbook van Mark Zuckerberg in het laatste decennium), had Microsoft de code van Internet Explorer in licentie gegeven van NCSA.

Kortom, de codebase die Microsoft gebruikte om zijn browser, Internet Explorer, te starten, was die van Mosaic, dezelfde browser die Andressen en het kernontwikkelteam een ​​paar jaar eerder hadden gebouwd bij NCSA!

Een van de beroemde citaten van Marc Andreessen was: "verminder Windows tot een set van slecht debugged apparaatstuurprogramma's."

Die dreiging van Netscape creëerde verder een gevoel van urgentie voor het topleiderschap van Microsoft, dat massaal begon te investeren in zijn browser. In 1995 had Netscape de meest succesvolle browser op de markt en had deze ontwikkeld door het oorspronkelijke team van Mosaic samen te brengen. Netscape werd echt een Mozaïek-moordenaar. Van meer dan 90% browsermarktaandelen van Mosaic in 1994, was de situatie in 1995-6 op zijn kop gezet.

Netscape had 80% van het marktaandeel bereikt, waar de acceptatie van Mozaïek tot stilstand was gekomen (Netscape nam een ​​steeds groter deel van het exponentieel groeiende aantal internetgebruikers). Netscape deed dat door snelle releases en ingebouwde netwerk effecten.

Tegen 1996-98, Internet Explorer, dankzij de ongelooflijke distributie kracht van Microsoft, was het stelen van marktaandelen van Netscape en daarmee het stelen van zijn marktleiderspositie.

Microsoft bundelde inderdaad gewoon zijn Internet Explorer in zijn Office-pakket, waardoor het de standaardkeuze werd voor gebruikers om op internet te surfen. Niets nieuws voor Microsoft, dat de "bundeling" strategie" al jarenlang.

Maar eind jaren negentig zag het er anders uit. Microsoft was nu de onbetwiste dominante speler in de pc-industrie en probeerde de concurrentie te versterken door middel van distributie in de nieuw gevormde internetindustrie.

De Microsoft-bundeling strategie, zou het bedrijf later een beroemde antitrustzaak kosten, waarin Bill Gates in 1998 zou worden gebeld voor urenlange afzetting, die Gates leegmaakten, en mogelijk zijn besluit zou hebben bepaald om in 2000 af te treden als CEO van het bedrijf.

Om zeker te zijn, weten we niet wat er werkelijk backstage is gebeurd in die antitrustzaak. En mijn veronderstelling is dat Gates impliciet werd bedreigd om de teugels van Microsoft te verlaten als hij de ineenstorting van het hele bedrijf wilde voorkomen (dit is pure speculatie van mijn kant).

Dit was de zakelijke context, eind jaren negentig, toen Google in beeld kwam.

Als browsers de muren van de propriëtaire netwerken hebben verwoest, hebben zoekmachines ze volledig vernietigd

Naarmate het aantal sites op internet exponentieel groeide (tegen het jaar 2000 meer dan 360 miljoen gebruikers was toegetreden), opende dit de behoefte aan een tool waarmee men op het web kon surfen om de meest relevante webpagina's te vinden. Parallel aan de ontwikkeling van propriëtaire netwerken, zoals AOL, bleken andere tools geschikt te zijn voor internet.

De eerste was de browser, met een speler als Mosaic, wat een korte tijdspanne is, werd erg populair.

Maar zoals we zagen, bouwde in 1994 een groep jonge mensen die ook bij Mosaic hadden gewerkt (waaronder durfkapitalist Marc Andreessen, oprichter van a16z), ook een browser genaamd Netscape, die in 1995 marktleider werd.

Netscape trok de aandacht van Microsoft's Bill Gates, die begreep hoe browsers de poortwachters van internet konden worden. Dit leidde tot een oorlog tussen Microsoft en Netscape, die culmineerde in Microsoft's release van Internet Explorer, gebundeld in zijn Microsoft Office-producten.

Zo gebruikte Microsoft zijn positie op de markt om snel marktaandelen te winnen tegen Netscape. Dit trok de aandacht van de regelgevers die Microsoft belden voor misbruik van zijn dominante positie. Dit leidde tot de parallelle ontwikkeling van een andere commerciële killer-applicatie: zoeken.

Naarmate de browseroorlogen vorderden, werd zoeken de belangrijkste toepassing van internet, waardoor gebruikers het groeiende aantal pagina's op het web konden ontdekken, dat in een ontembaar tempo groeide.

Zoeken was dus essentieel. De eerste zoekmachines, hoewel nuttig, waren nog steeds te veel gericht op betaalde plaatsingen, en ook veel gemakkelijker te spelen, door webmasters die hun pagina's gemakkelijk als relevant konden laten weergeven, zelfs als dat niet het geval was. Dit maakte de weg vrij voor nieuwe spelers. Een voorbeeld daarvan was GoTo.com, gemaakt door de legendarische Bill Gross. GoTo.com mengde niet alleen betaalde resultaten alsof het organische resultaten waren.

Het stelde iedereen in staat om te bieden en te concurreren op zijn advertentieplatform. Zo wordt betaald zoeken een primaire functie. Hoewel dit model, CPC genaamd, revolutionair was, was het ook aanzienlijk scheef in de richting van betaalde versus organische resultaten. In die periode, tegen het einde van de jaren negentig, had een andere speler een zoekmachine ontwikkeld die de groeiende massa webpagina's kon indexeren en rangschikken.

Dit heette eerst Backrub, uit een doctoraatsproject aan Stanford. En later heette het Google! Google pikte het snel op en werd de facto de meest populaire zoekmachine op dat moment. Het vermogen ervan stond erin dat websites organisch konden rangschikken zonder te hoeven betalen.

Dit opende een industrie van beoefenaars, genaamd SEO (experts op het gebied van zoekmachineoptimalisatie), die probeerden de groeiende complexiteit van zoeken te begrijpen, om hun inhoud over het web te verspreiden. In feite was het organisch rangschikken van een site veel ingewikkelder geworden, door PageRank, dan voorheen, en SEO zou in de loop der jaren veranderen in een miljardenindustrie.

Aanvankelijk stonden de oprichters van Google nogal sceptisch tegenover het advertentiemodel voor zoekmachines, omdat ze dachten dat dit intrinsiek zou leiden tot betaalde advertenties en dus geen relevante resultaten zou opleveren. Maar na verloop van tijd wilden ze dat veranderen. Ze begonnen daarom een ​​advertentiemachine te bouwen, die ook betaalde resultaten kon rangschikken op basis van verschillende factoren. Zo leende Google van het GoTo.com CPC-model en verbeterde het. Deze formule bleek buitengewoon krachtig te zijn.

