Modelo de negocio: más de 70 patrones de modelos de negocio en 2024

Un modelo de negocio es un marco para encontrar una forma sistemática de generar valor a largo plazo para una organización mientras entrega valor a los clientes y captura valor a través de estrategias de monetización. Un modelo de negocio es un marco holístico para comprender, diseñar y probar sus supuestos comerciales en el mercado.

Lista de modelos de negocio

En esta guía, también veremos más de 70 tipos de modelos de negocios identificados por el FourWeekMBA humana y agrícola.

Desde que esta lista comenzó a publicarse en 2018, muchos imitadores en la web comenzaron a duplicarla sin comprender el significado de cada modelo al que se hace referencia aquí. 

Por lo tanto, si necesita nuestros comentarios, no dude en comunicarse. Actualizamos esta lista con frecuencia en función de la investigación continua y el panorama empresarial cambiante. 

¡También he creado una base de datos personalizada de modelos de negocios visuales que puede navegar desde aquí, a través de nuestros exploradores de modelos de negocios!

Exploradores de modelos de negocio

Puede saltar directamente a algunos de los principales a continuación o leer la guía en orden, donde también encontrará patrones actualizados:

• Una mezcla de modelo de negocio de cadena y franquicia
• Modelo de negocio con publicidad (subsidiado)
• modelo de negocio afiliado
• modelo de negocio agregador
• Modelo de negocio basado en agencias
• Modelos de negocio asimétricos
• atención modelo de negocio comercial
• modelo de negocio de barra
• Modelo de plataforma de licitación multimarca
• Modelo de negocio en modo Blitzscaler
• Modelos de negocio basados ​​en blockchain
• modelo de paquete
• Ciclo de conversión de efectivo o modelo de cajero automático
• Modelo de negocio de descuento centrado en la alta calidad.
• Modelo de negocio basado en la distribución
• Modelo de negocio directo a los consumidores
• modelo de negocio de venta directa
• Modelo de negocio del mercado de comercio electrónico
• Modelo de negocio de nicho educativo
• Modelo de negocio integrado familiar
• Modelo de alimentación
• Modelo freemium (freemium como herramienta de crecimiento)
• Modelo gratuito
• modelo de empresa libre
• Modelo de portero
• Modelo de negocio de franquicia pesada
• modelo de negocio empresarial humanista
• Modelo de negocio empresarial basado en ventas complejas
• Modelo de negocio de bloqueo
• Modelo de negocio de noticias instantáneas
• Modelo de negocio de consultoría de gestión
• Modelo de creador de mercado
• Modelo de negocio multimarca
• Modelo multinegocio
• Modelo de negocio de plataforma multifacético
• modelo de negocio multimodal
• Modelo de negocio multiproducto (Octopus)
• Modelo de negocio basado en suscripción bajo demanda
• Modelo de negocio uno por uno
• Modelo de negocio de código abierto
• Modelo de negocio entre pares
• Modelo agnóstico de plataforma
• modelo de negocio de la plataforma
• La privacidad como modelo de negocio innovador
• Modelo de ingresos de maquinillas de afeitar y cuchillas
• Modelo de negocio de seguros en tiempo real
• modelo de autoservicio
• Modelo de espacio como servicio
• Modelo de negocio basado en suscripción
• Modelo de surfista: ingeniería inversa del guardián
• Modelo de mercado de tres lados
• Modelo de negocio de contenido generado por el usuario
• Modelo amplificado por IA generado por el usuario
• modelo de desagregador
• Modelo de negocio integrado verticalmente

De lo contrario, ¡siéntete libre de leer el libro completo!

Dentro de Porterland

Hubo un tiempo (finales de la década de 1970) en que el estrategia se trataba mucho más de entender la competencia, enmarcada en términos de poder de negociación y barreras de entrada.

Sin embargo, a medida que se hizo cargo la digitalización, alrededor de las décadas de 1980 y 1990, quedó claro que toda la naturaleza de la competencia estaba cambiando. 

Mientras que los marcos, como Las cinco fuerzas de Porter, podría seguir siendo útil para mapear algunos contextos comerciales.

El legendario Andy Grove, junto con muchos otros profesionales, identificó seis fuerzas que forman desde abajo industrias enteras.

De hecho, la sexta fuerza se trata de productos complementarios.

Esta fuerza es sutil, difícil de detectar y muy, muy borrosa.

De hecho, los productos complementarios, cuando se trata del mundo digital y tecnológico, no son fáciles de detectar.

La competencia puede surgir de lugares inesperados, ya que no existe una superposición directa entre estos productos complementarios.

En resumen, existe una forma lineal de mapear el contexto comercial de los productos complementarios, donde se observan las alternativas existentes en el mismo mercado/industria.

Sin embargo, esto podría ser efectivo a corto plazo (3-5 años) pero fallar miserablemente en la supervivencia a largo plazo del negocio.

Piensa en cómo, cuándo AT&T creó sus Bell Labs, provocó impredecible bucles de innovación que abrió el camino a la computación.

Del negocio telefónico, estaba la industria de la computación, que poco a poco se hizo cargo del negocio telefónico de AT&T. 

De hecho, de Bell Labs, los primeros semiconductores cobraron vida. Estimulando toda la industria informática primero, luego Internet.

Cuando quizás la misma IBM decidió pasar de la computación B2B a la industria de consumo, de repente adoptó un enfoque opuesto. estrategia en comparación con lo que había hecho hasta ahora. 

IBM abordó el desarrollo de una PC para consumidores con un enfoque abierto, donde subcontrató la mayoría de los componentes a otros jugadores (esto en parte también por motivos antimonopolio).

Este estrategia a largo plazo generó un conjunto completamente nuevo de mercados, industrias y actores tecnológicos (Microsoft, Intely Compaq, por nombrar algunos). 

A partir de ahí, cuando los jugadores que dominaban la PC intentaron ingresar a Internet (ver Microsoft vs. Netscape), también se enfrentaron a fuerzas de mercado impredecibles.

Viniendo desde abajo (adopción del consumidor) que reformó por completo industrias enteras, dando así nacimiento a la próxima ola de jugadores de Internet (ver Google, Amazon, Etc).

De hecho, Andrew Grove, a fines de la década de 1980, ex director ejecutivo de Intel y padre de la Sistema de establecimiento de objetivos OKR, en su libro “Only The Paranoid Survive” destacó cómo la sexta fuerza -los productos complementarios- fue una de las fuerzas clave que determinaron una remodelación completa de la forma de hacer.  . 

Y por lo tanto, una de las fuerzas que más (especialmente en la tecnología energético viajando a una velocidad más rápida en comparación con otros sectores) tenía la capacidad de cambiar modelos de negocios, lo que lleva a lo que Andrew Grove llamó un punto de inflexión estratégico.

Un punto a partir del cual la forma de hacer   nunca volvería a ser el mismo. 

Esto podría convertirse en un gran amenaza para los jugadores existentes, y un oportunidad para los nuevos participantes, sino también una forma para que los jugadores dominantes existentes redefinan completamente su   .

Por eso, tiene sentido, especialmente para las empresas que operan en la tecnología.   mundo, mapear y analizar el contexto añadiendo esta sexta fuerza. 

Rompiendo los límites del mundo de los negocios

Con un mundo de negocios mucho más fluido, todo el libro de jugadas de negocios cambió.

Y si bien esto ya se había vuelto evidente con los jugadores de la industria informática, las cosas cambiaron más rápidamente con la adopción de Internet. 

A medida que Internet se transformó en la Web, un grupo de empresas que a fines de la década de 1990 prometían revolucionar industrias enteras seguían funcionando con el viejo libro de jugadas comerciales.

La mayoría de estas empresas quebraron durante el burbuja de punto com de principios del siglo XIX. 

Para muy pocos, genial, y también afortunado (puedes ver también como a las empresas les gusta Amazon logró sobrevivir a la burbuja de las puntocom gracias a un momento afortunado) jugadores que sobrevivieron, todo el paradigma cambió.

En su mayoría se convirtieron en lo que hoy llamamos modelos de negocio de plataforma, apalancamiento efectos de red. 

Nace el lean startup 

A principios de la década de 2000, empresas como PayPal y los otros pocos sobrevivientes de la era de las puntocom habían logrado construir, sobre la marcha, el libro de jugadas de negocios en Internet que los enriqueció durante estas décadas. 

Cientos primero, miles de empresas luego, siguieron su ejemplo. Dando origen al lean startup. 

Mientras que los profesionales que construyen empresas no tenían un nombre para ello.

Otros profesionales convertidos en académicos/eruditos construyeron una terminología en torno a ese libro de jugadas.

Desde allí Steve Blank y Eric Ries explicó todo este fenómeno como inicio fácil.

La obsesión por el cliente como estrella polar

En este mundo de los negocios cada vez más complejo, donde los límites son mucho más borrosos, en lugar de seguir un camino más complejo estrategia de negocios, los reproductores digitales tendieron a simplificarlo.

Y empresas como Amazon abrió el camino, con su obsesión por los clientes. 

