Una estrategia comercial es un plan deliberado que ayuda a una empresa a lograr una visión y una misión a largo plazo mediante la redacción de un modelo de negocio para ejecutar esa estrategia comercial. Una estrategia comercial, en la mayoría de los casos, no sigue un camino lineal, y la ejecución ayudará a darle forma a lo largo del camino.
Dicho de manera sucinta, modelo de negocio se refiere a la lógica de la empresa, la forma en que opera y cómo crea valor para sus grupos de interés. La estrategia se refiere a la elección de modelo de negocio a través del cual la empresa competirá en el mercado. Las tácticas se refieren a las opciones residuales abiertas a una empresa en virtud de la modelo de negocio que emplea.
En lo personal, tengo una relación controvertida con el concepto de “estrategia”. Siento que es demasiado fácil hacerlo confuso y vacío de significado práctico.
Sin embargo, la estrategia y la visión son importantes en los negocios.
Una estrategia no es solo un camino calculado, sino a menudo una elección filosófica sobre cómo funciona el mundo.
Por lo general, toma años y, a veces, incluso décadas para que una estrategia sea viable. Y una vez que se vuelve viable, parece obvio solo en retrospectiva.
En esta guía, vemos lo que eso significa.
En el mundo real, la parte difícil es entender el problema.
La racionalidad limitada es un concepto atribuido a Herbert Simon, un economista y politólogo interesado en la toma de decisiones y en cómo tomamos decisiones en el mundo real. De hecho, creía que, en lugar de optimizar (que era la opinión dominante en las últimas décadas), los humanos seguían lo que él llamaba satisfacción.
En el mundo real, se gasta mucho tiempo y recursos en definir el problema.
Los estudios de casos clásicos en la escuela de negocios asumen en la mayoría de los escenarios que se conoce el problema y se necesita encontrar la solución.
En el mundo real, el problema es desconocido, la situación es muy ambigua y la parte más difícil es tomar la decisión que podría resolver el mismo problema que está tratando de resolver.
¿Cómo se ejecuta una estrategia en ese contexto? ¡El modelado de negocios puede ayudar!
¿Es lo mismo una estrategia de negocio que un modelo de negocio?
Una estrategia de negocios es una visión deliberada para alcanzar una meta deseada a largo plazo. UN modelo de negocio es una gran herramienta para ejecutar una estrategia de negocios. Sin embargo, al lograr un objetivo a largo plazo, una estrategia comercial establece una visión, una misión y una propuesta de valor que se pueden ejecutar a través de varios modelos comerciales posibles. Cuando uno de los reclutados modelos de negocio encuentra el favor del mercado que es cuando una estrategia comercial se vuelve exitosa!
A medida que el mundo de los negocios comenzó a cambiar drásticamente, nuevamente, a principios de la década de 2000, también cambió el concepto de estrategia.
En la era anterior, la estrategia consistía principalmente en bloquear la cadena de suministro para garantizar una fuerte distribución hacia el mercado.
Y, sin embargo, la web permitió que se formaran nuevas empresas con un enfoque de abajo hacia arriba.
En resumen, los ciclos de desarrollo de productos se acortaron y marcos como inclinada, ágily innovación continua se integró en un mundo donde el software se hizo cargo.
Donde la mayoría de los procesos antes de la era digital, eran de naturaleza física. A medida que la web despegó, la mayoría de los procesos se volvieron digitales.
En resumen, el software se convertiría en el principal potenciador del hardware.
Hemos visto como en casos como IPhone de Apple, no fue solo el hardware lo que marcó la diferencia.
Pero fue el ecosistema de desarrollo y las aplicaciones lo que mejoró las capacidades del dispositivo.
Por lo tanto, desde el punto de vista del producto, el hardware se ha mejorado cada vez más con el lado del software.
Al mismo tiempo, la forma en que las empresas desarrollaron productos en primer lugar cambió.
Las empresas de software y digitales podrían recopilar comentarios desde el principio, lo que permitiría que los comentarios de los clientes fueran un elemento clave de todo el ciclo de desarrollo del producto.
Por lo tanto, en la era anterior, las empresas gastaron miles de millones de presupuestos para lanzar mercados y productos, con poca retroalimentación de los clientes.
En la era digital, los comentarios de los clientes se incorporaron al ciclo de desarrollo de productos.
Eso condujo a marcos con lanzamientos de productos cada vez más rápidos, lo que también cambió la forma en que lo hacemos. Marketing.
Como señaló Eric Ries, un producto mínimo viable es esa versión de un nuevo producto que permite a un equipo recopilar la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo a través de un ciclo de construir, medir, aprender; esa es la base de la inicio fácil metodología.
En un enfoque MVP clásico, el ciclo (construir, medir, aprender) tiene que ser muy rápido y tiene que conducir al llamado ajuste de producto / mercado.
A medida que la web creó la capacidad de recopilar comentarios de los clientes desde el principio, y a medida que todo el proceso se vuelve cada vez menos costoso, también evolucionaron los enfoques lean para obtener comentarios de los clientes lo antes posible.
La obsesión por el cliente va más allá de los datos cuantitativos y cualitativos sobre los clientes, y gira en torno a los comentarios de los clientes para recopilar información valiosa. Esas percepciones comienzan con el proceso errante del emprendedor, impulsado por la corazonada, el instinto, la intuición, la curiosidad y una mentalidad de constructor. El descubrimiento del producto se mueve alrededor de un ciclo de construcción, reelaboración, experimentación e iteración.
Todo este cambio puso patas arriba el mundo de la estrategia.
Y de elaborado planes de negocio, nos movemos a modelado de negocios, como una herramienta experimental, que permitió a los empresarios recopilar comentarios de forma continua.
En un mundo empresarial centrado en el cliente, modelos de negocio se han convertido en herramientas de pensamiento efectivas, para representar un negocio y una estrategia comercial en una sola página, lo que ayudó a todo el proceso de ejecución.
La estrategia comercial formada en la era digital, por lo tanto, desarrolló su propia centrado en el cliente visión del mundo, y el mundo de la teoría empresarial siguió.
El cambio de mentalidad pasó de la distribución y la optimización al lado de la oferta.
Para optimizar en el lado de la demanda, o cómo construir productos que la gente quiere, en primer lugar. Este es el nuevo mantra.
No más planes comerciales grandiosos, solo pruebas sustanciales, iteraciones y experimentación.
En este nuevo contexto, podemos entender la estrategia desarrollada por varios jugadores y cómo modelado de negocios se ha convertido en la herramienta estratégica más importante.
Y la parte interesante es que, ya sea que desee escalar para convertirse en un gigante tecnológico, o simplemente desee construir un negocio pequeño y viable, ¡todo comienza desde el mismo lugar!
La audiencia mínima viable (MVA) representa la audiencia más pequeña posible que puede sostener su negocio a medida que comienza desde un micronicho (el subconjunto más pequeño de un mercado). El aspecto principal del MVA es acercarse a los mercados existentes para encontrar a aquellas personas cuyas necesidades no son satisfechas por los jugadores existentes.
¿Es la estrategia empresarial una ciencia?
La estrategia empresarial es más un arte que una ciencia.
En resumen, una estrategia comercial comienza con una serie de suposiciones sobre cómo se ve el mundo de los negocios en un período de tiempo determinado y para un público determinado.
Si esas suposiciones resultarán exitosas dependerá en gran medida de varios factores.
Por ejemplo, a fines de la década de 1990, cuando la web se hizo cargo, a las nuevas empresas se les ocurrió la idea de revolucionar muchos servicios.
Si bien esas ideas parecían tener sentido, resultaron estar completamente fuera de lugar, y muchas de esas nuevas empresas fracasaron en lo que se reconocería como una burbuja de las puntocom.
Mientras que en retrospectiva surgieron ciertos aspectos de esa burbuja (como fraudes o esquemas).
En general, algunas de las ideas por las que se financiaron las startups parecían visionarias y resultaron funcionar una década después (ver DoorDasho Instacart, en relación con la quiebra de Webvan).
Por ejemplo, algunas nuevas empresas intentaron llevar la transmisión bajo demanda a la web (lo que hoy llamamos Netflix). Esas ideas resultaron ser demasiado tempranas.
Tenían sentido, pero desde el punto de vista comercial, no.
Por lo tanto, si tuviéramos que usar el método científico, una vez que esas suposiciones hubieran resultado incorrectas en el mundo real, las habríamos descartado.
Sin embargo, esas suposiciones resultaron ser incorrectas, en ese período de tiempo, dadas las circunstancias actuales.
Si bien podemos utilizar el proceso de investigación científica en la estrategia comercial, es difícil decir que es una disciplina científica.
Entonces, ¿cuál es el uso de la estrategia empresarial?
En mi opinión, la estrategia empresarial es útil por tres razones principales:
Focus: eligió un camino sobre otro.
visión: tener un objetivo estratégico a largo plazo.
Viabilidad comercial: crear un negocio autosostenible.
Como practicante, alguien que trata de construir negocios exitosos, no necesito ser "científico".
Necesito asegurarme de no desviarme por completo. Por lo demás, mi objetivo es crear negocios.
Por lo tanto, necesito entender dónde enfocar mi atención en un período de tiempo relativamente largo (al menos de 3 a 5 años) y asegurarme de que las ideas que persigo puedan generar ganancias, lo que, en mi opinión, podría ser una opción válida. indicador de que esas ideas son correctas por el momento.
Si se cumplen esas condiciones, lo llamaré un "negocio exitoso".
Esas ideas se convertirán en modelo de negocio, que ejecuta una estrategia de negocio.
Esto no quiere decir que esas ideas, convertidas en un modelo de negocio, empujado al mundo siempre será exitoso (rentable).
A medida que el mercado evolucione, tendré que ajustar y modificar un modelo de negocio para encajar con los nuevos escenarios en evolución, y tendré que ser capaz de "apostar" en nuevos posibles modelos de negocio.
Sesgo de supervivencia
El sesgo de supervivencia es un fenómeno en el que lo que no es visible (porque está extinto) no se tiene en cuenta al analizar el pasado.
En definitiva, analizamos el pasado a partir de lo visible.
Este error ocurre en cualquier campo, y en los negocios, también podemos dejarnos engañar por eso.
En resumen, cuando analizamos el pasado lo hacemos en retrospectiva.
Eso nos hace elegir cuidadosamente las cosas que sobrevivieron y suponer que tienen las características exitosas que estamos buscando.
Por ejemplo, para cada Amazon or Google que sobrevivieron hubo cientos, si no miles, de empresas que fracasaron, con el mismo tipo de "características exitosas" que Amazon or Google.
Entonces, ¿por qué analizamos empresas exitosas en primer lugar? En mi opinión, hay varias razones:
En un mundo impulsado por gigantes tecnológicos que están bloqueados en los conductos de distribución digital para llegar a miles de millones de personas en todo el mundo, la hipótesis del guardián establece que las pequeñas empresas deberán pasar por esos nodos para llegar a los clientes clave. Por lo tanto, esos guardianes se convierten en habilitadores (o quizás disuasivos) para las pequeñas empresas en todo el mundo.
Modelado y experimentación: otro punto clave es modelar lo que funciona para otros negocios y tomar prestadas partes de esos modelos, para ver qué funciona para nuestro negocio. Al tomar prestadas partes, puede construir su propio modelo de negocio, pero eso requiere muchas pruebas.
Donde los científicos usan laboratorios para probar sus hipótesis a través de la experimentación. Los empresarios construyen modelo de negocio experimentos para probar su ideas de negocio en el mundo real.
Pruebas de piel en el juego: por lo tanto modelos de negocio se convierten en herramientas clave para la experimentación, donde podemos utilizar la retroalimentación de clientes reales (no una encuesta, ni opiniones, sino acciones) y probar nuestras hipótesis y suposiciones. Cuando somos capaces de vender nuestros productos, cuando las personas siguen volviendo a nuestra plataforma o servicio, no hay mejor manera de probar nuestras suposiciones que miden esas acciones.