De deal van Google die het de techgigant maakte die we vandaag kennen

Terwijl het gebruikersbestand van Google in de beginjaren snel groeide. De onderdelen van de reclamemachine werden later (tussen 2001 en 2004) geassembleerd. Zo is in de beginjaren Kopen Google Reviews moest vertrouwen op zakelijke ontwikkeling deals om verder op te schalen, haar positie te versterken en marktleider te worden.

In de begindagen was het lot van Google zo goed als bepaald. In de beginjaren (1998-2000) was het bedrijf inderdaad niet winstgevend, met slechts $ 220 aan inkomsten in 1999 en meer dan $ 6 miljoen aan verliezen in hetzelfde jaar.

In 1999 dachten Brin en Page er nog aan om terug te gaan naar hun doctoraat aan Stanford. Ze benaderden inderdaad verschillende concurrerende zoekmachines en platforms, waaronder: Prikkelen, proberen Google te verkopen voor $ 1 miljoen!

Maar blijkbaar ging het directieteam van Excite er uiteindelijk niet voor, aangezien het uitgangspunt van Google was om gebruikers uit te nodigen om op de blauwe links te klikken die de tool als zoekresultaten aanbood, en zo gebruikers uitnodigde om hun zoekpagina te verlaten en te navigeren het web.

Hoewel dit tegenwoordig vanzelfsprekend is, verdienden de meeste zoekmachines destijds geld door gebruikers op hun zoekpagina's te houden (meer vergelijkbaar met wat Google tegenwoordig heeft ontwikkeld), dus Google vormde een bedreiging voor hun bedrijf model.

Dezelfde deal was: verworpen door andere spelers zoals AltaVista en Yahoo.

In 2000 was Google erg populair geworden, maar toch boekte het nog steeds meer dan $ 14 miljoen aan verliezen, op een omzet van $ 19 miljoen. Toch werd Google ondersteund door Sequoia Capital, geleid door John Doerr. inderdaad, in 1999 had Google ontvangen $ 25 miljoen aan aandelenfinanciering, van Sequoia Capital en Kleiner Perkins.

Zoals Larry Page destijds aankondigde:

We zijn verheugd dat durfkapitalisten van dit kaliber ons helpen het bedrijf op te bouwen, we zijn van plan het bedrijf en de technologie agressief te laten groeien, zodat we de beste zoekervaring op internet kunnen blijven bieden.

Destijds loste PageRank een vergelijking van 500 miljoen variabelen en twee miljard termen op om goede zoekresultaten te bieden. De markt was nog klein (honderd miljoen zoekopdrachten op het web per dag vergeleken met de meer dan acht miljard zoekopdrachten op internet.) die vandaag via Google gaan).

Durfkapitalist, John Doerr legde in zijn boek uit: "Meten wat ertoe doet” hoe hij in 1999 een weddenschap had geplaatst op Google van $ 11.8 miljoen, voor 12% van het bedrijf.

Hoewel Google geen first-mover was (de zoekmachine was destijds de 18e die de markt betrad, zoals Doerr uitlegde), hield Larry Page twee maanden later in de nieuwe kantoren van Google Doerr een lezing over de slechte kwaliteit van de resultaten van de bestaande zoekmachines, en hoe Google zou verbeteren, ten minste 10x, in vergelijking met bestaande spelers.

Als durfkapitalist was het de belangrijkste taak van Doerr om de potentiële marktomvang van een nieuwe industrie te raden (dit is de obsessie van durfkapitalisten).

En zoals het verhaal gaat, stelde Doerr de vraag aan Larry Page:

Hoe groot denk je dat dit kan zijn?

Larry Page reageerde:

Tien miljard dollar.

Dit leek Doerr een gekke marktkapitalisatie, die in zijn gedachten een potentiële marktomvang van Google van maximaal één miljard dollar had overwogen.

Dus vroeg Doerr:

Je bedoelt marktkapitalisatie, toch?”

En Page antwoordde snel:

Nee, ik bedoel niet marktkapitalisatie, ik bedoel inkomsten.

Dat leek Doerr al gek genoeg, want met tien miljard aan inkomsten zou Google op zijn minst honderd miljard aan marktkapitalisatie waard zijn, wat destijds zo groot was als Microsoft, IBM of Intel.

Zes jaar later, naar dat gesprek, door 2005, had Google een marktkapitalisatie van honderd miljard bereikt. Tegen 2021 zou de advertentiemachine van Google twee keer zoveel genereren, alleen al aan inkomsten, waardoor Google (nu Alphabet genoemd) een bedrijf van 1.8 biljoen dollar zou worden!

Een van de belangrijkste deals die Google in de beginjaren sloot, was de deal met AOL. AOL zag zoeken inderdaad als een functie binnen zijn eigen netwerk, en bevatte dus een zoekmachine waarmee gebruikers op internet konden surfen.

Aanvankelijk had GoTo.com (later Overture genoemd) een deal met AOL om te worden vermeld als de belangrijkste zoekmachine. Maar toen dit contract eind jaren 90 afliep, sprong Google erop in en slaagde erin om de deal met AOL te krijgen, in plaats van Overture! Deze deal was een zeer belangrijke, die Google op een verder groeitraject zette.

In de loop van de jaren, tot het begin van de jaren 2000, waren propriëtaire netwerken steeds minder relevant geworden, naarmate er meer internet-/webspelers waren ontstaan. Van e-commerce tot zoeken, platforms zoals AOL hadden grip verloren. In dat scenario werd Google de nieuwe koning in de stad.

Vanaf dat moment werd Google de nieuwe dominante speler op internet. Van het slopen van de muren van gesloten propriëtaire netwerken. In de loop der jaren (de jaren 2010 - heden) veranderde Google, toen Alphabet, zelf in een soort ommuurde tuin. Is een first-mover zijn niet meer de truc?

Technologieën kunnen op zeer korte termijn een belangrijk voordeel opleveren. Die voordelen kunnen echter vrij gemakkelijk verloren gaan als een technologie niet snel wordt benut. Maar het implementeren van nieuwe, onbewezen technologie is ook riskant, in eerste instantie erg duur, en vereist vaak het vermogen om een ​​geheel nieuwe markt te ontwikkelen.