La obsesión por el cliente, por lo tanto, es una simplificación, que ayuda a las empresas a enfocarse mientras ejecutan un estrategia de negocios. 

obsesión por el cliente también dio lugar al modelado de negocios como una disciplina clave! 

El modelado de negocios pretende ser un enfoque de abajo hacia arriba para los negocios, donde una empresa se enfoca mucho más en los comentarios de los clientes, los bucles de comentarios rápidos, ajuste del producto-mercadoy generación de demanda ¡que cualquier otra cosa!

¿Qué es un modelo de negocio y por qué es importante?

Un modelo de negocio es un elemento crítico para el éxito de cualquier startup, ya que es lo que genera valor a largo plazo. En cierto modo, desarrollar un modelo de negocio no se trata solo de estrategias de monetización.

De hecho, eso es mucho más holístico. Para desarrollar un modelo de negocio, las empresas necesitan crear valor para varias partes interesadas.

Por lo tanto, un modelo de negocio se trata de lo que hace que los usuarios vuelvan a su aplicación, servicio o producto.

Se trata de cómo las empresas pueden obtener valor de su solución. Se trata de cómo los proveedores hacen crecer su negocio a través de él.

Un modelo de negocio es todas esas cosas juntas. En resumen, cuando esas piezas se unen, es cuando se puede decir que se tiene un modelo de negocio.

Una breve historia de los modelos de negocio

“modelo de negocio” y “modelos de negocio” en millones de libros según Google Ngram

Si bien Internet funcionó como un catalizador para innovación del modelo de negocio, el término en sí nació mucho antes de eso.

De hecho, el modelado de negocios comenzó a convertirse en un componente clave para explicar las ventajas estratégicas a largo plazo a principios de la década de 1990. 

Por ejemplo, un artículo de 1993, de Etiqueta HBR, titulado “Estrategia y el arte de reinventar el valor”, explicó el éxito de IKEA como una ventaja del modelo de negocio: 

IKEA se ha desempeñado bien con un modelo comercial no muy original que, en manos menos hábiles, bien podría haber fracasado.

Sin embargo, a medida que nos acercamos a mediados de la década de 1990, el modelado de negocios comienza a tomar una connotación ligada al ecosistema de Internet. 

En una investigación realizada en el Revista de gestión estratégica, en 2001, los autores explican: 

Nuestros hallazgos sugieren que ninguna teoría empresarial o de gestión estratégica por sí sola puede explicar completamente el potencial de creación de valor del comercio electrónico. Más bien, se necesita una integración de las perspectivas teóricas recibidas sobre la creación de valor. Para permitir tal integración, ofrecemos la construcción del modelo de negocio como unidad de análisis para futuras investigaciones sobre la creación de valor en el comercio electrónico. Un modelo de negocios representa el diseño del contenido, la estructura y la gobernanza de las transacciones para crear valor a través de la explotación de oportunidades de negocios. Proponemos que el modelo de negocios de una empresa es un lugar importante de innovación y una fuente crucial de creación de valor para la empresa y sus proveedores, socios y clientes.

Por lo tanto, en ese momento, a principios de la década de 2000, el modelado de negocios se convierte también en una forma de analizar y explicar la ventaja competitiva que las empresas habían construido en el mercado. 

El punto álgido de este movimiento –argumento– llegó, cuando en 2019, Fred Wilson, de AVC, en un artículo titulado “Innovación del modelo de negocioexplicó: 

Creo que la innovación del modelo de negocio es más disruptiva que la innovación técnica.

En resumen, Fred Wilson pasó a articular la razón por la cual la innovación del modelo de negocio es más importante que la innovación técnica. 

Un buen ejemplo de esto fue pasar de aplicaciones web a aplicaciones móviles, que fue en gran medida una innovación técnica. Si bien el paso a los dispositivos móviles sin duda creó algunas empresas nuevas, en gran medida fortaleció la posición de mercado de las grandes empresas de Internet porque hubo poca o ninguna innovación en el modelo de negocios.

Y refiriéndose al auge de los modelos comerciales basados ​​en blockchain, explicó: 

Estoy entusiasmado con el cambio a modelos comerciales basados ​​en criptografía que admiten aplicaciones descentralizadas por este mismo motivo. Creo que abre la posibilidad de que se creen nuevas empresas muy grandes que innoven en gran medida en modelos comerciales completamente nuevos.

Para dar un paso atrás, cuando Internet demostró ser comercialmente viable, de hecho, la innovación del modelo de negocio despegó. 

De hecho, el estallido de las puntocom demostró ser el mejor potenciado para la próxima ola de empresas digitales, que aprovecharía la innovación del modelo de negocio como un ingrediente clave para su éxito:

Fuente: internethistorypodcast.com

De hecho, muchas empresas nacieron durante la era de las puntocom.

Esas empresas utilizaron Internet como una nueva canal de distribución pero todavía jugaron con un viejo libro de jugadas de negocios.

Cuando estalló la burbuja de las puntocom.

Eso dejó espacio para unas pocas empresas que no solo demostrarían ser comercialmente viables. También se convertirían en uno de los gigantes tecnológicos que dominaron la web.

Empresas como Amazon, Googley eBay construyó, modificó y consolidó su libro de jugadas comerciales durante esa época.

Un modelo de negocio no es un plan de negocio

Entre los mejores resultados, Google sugiere “Cómo escribir a modelo de negocio” al escribir “cómo… modelo de negocio. Al hacer clic en el resultado que Google Sugerido, a ver qué pasa.

Cuando haces clic en el Google resultado sugerido para "Cómo escribir a modelo de negocio, obtienes "cómo escribir un plan de negocios.”

Un malentendido común es pensar en el modelado de negocios como un plan de negocios de una página.

Sin embargo, un plan de negocios es un documento con un objetivo específico. Contiene un montón de suposiciones sobre su negocio.

También contiene proyecciones financieras sobre el negocio para los próximos 3 a 5 años.

Sin embargo, esas suposiciones difícilmente pueden ser probadas. El plan de negocios queda así como un documento que vive en el mundo imaginario.

Redactado maravillosamente para impresionar a los bancos e inversores potenciales; apenas sirve para la innovación del modelo de negocio. En cambio, como veremos, el modelado de negocios se trata principalmente de experimentación.

Según lo informado por Google Ngram, para 2008, el modelo de negocios se tomó como un concepto clave, en comparación con un plan de negocios. Esto demuestra cómo en la última década el modelado de negocios se ha convertido en un concepto clave en el mundo de los negocios. 

Un modelo de negocio no es una estrategia de generación de ingresos

Un ejemplo de como Airbnb "confundido" su modelo de negocio para su monetización estrategia (Slideshare)

Cómo WeWork describió su modelo de negocio en el informe antes de la salida a bolsa. Puede notar que de lo que están hablando es de su generación de ingresos. estrategia.

Otro concepto erróneo sobre modelos de negocio es confundirlos con la monetización estrategia o el modelo de ingresos de una empresa.

Si bien esta es una pieza esencial del rompecabezas, es solo uno de los componentes de una exitosa modelo de negocio.

En este blog, hemos discutido extensamente cómo las empresas ganan dinero como una forma de iniciar la discusión de un modelo de negocio.

Sin embargo, una modelo de negocio implica la comprensión de las operaciones, la adquisición de clientes, la retención, la gestión de la cadena de suministro, además de la monetización.

Según la modelo de negocio tu diseñaste a lo largo de los años para su organización habrá una pieza que juegue un papel más crítico en comparación con otras.

Por ejemplo, un componente vital de el modelo de negocio de Coca-Cola es su estrategia de distribución.

Para otras empresas como McDonald's, la clave del éxito de su modelo de negocio son los restaurantes fuertemente franquiciados que ayudaron a la empresa a escalar en todo el mundo.

Cada empresa desarrollará un único modelo entre los muchos tipos de modelos de negocios que es lo que hace que su empresa sea sólida a largo plazo.

La importancia del diseño del modelo de negocio

El objetivo principal de un modelo de negocio es crear una cadena sostenible, capaz de desbloquear valor para varios jugadores en un mercado, industria o nicho.

Por lo tanto, esta cadena de valor partirá de una propuesta de valor, una promesa que hace a los actores y socios clave en ese mercado, industria o nicho dependiendo de donde empieces.

Por ejemplo, cuando comenzó PayPal, no parecía dominar todo el mercado. Empezó desde un nicho.

Como dijo Pether Thiel en su libro Zero to One:

Las empresas más exitosas hacen la progresión principal: dominar primero un área específica. nicho y luego escalar a mercados adyacentes, una parte de su narrativa fundacional.

Es verdad que la PayPal comenzó a identificar a su socio más valioso, lo que en ese momento llamaron "usuario avanzado".

Esa fue una elección impulsada por su diseño de modelo de negocio.

Por tanto, en lugar de centrarse en ofrecer de forma genérica un servicio para todos, PayPal centrado en adquirir y atraer a tantos usuarios avanzados como sea posible.

Esos usuarios avanzados estaban en su mayoría en otra plataforma que ya se había ampliado: eBay.