Efecto Lindy y envejecimiento al revés
El Efecto Lindy es una teoría sobre el envejecimiento de las cosas no perecederas, como la tecnología o las ideas. Popularizado por el autor Nicholas Nassim Taleb, el efecto Lindy establece que las cosas no perecederas como la tecnología envejecen, linealmente, a la inversa. Por tanto, cuanto más antigua sea una idea o una tecnología, mayor será su esperanza de vida.
En términos muy simples, el Efecto Lindy establece que en tecnología (como cualquier otro campo donde el objeto de discusión es no perecedero) las cosas envejecen al revés.
Así, la esperanza de vida, en lugar de disminuir con la edad, tiene una esperanza de vida más larga.
Por tanto, una tecnología que ha vivido durante dos mil años, tiene una esperanza de vida de otros mil años.
Esa es una regla empírica probabilística que funciona en promedios.
Por lo tanto, si una tecnología (por ejemplo, Internet) se ha quedado con nosotros durante veinte años, no significa que podamos esperar vivir otros veinte años por lo menos.
Pero como Internet ya ha demostrado su éxito, es posible que el efecto Lindy no se aplique.
En resumen, a medida que tengamos información adicional sobre un fenómeno, el Efecto Lindy podría perder relevancia.
Por ejemplo, si sé que una persona tiene veinte años, pero está enferma de una enfermedad terminal, no puedo esperar usar tablas normales de esperanza de vida.
Así que tendré que aplicar esa información para entender el futuro.
Las estrategias tardan años en implementarse por completo
Corría el año 2006, cuando Tesla, con su co-fundadorMartín Eberhard, lanzó un automóvil deportivo que rompió el equilibrio entre alto rendimiento y eficiencia de combustible.
Tesla, que durante algunos años había estado construyendo un deportivo eléctrico listo para comercializarse, finalmente lo logró.
En 2006, nuestro plan era construir un automóvil deportivo eléctrico seguido de un sedán eléctrico asequible y reducir nuestra dependencia del petróleo... entregar el Model S es una parte clave de ese plan y representa la transición de Tesla a un fabricante de automóviles de producción en masa y el automóvil más atractivo. empresa del siglo XXI.
La belleza de una estrategia que se convierte en una empresa exitosa es que puede llevar años implementarla y parecer obvio solo en retrospectiva.
Esto se conecta con lo que me gusta llamar el modelo comercial de transición.
O la idea de que muchas empresas, antes de entrar en una estrategia comercial completamente implementada, pasan por un período de baja escalabilidad y tamaño de mercado bajo, lo que les ayudará a ganar tracción inicial.
una transición modelo de negocio Las empresas lo utilizan para ingresar a un mercado (generalmente un nicho) para ganar tracción inicial y demostrar que la idea es sólida. la transición modelo de negocio ayuda a la empresa a asegurar el capital necesario mientras se verifica la realidad. Ayuda a dar forma a la visión a largo plazo y a un modelo de negocio escalable.
Como una transición modelo de negocio resulta viable, ayuda a la empresa a dar forma a su visión a largo plazo, mientras que su estrategia integrada es diferente de la estrategia a largo plazo.
la transición modelo de negocio garantizará la supervivencia. Ayudará a refinar aún más la estrategia a largo plazo y también funcionará como un control de la realidad.
como la transición modelo de negocio resulta viable, la empresa pasa a la ejecución de su estrategia a largo plazo.
A medida que se implementa la estrategia comercial, a lo largo de los años, se vuelve evidente y obvio y, sin embargo, ninguno logró llevarlo a cabo.
Cuando Netflix pasó del alquiler de DVD al streaming. El alquiler de DVD fue la transición modelo de negocio eso ayudó a Netflix a mantenerse en el negocio en primer lugar.
Y, sin embargo, cuando Netflix pasó del DVD al streaming, aparentemente tuvo que cambiar su estrategia.
Cuando, en realidad, estaba desplegando su estrategia a largo plazo, moldeada por el modelo comercial de transición.
Advertencia: los marcos funcionan hasta que de repente dejan de hacerlo
Cuando se topa con una "fórmula comercial", no puede detenerse allí.
Esa fórmula de negocio, si tienes suerte, te permitirá triunfar a largo plazo. Sin embargo, a medida que más y más personas lo descubran, perderá relevancia.
Y el asunto es que la realidad es un villano. Las cosas funcionan durante años hasta que de repente ya no funcionan.
Veremos algunos marcos, pero el verdadero problema no es un marco, sino el proceso de investigación que nos hace descubrir esos marcos.
En resumen, el valor está en lo repetible. del descubrimiento y no en el descubrimiento mismo. Un descubrimiento, una vez difundido, pierde valor.
Dominar un proceso de estrategia empresarial
No existe un libro de jugadas de negocios que se ajuste a todos y que pueda aplicar a todos los escenarios.
Algunos de los estudios de casos de negocios que veremos a lo largo de este artículo mostrarán empresas que han dominado el espacio tecnológico en la última década y más.
Mientras que el libro de jugadas ejecutado por esas empresas funcionó por el momento.
Eso no significa que debas jugar de acuerdo con su libro de jugadas. En todo caso, tendrá que averiguar el suyo propio.
Así, lo que importa es el detrás de encontrar su libro de jugadas comerciales y espero que esta guía lo inspire y le brinde algunas buenas ideas sobre cómo desarrollar su propio proceso de estrategia comercial.
Casos prácticos de estrategia empresarial
Veremos ahora algunos estudios de casos de empresas que, en el momento de escribir este artículo, están desempeñando un papel importante en el mundo de los negocios.
Teniendo en cuenta la distinción entre estrategia empresarial y modelos de negocio es critico.
El otro elemento utilizado en esta guía es un modelo de negocio esencia.
En breve, he estado buscando una manera de resumir los elementos clave de cualquier negocio en un par de líneas de texto:
A Modelo de negocio esencia según FourWeekMBA es una forma de encontrar las características críticas de cualquier negocio para tener una comprensión clara de ese negocio en unas pocas oraciones. Eso se puede usar para analizar negocios existentes. O para redactar su Modelo de negocio y mantener un enfoque estratégico y de ejecución en los elementos clave a implementar en el corto-mediano plazo.
Por lo tanto, por el bien de esta discusión, encontrará la estrategia comercial de cada empresa, un modelo de negocio esencia que nos ayudará a navegar por el ruidoso mundo de los negocios.
A partir de ahí, veremos la estrategia comercial de una empresa.
Estrategia comercial de Alibaba
Esencia del modelo de negocio: Tiendas en línea que aprovechan una estrategia de monetización y distribución de mercado/comercio electrónico
Como se señaló en el informe anual de Alibaba para 2017:
Derivamos ingresos de nuestros cuatro segmentos comerciales: comercio central, computación en la nube, medios digitales y entretenimiento e iniciativas de innovación y otros. Obtenemos la mayor parte de nuestro ingresos de nuestro segmento principal de comercio, que representó el 85% de nuestro total ingresos en el año fiscal 2017, mientras que la computación en la nube, los medios digitales y el entretenimiento, y las iniciativas de innovación y otros contribuyeron con 4%, 9% y 2%, respectivamente. Derivamos una mayoría sustancial de nuestro comercio principal ingresos desde en línea Marketing servicios.
Alibaba, como Amazon, se convirtió en una "tienda de todo" en China.
Aprovechó su éxito para construir también otras plataformas de medios (Youku Todou y UCWeb). El comercio electrónico, el mercado modelo de negocio se ha vuelto bastante común desde los albores de la web.
A partir de ese modelo de negocio gigantes tecnológicos como Amazon, eBay y Alibaba han planteado.
Alibaba es un comercio electrónico plataforma eso generó más de $ 134 mil millones en ingresos en 2022 y más de $ 7.4 mil millones en ingresos netos. Alibaba tiene seis segmentos principales: comercio central (ingresos generados en China), comercio internacional, servicios al consumidor local, servicios en la nube, Cainiao (logística), medios digitales y otras iniciativas de innovación.
La visión, la misión y los principios básicos de Alibaba
La estrategia empresarial de Alibaba parte de sus valores fundamentales definidos en su informe anual:
El Cliente es lo primero: “Los intereses de nuestra comunidad de consumidores, comerciantes y empresas deben ser nuestros primeros”
Trabajo en equipo: “Creemos que el trabajo en equipo permite a la gente común lograr cosas extraordinarias”.
Aceptar el cambio En este mundo que cambia rápidamente, debemos ser flexibles, innovadores y estar listos para adaptarnos a las nuevas condiciones comerciales para mantener la sustentabilidad y la vitalidad en nuestro negocio”.
Integridad “Esperamos que nuestra gente mantenga los más altos estándares de honestidad y cumpla con sus compromisos”.
Pasión “Esperamos que nuestra gente aborde todo con fuego en el estómago y nunca se rinda en hacer lo que cree que es correcto”.
Compromiso
“Los empleados que demuestran perseverancia y excelencia son ampliamente recompensados. No se debe dar nada por sentado mientras alentamos a nuestra gente a "trabajar felizmente y vivir en serio".
La misión de Alibaba es “para que sea fácil hacer negocios en cualquier lugar,” y su visión es “construir la futura infraestructura de comercio… una empresa que duraría al menos 102 años”.
Para que esa visión se lleve a cabo cuenta con tres grandes stakeholders: usuarios, consumidores y comerciantes.
El enfoque en “al menos 102 años” puede parecer palabras esponjosas, pero son importantes ya que este tipo de objetivo lo ayuda a mantener una visión a largo plazo mientras ejecuta planes a corto plazo.
No es raro que los fundadores establezcan tales visiones, ya que ayudan a mantener la empresa en el buen camino a largo plazo.
Y aquí es donde comienza una estrategia comercial.
Todos los modelos de negocio diseñado por Alibaba seguirá su visión, misión y valores que pretenden crear a largo plazo.
Estos elementos dieron lugar a un ecosistema formado por “consumidores, comerciantes, marcas, minoristas, otras empresas, proveedores de servicios externos y socios de alianzas estratégicas”.
Como señala Alibaba en su informe anual, "nuestro ecosistema tiene fuertes efectos de red que se refuerzan a sí mismos y benefician a sus diversos participantes, quienes a su vez están comprometidos con el crecimiento y el éxito de nuestro ecosistema".
Los efectos de red son un ingrediente crítico para el éxito de los mercados.
Para darle una idea, cuantos más compradores se unan a la plataforma, más podrá el motor de recomendación de Alibaba sugerir artículos relevantes para comprar para otros clientes y, al mismo tiempo, más comerciantes se unirán, dadas las oportunidades comerciales cada vez más grandes. .
Mantener estos efectos de red en marcha es un elemento vital del éxito a largo plazo, pero también uno de los mayores desafíos de cualquier mercado que quiera ser relevante.
Aunque la esencia de Alibaba está en el comercio online, la empresa tiene varios modelo de negocios funcionando y una estrategia comercial que, en esencia, está evolucionando rápidamente.
Por lo tanto, el comercio central ha hecho posible que Alibaba construya un conjunto completamente nuevo de "empresas dentro de una empresa".
Desde entretenimiento y medios digitales, servicios de logística, pagos, servicios financieros y servicios en la nube con Alibaba Cloud.
Así, a partir de una exitosa red existente modelo de negocio, Alibaba se ha expandido en muchas otras áreas.
Y su futura estrategia comercial se centra en desarrollar, nutrir y hacer crecer su ecosistema.
Más precisamente, su objetivo estratégico a largo plazo es "servir a dos mil millones de consumidores en todo el mundo y ayudar a diez millones de empresas a operar de manera rentable en sus plataformas".