Om het nog erger te maken, zelfs wanneer deze nieuwe markt is ontwikkeld, levert dat u geen concurrentievoordeel op de lange termijn op. In feite kunnen nieuwe spelers die binnenkomen hetzelfde doen, door simpelweg een deel van de strategie dat bleek een succes.

Kortom, de eerste speler legde de basis voor de laatkomers om de bestaande technologie te benutten en door deze te verbeteren om een ​​voordeel te behalen. Maar als de eerste zijn geen langetermijnvoordeel oplevert, wat is dan het belangrijkste ingrediënt?

De waarde van netwerkeffecten

Veel technologiebedrijven, vanaf de opkomst van Microsoft in de toekomst, begrepen de waarde van een platform strategie. Een platform strategie bestaat in het creëren van waarde voor gebruikers door er bovenop een ondernemend ecosysteem mogelijk te maken.

De essentie van netwerk effecten staat in het feit dat de service exponentieel waardevoller wordt voor elke extra gebruiker naarmate meer gebruikers meedoen. Natuurlijk, building netwerk effecten is ook niet makkelijk. Zoals veel platforms zoals Uber en Airbnb in het begin ontdekten wanneer ze moesten begrijpen hoe ze de effecten van deze netwerken konden starten.

Dus als het gaat om het creëren van een blijvend concurrentievoordeel in dit digitale landschap, moet je, zelfs als je een first mover bent, denken in termen van netwerk effecten.

Het voordeel van de eerste schaal is alleen van belang als u een markt op de lange termijn kunt domineren

Toen Netscape halverwege de jaren '90 de meest waardevolle commerciële browser bouwde, gaf het bedrijf de winst op om zo snel mogelijk te groeien. De gok was dat als Netscape groot genoeg zou worden om de meeste aandelen van de browsermarkt te hebben, het op de lange termijn ook van brede winstmarges zou kunnen genieten.

Toch werd Netscape wakker Microsoft te vroeg. En hoewel Microsoft zijn dominante positie benutte om Netscape te verpletteren, slaagde het er ook in om overuren zijn marktleiderschap te vernietigen. Inderdaad, terwijl Netscape een succes van meerdere miljarden dollars werd, maakte het nooit winst en werd het uiteindelijk verkocht aan AOL, omdat de druk van Microsoft onhoudbaar werd.

Dus zelfs als u schaalt, en u doet het eerst, moet u er nog steeds voor zorgen dat u die markt stabiel controleert. Anders, zoals in het geval van Netscape vs. Microsoft, zou je kunnen worden overgenomen. In dit specifieke geval werd Netscape natuurlijk gecrasht door een technologiemonopolie dat misbruik maakte van zijn dominante positie. En Microsoft zou dat vele malen betalen.

Hoewel het bedrijf de daaropvolgende internetgolven overleefde, werd het aanzienlijk vertraagd door de antitrustzaak, die jarenlang een bedreiging voor Microsoft zou vormen. Vandaag, onder de verandering van leiderschap en onder leiding van Satya Nadella, is Microsoft ook een bedrijf van meer dan 2 biljoen dollar geworden.

Zakelijke draaiboeken wijzigen

Toen browsen het vroege internet overnam, was dat voor velen nogal onverwacht. Ook hadden heel slimme mensen, zoals Bill Gates, een meer lineaire evolutie van internet voor ogen, bijna alsof dat de bedoeling was om tv online te brengen. Terwijl dit visie zou gedeeltelijk gerealiseerd worden door de jaren 2010 (zie Netflix) in werkelijkheid laat het ook zien dat de model van entertainment op internet evolueerde op een heel andere manier dan tv.

Hetzelfde gold voor zoeken. Toen Google het overnam, waren bestaande giganten zoals AOL, die het afgelopen decennium met succes hadden gedomineerd, verrast door het succes van de laatkomers in de internetrevolutie.

Ten eerste dachten spelers zoals AOL dat zoeken geen commerciële killer-applicatie was, maar eerder een functie die bovenop hun diensten moest worden toegevoegd. Ten tweede hadden ze aanvankelijk niet per se voor ogen hoe zoekmachines het hele internet-playbook helemaal zouden veranderen. Niet meer, gebaseerd op conventionele marketing, een tool als Google nam het over, omdat het product combineerde, marketing en distributie alsof ze een geheel waren.

Ten derde, zelfs toen consumenten snel overgingen op deze nieuwe tools, was het erg moeilijk om bestaande/dominante spelers te erkennen.

Kortom, dingen kunnen lange tijd hetzelfde werken en dan plotseling veranderen. En als dingen veranderen, doen ze dat zo snel dat de dominante marktpositie vrij snel kan worden weggevaagd.

Google: de koning van het web 1.0

Bach in die dagen, verborgen Brin en Page hun wrok jegens het advertentiebedrijfsmodel, dat het heersende model voor zoeken was, niet. Inderdaad, in de krant "The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine", waar Page en Brin hun eerste prototype van Google presenteerden.

Met een volledige tekst- en hyperlinkdatabase van ten minste 24 miljoen pagina's, in een paragraaf gewijd aan reclame, legden ze uit: "We verwachten dat door advertenties gefinancierde zoekmachines inherent bevooroordeeld zijn naar de adverteerders en weg van de behoeften van de consumenten."

Het belangrijkste probleem dat ze hadden met adverteren was het feit dat het bevooroordeeld was en veel spam in de zoekresultaten veroorzaakte. Inderdaad, toen ze Bill Gross ontmoetten, oprichter van GoTo, dat later Overture zou worden, was de ontmoeting misschien niet een van de meest hartelijke.

Dat komt omdat Bill Gross dacht dat de advertentiemarkt een enorm potentieel had, toen hij een op veilingen gebaseerd systeem introduceerde voor het bieden van bedrijven, gebaseerd op prestaties en klikken.

Dit was echter nog in de tijd dat Page en Brin twee academici waren die hun Ph.D. aan de Stanford-universiteit. De transitie om ondernemer te worden zou snel op zich laten wachten. Inderdaad, aangezien het durfkapitaal spoedig voorbij zou zijn, was een plan B nodig.

Bovendien, aangezien Google erin slaagde advertenties te rangschikken op basis van relevantie (bijvoorbeeld door advertenties die meer klikken kregen hoger te rangschikken), werd adverteren een mogelijke optie. Zoals Larry Page opmerkte in de eerste Google-brief aan aandeelhouders:

Advertenties zijn onze belangrijkste bron van inkomsten en de advertenties die we aanbieden zijn relevant en nuttig in plaats van opdringerig en vervelend.