Por tanto, PayPal centró todo su esfuerzo en adquirir esos usuarios avanzados de eBay, ¡rápido!

Solo después PayPal había redactado, probado y validado un claro propuesta de valor para agendar una chica, aunque un grupo crítico de usuarios avanzados, podría avanzar para tomar segmentos cada vez más grandes de ese mercado.

El modelado de negocios se trata de experimentación

Donde los científicos tienen laboratorios donde pueden fabricar y realizar experimentos.

Los empresarios tienen el mundo real como una forma de medir sus suposiciones.

Diseñar y ejecutar modelos de negocios para un emprendedor es como diseñar y ejecutar experimentos para científicos.

Sin embargo, donde un científico podría estar buscando una verdad duradera, un empresario busca un modelo de negocio que funcione en el mercado en ese momento en particular.

De hecho, una de las creencias comunes es que los modelos de negocios se pueden esbozar en una hoja de papel y funcionarán en el mundo real.

Eso (casi) nunca sucede.

Antes de que un modelo de negocio funcione en el mundo real, se requerirá mucho pensamiento, experimentación y retoques estratégicos y deliberados.

Así, un modelo de negocio exitoso suele ser el fruto de este proceso.

De hecho, mientras que la visión de un modelo de negocio puede permanecer intacta, la forma en que se implementa en el mercado puede necesitar ser reajustada varias veces para tener éxito. 

Tomemos el caso del modelo de negocio tesla. Toda la historia es muy convincente porque cuando Elon Musk comenzó a invertir en Tesla, allá por 2004, estaba involucrado principalmente como inversionista activo. 

Sin embargo, cuando la empresa comenzó a ejecutar su plan de negocios, quedó claro que no iba a funcionar.

De hecho, los fundadores originales de Tesla, Martin Eberhard y Marc Tarpenning, estaban tratando de construir un vehículo eléctrico subcontratando la mayoría de las piezas. 

La idea de subcontratar la mayoría de las piezas, que parecía viable desde el punto de vista de la planificación comercial, resultó no viable, ya que a Tesla le resultó cada vez más difícil encontrar los componentes adecuados para ensamblar su primer prototipo. 

La situación empeoró tanto que las estimaciones iniciales para hacer un prototipo se dispararon con el paso del tiempo. 

Esto creó una lucha de poder en la empresa, la expulsión de los fundadores iniciales y la asunción de Musk como director ejecutivo. 

En agosto de 2006, Musk compartió su plan maestro para Tesla, resumido como: 

 Entonces, en resumen, el plan maestro era:

1. construir coche deportivo
2. Usa ese dinero para construir un auto asequible
3. Use ese dinero para construir un automóvil aún más asequible
4. Al hacer lo anterior, también proporcione opciones de generación de energía eléctrica con cero emisiones.

¡Eso fue todo! 

¡Un plan de negocios hecho de unas pocas líneas y, sin embargo, llevaría quince años ejecutarlo!

Como Tesla pasó por varias luchas y experiencias cercanas a la muerte.

Musk admitió que el viaje de Tesla ha sido tan ridículamente salvaje, que la compañía estuvo a pocos días de la bancarrota varias veces, en una década, y Musk tenía toda su fortuna en juego.

Por lo tanto, aunque la visión de Musk para Tesla fue clara desde el principio, el modelo comercial de la compañía tuvo que cambiar varias veces a lo largo de los años, para probar miles de suposiciones pequeñas a grandes. 

¡Así es como Tesla evolucionó hasta convertirse en la empresa que conocemos hoy!

Eso implica que, a menudo, un emprendedor tiene que diseñar múltiples variaciones del mismo modelo de negocio y probarlas en el mercado.

Por ejemplo, si creó una empresa que ofrece software pero se posicionó con una modelo freemium.

Es posible que se dé cuenta de que el modelo no funcionará en su caso, por lo que deberá volver a mover la generación de ingresos a un modelo premium, donde sus clientes objetivo estén dispuestos a pagar más y usted mueva la aguja de B2C a B2B.

Por lo tanto, cortándose el espacio dentro de un nicho específico. Eso, por supuesto, limitará la cantidad de clientes a los que podría llegar; al mismo tiempo, le permitirá encontrar ajuste de producto / mercado.

Innovación tecnológica vs. innovación de modelo de negocio

El concepto erróneo parte del hecho de que hoy en día, el avance tecnológico está empujando hacia nuevas formas de hacer negocios.

Internet todavía permite que nuevos modelos no probados se adopten.

Por ejemplo, las modelos de negocio de empresas como Netflix no sería posible si Internet no permitiera nuevas formas de entrega de contenido, y también de cómo esas mismas empresas ganan dinero.

Sin embargo, la innovación tecnológica es totalmente diferente de la innovación empresarial.

Esto se debe a que la innovación tecnológica a menudo ocurre en laboratorios o centros de investigación (por ejemplo, Internet) y no solo en empresas o en un contexto empresarial.

En resumen, la innovación tecnológica requiere una gran cantidad de recursos por adelantado e investigadores, que pueden no seguir los objetivos comerciales, sino experimentar libremente con ideas que requieren tiempo para funcionar.

Además, incluso cuando una tecnología específica se vuelve comercialmente viable, también podría comercializarse pronto.

Así, la tecnología en sí misma difícilmente se convierte en un ventaja competitiva. La tecnología unida a nuevas formas de atender a los clientes, una poderosa estrategia de distribucióny las estrategias creativas de monetización pueden crear ventajas competitivas duraderas.

Entonces es cuando el innovación del modelo de negocio patadas en.

Por qué es tan importante la innovación del modelo de negocio

Como vimos, en 2019, Fred Wilson, en una publicación, resaltó algo que a muchos todavía hoy les falta: 

Creo que la innovación del modelo de negocio es más disruptiva que la innovación técnica.

Cuando finalmente se adopta ampliamente una tecnología nueva y revolucionaria, es cuando se inicia una fase masiva de innovación del modelo de negocio sucede.

Por ejemplo, todavía estamos analizando cómo la tecnología habilitada para Internet economía digital sigue siendo una explosión en curso. 

Podríamos estar viendo un cambio similar y el florecimiento de nuevos modelos de negocio con el advenimiento del Modelos de negocio basados ​​en blockchain y criptografía.

Eso se conecta con otro punto clave.

Se generan fosos competitivos en torno a la innovación del modelo de negocio

¿Qué debe hacer en el funcionamiento de su negocio? Justo lo que siempre hace: ensanchar el foso, crear una ventaja competitiva duradera, deleitar a sus clientes y luchar sin descanso contra los costos. Con la excepción de los precios y las coberturas de los seguros, casi todas las decisiones operativas que tenían sentido hace un mes tienen sentido hoy.

En un memorando del 26 de septiembre de 2001, Warren Buffet destacó la importancia de construir un foso.

Para los financieros, un foso es una ventaja competitiva duradera. Hubo un tiempo en que podías construir esos fosos siguiendo Las cinco fuerzas de Porter.

Sin embargo, la era digital, dominada por modelos de negocio de plataforma, nos enseñó que las ventajas competitivas se encuentran fuera de los límites de la empresa.

Y la capacidad de las empresas digitales para aprovechar esos recursos externos también destruyó esas barreras, haciendo que la competencia sea mucho más fluida, impredecible y difícil de construir con el viejo libro de jugadas comerciales.

Por lo tanto, empresas como Amazon han aprendido a aprovechar efectos de red, y en lugar de seguir una lógica lineal, diseñó modelos de negocios con volantes centrado en la obsesión del cliente:

Sin embargo, el punto aquí no es que tengas que construir un gigante tecnológico como Amazon.

En cambio, debe darse cuenta de que Internet y la era digital permitieron nuevas formas de hacer negocios.

Por lo tanto, no son sólo nuevos plataformas de distribución, pero requieren un nuevo libro de jugadas comerciales por completo.

Este libro de jugadas de negocios gira en torno a innovación del modelo de negocio.

La innovación del modelo de negocio como modelo de tracción

Durante la burbuja de las puntocom, Amazon era una empresa que invertía agresivamente en el crecimiento.

Si bien la empresa abogó por los flujos de caja libres; antes del año 2000, Amazon estaba quemando dinero rápidamente.

Hasta que se dio cuenta de que necesitaba cambiar su manual de estrategias comerciales.

Las empresas que no llegaron a la caída de las puntocom tenían un libro de jugadas agresivo, centrado en un crecimiento imprudente y planes comerciales grandiosos.

En su lugar, Amazon comenzó a centrar sus esfuerzos en la construcción de una plataforma eso habría ayudado a vendedores externos a alojar sus propios productos y servicios. Y al mismo tiempo, comenzó a seguir un libro de jugadas más delgado.

Con eso en mente, Amazon encontró que su modelo de negocio encajaba en el mercado.

Cuando eso sucede, la tracción se conecta al ADN de la empresa por un tiempo.