Para lograrlo, Alibaba se está enfocando en tres actividades clave:
Globalización.
Expansión rural.
Y big data y computación en la nube.
Para sus actividades comerciales principales, Alibaba ha diseñado un propuesta de valor que se mueve alrededor de unos pilares:
Amplia selección: más de 1.5 millones de listados al 31 de marzo de 2018.
Comodidad: experiencia perfecta en cualquier momento y en cualquier lugar, tanto en línea como fuera de línea.
Experiencia atractiva y personalizada: recomendaciones de compras personalizadas y oportunidades para el compromiso social.
Relación calidad-precio: precios competitivos ofrecidos a través de un mercado modelo de negocio
Calidad del comerciante: sistema de revisión y calificación para mantener alta la calidad de los comerciantes.
Productos auténticos: calificaciones de calidad comercial, reembolso claro y políticas de devolución, y el sistema de depósito en garantía de Alipay.
A partir de ese propuesta de valor, Alibaba ha podido hacer crecer su base de clientes y ofrecer productos cada vez más amplios, hasta que se expandió en el negocio de los servicios y la nube.
Estrategia comercial de Amazon
Amazon ejecuta una plataforma modelo de negocio como un modelo central con varias unidades de negocio dentro. Algunas unidades, como Prime y el negocio de publicidad, están muy vinculadas a la plataforma de comercio electrónico. Por ejemplo, Prime ayuda a Amazon a recompensar a los clientes habituales, mejorando así su plataforma negocio. Otras unidades, como AWS, ayudaron a mejorar la infraestructura tecnológica de Amazon.
Esencia del modelo de negocio: Modelo de monetización y distribución de mercado/comercio electrónico que aprovecha la infraestructura patentada para ofrecer servicios de terceros
A partir de 1994 como librería, Amazon pronto se expandió y se convirtió en la tienda de todo.
Si bien el núcleo de la empresa modelo de negocio se basa en su tienda online.
Amazon lanzó sus tiendas físicas, que generaron ya más de cinco mil millones de dólares en ingresos en el 2017.
Amazon Prime (un servicio de suscripción) también juega un papel crucial en Amazon's total modelo de negocio, ya que hace que los clientes gasten más y sean más fieles a la plataforma.
Además, la empresa también tiene su infraestructura en la nube llamada AWS, que es líder mundial y un negocio con altos márgenes. Amazon también tiene un negocio de publicidad por valor de unos pocos miles de millones de dólares.
Por lo tanto, la Amazonmodelo de negocio mezcla parece muchas empresas en una. Amazon mide su éxito a través de una obsesión por la experiencia del cliente, precios más bajos, infraestructura tecnológica estable y generación de flujo de caja libre.
Amazon tiene un modelo de negocio diversificado. En 2023, Amazon generó casi 575 mil millones de dólares en ingresos, mientras que registró una ganancia neta de más de 30 mil millones de dólares. Las tiendas online contribuyeron con más del 40% de los ingresos de Amazon. Los servicios de vendedores externos y las tiendas físicas generaron el resto. Los ingresos de Amazon AWS, los servicios de suscripción y la publicidad desempeñan un papel importante dentro de Amazon como segmentos de rápido crecimiento.
Por lo tanto, aunque en la mente de la mayoría de las personas Amazon es la "tienda de todo".
En realidad, su generación de ingresos nos muestra que se ha convertido en una organización mucho más compleja, que también tiene una buena parte de los ingresos por publicidad y servicios de terceros.
Por ejemplo, Amazon también es un jugador clave con su AWS en el espacio de la nube.
Y es un actor clave en el espacio publicitario digital, junto con Google y Facebook:
La industria de la publicidad digital se ha convertido en una industria multimillonaria dominada por unos pocos actores tecnológicos clave. Los dólares publicitarios de la industria también están fragmentados entre varios jugadores pequeños y editores en la web. La mayor parte está consolidada en marcas como Google, YouTube, Facebook, Instagram, Amazon, Bing, Twitter, TikTok, que está creciendo muy rápido, y Pinterest.
Amazon ha estado invirtiendo ampliamente en su infraestructura tecnológica desde la década de 2000, que eventualmente se convirtió en un componente clave de su modelo de negocio.
La visión, la misión y los valores fundamentales de Amazon
La declaración de la misión de Amazon es "servir a los consumidores a través de tiendas físicas y en línea y centrarse en la selección, el precio y la comodidad". La declaración de la visión de Amazon es “ser la empresa más centrada en el cliente de la Tierra, donde los clientes pueden encontrar y descubrir cualquier cosa que deseen comprar en línea, y se esfuerza por ofrecer a sus clientes los precios más bajos posibles”.
Jeff Bezos está obsesionado con estar en el "día uno", que como él lo dice, el día 2 es estasis. Seguido de la irrelevancia. Seguido por un declive insoportable y doloroso. Seguido de la muerte. Y por eso siempre es Día 1."
Todo parte de ahí, y para lograrlo, Jeff Bezos ha destacado algunos valores fundamentales que conforman Amazonla cultura y la visión de:
Obsesión por el cliente.
Resiste los poderes.
Adopte las tendencias externas.
Toma de decisiones a alta velocidad.
Como ha señalado Amazon, “wuando Amazon.com se lanzó en 1995, fue con la misión “ser la compañía más centrada en el cliente de la Tierra, donde los clientes pueden encontrar y descubrir cualquier cosa que deseen comprar en línea, y se esfuerza por ofrecer a sus clientes los precios más bajos posibles."
Este objetivo continúa hoy, pero AmazonLos clientes de están en todo el mundo ahora y han crecido para incluir a millones de consumidores, vendedores, creadores de contenido y desarrolladores y empresas.
Cada uno de estos grupos tiene necesidades diferentes, y siempre trabajamos para satisfacer esas necesidades, innovando nuevas soluciones para hacer las cosas más fáciles, rápidas, mejores y más rentables”.
En este caso, AmazonLa misión de también suena como una declaración de visión.
Como quiera llamarlo, esta entrada es lo que hace que una empresa busque objetivos a largo plazo que la mantengan encaminada.
Por supuesto, eso no significa que una declaración de visión y misión bien elaborada sea todo lo que importa para el éxito empresarial.
Sin embargo, es lo que te mantiene en marcha cuando las cosas parecen salir mal.
Amazon pasó de una librería en línea a la tienda de la A a la Z, mantuvo su misión casi intacta mientras se ampliaba.
Comience con una prueba de concepto, luego amplíe
Es interesante observar cómo evolucionan las empresas en función de su capacidad comercial para escalar.
Cuándo Amazon comenzó como una librería, tenía sentido por varias razones, que abarcaban desde la logística hasta los modos de fijación de precios y las especificidades de la industria.
Sin embargo, cuando Amazon finalmente probó que todo el asunto de la web podía ser comercialmente viable, no esperó, creció rápidamente.
Desde la música hasta cualquier otra cosa, no sucedió de la noche a la mañana, pero sucedió rápidamente.
Así es como Amazon's la misión cambió de “cualquier libro en el mundo” a “cualquier cosa de AZ”.
Esta no es una estrategia de tamaño para todos. Amazon eligió un crecimiento rápido, similar a un proceso de escalado relámpago ya que el crecimiento agresivo era una forma de preservarse.
no lo había hecho Amazon creció tan rápido que podría haber muerto.
El enfoque opuesto a este tipo de estrategia es un negocio de arranque, que es rentable de inmediato y autosostenible.
Creación de valor descentralizada y distribuida: la era de las plataformas y los ecosistemas
Antes de seguir adelante, quiero resaltar algunos elementos clave para tener una comprensión más profunda de ambos Amazon y los de alibaba modelos de negocio y sus estrategias.
Antes de que la digitalización mostrara su uso y viabilidad comercial, la mayoría de los procesos de creación de valor estaban interiorizados.
Eso significaba que las empresas tenían que emplear recursos masivos para generar valor a lo largo de esa cadena.
Eso cambió cuando la digitalización permitió distribuir el proceso de creación de valor y pasamos de una creación de contenido centralizada a una de base.
Esto es aún más claro en el caso de plataformas y mercados como Amazon y Alibaba.
Por ejemplo, donde en el pasado el proceso de revisión y el seguro de calidad se realizaban de manera centralizada asegurándose de que el suministro cumpliera con las pautas de calidad de la empresa.
La introducción de sistemas de revisión distribuidos, donde los usuarios finales verificaron el cumplimiento de la calidad, permitió que empresas como Alibaba y Amazon para generar efectos de red, donde cuanto más usuarios enriquecían las plataformas con esas reseñas más plataforma podría volverse valioso.
Sin embargo, para el caso, el papel de la plataforma principal será luchar contra el spam e intentar engañar al sistema.
Aparte de eso (luchar contra el spam es una tarea desafiante), todo lo demás se gestiona a nivel descentralizado, y la creación de valor ocurre cuando más y más usuarios revisan productos y servicios en esas plataformas.
Nos referimos aquí al sistema de revisión, pero se aplica a casi cualquier aspecto de una plataforma.
Amazon durante años permitió a terceros mostrar sus tiendas en Amazonplataforma de, mientras ellos mantenían el inventario.
Esto significó un sistema de inventario subcontratado y distribuido, repartido por el lado de la oferta.
Por lo tanto, el lado de la oferta no solo hizo la plataforma más valioso creando ofertas convincentes.
Pero también lo hizo más valioso desde el punto de vista operativo, al permitir un mejor sistema de inventario, que podría girarse rápidamente.
Por lo tanto, el aspecto crítico a comprender en la era digital es la creación de valor descentralizada, lo que hace que el proceso de creación de valor sea menos costoso para una organización, más valioso para sus usuarios finales y más escalable, ya que se beneficia de los efectos de red.
Contenido generado por el usuario (Quora, Facebook, Instagram).
Sistemas de inventario distribuido (Amazon, Alibaba).
Redes punto a punto (Airbnb, Uber).
Esto implica un cambio de paradigma.
Cuando comience a pensar en términos de plataformas, ya no necesitará una plétora de personas que se encarguen de cada aspecto.
Más bien, deberá comprender cómo se puede subcontratar la creación de valor a una comunidad de personas y asegurarse de que la plataforma está en la cima de su juego en algunos aspectos.
Por ejemplo, Amazon y Alibaba tienen que asegurarse de que su sistema de revisión no sea manipulado. Airbnb tiene que asegurarse de poder garantizar la seguridad en las interacciones del anfitrión con los huéspedes y viceversa.
Quora debe asegurarse de mantener su máquina de preguntas para seguir generando preguntas relevantes para que los usuarios las respondan (del lado de la oferta).
Si comprende este elemento de una plataforma, está en un buen camino para comprender cómo construir una plataforma o mercado exitoso.
Estrategia empresarial de Apple
Etiqueta de modelo de negocio: empresa basada en productos que se aprovecha de los ecosistemas bloqueados con una estrategia comercial de navajas y cuchillas invertidas
Apple vende sus productos y revende productos de terceros en la mayoría de sus principales mercados directamente a consumidores y pequeñas y medianas empresas a través de sus tiendas minoristas y en línea y su fuerza de ventas directa.
La Compañía también emplea una variedad de canales de distribucion, como operadores de red celular de terceros, mayoristas, minoristas y revendedores de valor agregado.
Durante 2017, las ventas netas de la Compañía a través de su participación directa e indirecta canales de distribucion representó el 28% y el 72%, respectivamente, de las ventas netas totales.
Mucha gente mira el iPhone, o los productos anteriores Apple ha lanzado con éxito en la última década y suponemos que su éxito se debe a esos productos.
En realidad, Apple ha seguido a lo largo de los años una estrategia que se centró en cinco elementos clave:
Marca fuerte.
Productos bellamente elaborados.
Innovación tecnológica.