Google-inkomsten beginnen te stijgen, maar het zou een paar jaar duren voordat het bedrijf een 'eenhoorn' werd

In 2000 was Google al een belangrijke speler in de zoekindustrie. Financieel was het echter nog niet in de veilige zone. Inderdaad, in 2000 verdiende Google $ 20 miljoen aan inkomsten. Ook al had het zijn AdWords-netwerk gelanceerd, waarmee het zijn groei van Google's zou kunnen versnellen bedrijfsmodel was nog aan het overstappen.

Er ontbraken nog enkele puzzelstukjes. Echter, de eerste grote deal kwam binnen.

Overture was de vader van pay-per-click-advertenties

Tegen het einde van de jaren negentig had Bill Gross, oprichter van Idealab, een broedplaats waar hij al zijn ideeën kon uitvoeren, ook GoTo opgericht, een zoekmachine die voor het eerst gebruikmaakte van de pay-per-click-business model.

Met andere woorden, in het verleden stuurden webportals, zoals AOL of Yahoo, ongedifferentieerd verkeer naar websites. GoTo introduceerde een andere logica. Dat wordt betaald door de zakelijke advertenties alleen wanneer gebruikers er doorheen klikken. Dus alleen als er relevant verkeer was.

De logica achter de GoTo-business model Tegenwoordig lijkt het misschien triviaal, maar in die tijd was het revolutionair. Met zijn pay-per-click zou Bill Gross tegen lage kosten ongedifferentieerd verkeer van webportals kopen en dat verkeer voor een veel hogere prijs verkopen.

GoTo veranderde al snel zijn naam in Overture; terwijl GoTo zowel een zoekmachine als een advertentienetwerk was. Overture werd in plaats daarvan slechts een advertentienetwerk dat in staat was om het prijsverschil tussen ongedifferentieerd verkeer en gekwalificeerd verkeer te arbitreren. Overture was dus de eerste die het feit uitvond en bewees dat betalen per klik het bedrijf zou zijn model van het internet.

In die tijd was AOL een van de meest prominente webportals en een van de belangrijkste deals die Overture had gesloten voor zijn distributiestrategie. Hoewel Google in die tijd supersnel groeide, was het niet dichter bij de marktdominant die het snel zou worden.

Google kopieerde – onderdeel van – het bedrijfsmodel van Overture en stal de AOL-deal

In 2002 had Google eindelijk zijn Google AdWords-netwerk gelanceerd dat dat pay-per-click-bedrijfsmodel repliceerde, en het verbeterde het. Hoewel het er ook achter kwam dat als hij snel wilde opschalen, het grote deals moest sluiten met webportals zoals AOL. Al lijkt AOL tegenwoordig van geen belang.

In die tijd was het een van de meest populaire portals op internet. Bekend als America Online in 1998 kocht het Netscape, de dominante browser van die tijd. Kortom, er was een tijd dat AOL bijna synoniem was met internet.

In mei 2002 liep de deal tussen AOL en Overture af, en het was tijd voor: Kopen Google Reviews om snel actie te ondernemen. Zoals vermeld in het boek “Googled: het einde van de wereld zoals we die kennen” zei Page destijds in verband met de AOL-deal 'Ik wil dat we bieden om te winnen' terwijl Kordestani, verantwoordelijk voor bedrijfsontwikkeling en verkoop, waarschuwde, "Je wedt het bedrijf als je dat doet." Volgens de rekening van Auletta in het boek Page antwoordde Kordestani "we zouden inkomsten moeten kunnen genereren met de pagina's, anders verdienen we het om failliet te gaan."

Of die woorden wel of niet kloppen, die deal wijst op een kritisch aspect. Op dat moment waren Page en Brin niet alleen de ingenieurs die PageRank hadden gecreëerd, maar vooral slimme ondernemers die het belang begrepen om de juiste deals te sluiten om concurrenten te doden en de markt te domineren!

Overture aangeklaagd wegens octrooi-inbreuk en Yahoo regelde de rechtszaak met Google

Niet lang na de goedkeuring van Google AdWord klaagde Overture het aan wegens octrooi-inbreuk. De claim was dat Google het Overture-model had gekopieerd. Echter, na het verliezen van de AOL-deal

Ouverture voorraad kelderde 36 procent, met een aandeel van $ 21.99. Hoewel het bedrijf hoge winstmarges zou blijven maken, zou het daar nooit van herstellen. In 2003 kocht Yahoo zelfs Ouverture voor $ 1.63 miljard, met een waardering van $ 24.63, een premie van ongeveer 15 procent vergeleken met de sluiting op het moment van de deal.

Nu onderdeel van Yahoo, regelde Google in 2004 het Overture-geschil. Zoals gemeld in New York tijden "Google stemde ermee in om Yahoo 2.7 miljoen aandelen te geven, ter waarde van $ 291 miljoen tot $ 365 miljoen als de aandelen binnen het bereik van $ 108 tot $ 135 worden verkocht dat Google heeft geschat voor zijn initiële aanbiedingsprijs."

Het betekende het einde van Overture en de opkomst van de meest invloedrijke techgigant, vandaag de dag meer dan achthonderd miljard dollar waard.

Google richtte zich voornamelijk op technologie van Applied Semantics, AdSense genaamd. Het was het ontbrekende stukje van de puzzel. Met AdSense zou Google eindelijk gerichte advertenties kunnen aanbieden op de websites van partners die zich bij het programma hebben aangesloten. Kortom, Google zou bedrijven de kans bieden om hun banners te tonen op het landgoed van die blogs die in de jaren 2000 het hart van het web waren geworden.

Het zou die blogs ook in staat stellen om van amateurs over te gaan naar wat geld verdienen via advertenties. Het werd allemaal bijgehouden en gebaseerd op de context van de pagina.

De waardepropositie van AdSense was behoorlijk overtuigend. Zoals aangegeven in een 2004 financieel rapporteer Google zou "inkomsten genereren door relevante, kosteneffectieve online advertenties te leveren. Bedrijven gebruiken het AdWords-programma om hun producten en services te promoten met gerichte advertenties. Ook de duizenden externe websites die deel uitmaken van ons Google Netwerk gebruiken ons Google AdSense-programma om relevante advertenties weer te geven die genereren inkomsten en de gebruikerservaring te verbeteren."