El modelado de negocios como base de la Ingeniería de Negocios

En la última década, estuve observando miles de empresas, construí desde cero algunos modelos de negocios tecnológicos y, en el proceso, desarrollé mi propia forma de ver el mundo de los negocios.

lo que nombré Ingeniería de Negocios: 

La ingeniería empresarial es una forma de pensar que combina varias disciplinas. Entre estas disciplinas, se encuentra el modelado de negocios, en la medida en que ayuda a los empresarios a probar rápidamente los supuestos subyacentes de un negocio. 

El manifiesto de ingeniería empresarial se mueve a lo largo de algunos principios clave, que describo a continuación: 

1. Un ingeniero comercial toma prestado el enfoque centrado en el cliente del pensamiento de diseño, pero lo lleva a otro nivel con la obsesión por el cliente. De hecho, la obsesión por el cliente es una fuerza no lineal de abajo hacia arriba, capaz de dar forma a las industrias de formas impredecibles. El ingeniero comercial sabe que para ir más allá de la finalización, debe simplificar su ejecución. estrategia, al obsesionarse con los clientes. 
2. Un ingeniero de negocios toma prestada la experimentación del modelado de negocios, para ejecutar un estrategia de negociosy probar los supuestos subyacentes de un negocio. Una vez definidos los límites de su negocio (cosas que van en contra de su misión y visión), todo lo demás debe probarse. 
3. Un ingeniero comercial comienza siguiendo el dinero, pero se mueve a través de las capas de un negocio para encontrar su activo principal. En resumen, comprender el aspecto financiero de una empresa es una vía hacia las sutilezas para encontrar su activo principal. 
4. ¡Un ingeniero de negocios comprende las complejidades de un sistema complejo, donde resolver el problema es el verdadero problema! De hecho, sostengo que el objetivo principal de estar en el negocio es resolver los problemas de nuestros clientes. Para eso existen las empresas. 
5. Un ingeniero comercial sabe que la competencia en el corto plazo es lineal, mientras que en el largo plazo se vuelve no lineal. Por lo tanto, el ingeniero comercial mantiene un ojo en el panorama a largo plazo, mientras ejecuta rápido, a corto plazo. Los nichos de hoy son las nuevas industrias del mañana. El ingeniero comercial es consciente de eso. 
6. Un ingeniero comercial sabe cuándo usar un enfoque incremental y cuándo se necesita un enfoque innovador. De hecho, un ingeniero comercial puede confiar en las mismas herramientas y marcos durante años, hasta que se da cuenta de que el panorama comercial ha cambiado. Y en ese contexto, el ingeniero de negocios buscará o construirá nuevos marcos, basados ​​en una nueva mentalidad. 

¿Cuáles son los componentes principales de un modelo de negocio?

Aunque no existe una única manera de definir un modelo de negocio, existe un estándar llamado “business model canvas” que es una buena manera de comenzar a comprender cuáles son las piezas y las partes móviles de la cadena de creación de valor de una empresa.

Luego miraremos el FourWeekMBA método de clasificación de un modelo de negocio.

La perspectiva del lienzo del modelo de negocio 

Como se destaca en el business model canvas hay siete ingredientes clave para que cualquier modelo de negocio tenga éxito:

• Socios clave
• Actividades clave
• Propuesta de valor
• Relación con el cliente
• Segmento de clientes
• recurso clave
• Canal de distribución
• Estructura de costo
• Flujo de ingresos

Sin embargo, en un mundo donde la tecnología de la información se ha vuelto predominante, ser ágil se vuelve crítico.

En ese contexto, una evolución del lienzo del modelo de negocio, el un "Lean Startup Canvas", o un plan de negocios simplificado.  se ha vuelto más preciso diseñar un modelo de negocio para una startup.

La diferencia clave es cómo se “comporta” una startup en comparación con una corporación:

La inicio fácil lienzo comenzó desde el movimiento de arranque esbelto lanzado por Steve Blank en 2013.

En resumen, las grandes empresas dependían y aún dependen principalmente de una planificación elaborada, con planes de negocios de cientos de páginas y llenos de suposiciones. Las startups se basan principalmente en la experimentación.

Donde las grandes corporaciones invierten grandes recursos por adelantado para diseñar o construir un producto o servicio; Las startups utilizan el proceso de diseño iterativo y desarrollo ágil, donde los usuarios ayudan a la startup a obtener MVP para el ajuste del producto/mercado.

• Esquema de modelo de negocios.
• Lienzo Lean Startup.

Tanto si decide utilizar el lienzo del modelo de negocio, la inicio fácil canvas, o desarrolle su propia metodología, es fundamental obtener una comprensión holística de su negocio.

Pensar en términos de modelos de negocios es la clave para llegar a ese tipo de entendimiento.

En otros casos, un marco como el Escalada relámpago podría ser más adecuado para evaluar si su negocio o el modelo de negocio de la empresa que ha diseñado tiene todos los ingredientes para escalar rápidamente:

En ese escenario, es posible que desee evaluar si su modelo comercial ha sido diseñado para abarcar cuatro factores de crecimiento clave (tamaño del mercado, distribución, márgenes brutos y efectos de red) y evitar los principales limitadores del crecimiento (falta de ajuste de producto/mercado y escalabilidad operativa). ).

La FourWeekMBA Perspectiva sobre los componentes del modelo de negocio para startups.

Los componentes clave de cualquier modelo de negocio según el FourWeekMBA análisis son: 

• Una propuesta de valor convincente: ¿Cómo quieres que tu gente piense acerca de tu marca?
• Un posicionamiento de marca único: ¿Qué le ofreces a tu gente que los hace querer más?
• Un ajuste de objetivo 10x: ¿Puedes ofrecer un producto o servicio 10 veces mejor? (en comparación con las soluciones existentes)
• Segmentos de clientes: ¿Quién es tu cliente? (Para notar que aquí ya no estamos hablando de personas sino de clientes, aquellos dispuestos a pagar por su producto o servicio)
• Canales de distribucion: ¿Cómo haces llegar tu producto o servicio a tus clientes?
• fórmula de beneficio: ¿Es el negocio financieramente sostenible?

Este marco de modelo de negocio de FourWeekMBA tiene cuatro objetivos:

• Sencillez: basado en heurística en lugar de modelos complejos.
• Reducción de ruido: elegir unos pocos puntos de datos clave, en lugar de mirar una gran cantidad de datos que solo agregan ruido y paralizan los procesos de toma de decisiones.
• Marca y distribución: mirar un modelo de negocio como una forma sistemática de construir una red de distribución fuerte y una marca fuerte. Las dos cosas van de la mano.
• Y rentabilidad: la viabilidad financiera de un modelo de negocio es un elemento clave para su éxito.

En resumen, según este marco, hay dos dimensiones de un negocio:

• La personas dimensión.
• La financiero dimensión.

Estas dos dimensiones caminan de la mano.

Sin embargo, el lado de las personas también es lo que hace que el negocio sea sólido desde el punto de vista económico.

El lado de las personas comprende los siguientes elementos:

• Una propuesta de valor convincente: ¿Cómo quieres que tu gente piense acerca de tu marca?
• Un posicionamiento de marca único: ¿Qué le ofreces a tu gente que los hace querer más?
• Un ajuste de objetivo 10x: ¿Puedes ofrecer un producto o servicio 10 veces mejor? (en comparación con las soluciones existentes).

Esta dimensión de personas te ayudará a construir una marca sólida. Una marca sólida construye una tribu, un grupo de personas que pueden seguirte a cualquier parte.

Una vez que tenga una marca sólida, puede concentrarse en la segunda dimensión: la dimensión financiera.

Los tres elementos de las dimensiones financieras son:

• Segmentos de clientes: ¿Quién es tu cliente? (advierta que aquí ya no estamos hablando de personas sino de clientes, aquellos dispuestos a pagar por su producto o servicio).
• Canales de distribucion: ¿Cómo haces llegar tu producto o servicio a tus clientes?
• fórmula de beneficio: ¿Es el negocio financieramente sostenible?

La FourWeekMBA Marco VTDF para diseccionar empresas tecnológicas

La Marco VTDF rompe la tecnología modelos de negocio en cuatro componentes principales:

• Modelo de valor (propuestas de valor, misión, visión),
• Modelo tecnológico (Gestión de I+D),
• DISTRIBUCIÓN modelo (ventas y Marketing estructura organizativa),
• Y modelo financiero (modelo de ingresos, estructura de costes, rentabilidad y generación/gestión de caja).

Esos elementos que se unen pueden servir como base para construir un modelo de negocio tecnológico sólido.

¿Cuántos tipos de modelos de negocio existen?

Podemos clasificar los modelos de negocio de varias formas.

Por ejemplo, en función de cómo las empresas y las nuevas empresas monetizan su negocio, cómo tratan con sus proveedores, clientes y el propuesta de valor esas empresas pueden ofrecer a varias partes interesadas.

Algunos modelos de negocio siempre han existido, otros son nuevos, otros aún innovan trayendo viejos modelos de negocio a una nueva industria (tome la Estudio de caso del modelo de negocio de Netflix como ejemplo).