Fuerte distribución.
Ecosistemas encerrados.
En breve, Apple puede vender un iPhone a un precio superior porque emplea una estrategia de navaja y cuchilla invertida.
Esta estrategia implica el libre acceso a Apple Ecosistema (por ejemplo, iTunes y Apple Store).
Eso hace que toda la experiencia sea Apple dispositivos extremadamente valiosos.
Gracias a esa experiencia, la percepción de productos de alta gama (de lujo), junto con una distribución confiable, justifica Apple precios premium.
Apple tiene un modelo de negocio que se divide en productos y servicios. Apple generó más de 383 mil millones de dólares en ingresos en 2023, de los cuales más de 200 mil millones de dólares provinieron de las ventas de iPhone, 29.36 mil millones de dólares de las ventas de Mac, 39.84 mil millones de dólares provinieron de accesorios y dispositivos portátiles (AirPods, Apple TV, Apple Watch, productos Beats, HomePod, iPod touch). , y accesorios), 28.3 millones de dólares provinieron de las ventas del iPad y 85.2 millones de dólares procedieron de los servicios.
Apple logró construir una plataforma comercial sobre el iPhone, creando así un fuerte foso competitivo, que dura hasta estos días:
Las ventas de iPhone y Servicios representaron los principales impulsores de ingresos en 2022. Dentro de los ingresos por servicios, el subsegmento de más rápido crecimiento fue el negocio de publicidad que Apple construyó sobre la App Store, seguido por Mac, Accesorios y Wearables, y el iPad.
Por lo tanto, Apple el éxito futuro no se puede medir con los mismos lentes que la última década.
La verdadera pregunta es: ¿qué producto Apple ser capaz de iniciar correctamente?
Y tenga en cuenta que no se trata solo del producto. Apple fórmula resumida anteriormente se puede replicar una y otra vez.
Pero no es una fórmula simple. Y como ecosistemas encerrados, en los que Apple controles tanto como sea posible, la experiencia de sus usuarios ha demostrado ser bastante exitosa en la última década.
Eso podría no ser así en el próximo, dado el surgimiento de una infraestructura más descentralizada.
Para esa materia, Amazon podría estar bien pasar de un modelo de navaja y cuchilla invertida:
A un modelo basado en servicios:
Esto no es sorprendente, ya que un negocio de servicios tiene algunas ventajas convincentes:
Márgenes elevados.
Un flujo de ingresos relativamente estable.
Escalabilidad
As Apple ha confiado en jonrones con sus productos, desde la nueva Mac hasta el iPod, iPhone y iPhones, ese tipo de éxito no es fácil de replicar, y hace que la empresa dependa de un flujo continuo de ventas frescas para mantener el negocio creciente.
Un negocio de servicios equilibraría las cosas.
Es importante remarcar que esto no es algo nuevo para Apple:
Cuándo Apple presentó el iPhone, no es como si fuera un éxito de la noche a la mañana. Tuvo éxito, pero tuvo que crear todo un ecosistema para hacer del iPhone una fuente continua de crecimiento para la empresa.
En lo que respecta a la estrategia empresarial, como se señala en Apple informes anuales:
La Compañía se compromete a brindar la mejor experiencia de usuario a sus clientes a través de su hardware, software y servicios innovadores. La estrategia comercial de la empresa aprovecha su capacidad única para diseñar y desarrollar sus propios sistemas operativos, hardware, software de aplicación y servicios para brindar a sus clientes productos y soluciones con un diseño innovador, facilidad de uso superior e integración perfecta.
Comprender esta parte es fundamental. Como expliqué anteriormente, en el momento de escribir este artículo, muchos piensan en Apple como la "compañía iPhone".
Todavía Apple es mucho más que eso, y su estrategia comercial es una mezcla de creación de ecosistemas apoyándose en estos pilares:
Sistemas operativos.
Hardware.
Software de aplicaciones.
Diseño innovador.
Facilidad de uso.
Integración perfecta.
Esos elementos juntos hacen AppleLos productos de éxito. Como Apple más explicado:
Como parte de su estrategia, la Compañía continúa expandiendo su plataforma para el descubrimiento y entrega de contenido y aplicaciones digitales a través de su Contenido y Servicios Digitales, que permite a los clientes descubrir y descargar o transmitir contenido digital, iOS, Mac, Apple Mirar y Apple aplicaciones de TV y libros a través de una computadora personal Mac o Windows o a través de dispositivos iPhone, iPad y iPod touch® ("dispositivos iOS"), Apple TV, Apple Reloj y HomePod.
Una vez más, ya no se trata de crear un producto, sino de generar ecosistemas de autoservicio.
¿Cómo apoyas esos ecosistemas?
Depende de cuál sea tu objetivo. Una empresa de medios necesitará principalmente un ecosistema formado por creadores de contenido (por ejemplo, Quora o Facebook or YouTube).
En muchos casos, una empresa de medios digitales a lo largo del tiempo tiene que ser capaz de nutrir a varias comunidades para crear un ecosistema próspero.
Por ejemplo, las grandes empresas de tecnología o las nuevas empresas suelen depender de varias comunidades:
Programadores y desarrolladores (Google, Apple).
Creadores y editores de contenido (GoogleQuora, YouTube).
Artistas y talentos creativos (Apple, YouTube).
In AppleEn el caso de Sin embargo, el primer ecosistema es la comunidad de desarrolladores que crean productos de software de terceros que complementan la oferta de la empresa:
La Compañía también apoya a una comunidad para el desarrollo de productos de software y hardware de terceros y contenido digital que complementan las ofertas de la Compañía.
Cuando combina eso con una estrategia de alto contacto (donde los vendedores capacitados y conocedores interactúan con los clientes), crea un volante, donde los clientes se retienen por más tiempo, la marca crece como resultado de esta actividad de alto contacto que crea una mejor post-venta. experiencia de venta y activa el boca a boca y la referencia de clientes existentes:
La Compañía cree que una experiencia de compra de alta calidad con vendedores expertos que pueden transmitir el valor de los productos y servicios de la Compañía mejora en gran medida su capacidad para atraer y retener clientes. Por lo tanto, la estrategia de la Compañía también incluye construir y expandir sus propias tiendas minoristas y en línea y su red de distribución de terceros para llegar efectivamente a más clientes y brindarles una experiencia de soporte de ventas y posventa de alta calidad. La Compañía cree que la inversión continua en investigación y desarrollo ("I+D"), Marketing y la publicidad es fundamental para el desarrollo y la venta de productos, servicios y tecnologías innovadores.
Esencia del modelo de negocio: Red de intercambio de viviendas punto a punto con estrategia de monetización basada en tarifas
Como una red peer-to-peer, Airbnb permite que las personas alquilen a propietarios privados por una tarifa.
Airbnb cobra a los huéspedes una tarifa de servicio entre el 5 % y el 15 % del subtotal de la reserva; Mientras que la comisión de los anfitriones es generalmente del 3%.
Airbnb también cobra a los anfitriones que ofrecen experiencias una tarifa de servicio del 20% sobre el precio total.
La digitalización ocurrida en las últimas dos décadas ha facilitado la creación de plataformas peer-to-peer en las que modelos de negocio interrumpió el modelo de hospitalidad creado en el siglo anterior por cadenas hoteleras como Marriott, Holiday Inn y Hilton.
Airbnb es una plataforma modelo de negocio ganar dinero cobrando a los huéspedes una tarifa de servicio entre el 5% y el 15% de la reserva, mientras que la comisión de los anfitriones es generalmente del 3%. Por ejemplo, en una reserva de $ 100 por noche establecida por un anfitrión, Airbnb podría ganar hasta $ 15, divididos entre las tarifas de anfitrión y huésped.
Airbnb se está expandiendo rápidamente para ofrecer más experiencias. podemos llamar Airbnb el “mercado de experiencias”.
En resumen, al igual que Amazon partió de los libros, Airbnb ha comenzado a compartir la casa.
Pero ese es el punto de partida, que le da a la empresa innovadora suficiente tracción para validar todo su modelo de negocio y expandirse a otras áreas.
El principal objetivo de Airbnb es controlar toda la experiencia para sus usuarios. Esto significa crear una experiencia de viaje de extremo a extremo que abarque todo el .
Así, no es de extrañar que veamos Airbnb expandiendo su mercado a más y más áreas. Esto también se demuestra por el hecho de que Airbnb pronto podría ofrecer paquetes de viajes combinados.
Tal como hemos visto en el caso de Alibaba y Amazon, Airbnb sigue una lógica de mercado, donde necesita hacer que las interacciones entre sus usuarios clave (anfitriones e invitados) sean lo más fluidas posible, con énfasis en la seguridad.
Como plataforma, Airbnb inicialmente usó una estrategia para mejorar la calidad de su suministro mediante el empleo de fotógrafos independientes que podían tomar fotografías de los hogares anfitriones.
Esto, a su vez, hizo que esas casas fueran más interesantes para los huéspedes, ya que podían apreciarlas más.
Como muchas personas en bienes raíces sabrán, la calidad de las imágenes es fundamental.
Aunque esto puede sonar trivial, esto es lo que mejoró la Airbnb lado de la oferta.
De hecho, con imágenes mejores y tomadas profesionalmente, Airbnb mejoró su alcance a través de los motores de búsqueda (sí, los motores de búsqueda están sedientos de contenido nuevo y original, incluidas las imágenes).
Y mejoró la experiencia de sus clientes potenciales.
Ahora Airbnb está convirtiendo su modelo de negocio a las experiencias digitales. Además de cambiar toda la estrategia.
Mientras que Airbnb se centró en el pasado en cubrir las principales ciudades del mundo.
Los hábitos de viaje cambiantes hicieron que Airbnb se enfocara en experiencias digitales y áreas extrametropolitanas locales durante la pandemia.
Si bien, después de la pandemia, a medida que las personas viajan para estadías más largas, toda la plataforma se ha estructurado en torno a esto.
En 2022, Airbnb permitió $ 63.2 mil millones en valor bruto de reserva, generando $ 8.4 mil millones en ingresos por tarifas de servicio. En 2022, se reservaron $393.7 millones de noches y experiencias, con una tarifa de servicio promedio del 13.3 %, a un valor promedio por reserva de $161.
Esencia del modelo de negocio: Modelo de ingresos respaldado por publicidad de servicios gratuitos de marketing en línea
Baidu gana dinero principalmente a través de Internet Marketing servicios (publicidad). De hecho, en 2017, Baidu ganó alrededor de $ 11.24 en línea Marketing servicios y casi $1.8 millones restantes a través de otras fuentes. Según Statista,
Baidu tiene una cuota de mercado de búsqueda general del 73.8% del mercado chino. Otras fuentes de ingresos comprende los servicios de membresía de iQIYI (un innovador proveedor de servicios de entretenimiento en línea líder en el mercado en China) y servicios financieros.
A primera vista, Baidu podría parecer la imagen especular de Google, pero en China.
Sin embargo, esta es una visión superficial. Mientras Baidu ha seguido en China un camino similar a Google, se aprovechó del hecho de que Google no estaba disponible allí, para construir su posición dominante.
Baidu también tiene una estructura de costos más eficiente que Google. También había introducido innovaciones en sus productos de búsqueda (como dispositivos de búsqueda por voz para niños) en un momento en que Google no estaba allí todavía.
Misión de Baidu: estrategia comercial de dos pilares y propuestas de valor que actúan como un pegamento para sus usuarios/clientes clave
En los años pasados, Baidu ha seguido una estrategia empresarial de expansión centrada en la adquisición de activos y sociedades que complementaran su core modelo de negocio.
Como proveedor de búsqueda líder en China, en 2017, Baidu actualizó su misión a “Baidu tiene como objetivo simplificar un mundo complejo a través de la tecnología”.