AdSense zou een cruciaal onderdeel van het bedrijf worden.

Google omarmde het hele web met zijn bedrijfsmodel

Op dat moment was Google klaar om van start te gaan. In 2003, toen Google eindelijk zijn bedrijf had verfijnd model, het had drie primaire kiesdistricten:

• gebruikers: Google voorzag gebruikers van producten en diensten waarmee ze snel alle informatie konden vinden.
• Adverteerders: Google AdWords-programma, het op veilingen gebaseerde advertentieprogramma, stelde bedrijven in staat om advertenties te leveren aan klanten op Google-sites (bijvoorbeeld de zoekpagina) en via het Google Netwerk (elke blog of site die deel uitmaakt van het AdSense-programma).
• websites: Gratis Google-producten, Google AdWords en Google AdSense omarmden het hele internet. Terwijl gebruikers gratis en snel informatie krijgen. Bedrijven konden geld verdienen door hun producten op Google en via het Google-netwerk te sponsoren. Uitgevers kunnen ook snel inkomsten genereren met hun inhoud.

Wanneer de bedrijfsmodel  had alle stukjes, de benodigde groei werd de norm. Als dat al het geval was, moesten Page en Brin ervoor zorgen dat Google niet implodeerde voor hypergroei. De moeilijkste uitdaging zou dus het beheersen van hypergroei kunnen zijn die meer dan twee decennia zou aanhouden.

In 2014 herstructureerde Google het bedrijf als Alphabet, met Google als dochteronderneming. Naast zoeken biedt Alphabet tegenwoordig services zoals YouTube, Maps, Play, Gmail, Android en Chrome aan miljarden mensen over de hele wereld.

Het Google-bedrijf model is tegenwoordig veel meer gediversifieerd dan in 2000. In 2017 vertegenwoordigde reclame nog steeds 86% van zijn inkomsten. Google - nu Alphabet - wijdde ook een deel van zijn inkomsten aan investeringen in weddenschappen die de volgende melkkoe zouden kunnen worden. Vandaag vertegenwoordigen die weddenschappen slechts meer dan 1% van de totale Google-omzet.

In 2017 legde Google in de brief van de oprichters uit hoe het begon met het uitrollen van AI voor verschillende aspecten van zijn producten:

• afbeeldingen in Google Foto's begrijpen;
• Waymo-auto's in staat stellen objecten veilig te herkennen en te onderscheiden;
• de geluid- en camerakwaliteit in hardware aanzienlijk verbeteren;
• spraak voor Google Home begrijpen en produceren;
• vertaal meer dan 100 talen in Google Translate;
• ondertitel meer dan een miljard video's in 10 talen op YouTube;
• de efficiëntie van datacenters verbeteren;
• korte antwoorden op e-mails voorstellen;
• artsen helpen bij het diagnosticeren van ziekten, zoals diabetische retinopathie;
• ontdek nieuwe planetaire systemen;
• betere neurale netwerken creëren (AutoML);
• … en nog veel meer.

In 2019 bevestigde Google zijn "AI-first" strategie. Inderdaad, op een podium op de Google I/O-conferentie benadrukte Pichai:

We gaan van een bedrijf dat je helpt antwoorden te vinden naar een bedrijf dat je helpt dingen voor elkaar te krijgen. We willen dat onze producten harder voor je werken in de context van je werk, je huis en je leven.

Deze verandering was van cruciaal belang, omdat het de missie van het bedrijf uit “de informatie van de wereld ordenen en universeel toegankelijk en bruikbaar maken” naar "u helpen om dingen voor elkaar te krijgen."

Dit is een cruciale stap, vanuit zakelijk oogpunt, aangezien Google de nadruk legde op het genereren van inkomsten op basis van zijn productiviteitstools. Het segment dat Microsoft decennialang had geholpen om een ​​van de grootste tech-spelers te blijven.

Geen wonder dat de gratis tools van Google daarbij een sleutelrol spelen.

Vandaag Google maakt gebruik van geavanceerde taalmodellen, getraind op miljarden parameters, die in de toekomst zouden kunnen worden gebruikt om de zoekmachine in staat te stellen steeds meer specifieke antwoorden op vragen van gebruikers te genereren.

Laten we in gedachten houden dat na bijna 25 jaar na de oprichting van het bedrijf, Google nog steeds veel uitdagingen voor de boeg heeft.

Het bedrijfsmodel van Google vandaag

Zoals we zagen, is Google een platform en een tech-mediabedrijf met een op aandacht gebaseerd bedrijf model. Vanaf 2021 genereerde Google van Alphabet meer dan $ 257 miljard aan inkomsten.

Meer dan $ 209 miljard (meer dan 81% van de totale inkomsten) was afkomstig van Google Advertising-producten (Google Zoeken, YouTube-advertenties en sites van netwerkleden).

Ze werden gevolgd door meer dan $ 28 miljard aan andere inkomsten (waaronder Google Play, Pixel-telefoons en YouTube Premium), en door Google Cloud, dat in 19 meer dan $ 2021 miljard genereerde.

Terwijl Google, nu Alphabet, zijn activiteiten aan het diversifiëren is model voor meer dan een decennium. zijn belangrijkste inkomstenstroom is de zoekmachine van Google, die in 149 ongeveer $ 2021 miljard aan inkomsten genereerde.

Gevolgd door de websites van de netwerkleden (de sites die zich houden aan Google AdSense voor een inkomstenaandeel bovenop de advertentie-inkomsten die op hun eigendommen worden gegenereerd).

En YouTube-advertenties, die ongeveer $ 29 miljard opbrachten (exclusief YouTube Prime-lidmaatschappen, die bestaan ​​uit de andere inkomsten).

Onder de weddenschappen die Alphabet in de loop der jaren heeft geplaatst, zijn er ondernemingen in de auto-industrie, robotica, duurzame/hernieuwbare energie en meer.

Google's Alphabet is een van de meest succesvolle tech-spelers van onze tijd. Terwijl Alphabet nu een verticaal geïntegreerd bedrijf is dat verder gaat dan de zoekmachine van Google. In werkelijkheid speelt de Google-zoekmachine nog steeds een sleutelrol in de totale organisatie. In feite is Google de belangrijkste troef die Alfabet middelen verschaft om te blijven investeren in nieuwe gebieden, zijn toeleveringsketen te blijven integreren en ook weddenschappen te plaatsen op volledig nieuwe en niet-gerelateerde gebieden.