En esta guía, veremos varios modelos comerciales basados ​​en empresas exitosas, nuevas empresas tecnológicas y también organizaciones más tradicionales.

El objetivo es brindarle una descripción general de todas las diferentes partes móviles que componen un modelo de negocio.

En algunos casos, tome Microsoft or Amazon – no existe una sola manera de describir un modelo de negocio, ya que algunas empresas han podido diversificar tanto sus operaciones para poder generar propuestas de valor entre varias partes interesadas en muchas industrias.

Por ejemplo, Microsoft no es solo la empresa que vende productos de Microsoft Office.

Es cierto que sigue siendo una parte esencial del negocio, a partir de 2022. Sin embargo, Microsoft tiene muchos otros segmentos, que son independientes de otros, y algunos otros que son complementarios.

De un vistazo rápido Microsoft desglose de los ingresos de 2016 a 2018, puede apreciar los cambios por los que ha pasado la empresa y la complejidad de su modelo de negocio.

De hecho, mientras que Microsoft Office sigue siendo el núcleo del negocio, otros productos, como Xbox, pueden parecer a primera vista segmentos completamente separados.

Sin embargo, cuando entiendes que Microsoft participación en la industria del juego ha demostrado ser un terreno perfecto para los sistemas de IA; se puede apreciar cómo la Xbox se convierte en el “patio de recreo” perfecto para la innovación en los segmentos de la otra empresa! 

Toma también LinkedIn, una red social para profesionales. Si lo miras simplemente como una red social, no te das cuenta de la importancia de LinkedIn en El modelo de negocio general de Microsoft.

De hecho, LinkedIn, que funciona con un gráfico de conocimiento podría estar jugando un papel crítico en Microsoft motor de búsqueda, Bing.

O toma como Amazon en el año 2000 estaba tratando de encontrar una manera de permitir que otras tiendas construyeran su comercio electrónico sobre Amazon, pero era imposible hacerlo con su infraestructura en ese momento.

Por eso Amazon empezó a desarrollar esa infraestructura, que ahora se ha convertido Amazon AWS:

En 2017, Amazon AWS representó el segmento de más rápido crecimiento de la empresa y generó más de $ 17 mil millones en ingresos.

¿Por qué te digo eso? Como se destacó hasta ahora, se puede diseñar un modelo de negocio.

Sin embargo, la mayor parte se trata de retoques y experimentación. Por lo tanto, el diseño del modelo de negocio es una herramienta para acelerar el proceso de construcción de una máquina sostenible que capture valor a largo plazo. Sin embargo, la clave es dejar esa máquina desatada.

¿Cómo entiende la forma en que se unen las partes móviles del modelo de negocio? ¿Cuál es el pegamento que los mantiene unidos?

Visión vs. Misión: por qué es importante entender la diferencia entre ellos

Hay un ingrediente clave del modelo comercial de cualquier empresa que rara vez cambia: la visión de la empresa.

Si bien la declaración de la misión de la empresa puede cambiar con el tiempo, la visión se mantiene.

La principal diferencia entre misión y visión es sobre el presente y el futuro. La misión es la forma en que la empresa quiere lograr sus objetivos ahora y su propósito en el presente.

Asuma el Declaración de la misión de Google:

En otras palabras, la visión es el mapa que influye en las direcciones y decisiones de la empresa para el futuro.

La misión trata de cómo la empresa quiere alcanzar sus objetivos, acercándose así a su visión de futuro, en el presente en movimiento.

Esa es una herramienta que alinea a los actores clave de una organización (empleados, proveedores, clientes y más), mientras permite la formación de una cultura dentro de la organización.

En cambio, la declaración de misión podría tener dos funciones, una interna y otra externa. Internamente, la visión se alinea con personas alrededor del mismo mapa.

Externamente, la visión permite que los observadores externos comprendan por qué una organización podría estar mirando en una determinada dirección.

Por lo tanto, la visión es “ADN organizacional.” Una vez que la visión es clara, es posible que ni siquiera necesite una declaración de misión para tener éxito.

A pesar de que la declaración de la misión es un propulsor fundamental que ayuda a las empresas a centrarse en el éxito a corto plazo.

Volviendo a la declaración de la misión de Google "organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil", eso le permite a Google enfocar sus esfuerzos para lograr su visión futura.

Por ejemplo, cuando Google anunció su transición de móvil a IA primero eso no ha cambiado su misión.

Eso solo representaba los medios para lograr su misión.

La nueva era de los modelos comerciales de IA

En el otoño de 1999, uno de los capitalistas de riesgo más respetados de Silicon Valley, John Doerr, llegó al edificio en forma de L de dos pisos en la autopista 101, en Palo Alto, California.

Allí estaba a punto de conocer a los fundadores de una empresa que estaba creciendo tan rápido, que apenas dos meses antes se había mudado de una pequeña oficina en el centro de Palo Alto a este nuevo edificio en la autopista 101.

Como explica John Doerr en su libro, Mide lo que importa, había hecho la mayor apuesta en sus diecinueve años de carrera como capitalista de riesgo, 11.8 millones de dólares (lo que Doerr llamó una apuesta) por el 12% de esa empresa nueva, que había superado su dormitorio de Stanford, solo un año antes.

Los dos fundadores de esta startup, que era solo un trabajo de investigación y un prototipo solo un año antes, convencieron a Doerr de hacer tal apuesta al presentarle 17 diapositivas en PowerPoint, que representaban todo su discurso.

Esa pequeña startup estaba abordando un mercado, el de las búsquedas, que ya estaba saturado (entraron como el buscador número 18 en el mercado); parecía irrelevante (la mayoría de los jugadores en ese momento eran jardines amurallados como AOL, que creía que la búsqueda era una característica menor del crecimiento de Internet); y una buena parte de los reproductores de búsqueda presentaban principalmente publicidad como resultado de las consultas de los usuarios, lo que hacía que la búsqueda fuera aún menos interesante.

Los dos fundadores habían creado un nuevo algoritmo de búsqueda que, según prometieron, convertiría los motores de búsqueda en herramientas más emocionantes capaces de mantenerse al día con el crecimiento exponencial de las páginas web.

Para hacer una llamada final sobre su inversión, el capitalista de riesgo John Doerr preguntó a los dos fundadores qué tan grande pensaban que podría ser su mercado.

Esta es una pregunta típica para los capitalistas de riesgo cuando hacen apuestas, ya que les permite adivinar el tamaño del nuevo mercado en el que están invirtiendo.

Doerr ya había estado pensando en eso y, en su mente, una capitalización de mercado de mil millones de dólares habría sido un logro increíble para esa empresa emergente y una gran recompensa por su inversión.

Sin embargo, uno de los dos fundadores, Larry, respondió a Doerr con "Diez mil millones de dólares".

Un poco confundido, Doerr se aseguró de hacerlo bien, por lo que le preguntó a Larry: "Te refieres a la capitalización de mercado, ¿verdad?"

Y Larry respondió rápidamente, “No, no me refiero a la capitalización de mercado. Me refiero a los ingresos.

Eso implicaba una capitalización de mercado potencial de $ 100 mil millones, que en ese momento era la capitalización de Microsoft.

En 2006, cuando esa startup descubrió un modelo de negocio escalable para su motor de búsqueda, había superado los 10 millones de dólares en ingresos. Y hoy, esa empresa, Alphabet, que controla Google, es una empresa de billones de dólares.

¡Esa inversión de 11.8 millones de dólares por el 12% de Google, que John Doerr volvió a comprar en 1998, valdría hoy más de cien mil millones de dólares!

Google fue un producto revolucionario.

De hecho, en 1998, sus fundadores, Page y Brin, crearon un algoritmo llamado PageRank, explicado en un artículo titulado The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine.

¡Ese fue el nacimiento de Google!

Sin embargo, el cambio de paradigma se produjo cuando Google combinó su motor de búsqueda con una máquina de publicidad increíble, que para 2021 generó más de $ 148 mil millones.

Esta nueva arquitectura de rastreo, indexación y clasificación le dio a Google la capacidad de escalar. Gracias al algoritmo Page Rank, las búsquedas y las intenciones de los usuarios se podían clasificar y encontrar fácilmente en la web, que estaba creciendo exponencialmente.

En ese entonces, tanto Brin como Page eran bastante escépticos sobre el modelo publicitario para la búsqueda.

Según explicaron en su momento, "Esperamos que los motores de búsqueda financiados con publicidad estén intrínsecamente sesgados hacia los anunciantes y lejos de las necesidades de los consumidores".

Y, sin embargo, la intersección de la búsqueda con una máquina de publicidad escalable (lo que hoy llamamos Google Ads), combinada con los efectos de red integrados (tanto de Google AdSense para los editores como para las intenciones de búsqueda de los usuarios), ha creado el gigante tecnológico que conocemos hoy. .

Por lo tanto, como siempre, cuando surge una nueva tecnología, aunque sea un gran avance, no es suficiente para convertirse en un cambio de paradigma.

Vemos un cambio de paradigma cuando una tecnología encuentra un modelo de negocio escalable y un modelo de distribución escalable (incorporado).