Esta misión se logra a través de una estrategia de dos pilares:
Fortalecimiento de la base móvil (similar a De Google móvil primero).
Y líder en inteligencia artificial.
De Baidu Los socios clave comprenden usuarios, clientes, Baidu miembros del sindicato y proveedores de contenido.
Para cada uno de esos segmentos críticos, Baidu ha redactado un documento fundamental propuesta de valor.
Así, para generar una cadena de valor que funcione para estos grupos de interés, Baidu tiene que equilibrarlo con un diversificado propuesta de valor:
Usuarios: disfrutar Baidu experiencia de búsqueda quieren un motor de búsqueda que les brinde resultados relevantes.
Clientes: con 775,000 activos en línea Marketing clientes en 2017, que consisten en pymes, grandes empresas nacionales y empresas multinacionales, distribuidas en comercio minorista y comercio electrónico, servicios de red, servicios médicos y de salud, inversión en franquicias, servicios financieros, educación, juegos en línea, transporte, construcción y decoración, y negocios servicios. Esas empresas buscan un ROI rastreable y sostenible para sus campañas de publicidad paga. Al ofertar por palabras clave, pueden dirigirse a audiencias específicas.
Baidu Miembro de la Unión: comparte ingresos con Baidy mostrando anuncios publicitarios en sus sitios en espacios relevantes ocupados por el Baidu algoritmo de búsqueda (piense en ello como Red AdSense de Google). Esos editores y sitios pueden generar más ingresos y monetizar su contenido sin depender de una infraestructura compleja, que en su lugar es empleada por Baidu.
Proveedores de contenido: titulares de derechos de autor de videos, propietarios de aplicaciones que enumeran sus aplicaciones en el Baidu tienda de aplicaciones, usuarios que contribuyen con su contenido valioso y protegido por derechos de autor a Baidu productos y editores. Esos usuarios obtienen visibilidad o dinero a cambio de este contenido. Baidu tiene que asegurarse de permitir que esos proveedores de contenido obtengan a cambio de su trabajo y creatividad visibilidad y ingresos
Entender cómo propuesta de valor para cada jugador se une es fundamental para comprender las decisiones comerciales de una empresa como Baidu hace con el tiempo.
Por ejemplo, como Baidu (como el Google) se mueve cada vez más hacia la IA, la necesidad de equilibrar el propuesta de valor para Baidu Los miembros del sindicato pueden ser volubles.
Estrategia comercial de reservas
Esencia del modelo de negocio: Plataforma de vivienda compartida que se aprovecha de un mercado de dos caras con un modelo de ingresos basado en comisiones
Booking Holdings es la empresa que controla seis marcas principales que comprenden Booking.com, priceline.com, KAYAK, agoda.com, Rentalcars.com y OpenTable.
Más del 76% de la empresa ingresos en 2017 provino principalmente de comisiones de reservas de viajes y tarifas de seguros de viaje.
Casi el 17% provino de tarifas comerciales y el resto ingresos provino de la publicidad obtenida a través de KAYAK.
Como estrategia de distribución, la empresa gastó más de 4.5 millones de dólares en publicidad de marca y basada en el rendimiento.
Misión de reserva, propuesta de valor y jugadores clave
La misión de Booking es "ayudar a las personas a experimentar el mundo". Booking lo hace a través de algunas marcas principales:
Reserva.com.
precioline.com.
KAYAC.
agoda.com.
Rentalcars.com.
Mesa abierta.
La misión de ayudar a las personas a experimentar el mundo se ejecuta a través de tres principales propuestas de valor entregado a los consumidores, viajeros y socios comerciales:
Clientes se proporcionan lo que Booking llama "las mejores opciones y precios en cualquier momento, en cualquier lugar, en cualquier dispositivo".
Personas y viajeros pueden encontrar, reservar y experimentar fácilmente sus deseos de viaje.
Socios comerciales (como los hoteles que aparecen en Booking.com) reciben plataformas, herramientas e información a cambio.
Boom La estrategia a medio plazo se centra en:
Aprovechando la tecnología para brindar la mejor experiencia.
Asociaciones crecientes con proveedores de servicios de viaje y restaurantes.
Invertir en un crecimiento rentable y sostenible.
Estrategia de negocio de DuckDuckGo
Esencia del modelo de negocio: motor de búsqueda basado en la privacidad integrado De Google Debilidad con un modelo de ingresos basado en afiliados
Pato Pato a ganar gana dinero de dos maneras simples: publicidad y marketing de afiliados.
La publicidad se muestra en función de las palabras clave ingresadas en el cuadro de búsqueda. Afiliado ingresos venir de Amazon y programas de afiliados de eBay.
Cuando los usuarios compran después de ingresar a esos sitios a través de Pato Pato a ganar la empresa cobra una pequeña comisión.
DuckDuckGo gana dinero de dos formas sencillas: publicidad y marketing de afiliados. La publicidad se muestra en función de las palabras clave ingresadas en el cuadro de búsqueda. Los ingresos de los afiliados provienen de los programas de afiliados de Amazon y eBay. Cuando los usuarios compran después de ingresar a esos sitios a través de DuckDuckGo, la empresa cobra una pequeña comisión.
Si bien este modelo puede no parecer tan emocionante. Pato Pato a ganar logró crecer rápidamente aprovechando De Google principal debilidad: la privacidad de los usuarios. Donde De Google el activo principal está hecho de los datos de los usuarios. Pato Pato a ganar tira esos datos sobre la marcha:
Es importante remarcar que Pato Pato a ganar todavía está descubriendo un modelo de negocio que pueda hacerlo sostenible a largo plazo.
De hecho, la empresa obtuvo un ronda de riesgo de $ 10 millones en agosto de 2018.
Pato Pato a ganar estará retocando su modelo de negocio en los próximos años, para llegar a un “modelo de negocio/ajuste del mercado.”
Esencia del modelo de negocio: Motor de búsqueda gratuito distribuido en hardware, navegadores y sitios web de miembros con un modelo oculto de generación de ingresos
A partir de 2017, más de noventa mil millones de dólares, que consistieron en el 86% de GoogleLos ingresos de provinieron de las redes publicitarias.
La fracción restante (alrededor del 13 %) provino de Apps, Google Nube y Hardware. Mientras que un poco más del 1% provino de apuestas como Access, Calico, CapitalG, GV, Nest, Verily, Waymo y X.
Googlemodelo de negocio va cambiando a lo largo de los años.
Aunque la publicidad sigue siendo su fuente de ingresos, Google ha ido diversificando su ingresos en otras areas
Mientras que en 2015 el 90% de De Google los ingresos provinieron de la publicidad, en 2017 los ingresos por publicidad representaron el 86%.
Otro ingresos creció de alrededor del 10% en 2015 a casi el 13% en 2017.
Google (ahora Alphabet) gana dinero principalmente a través de la publicidad. El buscador de Google, aunque gratuito, se monetiza con publicidad paga. En 2023, Alphabet generó más de 175 mil millones de dólares de la búsqueda de Google, 31.51 mil millones de dólares de los miembros de la red (Adsense y AdMob), 31.31 mil millones de dólares de YouTube Ads, 33 mil millones de dólares de Google Cloud y 34.69 mil millones de dólares de otras fuentes (Google Play, Hardware). dispositivos y otros servicios). Y 1.53 millones de dólares de sus otras apuestas.
Por qué Google ¿ir allí? y donde esta Google yendo a continuación? Para comprender eso, debe comprender el "pensamiento lunar".
Comprensión del pensamiento innovador de Google y un enfoque innovador para los negocios
Como se destaca en el informe anual de Alphabet para 2018:
Muchas empresas se sienten cómodas haciendo lo que siempre han hecho, haciendo solo cambios incrementales. Este incrementalismo conduce a la irrelevancia con el tiempo, especialmente en tecnología, donde el cambio tiende a ser revolucionario, no evolutivo. La gente pensó que estábamos locos cuando adquirimos YouTube y Android y cuando lanzamos Chrome, pero esos esfuerzos se han convertido en plataformas importantes para video digital y dispositivos móviles y en un navegador más seguro y popular. Seguimos mirando hacia el futuro y seguimos invirtiendo a largo plazo. Como dijimos en la carta original de los fundadores, no evitaremos los proyectos de alto riesgo y alta recompensa en los que creemos porque son la clave de nuestro éxito a largo plazo.
¡Comprende la enfoque moonshot para los negocios es fundamental para entender dónde Google (ahora Alphabet) llegó a donde está hoy y hacia dónde se dirige a continuación.
Desde la primera carta de los accionistas de De Google fundadores, Brin y Page destacaron que “Google no es una empresa convencional. No tenemos la intención de convertirnos en uno”.
Google ha construido con éxito ecosistemas que hoy impulsan
Para entender donde Google va a continuación, tienes que mirar el Economía de IA, en el que el gigante tecnológico está tratando de liderar la manada.
Si tendrá éxito o no, dependerá en gran medida de su capacidad para seguir creando ecosistemas exitosos, al igual que Google ha hecho con Google Maps (puede que no te des cuenta, pero Google Maps activa una gran cantidad de aplicaciones) y Android.
En el momento de escribir esto, Google está invirtiendo ampliamente en otras áreas, tales como:
Búsqueda por voz.
Aplicaciones de inteligencia artificial y aprendizaje automático.
Coches autónomos.
IO.
Y otras apuestas.
Si eso no es suficiente Google ha realizado varios movimientos en diferentes espacios, para mantener su dominio en los dispositivos móviles, mientras avanza hacia la búsqueda por voz, como la inversión en KaiOS, que modelo de negocio es interesante ya que finalmente permite construir un ecosistema sobre dispositivos móviles baratos en países en desarrollo:
KaiOS es un sistema operativo móvil creado sobre las cenizas del sistema operativo Mozilla descontinuado. De hecho, KaiOS ha desarrollado un sólido sistema operativo independiente para móviles que convierte los teléfonos básicos (los llamados "teléfonos tontos") en teléfonos similares a los teléfonos inteligentes. Como los teléfonos básicos con tecnología KaiOS tienen acceso a aplicaciones móviles, conectividad y búsqueda por voz. Teléfono con funciones KaiOS modelo de negocio quiere llevar la conectividad y la revolución digital a aquellos países en desarrollo (como India y África) que se han perdido la ola de los teléfonos inteligentes debido a los costos demasiado altos de esos dispositivos. ¡Además, KaiOS podría ser muy adecuado para la revolución de IoT!
Es por eso que Google sigue haciendo “apuestas más pequeñas en áreas que pueden parecer muy especulativas o incluso extrañas en comparación con sus negocios actuales”.
Esas otras apuestas hicieron "solo" $ 595 millones para Google en el 2018.
Esto representó el 0.4% de Googlees en general ingresos, en comparación con los más de $ 136 mil millones provenientes de los otros segmentos.
Google's North Star es su misión de “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”.
Veamos algunos otros consejos para una estrategia comercial exitosa.
Enfoque del problema primero
El cuadrante del problema del cliente por Ash Maurya de LEANSTACK es un excelente punto de partida para definir y comprender el problema que, como emprendedor, vas a resolver.
De hecho, un negocio exitoso es tal, basado en las recompensas del mercado por la capacidad del empresario para resolver un problema.
Ten en cuenta que definir y comprender los problemas del mundo real es una de las cosas más difíciles (por eso emprender es tan difícil).
Para tropezar correctamente con la definición correcta del problema que está resolviendo, es posible que se estén realizando algunos ajustes, que en el mundo de los negocios nos gusta llamar ajuste del producto-mercado.
Habilidades de ingeniería comercial.
El análisis empresarial es una disciplina de investigación que ayuda a impulsar el cambio dentro de una organización al identificar los elementos y procesos clave que generan valor. El análisis comercial también se puede utilizar para identificar nuevas oportunidades comerciales o cómo aprovechar las oportunidades comerciales existentes para hacer crecer su negocio en el mercado.