Google vandaag in cijfers

De winstgevendheid van Google is in 2021 licht verbeterd, dankzij het feit dat het erin slaagde zijn inkomsten sneller te verhogen dan zijn operationele kosten te verhogen, aangezien het verkeer op zijn platforms in de periode 2020-2021 aanzienlijk toenam.

Voor het eerst in zijn geschiedenis genereerde Google meer dan $ 257 miljard aan inkomsten. En het bedrijf bereikte bijna een marktkapitalisatie van twee biljoen.

Voor een bepaalde context, toen Google in 2004 naar de beurs ging, boekte het bijna een miljard aan inkomsten, en het was ongeveer $ 23 miljard waard, aangezien het op de IPO-datum steeg tot $ 85 per aandeel (op 7 april 2022 is een Google-aandeel $ 2,743.52 waard ).

Destijds, in 2004, was Google er net in geslaagd om zijn advertentiemachine, die voornamelijk uit Google AdWords (tegenwoordig Google Ads) en Google AdSense bestond, op te schalen. De advertentiemachine was destijds vooral gebaseerd op internetverkeer van desktop devices. Dat was een heel andere wereld.

Zoals we in dit hele verhaal zullen zien analyse, tegenwoordig komt het meeste verkeer van mobiel. En de mobiele advertentieplatforms van Google (Google AdMob) spelen een sleutelrol. Dus laten we een beetje in de belangrijkste financiële segmenten van Google duiken.

De belangrijkste segmenten van Google in 2021

In 2021 genereerde de Google-advertentiemachine meer dan $ 209 miljard aan inkomsten. Dit vertegenwoordigde een groei van meer dan 42%, jaar op jaar! Dit is een enorme verbetering voor een bedrijf met een waarde van bijna twee biljoen. In een marktlandschap dat geen voorstander meer is van digitale reclame.

Hoe heeft Google dit voor elkaar gekregen?

We zullen dit binnenkort zien. Maar laten we voor nu een paar belangrijke punten benadrukken.

Tegenwoordig bestaat de Google-advertentiemachine uit drie hoofdproducten:

• Google Zoeken/Eigenschappen: dit vertegenwoordigt de reeks producten die Google bezit, van de zoekmachines tot alle andere verticale platforms die het bedrijf exploiteert (Google Discover, Google News, Google Travel en meer). In 2021 genereerde dit segment meer dan $ 148 miljard!
• YouTube: Dit is natuurlijk een van de meest succesvolle bedrijfsovernames ooit gedaan. Het werd in 1.65 door Google overgenomen voor $ 2006 miljard. Het is belangrijk op te merken dat Google in staat was YouTube te integreren en op te schalen. Een prestatie die niet elk ander bedrijf had kunnen bereiken. Destijds werd YouTube aangeklaagd voor verschillende inbreuken op het auteursrecht (het platform bestaat uit door gebruikers gegenereerde inhoud, die vaak auteursrechtelijk beschermd materiaal plaatst) die het hoogstwaarschijnlijk failliet zou hebben gemaakt als het een startup was gebleven zonder de steun van Google. Tegen 2021 is YouTube een advertentiemachine geworden die meer dan $ 28 miljard genereert (dit telt niet de YouTube-lidmaatschappen, die afzonderlijk worden gerapporteerd).
• En de eigenschappen van Google Netwerk-leden: dit is de groep uitgevers die besluiten zich aan te melden voor het advertentienetwerk van Google (ofwel AdSense voor desktop of AdMob voor in-app-advertenties). Hier toont Google advertenties op de eigendommen van de netwerkleden, waardoor de inkomsten met hen worden gedeeld. In 2021 genereerden de netwerkleden van Google meer dan $ 31 miljard aan inkomsten.

Zoals we zullen zien, helpt het begrijpen van het verschil tussen deze segmenten ons te begrijpen hoe Google de kostenstructuur voor elk segment beheert.

Wat bepaalt de groei van elk segment?

• Google's zoekadvertenties zijn gedreven door: groei bij zoekopdrachten. Sinds de pandemie toesloeg, begonnen steeds meer gebruikers de producten van Google te gebruiken. Deze trend heeft zich voortgezet. Het meeste werd echter gedreven door de groei van mobiele gebruikers. Dit is een belangrijk aspect, omdat het laat zien dat de belangrijkste groeimotor van Google gebaseerd is op mobiel verkeer. Dit verandert de manier waarop het bedrijf prioriteit moet geven aan zijn inspanningen op het gebied van productontwikkeling, de advertentie-indelingen die aan gebruikers worden aangeboden en ook hoe het experimenteert.
• De groei van YouTube was voornamelijk te danken aan verbeterde advertentie-indelingen. Dit betekent dat Alphabet (zoals iedereen die YouTube bezoekt duidelijk is) de advertentieactiviteiten op YouTube heeft opgevoerd. Kortom, op YouTube zijn er nu veel meer advertenties dan voorheen. Deze "verbeterde advertentie-indelingen" zijn het resultaat van de extreme vasthoudendheid van YouTube aan gebruikers, waardoor Alphabet met zijn advertentie-indelingen kan spelen.
• De eigendommen van de netwerkleden van Google werden voornamelijk aangedreven door AdMob. Kortom, het mobiele advertentieplatform, mogelijk gemaakt door Android-apparaten via de Google Play Store, was de belangrijkste motor van de omzetgroei in 2021. Dit laat zien hoe Google ook zijn focus heeft verlegd naar het mobiele advertentieplatform.

Laten we eens kijken hoe, wat meer in detail, het genereren van inkomsten met advertenties is veranderd voor Google.

De Google-advertentiemachine van vandaag

In 2021 waren drie belangrijke factoren bepalend voor de verbetering van het genereren van inkomsten met advertenties door Google.

• Ten eerste registreerde Google een toename van betaalde klikken (aangedreven door een toename van gebruikersadoptie en zoekopdrachten, voornamelijk op mobiele apparaten).
• Ten tweede zorgde dit ook voor meer betaalde klikken in AdMob via de Google Play Store.
• Ten derde, zoals we zagen, test Google verschillende advertentie-indelingen (we kunnen stellen dat er meer advertenties worden weergegeven), zowel op de producten van Google als op YouTube, wat het genereren van inkomsten enigszins verbeterde.

Naast de andere inkomsten noteerde Google Cloud ook een belangrijke groei dankzij het Google Cloud Platform.

Waar in plaats daarvan zowel het Google Cloud-platform als de andere Google Bets met negatieve marges draaien. Belangrijk om hier te onderscheiden.