Eso genera un cambio sísmico en el panorama empresarial, que no solo cambia las cosas; los pone patas arriba, sacudiendo industrias enteras y creando otras completamente nuevas capaces de tragarse a las existentes.

A esto me gusta llamarlo el “Efecto Kronos inverso”.

Crédito: Francisco de Goya, Saturno devorando a su hijo

De hecho, como expliqué, en  Ingeniería de Negocios el Efecto Kronos ocurre cuando el jugador titular en una industria trata de mantener su posición dominante tragando a los primeros participantes en un mercado (un ejemplo perfecto es la adquisición de Instagram por parte de Facebook).

Sin embargo, el “Efecto Kronos inverso” Sucede cuando la startup insurgente es capaz de moverse tan rápido, gracias a una tecnología radicalmente nueva y, sin embargo, iterar aún más rápido, en la construcción de un modelo comercial y una distribución escalables, que cambia el panorama comercial rápidamente, dejando así al jugador dominante fuera de balance. , en una posición de debilidad.

Y el impulso se vuelve tan fuerte para el insurgente, que el jugador dominante difícilmente puede mantener el ritmo, y mucho menos recuperar el terreno perdido.

Eso es un cambio de paradigma. Cuando el viejo libro de jugadas ya no funcione. Y no solo eso, el viejo paradigma en realidad podría ser limitante y jugar a favor del disruptor.

Cuando salió ChatGPT en noviembre de 2022, fue un gran avance.

¿La parte interesante de esto? 

¡Una buena parte de lo que hizo que ChatGPT fuera increíblemente efectivo es un tipo de arquitectura, llamada "Transformador", que fue desarrollada por un grupo de académicos de Google!

“La atención es todo lo que necesita”, el artículo que introdujo una nueva arquitectura de IA (Transformer) que finalmente hizo generalizable la IA fue creado por un grupo de académicos de Google.

Por lo tanto, este potencial "efecto Kronos inverso" es aún más poderoso cuando se piensa en el hecho de que Google podría haber tenido la tecnología para lanzar algo similar a ChatGPT, probablemente ya para 2021.

Y, sin embargo, no lo hizo (aquí hay varias consideraciones que hacer, desde la evaluación de riesgos de implementar IA a escala, pero también la aversión al riesgo de Google y el miedo a canibalizar su propio producto principal, el motor de búsqueda de Google, que hasta estos días es un máquina de impresión de efectivo para la empresa). 

Al igual que Google representó un gran avance en el paradigma de Internet en 1998, ChatGPT representa un gran avance en el paradigma web actual.

Una experiencia de motor de búsqueda se compone de un usuario que busca una respuesta gracias a un sistema de rastreo, indexación y clasificación, que Google mantiene a escala.

Con una interfaz generativa como ChatGPT, ese paradigma se ve amenazado ya que las respuestas se pueden dar sobre la marcha sin tener que depender (necesariamente) de un sistema de rastreo, indexación y clasificación.

En cambio, la arquitectura de OpenAI se basa en la capacitación previa, el ajuste fino y el aprendizaje en contexto.

Una vez que esta arquitectura encuentra su modelo de negocio y su distribución integrada y escalable, ¡usted obtiene un cambio de paradigma!

Por lo tanto, esto es lo que estamos viendo: un producto innovador que busca su cambio de paradigma. 

¿Como llegamos alla?

A continuación encontrará la arquitectura que nos trajo aquí.

Más de 70 ejemplos de modelos de negocios en pocas palabras

En esta guía, veremos más de 60 modelos comerciales, que abarcan varias industrias, estrategias de monetización y formas de desbloquear valor a largo plazo.

Una mezcla de modelo de negocio de cadena y franquicia

Cuando en 1983 Howard Schultz paseaba por las calles de Milán y Verona se “enamoró” de la experiencia del café que se vivía en Italia. barras. Decidió traer esa experiencia a casa. Así nació Starbucks.

Aunque la McDonald's gana dinero al otorgar principalmente y en gran medida franquicias a sus restaurantes, Starbucks es una combinación de tiendas operadas y con licencia. Si observamos la generación de ingresos, las tiendas operadas por la empresa representan el 79 % de los ingresos de la empresa en 2017. 

Modelo de negocio con publicidad (subsidiado)

Mantener una oferta de productos gratuitos, especialmente cuando se trata de una marca de consumo, como Spotify, puede resultar bastante costoso. Es cierto que Spotify utiliza una especie de modelo egoísta donde sus cuentas gratuitas se canalizan para activar planes premium (el Plan Familiar ha sido el más popular en los últimos años).

Por otro lado, Spotify se asegura de respaldar su lado gratuito del negocio mediante la publicación de anuncios. Esos anuncios subsidian en parte el servicio gratuito para más de 163 millones de cuentas a partir de marzo de 2020.

Por lo tanto, en lugar de permitir que los miembros premium respalden los planes gratuitos. El lado con publicidad (que representa el 10% de sus ingresos a partir de 2019) se vuelve autónomo y viable.

En resumen, mientras que el lado gratuito/con publicidad del negocio es relevante para Spotify para convertir esas cuentas en premium. Al mismo tiempo, funciona bastante bien como producto autosuficiente vinculado a un modelo de negocio digital.

Sin embargo, a medida que el modelo con publicidad se amplía, también plantea algunas amenazas a la escalabilidad del modelo comercial, ya que los costos de licencia para el contenido transmitido pueden crecer rápidamente (Spotify pagará más regalías a medida que más usuarios gratuitos transmitan contenido en la plataforma) .

Eso también es parte de la transición de lo que me gusta llamar de plataforma a marca.

modelo de negocio afiliado

Supongamos que tiene un sitio web con una gran cantidad de tráfico cada mes. Sin embargo, no vendes ningún producto o servicio que sea tuyo. ¿Cómo ganas dinero? Bueno, gracias al afiliado. Marketing no necesitas ni un producto ni un servicio, tienes muchos de otras empresas.

Por lo tanto, ganará dinero simplemente presentando otros productos o servicios y obteniendo una comisión por eso. Afiliado Marketing bien hecho puede ser una poderosa fuente de ingresos. Tomar, Pat Flynn de ingresos pasivos inteligente, que ha estado generando millones de dólares con afiliados Marketing:

modelo de negocio agregador

En este modelo de negocio, el agregador se convierte en el intermediario al eliminar a todos los demás intermediarios del mercado. Para entender más sobre este modelo y cómo se diferencia de modelos de negocio de plataforma, lea la guía en el modelo de negocio de agregador.

Modelo de negocio basado en agencias

neilpatel.com es uno de los sitios más exitosos en digital Marketing. Neil Patel también ha utilizado su nombre como marca, que se ha vuelto reconocida en el ámbito digital Marketing espacio.

Sin embargo, en lugar de vender herramientas o productos de información, Neil Patel está monetizando su tráfico generando clientes potenciales para su agencia digital. Como él mismo señaló:

Mi modelo no es tan escalable y requiere más personal, pero puede generar mucho más dinero. Basta con mirar agencias de publicidad como WPP y Dentsu. ¡Generan miles de millones en ingresos!

En definitiva, Neil Patel Digital es el SEO y digital Marketing agencia que permite a Neil Patel monetizar su tráfico principalmente ofreciendo contenido gratuito y Marketing instrumentos. Esta es una mezcla de un modelo de negocio freemium, combinado con un modelo de negocio basado en agencias.

Sin embargo, la idea detrás de la modelo de negocio basado en agencias es simple: genera suficientes clientes potenciales calificados, configura un equipo delgado para administrar esos proyectos y hace crecer la agencia en función de los próximos proyectos. Según Neil Patel, al menos en lo digital Marketing espacio: todavía hay espacio para hacer crecer una agencia de facturación multimillonaria.

Modelos de negocio AIaaS

En la próxima década, cada empresa de software será una empresa de IA. Y esta tendencia es muy, muy fuerte. De hecho, el Industria SaaS ya se está convirtiendo en una industria de software basada en IA. Por lo tanto, la Industria AIaaS y sus modelos de negocio ya convertido en una industria multimillonaria:

Modelos de negocio asimétricos

Algunos ejemplos de generación de ingresos ocultos son Google y Facebook. Los dos sitios web más populares del planeta tierra tienen una monetización similar estrategia. Ofrecen aplicaciones y plataformas gratuitas para una amplia audiencia (mil millones de personas en todo el mundo) mientras monetizan los datos de los mismos usuarios.

Cada vez que hace clic en un enlace en Google que tiene la notación de "anuncio" al lado. De hecho, está permitiendo que Google obtenga beneficios económicos de una palabra clave, mientras que está haciendo que una empresa obtenga beneficios económicos de esa palabra clave si compra el servicio que brindan.