Otro elemento clave es no perder de vista el contexto en el que estás operando.
Las estrategias siempre funcionan bien en una hoja de papel.
Sin embargo, cuando la ejecución llega repentinamente, podemos darnos cuenta de todos los inconvenientes de eso.
En muy pocos casos, muy raros, una estrategia diseñada funcionará como se esperaba.
Sin embargo, la razón por la que planificamos y creamos estrategias no es solo para hacer que las cosas funcionen como nos gustaría.
Pero para comunicar una visión tenemos a aquellas personas (empleados, clientes, partes interesadas) que nos ayudarán a llegar allí.
Por eso, cuando elaboramos una estrategia, es importante no perder de vista la esencia de nuestra estrategia, que es la visión a largo plazo que tenemos para nuestro negocio.
¡El resto es ejecución, práctica y mucha experimentación!
El ciclo de la innovación
El espíritu empresarial es una búsqueda continua para la resolución de problemas del mundo real. El éxito de un negocio se mide por lo bien que ayudó a las personas a resolver esos problemas. Si bien los empresarios pueden confiar en metodologías, sistemas y procesos, también necesitan saber cuándo volver al instinto y aprovechar su experiencia.
La innovación comienza ajustando, probando y experimentando también de formas inesperadas.
Sin embargo, a menudo, como una estrategia comercial se documenta después del hecho, parece como si todo fuera parte de un plan.
En la mayoría de los casos, el ciclo de innovación comienza tropezando con algo que tendrá un gran impacto en su negocio.
Por lo tanto, como emprendedor, debe seguir impulsando esos modelos que funcionaron.
Pero también estar atento a nuevas formas de hacer las cosas.
Aproximación con barra
Una estrategia Barbell consiste en asegurarse de que el 90% de su capital esté seguro y utilizar el 10% restante o en inversiones de riesgo. Aplicado a la estrategia empresarial, esto significa tener un enfoque binario. Por un lado, extremadamente conservador. Por otro, extremadamente agresivo, creando así una mezcla potente.
En un enfoque de barbo queremos tener una distinción clara entre dos dominios:
Negocio principal: en el lado del negocio principal, donde tiene una estrategia consolidada y un modelo de negocio que ha demostrado que funciona, es importante estructurarlo. Esto significa tener una cultura clara, seguir procesos determinados y evolucionar lentamente su modelo de negocio.
Nuevas apuestas: como tu modelo de negocio se volverá obsoleto con el tiempo, y eso también podría suceder muy rápidamente, debe estar atento a las nuevas oportunidades que surgen, también en campos comerciales nuevos y completamente no relacionados.
Por ejemplo, un gigante tecnológico como Google tiene una parte de su negocio sesgada hacia algunas apuestas que hizo en industrias que no están relacionadas en absoluto con su negocio principal (búsqueda).
Esas apuestas no contribuyen en absoluto a su resultado final (solo algunas de esas apuestas generan ingresos, pero son extremadamente marginales en comparación con la facturación general de la empresa).
Sin embargo, estos podrían resultar ampliamente exitosos (o grandes fracasos) en los próximos años.
De los más de 307.39 mil millones de dólares de ingresos de Google (Alphabet) para 2023, Google también generó por primera vez más de 1.5 mil millones de dólares en ingresos de sus apuestas, que Google considera potenciales proyectos lunares (empresas que podrían abrir nuevas industrias). Las apuestas de Google también generaron una pérdida para la empresa de más de 4 mil millones de dólares en el mismo año. En resumen, Google está utilizando el dinero generado por las búsquedas y apostándolo a otras industrias innovadoras, que se intensificarán en 2023.
Por lo tanto, con un enfoque de barra, queremos consolidar lo que tenemos. ¡Pero también esté abierto a lo que podría venir a continuación!
Exploradores de negocios
Herramientas de pensamiento de análisis estratégico
El análisis estratégico es un proceso para comprender el entorno de la organización y el panorama competitivo para formular decisiones comerciales informadas., para planificar la estructura organizativa y la dirección a largo plazo. La planificación estratégica también es útil para experimentar con modelo de negocio diseñar y evaluar el ajuste con la visión a largo plazo del negocio.
La modelo de negocio canvas tiene como objetivo proporcionar una comprensión profunda de su modelo de negocio para proporcionar información estratégica sobre sus clientes, productos/servicios y estructura financiera;
para que pueda tomar mejores decisiones comerciales.
En este artículo, me centraré en Blitzscaling modelo de negocio lienzo. Este es un modelo basado en el concepto de Blitzscaling.
Ese es un proceso particular de crecimiento masivo bajo incertidumbre, y que prioriza la velocidad sobre la eficiencia. Se centra en el dominio del mercado para crear una ventaja de primera escala en un escenario de incertidumbre.
Pretotyping es una mezcla de las palabras "pretend" y "prototype", y es una metodología utilizada para validar ideas de negocio para mejorar las posibilidades de construir un producto o servicio que la gente quiere.
La metodología de pretotipado proviene del trabajo de Alberto Savoia resumido en el libro “The Right It: Why So Many Ideas Fail and How to Make Sure Yours Succeed”.
Este marco es una mezcla de las palabras "simular" y "prototipo", y ayuda a responder preguntas (sobre el producto o servicio a construir) como: ¿Lo usaría? ¿Cómo, con qué frecuencia y cuándo lo usaría?
¿Otras personas lo comprarían? ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por él? ¿Cómo, con qué frecuencia y cuándo lo usarían?
Un océano azul es una estrategia en la que se redefinen los límites de los mercados existentes y se crean nuevos mercados sin oposición.
En esencia, existe la innovación de valor, para la cual se crean mercados sin competencia, donde la competencia se vuelve irrelevante. Y se rompe el equilibrio costo-valor.
Por lo tanto, las empresas que siguen una estrategia de océano azul ofrecen mucho más valor a un costo menor para los clientes finales.
El Growth Hacking es un proceso de experimentación rápida, junto con la comprensión de todo el embudo, donde Marketing, el producto, el análisis de datos y la ingeniería trabajan juntos para lograr un rápido crecimiento.
El proceso de growth hacking pasa por cuatro etapas clave: análisis, ideación, priorización y prueba.
Capitalista de riesgo, Dave McClure, acuñó el acrónimo AARRR, que es un modelo simplificado que nos permite comprender qué métricas y canales mirar. En cada etapa del camino de los usuarios para convertirse en clientes y referentes de una marca.
En Lean Startup, Eric Ries definió el motor de crecimiento como “el mecanismo que utilizan las startups para lograr un crecimiento sostenible”.
Describió el crecimiento sostenible siguiendo una regla simple: "los nuevos clientes provienen de las acciones de los clientes anteriores".
Los tres motores de crecimiento son el motor pegajoso, el motor viral y el motor de pago. Cada uno de ellos se puede medir y rastrear mediante algunas métricas clave, y ayuda a planificar sus movimientos estratégicos.
El modelo RTVN es un marco sencillo que puede ayudarlo diseñar un modelo de negocio cuando estás en la etapa inicial de averiguar qué necesitas para que tenga éxito.
Un ciclo de ventas es el proceso que toma su empresa para vender sus servicios y productos.
En palabras simples, es una serie de pasos que sus representantes de ventas deben seguir con los prospectos que conducen a una venta cerrada.
Planificar con anticipación los pasos que debe seguir su equipo de ventas para cerrar un gran contrato puede ayudarlo a aumentar los ingresos de su negocio.
Un análisis de empresas comparables es un proceso que permite que la identificación de organizaciones similares se utilice como comparación para comprender el desempeño comercial y financiero de la empresa objetivo.
Para encontrar comparables, puede mirar dos perfiles clave: los perfiles comercial y económico.
A partir del análisis de empresas comparables, es posible comprender el panorama competitivo de la organización objetivo.
Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo que ayuda a las organizaciones a comprender mejor sus industrias y la competencia.
Fue publicado por primera vez por el profesor Michael Porter en su libro “Estrategia competitiva” en la década de 1980.
El modelo desglosa industrias y mercados al analizarlos a través de cinco fuerzas que puede usar para tener una primera evaluación del mercado en el que se encuentra.
En su libro, "Ventaja competitiva", en 1985, Porter conceptualizó el concepto de ventaja competitiva, al observar dos aspectos clave. Atractivo de la industria y posicionamiento estratégico de la empresa. Esto último, según Porter, se puede lograr a través del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque.
En su libro Competitive Advantage de 1985, Porter explica que una cadena de valor es una colección de procesos que realiza una empresa para crear valor para sus consumidores. Como resultado, afirma que el análisis de la cadena de valor está directamente relacionado con la ventaja competitiva. El modelo de cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión estratégica desarrollada por el profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard. La herramienta analiza la cadena de valor de una empresa, definida como la combinación de procesos que la empresa utiliza para ganar dinero.
El modelo de diamante de Porter es un marco en forma de diamante que explica por qué industrias específicas en una nación se vuelven competitivas internacionalmente mientras que las de otras naciones no lo hacen. El modelo se publicó por primera vez en el libro de Michael Porter de 1990 The Competitive Advantage of Nations. Este marco analiza la estrategia de la empresa, la estructura/rivalidad, las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, las industrias relacionadas y de apoyo.
El reloj de estrategia de Bowman es un Marketing modelo preocupado por el posicionamiento estratégico. El modelo fue desarrollado por los economistas Cliff Bowman y David Faulkner, quienes argumentaron que una empresa o marca tenía varias formas de posicionar un producto en función del precio y el valor percibido. El reloj de la estrategia de Bowman busca ilustrar gráficamente que el posicionamiento del producto se basa en las dimensiones del precio y el valor percibido.
El Análisis VMOST es una herramienta que permite que una empresa evalúe sus estrategias centrales en términos de si se están llevando a cabo las actividades de apoyo de esa estrategia. El análisis VMOST intenta responder eso al observar cinco elementos centrales: visión, misión, objetivos, estrategias y tácticas.
El diagrama de espina de pescado es una técnica basada en diagramas que se utiliza en la lluvia de ideas para identificar las posibles causas de un problema, por lo que es una representación visual de causa y efecto. El problema o efecto sirve como la cabeza del pez. Las posibles causas del problema se enumeran en los "huesos" individuales del pescado. Esto anima a los equipos de resolución de problemas a considerar una amplia gama de alternativas.
La Matriz McKinsey de GE se desarrolló en la década de 1970 después de que General Electric le pidiera a su consultora McKinsey que desarrollara un modelo de gestión de cartera. Esta matriz es una herramienta estratégica que brinda orientación sobre cómo una corporación debe priorizar sus inversiones entre sus unidades de negocios, lo que lleva a tres escenarios posibles: invertir, proteger, cosechar y desinvertir.
El marco VRIO es una herramienta que las empresas pueden usar para identificar y luego proteger los factores que les brindan una ventaja competitiva a largo plazo. El marco VRIO ayudará a evaluar la realidad en base a cuatro elementos clave que conforman su nombre (VRIO): valor, rareza, imitabilidad y organización. VRIO es un marco holístico para evaluar el negocio.
El modelo comercial de análisis 3C fue desarrollado por el estratega comercial japonés Kenichi Ohmae. El modelo 3C es un Marketing herramienta que se enfoca en los clientes, los competidores y la empresa. En la intersección de estas tres variables se encuentra un efectivo Marketing estrategia para obtener una ventaja competitiva potencial y construir una empresa duradera.
AIDA significa atención, interés, deseo y acción. Este es un modelo que se utiliza en Marketing para describir el viaje potencial por el que podría pasar un cliente, antes de comprar un producto o servicio. La variación del modelo AIDA es el modelo CAB y el modelo AIDCAS.