Het Google Cloud-platform is van cruciaal belang voor het toekomstige succes van het Google AI-platform.

Uiteindelijk blijft Google een machine die verkeer omzet in inkomsten, hoe?

De kosten voor het verwerven van verkeer vertegenwoordigen de kosten die een internetbedrijf, zoals Google, maakt om gekwalificeerd verkeer - op zijn pagina's - te genereren voor het genereren van inkomsten.

In de loop der jaren is Google erin geslaagd de kosten voor het werven van verkeer te verlagen en in ieder geval stabiel te houden. In 2021 besteedde Google 21.75% van zijn totale advertentie-inkomsten (meer dan $ 45.56 miljard) om zijn verkeer op verschillende desktop- en mobiele apparaten op internet te garanderen.

Als je naar een bedrijf kijkt model net als dat van Google, dat in de eerste plaats een software/digitaal/tech-bedrijf is, is het gemakkelijk om in de val te lopen door te denken dat het een bedrijf met weinig activa is.

Een softwarebedrijf is inderdaad weinig activa in vergelijking met veel meer traditionele industrieën (bijvoorbeeld productie), maar ze hebben enorme kosten om hun distributiestrategie te garanderen.

In 2021 heeft Google bijvoorbeeld meer dan $ 45 miljard uitgegeven aan kosten voor het verwerven van verkeer, waaronder kosten die zijn gemaakt om distributieovereenkomsten met andere bedrijven te sluiten (zoals de miljardenovereenkomst die Google de standaardzoekmachine van Apple's Safari moet zijn), en vele andere deals, samen met het geld dat aan partners wordt betaald om verkeer terug te brengen naar de eigendommen van Google.

Nu is het van cruciaal belang om dit aantal in de loop van de tijd stabiel te houden om de gezondheid van de advertentiemachine te beoordelen. Naast het verkeer dat Google genereert, kan het bedrijf er zelfs vele malen geld mee verdienen.

In 2021 besteedde Google bijvoorbeeld meer dan $ 45 miljard aan kosten voor het verwerven van verkeer, maar genereerde het meer dan $ 209 miljard aan advertentie-inkomsten.

Dit betekent dat Google inkomsten kon genereren met zijn verkeer 4.6 keer de kosten voor het verwerven van verkeer.

Bedrijven zoals Google moeten distributieovereenkomsten sluiten en inkomsten verdelen met contentpartners om verkeer terug te brengen naar hun belangrijkste eigendommen online. In 2021 besteedde Google bijvoorbeeld meer dan $ 45 miljard aan kosten voor het verwerven van verkeer, maar genereerde het meer dan $ 209 miljard aan advertentie-inkomsten.

Dit betekent dat Google inkomsten zou kunnen genereren met zijn verkeer 4.6 keer de kosten voor het verwerven van verkeer. Een meervoud van het genereren van inkomsten door de jaren heen is een goed teken. Het betekent dat Google zijn advertentiemachine concurrerend kon houden. Aan de andere kant betekent een negatief meervoud voor het genereren van inkomsten dat de advertentiemachine grip verliest.

Zoals je uit het bovenstaande kunt opmerken, is dit een puur financiële statistiek, die moet worden afgewogen met een kwalitatieve analyse van waarom de statistiek in de eerste plaats is toegenomen.

Het is inderdaad van cruciaal belang om rekening te houden met deze vragen:

• Is het genereren van inkomsten toegenomen dankzij een verbeterde UX? Of verslechtert het genereren van inkomsten de UX?
• Is het genereren van inkomsten verbeterd dankzij een groter klantenbestand? Of is het gestegen door hogere prijzen per advertentie?
• Ten slotte, hoe wordt het genereren van inkomsten in evenwicht gehouden met de juridische risico's van meer tracking?

Al deze vragen zijn van cruciaal belang om te beantwoorden, omdat de advertentiemachine van Google financieel net zo sterk lijkt als altijd. Er zijn verborgen risico's aan de basis, die plotseling het algehele bedrijfsmodel zouden kunnen bedreigen.

Eigenlijk:

• Positief is dat Google erin geslaagd is verder op te schalen als gevolg van de pandemie. Zo brengt het zijn producten naar honderden miljoenen nieuwe gebruikers. Nog. deze verdere schaal (vooral op mobiele apparaten) heeft nieuwe uitdagingen voor het bedrijf gecreëerd. Dat maakt het steeds moeilijker om een ​​web van miljarden en miljarden pagina's goed te indexeren, en het groeit. Dit vormt een bedreiging op de lange termijn, omdat het de kwaliteit van organische zoekresultaten kan verminderen.
• Om inkomsten te genereren met dit uitgebreide gebruikersbestand, geeft Google meer advertenties weer. Dit zou op korte termijn kunnen werken om de reclamemachine uit te persen. Maar het kan de algehele ervaring op de lange termijn slecht maken. Het is dus van cruciaal belang om deze dingen in evenwicht te brengen.
• Om de inkomsten verder uit te breiden, heeft het bedrijf ook de prijs per advertentie verhoogd. Hoewel de strategie op korte termijn werkt, kan dit op de lange termijn het klantenbestand aanzienlijk verkleinen.

Waar gaat de volgende golf naartoe?

Toen Google de technische giganten van het vroege internettijdperk uit elkaar haalde, bouwde het zijn concurrentievoordeel op door gebruikers in staat te stellen informatie te vinden over het exponentieel groeiende aantal webpagina's. Dit evenwicht werd verbroken toen Google in de jaren 2015 steeds meer functies begon uit te rollen om gebruikers op de pagina's met zoekresultaten te houden.

In februari 2009, ongeveer twintig jaar na de eerste versie van het Hypertext-project, stond Tim Berners-Lee op een TED-podium in Long Beach, Californië. Toen hij de toespraak opende, merkte hij op dat er 20 jaar waren verstreken sinds het begin van het project dat zou leiden tot het web, en toch stond dat project 18 maanden lang op een bureau in het CERN, zonder dat iemand er iets aan deed. .

Tot Tim Berners-Lee het vrijwillig deed als bijproject!

In die tijd had Tim Berners-Lee de basis gelegd voor HTML en het idee van URL's die achter HTTP stonden. Zoals hij in 2009 opmerkte, voelde hij zich genoodzaakt om dat nevenproject te nemen, aangezien hij in een groot onderzoekslaboratorium werkte en extreem gefrustreerd was door de versnippering die toen bestond.