Una lógica similar se aplica a Facebook. La fuente de noticias es el lugar donde Facebook monetiza la mayoría de sus anuncios. Ambos modelos utilizan un modelo oculto de generación de ingresos, ya que esos servicios funcionan tan bien que la mayoría de los usuarios apenas se dan cuenta de que sus datos se venden para publicidad.

atención modelo de negocio comercial

Un comerciante de atención podría definirse como una empresa que principalmente gana dinero captando la atención humana. Si bien esta definición es difícil en la práctica (la mayoría de las empresas ganan dinero captando la atención de su objetivo), el activo principal del comerciante de atención es la atención humana.

Por eso también las empresas que operan con un modelo de negocio publicitario se definen, como comerciantes de atención. Mientras que en la industria de la tecnología, empresas como Facebook y Google se han vuelto enormemente rentables mediante el uso de un modelo publicitario.

Por el bien de este artículo, estoy mencionando Modelo de negocio de Snapchat ya que probablemente representa la evolución más salvaje de dónde pueden llamar la atención los comerciantes. Al igual que Google permite a las empresas apostar por las palabras clave. Las empresas en Snapchat pueden crear sus Geofiltros según la ubicación y rastrear los resultados de esos Ggeofiltros.

Si bien Google y Facebook demostraron tener un modelo comercial sólido, los comerciantes de atención generalmente también enfrentan muchos desafíos. De hecho, a medida que esas empresas crecen, también terminan captando la atención de miles de millones de personas en todo el mundo. Cuando eso sucede, esas herramientas se convierten en una amenaza para el sistema político que trata de contraatacar al regularlas o multarlas.

Otro aspecto de la atención de los comerciantes es sobre mantener a los usuarios enganchados. Cuando esas aplicaciones empiezan a perder la atención de los usuarios, si no tienen una modelo de negocio sólido – ¡un solo Tweet de una Kardashian puede hacer que la compañía gaste más de mil millones de dólares en capitalización de mercado!

¿Alguien más ya no abre Snapchat? O soy solo yo ... uf, esto es tan triste.

- Kylie Jenner (@KylieJenner) Febrero 21, 2018

modelo de negocio de barra

El autor Nassim Nicholas Taleb explica este enfoque en su Serie Incerto. Es un enfoque en el que invierte la mayor parte de su riqueza en instrumentos financieros extremadamente conservadores para preservar el capital.

Y en el otro extremo, la parte restante del capital está invertida en estrategias extremadamente agresivas con grandes ventajas potenciales, pero con desventajas controladas. En resumen, te vuelves propenso a aprovechar los Cisnes Negros positivos (eventos raros que pueden beneficiarte).

Quiero llevar esto más lejos para aplicarlo al modelado de negocios. Aquí, la empresa utiliza un enfoque de barra para el producto y la distribución. Tiene un producto y un negocio central en los que se gastan la mayoría de los recursos y en torno a los cuales se estructura toda la organización. Por otro lado, apuestas por nuevos productos que podrían renovar tu modelo de negocio y hacer que el antiguo sea irrelevante.

Un ejemplo de ello es cómo a las empresas les gusta Google, sigue invirtiendo la mayoría de los recursos en su modelo de negocio central al mismo tiempo que coloca otras apuestas, propensos a crear no solo un modelo de negocio completamente nuevo, sino también industrias completamente nuevas.

Modelo de plataforma de licitación multimarca

Grubhub es un caso extremadamente interesante ya que la Compañía cobra principalmente a los socios de restaurantes una comisión por pedido (principalmente basada en porcentajes). Los restaurantes pueden elegir (en la mayoría de los casos) su nivel de tasa de comisión, en
o por encima de la tasa base.

Cuando un restaurante paga una tarifa más alta, eso afecta positivamente su prominencia y exposición a los comensales en la Plataforma. Este enfoque, combinado con las marcas de Grubhub, permite a los restaurantes desarrollar fácilmente sus operaciones de entrega, incluso si carecen de eso.

Por lo tanto, aumenta el valor de mercado general, ya que más restaurantes pueden ofrecer su comida y la gente obtiene más variedad.

Modelo de negocio en modo Blitzscaler

La inversión continua y masiva de Amazon en el crecimiento para dominar múltiples mercados es un ejemplo perfecto de un modelo de negocio con crecimiento incorporado. Esta es la combinación de varios elementos (efectos de red de la plataforma + poder de marca + modelo financiero escalable).

Eso se aplica al lado del comercio electrónico de consumo de Amazon (excluyendo Amazon AWS) donde la compañía, mientras generó márgenes de ganancias bajos durante años, también generó flujos de efectivo sustanciales que invirtió nuevamente en un crecimiento masivo. Una especie de modo blitzscaler continuo que, si bien es arriesgado para la mayoría de las empresas, se ha convertido en un modo normal para Amazon. Por lo tanto, Amazon ha sido capaz de arraigar blitzescalado dentro de su modelo de negocio.

Modelos de negocio basados ​​en blockchain

Cuando el 10 de enero de 2009, un tipo llamado Satoshi Nakamoto (probablemente solo era un seudónimo) envió un correo electrónico a un hombre de Santa Bárbara, Hal Finney, anunció una nueva moneda, llamada Bitcoin, basada en una nueva tecnología llamada Blockchain.

En pocas palabras, Blockchain es un libro mayor distribuido que se basa en la criptografía para manejar transacciones, interacciones o cualquier cosa que implique un intercambio entre personas, que es descentralizado y anónimo. 

Eso fue una revolución. Desde que Bitcoin se ha convertido en un fenómeno global, la tecnología que le permite funcionar, el Blockchain, ha ido evolucionando. Sin duda, Bitcoin Blockchain no es el único protocolo.

Se han creado grandes cantidades de protocolos Blockchain desde el lanzamiento de Bitcoin. Esto significa que la combinación de los negocios existentes y los nuevos protocolos de Blockchain dará lugar a un sinnúmero de modelos de negocios innovadores.

Los pocos que pasarán la prueba del tiempo probablemente darán lugar a los próximos Blockchain Giants. Un caso convincente de innovación basado en un modelo de negocio basado en Blockchain es Steemit:

Esa es una red social descentralizada, cuyo sistema de recompensas está basado en un protocolo Blockchain, llamado steem. Al igual que Steemit, muchos otros están tratando de innovar en varios campos. Por lo tanto, podríamos esperar una explosión de modelos comerciales basados ​​en Blockchain.