El análisis PESTEL es un marco que puede ayudar a los especialistas en marketing a evaluar si los factores macroeconómicos están afectando a una organización.
Este es un paso crítico que ayuda a las organizaciones a identificar posibles amenazas y debilidades. Eso se puede usar en otros marcos como FODA o para obtener una comprensión más amplia y mejor del conjunto Marketing ambiente.
La curva de adopción de tecnología es un modelo que pasa por cinco etapas. Cada una de esas etapas (innovadores, primeros en adoptar, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados) tiene una psicografía específica que hace que ese grupo de personas esté listo para adoptar un producto tecnológico.
Este concepto simple puede ayudarlo a definir el derecho dirigidos para su estrategia comercial.
Una esencia de modelo de negocio, según FourWeekMBA, es una forma de encontrar las características críticas de cualquier negocio para tener una comprensión clara de ese negocio en unas pocas oraciones.
Eso se puede usar para analizar negocios existentes. O para redactar tu Modelo de Negocio y mantener un enfoque estratégico y de ejecución en los elementos clave a implementar en el corto-medio plazo.
An modelo de negocio efectivo tiene que centrarse en dos dimensiones: la dimensión de las personas y la dimensión financiera. La dimensión de las personas le permitirá crear un producto o servicio que sea 10 veces mejor que los existentes y una marca sólida.
La dimensión financiera le ayudará a desarrollar una adecuada canales de distribucion identificando a las personas que están dispuestas a pagar por su producto o servicio y hacerlo financieramente sostenible a largo plazo.
Comprender su TAM, SAM y SOM puede ayudarlo a navegar por el mercado en el que se encuentra y tener un enfoque láser en el mercado al que puede llegar con su producto y servicio.
La construcción de marca es el conjunto de actividades que ayudan a las empresas a construir una identidad que pueda ser reconocida por su audiencia. Por lo tanto, funciona como un mecanismo de identificación a través de valores fundamentales que transmiten confianza y ayudan a construir relaciones de largo plazo entre la marca y sus grupos de interés clave.
Una propuesta de valor se trata de cómo creas valor para los clientes. Si bien muchas teorías empresariales se basan en los problemas y puntos débiles de los clientes, también se puede crear un valor a través de la generación de demanda, que consiste en permitir que las personas se identifiquen con su marca, generando así demanda para sus productos y servicios.
Marc Andreessen definió el ajuste Producto/mercado como “estar en un buen mercado con un producto que puede satisfacer ese mercado”. Según Andreessen, ese es un momento en que un producto o servicio tiene su lugar en el mercado, lo que permite la tracción de la empresa que ofrece ese producto o servicio.
Una estructura organizativa permite a las empresas dar forma a sus modelo de negocio de acuerdo con varios criterios (como productos, segmentos, geografía, etc.) que permitirían que la información fluya a través de las capas organizacionales para una mejor toma de decisiones, desarrollo cultural y alineación de objetivos entre empleados, gerentes y ejecutivos.
Como señaló Eric Ries, un producto mínimo viable es esa versión de un nuevo producto que permite a un equipo recopilar la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el mínimo esfuerzo.
Un análisis FODA es un marco utilizado para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Puede ayudar a identificar las áreas problemáticas de su negocio para que pueda maximizar sus oportunidades. También lo alertará sobre los desafíos que su organización podría enfrentar en el futuro.
El modelado de ingresos es un proceso de incorporación de un modelo financiero sostenible para la generación de ingresos dentro de un modelo de negocio diseño. El modelado de ingresos puede ayudar a comprender qué opciones tienen más sentido para crear un negocio digital desde cero; alternativamente, puede ayudar a analizar negocios digitales existentes y aplicarles ingeniería inversa.
Los experimentos comerciales ayudan a los empresarios a probar sus hipótesis. En lugar de definir el problema haciendo demasiadas hipótesis, un emprendedor digital puede formular algunas suposiciones, diseñar experimentos y contrastarlos con las acciones de los clientes potenciales. Una vez medido, el impacto, el empresario, estará más cerca de definir el problema.
El análisis empresarial es una disciplina de investigación que ayuda a impulsar el cambio dentro de una organización al identificar los elementos y procesos clave que generan valor. El análisis comercial también se puede utilizar para identificar nuevas oportunidades comerciales o cómo aprovechar las oportunidades comerciales existentes para hacer crecer su negocio en el mercado.
En la década de 1970, Bruce D. Henderson, fundador de Boston Consulting Group, ideó The Product Portfolio (también conocido como BCG Matrix o Growth-share Matrix), que analizaría una cartera de productos comerciales exitosa basada en el crecimiento potencial y las cuotas de mercado. . Dividió los productos en cuatro categorías principales: vacas lecheras, mascotas (perros), signos de interrogación y estrellas.
Puede utilizar la Matriz de Ansoff como marco estratégico para comprender qué estrategia de crecimiento es más adecuada en función del contexto del mercado. Desarrollado por el matemático y gerente de negocios Igor Ansoff, asume que se puede derivar una estrategia de crecimiento dependiendo de si el mercado es nuevo o existente, y el producto es nuevo o existente.
Para llevar clave
Espero que en esta guía hayas aprendido los aspectos críticos relacionados con la estrategia empresarial, con énfasis en el mundo emprendedor. Si la estrategia empresarial fuera solo una disciplina académica desvinculada de la realidad, seguiría siendo un dominio interesante, pero puramente especulativo.
Sin embargo, como una estrategia comercial puede usarse como una herramienta útil para aprovechar la creación de empresas, con suerte, esta guía lo ayudará a navegar a través del mundo comercial aparentemente ruidoso y confuso, dominado por la tecnología. Como última pero crítica advertencia, no hay una sola forma de construir un negocio exitoso.
Y, a menudo, la forma en que elige construir un negocio depende realmente de usted, ¡cómo quiere impactar a una comunidad de personas y su visión para el futuro!
Un océano azul es una estrategia en la que se redefinen los límites de los mercados existentes y se crean nuevos mercados sin oposición. En esencia, existe la innovación de valor, para la cual se crean mercados sin competencia, donde la competencia se vuelve irrelevante. Y se rompe el equilibrio costo-valor. Por lo tanto, las empresas que siguen una estrategia de océano azul ofrecen mucho más valor a un costo menor para los clientes finales.
Una empresa de marcas de consumo como Procter & Gamble (P&G) define la "disrupción constructiva" como: la voluntad de cambiar, adaptarse y crear nuevas tendencias y tecnologías que darán forma a nuestra industria para el futuro. Según P&G, se mueve en torno a cuatro pilares: innovación esbelta, construcción de marca, cadena de suministro y digitalización y análisis de datos.
La innovación disruptiva como término fue descrita por primera vez por Clayton M. Christensen, un académico y consultor empresarial estadounidense a quien The Economist llamó "el pensador de gestión más influyente de su tiempo". La innovación disruptiva describe el proceso por el cual un producto o servicio se afianza en el fondo de un mercado y finalmente desplaza a los competidores, productos, empresas o alianzas establecidos.
Un micronicho es un subconjunto de clientes potenciales dentro de un nicho. En la era de dominar las superplataformas digitales, la identificación de un micronicho puede impulsar la estrategia de las empresas digitales para evitar la competencia con las grandes plataformas. A medida que el micronicho se convierte en un nicho, luego en un mercado, la escala se convierte en una opción.
La escalada relámpago modelo de negocio canvas es un modelo basado en el concepto de Blitzscaling, que es un proceso particular de crecimiento masivo bajo incertidumbre, y que prioriza la velocidad sobre la eficiencia y se enfoca en el dominio del mercado para crear una ventaja de primer escalador en un escenario de incertidumbre.
Amazon Flywheel o Amazon Virtuous Cycle es una estrategia que aprovecha la experiencia del cliente para dirigir el tráfico a la plataforma y a los vendedores externos. Eso mejora las selecciones de productos, y Amazon mejora aún más su estructura de costos para que pueda reducir los precios, lo que hace girar el volante.
OYO modelo de negocio es una combinación de plataforma y marca, en la que la empresa comenzó principalmente como un agregador de viviendas en toda la India y rápidamente se trasladó a otras verticales, desde el ocio hasta el trabajo conjunto y los viajes corporativos. En una especie de estrategia comercial pulpo de expansión para cubrir todo el espectro de bienes raíces a corto plazo.
En un mundo impulsado por gigantes tecnológicos que están bloqueados en los conductos de distribución digital para llegar a miles de millones de personas en todo el mundo, la hipótesis del guardián establece que las pequeñas empresas deberán pasar por esos nodos para llegar a los clientes clave. Por lo tanto, esos guardianes se convierten en habilitadores (o quizás disuasivos) para las pequeñas empresas en todo el mundo.
DuckDuckGo gana dinero de dos formas sencillas: publicidad y marketing de afiliados. La publicidad se muestra en función de las palabras clave ingresadas en el cuadro de búsqueda. Los ingresos de los afiliados provienen de los programas de afiliados de Amazon y eBay. Cuando los usuarios compran después de ingresar a esos sitios a través de DuckDuckGo, la empresa cobra una pequeña comisión.
¿Qué es la estrategia empresarial?
Una estrategia comercial es un plan deliberado que ayuda a una empresa a lograr una visión y una misión a largo plazo mediante la redacción de un modelo de negocio para ejecutar esa estrategia comercial. Una estrategia comercial, en la mayoría de los casos, no sigue un camino lineal, y la ejecución ayudará a darle forma a lo largo del camino.
¿Cuáles son ejemplos de estrategias comerciales?
Cosas como la diferenciación de productos, modelo de negocio la innovación, la innovación tecnológica, más capital para el crecimiento, pueden ser fosos en los que las organizaciones se centren para obtener una ventaja. Según el contexto, la industria y el escenario, una estrategia comercial puede ser más o menos efectiva; es por eso que las pruebas y la experimentación son elementos críticos.
El modelo ADKAR es una herramienta de gestión diseñada para ayudar a los empleados y las empresas en la transición a través del cambio organizacional. Para maximizar las posibilidades de que los empleados adopten el cambio, el autor e ingeniero Jeff Hiatt desarrolló el modelo ADKAR en 2003. El modelo busca guiar a las personas a través del proceso de cambio y, lo que es más importante, garantizar que las personas no vuelvan a sus formas habituales de operar después de un tiempo. ha pasado.
Puede utilizar la Matriz de Ansoff como un marco estratégico para comprender qué crecimientoestrategia es más adecuado según el contexto del mercado. Desarrollado por el matemático y gerente Igor Ansoff, asume un crecimientoestrategia puede derivarse de si el mercado es nuevo o existente, y si el PRODUCTO es nuevo o existente.
La modelo de negocio lienzo es un marco propuesto por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en Business Model Generation que permite la personalizable of modelos de negocio a través de nueve bloques de construcción que comprenden: socios clave, actividades clave, propuesta de propuestas, relaciones con los clientes, segmentos de clientes, recursos críticos, canales, estructura de costos y ingresos arroyos.
La inicio fácil lienzo es una adaptación de Ash Maurya de la modelo de negocio lienzo por Alexander Osterwalder, que agrega una capa que se enfoca en problemas, soluciones, métricas clave, basado en ventajas injustas y un único propuesta de valor. Así, partiendo de dominar el problema más que la solución.
La escalada relámpago modelo de negocio lienzo es un modelo basado en el concepto de Blitzscaling, que es un proceso particular de masiva crecimiento bajo incertidumbre, y que prioriza la velocidad sobre la eficiencia y se enfoca en el dominio del mercado para crear una ventaja de primera escala en un escenario de incertidumbre.
Un océano azul es un estrategia donde se redefinen los límites de los mercados existentes y se crean nuevos mercados sin oposición. En su esencia, hay propuesta deinnovación, para los que se crean mercados sin competencia, donde la competencia se vuelve irrelevante. Y el costo-propuesta de el intercambio se rompe. Así, las empresas siguiendo un océano azul estrategia ofrecer mucho más propuesta de a un menor costo para los clientes finales.