Er was geen enkel protocol of raamwerk dat alle verschillende programma's met elkaar kon verbinden en ze aan het praten kon krijgen. Zo is het web ontstaan, als een enorm document dat alle andere documenten via hyperlinks met elkaar verbond. En toch bracht Tim Berners-Lee tegen 2009 een andere frustratie aan het licht, namelijk het verbinden van gegevens. Tot dat moment verbond het web daarom tekst en documenten, maar kon geen verbinding maken met gegevens.

Tim Berners-Lee legde dat concept uit met deze woorden:

Dus ik wil dat we nu nadenken over niet alleen twee stukjes data die verbonden zijn of zes zoals hij deed, maar ik wil nadenken over een wereld waarin iedereen data op het web heeft gezet en dus vrijwel alles wat je je kunt voorstellen staat op het web en dan die gekoppelde gegevens aanroepen.

Dit zou de aanleiding zijn voor het Semantic Web, dat nu al realiteit is geworden. Inderdaad, als we naar Google zelf kijken, wordt een groot deel van de zoekopdrachten die het aan gebruikers dient, bediend vanuit de Knowledge Graph, een enorme database gemaakt (vanaf 2020) van meer dan 500 miljard feiten over vijf miljard entiteiten (een entiteit is alles wat bestaat op het web, het kan een persoon, een plaats, een gebeurtenis enzovoort zijn).

Het is belangrijk op te merken dat Google (met de Knowledge Graph), Facebook (met de Social Graph) en alle andere techreuzen, in een vorm, hun 'databases' al hebben omgezet in krachtige grafieken.

Maar hoewel deze bedrijven enorme hoeveelheden gegevens over alles op internet verzamelen, zijn hun algoritmen nog steeds opgesloten, ommuurd en beheerd als "eigen gegevens."

Dus hoewel deze semantische technologieën op grote schaal geavanceerde functies voor gebruikers zijn geworden (denk aan hoe spraakassistenten antwoorden kunnen geven op miljoenen vragen), praten ze niet met elkaar en praten ze misschien nooit met elkaar (waarom zou Google, werkt Alphabet nu samen met Amazon? Of andersom? als ze misschien tegen elkaar strijden om advertentie-inkomsten? – wat misschien ook relevant is voor de toekomstige digitale marketing landschap - de enige uitzondering is dat ze misschien alleen samenkomen om regulering te bestrijden).

Dit is ook waar het Blockchain-ecosysteem interessant wordt. Omdat de gegevens op de Blockchain-protocollen staan, is deze meestal open en toegankelijk. In die zin zou Web 3.0, zoals ook bedoeld door de mede-oprichter van Ethereum, Gavin Wood (die ook Solidity heeft gebouwd, de moedertaal van de Ethereum Blockchain), zijn doel bereiken. visie:

Web 3.0 is een inclusieve set protocollen om bouwstenen te bieden voor applicatiemakers. Deze bouwstenen nemen de plaats in van traditionele webtechnologieën zoals HTTP, AJAX en MySQL, maar bieden een geheel nieuwe manier om applicaties te maken. Deze technologieën geven de gebruiker sterke en verifieerbare garanties over de informatie die ze ontvangen, welke informatie ze weggeven, en wat ze betalen en wat ze ervoor terugkrijgen. Door gebruikers in staat te stellen voor zichzelf te handelen in markten met lage barrières, kunnen we ervoor zorgen dat censuur en monopolisering minder schuilplaatsen hebben. Beschouw Web 3.0 als een uitvoerbare Magna Carta - 'het fundament van de vrijheid van het individu tegen de willekeurige autoriteit van de despoot.

De onverwachte disruptor: OpenAI!

In 2005 richtte Sam Altman een startup op genaamd Loopt (een op locatie gebaseerde sociale app), die werd geaccepteerd in de eerste batch van YCombinator.

Loopt zou geen techgigant worden (het werd in 43.4 voor $ 2012 miljoen verkocht), maar Sam Altman was verslaafd aan de ervaring.

Toen hij eenmaal begreep dat hij als ondernemer een grote impact op de wereld kon hebben, keerde hij nooit meer terug naar Stanford!

In de loop der jaren nam hij de rol van president op zich bij YCombinator en plaatste hij met succes angel bets in bedrijven als Airbnb, Pinterest, Reddit en vele anderen.

En toch hield hij het AI-veld in de gaten.

Als student informatica aan Stanford raakte hij inderdaad gepassioneerd door AI, ook al zat het vakgebied vast.

Iets wond hem op, op het moment dat hij daar een groot deel van zijn tijd aan begon te besteden, was het Imagenet (we zijn in 2012).

Een grootschalige AI-engine, die voor het eerst in jaren aantoonde dat neurale netwerken tot grote dingen in staat zouden kunnen zijn.

Vanaf dat moment begon Sam Altman na te denken over manieren waarop hij aan deze revolutie kon bijdragen.

Dus samen met Elon Musk, Ilya Sutskever, Greg Brockman en Wojciech Zaremba begonnen ze OpenAI.

Een onderzoekslaboratorium met de missie om AGI (kunstmatige algemene intelligentie) te bouwen.

Het keerpunt voor OpenAI kwam in 2018, toen dankzij een nieuwe AI-architectuur (genaamd transformator) neurale netwerken interessante dingen begonnen te doen.

Dit leidde tot de release van GPT (Generative Pre-trained Transformer), een enorme tekst-naar-tekst-taal model, dat via prompting (geef het een instructie in natuurlijke taal) met succes de volgende regels kon voorspellen die het aan het genereren was, en begon dus buitengewoon goed te worden in het genereren van tekst.

Dat was een openbaring die niemand had verwacht! Door de enorme kracht van het opschalen van deze modellen begonnen er interessante dingen te gebeuren, en GPT werd niet alleen iets beter, het verbeterde ook exponentieel van 2018-2022.

Wat ook in 2019 leidde tot een belangrijke bedrijfstransitie. OpenAI veranderde van een onderzoekslaboratorium in een organisatie met winstoogmerk, die samenwerkt met spelers als Microsoft om de volgende AI-revolutie te bouwen!

Van daaruit heeft OpenAI GPT-2 uitgebracht.

In 2020 bracht het vervolgens GPT-3 uit.

En toen OpenAI in november 2022 ChatGPT uitbracht, blies het de wereld weg en opende het de grootste uitdaging voor de hele geschiedenis van Google tot op de dag van vandaag!