Empresa análisis es una disciplina de investigación que ayuda a impulsar el cambio dentro de un organización mediante la identificación de los elementos y procesos clave que impulsan propuesta de. Negocio análisis también se puede utilizar para identificar nuevos oportunidades o cómo aprovechar las existentes. oportunidades para hacer crecer su en el mercado
En la década de 1970, Bruce D. Henderson, fundador de Boston Consulting Group, ideó The Product Portfolio (también conocido como BCG Matrix, o Growth-share Matrix), que analizaría una exitosa cartera de productos basada en el potencial crecimiento y cuotas de mercado. Dividió los productos en cuatro categorías principales: efectivo vacas, mascotas (perros), signos de interrogación y estrellas.
Propuesto por primera vez por el académico contable Robert Kaplan, el cuadro de mando integral es un sistema de gestión que permite a una organización centrarse en objetivos estratégicos generales. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral incluyen financiera, cliente, proceso y capacidad organizativa. A partir de ahí, según el cuadro de mando integral, es posible tener una visión holística del .
Un océano azul es un estrategia donde se redefinen los límites de los mercados existentes y se crean nuevos mercados sin oposición. En su esencia, hay propuesta deinnovación, para los que se crean mercados sin competencia, donde la competencia se vuelve irrelevante. Y el costo-propuesta de el intercambio se rompe. Así, las empresas siguiendo un océano azul estrategia ofrecer mucho más propuesta de a un menor costo para los clientes finales.
Un hueco análisis ayuda a una organización a evaluar su alineación con los objetivos estratégicos para determinar si la ejecución actual está en línea con los objetivos de la empresa misión ya largo plazo visión. Luego, los análisis de brechas ayudan a alcanzar un rendimiento objetivo al ayudar a las organizaciones a utilizar mejor sus recursos. una buena brecha análisis es una poderosa herramienta para mejorar la ejecución.
La Matriz McKinsey de GE se desarrolló en la década de 1970 después de que General Electric le pidiera a su consultora McKinsey que desarrollara un modelo de gestión de cartera. Esta matriz es una herramienta estratégica que brinda orientación sobre cómo una corporación debe priorizar sus inversiones entre sus unidades de negocios, lo que lleva a tres escenarios posibles: invertir, proteger, cosechar y desinvertir.
El modelo McKinsey 7-S fue desarrollado a fines de la década de 1970 por Robert Waterman y Thomas Peters, consultores de McKinsey & Company. Waterman y Peters crearon siete elementos internos clave que informan a una empresa sobre qué tan bien posicionada está para lograr sus objetivos, basados en tres elementos duros y cuatro elementos blandos.
Los siete grados de libertad para el crecimiento de McKinsey son una herramienta estratégica. Desarrollada por socios de McKinsey and Company, la herramienta ayuda a las empresas a comprender qué oportunidades contribuirán a la expansión y, por lo tanto, ayuda a priorizar esas iniciativas.
El modelo McKinsey Horizon ayuda a una empresa a centrarse en la innovación y el crecimiento. El modelo es un marco de estrategia dividido en tres amplias categorías, también conocidas como horizontes. Por lo tanto, a veces se hace referencia al marco como los Tres Horizontes de Crecimiento de McKinsey.
Las cinco fuerzas de Porter es un modelo que ayuda a las organizaciones a comprender mejor sus industrias y la competencia. Publicado por primera vez por el profesor Michael Porter en su libro “Estrategia competitiva” en la década de 1980. Él modelo desglosa industrias y mercados analizándolos a través de cinco fuerzas.
De acuerdo con Michael Porter, una ventaja competitiva en una industria determinada podría buscarse de dos maneras clave: bajo costo (liderazgo en costos) o diferenciación. Una tercera estrategia genérica es el enfoque. De acuerdo con Porter, si no lo hiciera, terminaría atrapada en el escenario medio, donde la empresa no conservará una ventaja competitiva a largo plazo.
En su libro Competitive Advantage de 1985, Porter explica que una cadena de valor es una colección de procesos que realiza una empresa para crear valor para sus consumidores. Como resultado, afirma que el análisis de la cadena de valor está directamente relacionado con la ventaja competitiva. El modelo de cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión estratégica desarrollada por el profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard. La herramienta analiza la cadena de valor de una empresa, definida como la combinación de procesos que la empresa utiliza para ganar dinero.
El modelo de diamante de Porter es un marco en forma de diamante que explica por qué industrias específicas en una nación se vuelven competitivas internacionalmente mientras que las de otras naciones no lo hacen. El modelo se publicó por primera vez en el libro de Michael Porter de 1990 The Competitive Advantage of Nations. Este marco analiza la estrategia de la empresa, la estructura/rivalidad, las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, las industrias relacionadas y de apoyo.
Un análisis FODA es un marco utilizado para evaluar la Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de . Puede ayudar a identificar las áreas problemáticas de su para que pueda maximizar sus oportunidades. También lo alertará sobre los desafíos que su organización podría enfrentar en el futuro.
Las empresas utilizan la planificación de escenarios para hacer suposiciones sobre eventos futuros y cómo sus respectivos los entornos pueden cambiar en respuesta a esos eventos futuros. Por lo tanto, la planificación de escenarios identifica incertidumbres específicas, o diferentes realidades y cómo podrían afectar el futuro. operaciones. La planificación de escenarios intenta mejorar la toma de decisiones estratégicas al evitar dos trampas: la predicción insuficiente y la predicción excesiva.
El análisis STEEPLE es una variación del análisis STEEP. Donde el análisis de pasos comprende factores socioculturales, tecnológicos, económicos, ambientales/ecológicos y políticos como base del análisis. El análisis STEEPLE añade otros dos factores como el Legal y el Ético.
Un análisis FODA es un marco utilizado para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Puede ayudar a identificar las áreas problemáticas de su negocio para que pueda maximizar sus oportunidades. También lo alertará sobre los desafíos que su organización podría enfrentar en el futuro.
Una tecnología modelo de negocio está hecho de cuatro componentes principales: propuesta demodelo (propuestas de valor, misión, visión), tecnológico modelo (Gestión de I+D), modelo (ventas y Marketingestructura organizativa), y financiera modelo (modelado de ingresos, estructura de costos, rentabilidad y generación/gestión de efectivo). Esos elementos que se unen pueden servir como base para construir un negocio tecnológico sólido modelo.
Un Modelo de Negocio Blockchain según el FourWeekMBA El marco está compuesto por cuatro componentes principales: modelo de valor (filosofía central, valores centrales y propuestas de valor para las partes interesadas clave), modelo de cadena de bloques (reglas de protocolo, forma de red y capa/ecosistema de aplicaciones), modelo de distribución (los canales clave que amplifican el protocolo y sus comunidades), y el Modelo Económico (las dinámicas/incentivos a través de los cuales los actores del protocolo ganan dinero). Esos elementos que se unen pueden servir como base para construir y analizar un sólido modelo de negocio de cadena de bloques.
En un modelo de negocio asimétrico, la organización no monetiza al usuario directamente, sino que aprovecha los datos que proporcionan los usuarios junto con la tecnología, por lo que tiene un pago de cliente clave para mantener el activo principal. Por ejemplo, Google gana dinero aprovechando los datos de los usuarios, combinados con sus algoritmos vendidos a los anunciantes para obtener visibilidad.
En un mundo empresarial impulsado por la tecnología y la digitalización, la competencia es mucho más fluida, ya que innovación se convierte en un enfoque de abajo hacia arriba que puede provenir de cualquier lugar. Por lo tanto, es mucho más difícil definir los límites de los mercados existentes. Por tanto, una adecuada competencia empresarial análisis mira al cliente, la tecnología, y financiero modelo superposiciones Mientras que, al mismo tiempo, analiza posibles intersecciones futuras entre industrias que, a corto plazo, parecen no estar relacionadas.
El modelado tecnológico es una disciplina que proporciona la base para que las empresas sostengan innovación, desarrollando así productos incrementales. Al mismo tiempo, busca productos innovadores que puedan allanar el camino para el éxito a largo plazo. En una especie de estrategia Barbell, el modelado tecnológico sugiere tener un enfoque de dos caras, por un lado, para mantener el mantenimiento continuo innovación como parte central del negocio modelo. Por otro lado, apuesta por desarrollos futuros que tengan potencial para abrirse paso y dar un salto adelante.
una transición modelo de negocio Las empresas lo utilizan para ingresar a un mercado (generalmente un nicho) para ganar tracción inicial y demostrar que la idea es sólida. la transición modelo de negocio ayuda a la empresa a asegurar el capital necesario mientras se verifica la realidad. Ayuda a dar forma al largo plazo. visión y un negocio escalable modelo.
La audiencia mínima viable (MVA) representa la audiencia más pequeña posible que puede sostener su negocio a medida que comienza desde un micronicho (el subconjunto más pequeño de un mercado). El aspecto principal del MVA es acercarse a los mercados existentes para encontrar a aquellas personas cuyas necesidades no están cubiertas por los jugadores existentes.
El escalamiento empresarial es el proceso de transformación de un negocio a medida que el producto es validado por segmentos de mercado cada vez más amplios. El escalamiento empresarial se trata de crear tracción para un producto que se ajuste a un segmento de mercado pequeño. A medida que el producto se valida, se vuelve fundamental para construir un negocio viable. modelo. Y como el producto se ofrece a segmentos de mercado cada vez más amplios, es importante alinear el producto, el negocio modeloy organizacional personalizable, para permitir una escala cada vez más amplia.
La expansión del mercado consiste en proporcionar un producto o servicio a una porción más amplia de un mercado existente o quizás expandir ese mercado. O, sin embargo, las expansiones de mercado pueden tratarse de crear un mercado completamente nuevo. En cada paso, como resultado, una empresa escala junto con el mercado cubierto.
En FourWeekMBA crecimiento matriz, puede aplicar crecimiento para los clientes existentes al abordar los mismos problemas (modo de ganancia). O abordando problemas existentes, para nuevos clientes (modo de expansión). O abordando nuevos problemas para los clientes existentes (modo de extensión). O tal vez abordando problemas completamente nuevos para nuevos clientes (modo de reinvención).
En FourWeekMBA Matriz de flujos de ingresos, los flujos de ingresos se clasifican según el tipo de interacciones que tiene la empresa con sus clientes clave. La primera dimensión es la “Frecuencia” de interacción con el cliente clave. Como segunda dimensión, está la “Propiedad” de la interacción con el cliente clave.
Ingresos modelo Los patrones son una forma de que las empresas moneticen sus modelos de negocio. un ingreso modelo patrón es un bloque de construcción crucial de un modelo de negocio porque informa cómo la empresa generará recursos financieros a corto plazo para volver a invertir en el negocio. Por lo tanto, la forma en que una empresa gana dinero también influirá en su negocio en general. modelo.
un precio estrategia or modelo ayuda a las empresas a encontrar la fórmula de fijación de precios que se ajuste a sus modelos de negocio. Alineando así las necesidades del cliente con el tipo de producto mientras se intenta habilitar la rentabilidad para la empresa. Un buen precio estrategia alinea al cliente con la sostenibilidad financiera a largo plazo de la empresa para construir un negocio sólido modelo.
Gennaro es el creador de FourWeekMBA, que llegó a cerca de cuatro millones de empresarios, incluidos ejecutivos de nivel C, inversores, analistas, gerentes de productos y aspirantes a emprendedores digitales solo en 2022 | También es director de ventas de una ampliación de alta tecnología en la industria de la IA | En 2012, Gennaro obtuvo un MBA Internacional con énfasis en Finanzas Corporativas y Estrategia Comercial.