Ethereum	Prueba de trabajo (ETH 1.0), cambiando a Prueba de participación (ETH 2.0). Una prueba de participación (PoS) es una forma de algoritmo de consenso que se utiliza para lograr un acuerdo en una red distribuida. Como tal, es, junto con la Prueba de trabajo, uno de los algoritmos de consenso clave para los protocolos Blockchain (como el protocolo Casper de Ethereum). La prueba de participación tiene la ventaja de la seguridad, el riesgo reducido de centralización y la eficiencia energética.	Ethereum se lanzó en 2015 con su criptomoneda, Ether, como un software de plataforma descentralizado de código abierto basado en blockchain. Los contratos inteligentes están habilitados y las aplicaciones distribuidas (dApps) se crean sin tiempo de inactividad ni molestias de terceros. También ayuda a los desarrolladores a crear y publicar aplicaciones, ya que también es un lenguaje de programación que se ejecuta en una cadena de bloques.
Ethereum [El gráfico]	Token de utilidad ERC-20: Ethereum como protocolo subyacente. Un token ERC-20 significa "Solicitud de comentarios de Ethereum", un estándar creado sobre Ethereum para permitir la emisión de otros tokens. Basado en un contrato inteligente que determina sus reglas, el ERC-20 permite que cualquier persona emita tokens además de Ethereum. Como están usando un estándar, son interoperables. Los tokens ERC-20 son fundamentales para comprender el desarrollo de Ethereum como plataforma comercial. Los tokens de utilidad permiten la participación de los usuarios en la red. Por lo tanto, funcionan como una especie de mecanismo de incentivo incorporado para que los usuarios ayuden a que la red crezca.	The Graph es un token de utilidad ERC20 (construido sobre Ethereum) para permitir a los consumidores consultar libremente la cadena de bloques a través de una base de datos totalmente descentralizada mantenida por indexadores, incentivada por el pago de tokens (llamado GRT). La red también es ministrada por curadores y delegadores que ayudan a mantener un índice de alta calidad.
Ethereum [BAT – Valiente]	Brave es un navegador web de código abierto centrado en la privacidad desarrollado por Brave Software Inc. La empresa fue fundada por Brian Bondy y Brendan Eich en 2015. Brave obtiene la mayor parte de sus ingresos a través de anuncios publicitarios. En un acuerdo bastante singular, los usuarios de Brave se quedan con el 70 % de los ingresos publicitarios y la empresa se lleva el 30 % restante. Brave vende suscripciones a sus productos de videoconferencia, VPN y firewall. También gana dinero a través de comisiones de afiliados y ventas de mercancías en su tienda web descentralizada.
Arbitrum Layer 2 aprovechando el protocolo de Ethereum	Una solución de capa 2 se puede aplicar como una capa de protocolo adicional para resolver varios problemas que el protocolo principal no puede manejar a escala. Por ejemplo, cuando se trata de Ethereum, cuando demasiadas transacciones pasan por el protocolo principal, difícilmente pueden pasar, lo que ralentiza el protocolo principal de Ethereum y lo hace inutilizable. En el caso de Arbitrum, esto funciona como una solución de escalado de Capa 2. Lo que significa que ayuda a administrar transacciones además de esta capa adicional para ayudar a escalar aún más el volumen de transacciones manejadas por el protocolo principal. Arbitrum funciona como la capa intermedia para varias aplicaciones. Por ejemplo, el intercambio descentralizado de Uniswap también depende, en parte, de Arbitrum para escalar las transacciones que pasan por Uniswap.	Arbitrum, una de las soluciones de escalado de Ethereum más populares, tiene como objetivo acelerar los tiempos de transacción y reducir las tarifas en la cadena de bloques de Ethereum.
Uniswap aprovechando el protocolo Ethereum	Uniswap es un intercambio descentralizado que permite a los usuarios intercambiar cualquier token ERC-20 y más. Uniswap es una aplicación y un protocolo DeFi que se asienta sobre el protocolo principal de Ethereum y aprovecha dos soluciones de escalado de capa 2 (Optimistic Ethereum y Arbtrum). Estas soluciones de escalado subyacentes permiten que muchas transacciones se realicen sin problemas a través de la plataforma. Al observar Uniswap, es esencial distinguir entre Uniswap como token (que permite a los usuarios de criptomonedas intercambiar el token UNI) y Uniswap. Esta plataforma descentralizada se asienta sobre Ethereum y aprovecha Optimistic Ethereum & Arbtrum para permitir millones de transacciones sobre la plataforma.	Uniswap es un intercambio de criptomonedas descentralizado fundado por el ex ingeniero mecánico de Siemens Hayden Adams en 2018. El intercambio utiliza un sistema automatizado de creación de mercado en lugar de un libro de pedidos tradicional para transacciones en la cadena de bloques Ethereum.
Axie Infinity aprovechando el protocolo de Ethereum	Axie Infinity es un token no fungible (NFT). Los NFT son tokens criptográficos que representan algo único. Los bienes no fungibles son aquellos que no son intercambiables entre sí. los tokens no fungibles contienen información de identificación que los hace únicos.	Axie Infinity es un videojuego en línea basado en NFT desarrollado por Sky Mavis, un estudio de juegos vietnamita fundado por Trung Nguyen en 2018. Nguyen combinó su interés en la responsabilidad de blockchain y la locura de CryptoKitties para lanzar el juego en agosto de 2018. Sky Mavis genera la mayor parte de sus ingresos a través de la tarifa del 4.25% que cobra en todas las compras dentro del juego. Esto incluye la compra de tierras, el comercio de monstruos NFT y la cría de monstruos. Axie Infinity requiere que todos los jugadores nuevos compren tres monstruos para comenzar. Dado que el costo puede ascender a cientos de dólares, Sky Mavis les prestará a los jugadores los monstruos y cobrará una tarifa de interés del 30% una vez que el jugador comience a ganar dinero.

modelo de paquete

En la paquetización, un fuerte poder de distribución combina varios productos en una sola oferta para extraer más del mercado. Durante décadas, Microsoft ha podido agrupar varios productos bajo el mismo paraguas (Office se ha combinado de vez en cuando con varios otros productos) para que la empresa extraiga más del mercado, o si estuviera vendiendo un solo producto.

Ciclo de conversión de efectivo o modelo de cajero automático

¿Alguna vez se ha preguntado cómo sobreviven algunas empresas, a pesar del escaso margen que tienen? Un gran ejemplo es Amazon.

Una empresa que tiene un margen de beneficio bajo pero que ha sido muy disruptiva. En realidad, Amazon puede lograr que sus socios financien el negocio jugando con la liquidez a corto plazo del negocio.

Modelos de negocio de nube como servicio (CaaS)

Los servicios basados ​​en la nube se han convertido en el nuevo estándar. A medida que el paradigma del software ha cambiado de propietario a alojado, ágil y en constante mejora, actualización e integración dentro de la arquitectura de la empresa, modelos de negocio de nube como servicio (IaaS, PaaSy SaaS), se han convertido en el nuevo estándar de la industria del software.

El modelo de negocio de descuento se centra en la alta calidad.

Aprovechar el precio para obtener una ventaja competitiva no es nuevo. Sin embargo, las guerras de precios no son la mejor manera de crear una modelo de negocio sostenible. En cambio, la cadena de supermercados ALDI ha hecho todo lo contrario. Uno de los ingredientes críticos de la modelo de negocio ALDI es mantener sus precios bajos manteniendo su calidad lo más alta posible.

¿Cómo? Con varias estrategias. Por ejemplo, ALDI limita sus tiendas a 1,300 artículos, lo que genera un desperdicio mínimo. Además, ALDI también presenta sus marcas, lo que hace que venderlas sea económico, ya que habrá menores ventas y Marketing costos asociados. ¡El 90% de las marcas ALDI tienen un acuerdo exclusivo con la cadena de mercado! 

Modelo de negocio basado en la distribución

A modelo de negocio basado en la distribución es aquella en la que la supervivencia de una empresa depende de su capacidad para tener una o varias claves canales de distribucion para conectarse con su usuario final o cliente.

Es importante notar que casi cualquier negocio puede clasificarse como un modelo de negocio basado en la distribución, ya que no hay empresa que pueda sobrevivir sin distribución.

Sin embargo, en general, las empresas que aprovechan los mercados de consumo deben ser extremadamente buenas para crear canales de distribucion que son capaces de desbloquear el valor a largo plazo. Hay algunos aspectos críticos:

• El canal de distribución tiene que ser sostenible: esto quiere decir que si gastas más dinero en mantenerlo que es lo que genera podría no funcionar. Está bien a corto plazo perder dinero en la construcción de una distribución estrategia. Sin embargo, a mediano plazo, debe ser sostenible.
• Necesita ser diversificado: depender de un solo canal de distribución puede ser demasiado arriesgado, especialmente si no lo controla. Por lo tanto, es fundamental centrarse en el canal principal, pero la empresa necesita expandirse y aprovechar otros canales.
• Necesita escalar: una distribución estrategia es tan bueno como su capacidad para mantenerse cuando el negocio crece. Por lo tanto, la pregunta crítica es "¿podría esto estrategia trabajo si paso de 1 millón de euros a 10 millones de euros en ingresos? Muchos no lo harán y está bien. Sin embargo, como empresario, su objetivo debe ser encontrar una distribución estrategia que escala.

Además, los gigantes tecnológicos como Google gastó miles de millones para garantizar una correcta distribución. Por ejemplo, Google gasta una buena parte de sus ingresos en la distribución a través de la adquisición de tráfico de varias fuentes:

Cuando vea empresas con una gran facturación, siempre debe preguntarse, "¿cuál es su distribución estrategia?” o "¿cómo llegaron allí?" ¡Descubrirá que gastaron enormes recursos para aprovechar los canales que resultaron exitosos para ampliar su negocio!

Modelo de negocio directo a los consumidores

Un modelo de negocio directo al consumidor se basa principalmente en el acceso directo de una marca o empresa a sus clientes finales. De hecho, cuanto más sea capaz una empresa de acceder a sus clientes sin la necesidad de un intermediario, más funcionará este modelo a favor de la marca, que es capaz de controlar la percepción de sus clientes a través de Marketing campañas.

De hecho, este tipo de modelo implica una actividad masiva de branding y Marketing para asegurarse de que los consumidores tengan su producto en la cima de sus mentes. Un ejemplo exitoso de un modelo comercial directo al consumidor es Unilever:

Unilever es el segundo anunciante más grande del mundo en 2017, según el gasto en medios. Junto con la publicidad más convencional, Unilever crea y ofrece contenido personalizado a través de varios canales digitales.

Al construir un modelo comercial directo al consumidor, es fundamental enfatizar Marketing en lugar de procesos de venta:

De hecho, los productos de consumo tienen un punto de precio bajo. Por lo tanto, para asegurarse de generar suficientes ingresos para la empresa, Marketing las actividades serán el ingrediente clave.

modelo de negocio de venta directa

Hoy en día, con la llegada de la IA, el aprendizaje automático y una nueva forma de tecnologías avanzadas, puede parecer anticuado hablar de ventas directas. De hecho, para muchos, esto es cosa del pasado.

Sin embargo, lo opuesto es verdadero. En una era en la que todo se automatiza, el toque personal se vuelve fundamental. Por supuesto, una vez que la tecnología produce máquinas hasta el punto de parecer humanos (ver el Google Duplex experimento) que podría ser una historia diferente.

Sin embargo, a partir de ahora, empresas como ConvertKit utilice las ventas directas como un arma poderosa para hacer crecer su negocio, ¡rápido! A continuación, puede ver un tablero de Trello simple creado por Nathan Berry, fundador de ConvertKit, cuando decidió crear un correo. Marketing herramienta desde cero solo para verla crecer a más de un millón de dólares en ingresos mensuales recurrentes en solo seis años:

Por lo tanto, las ventas directas pueden ser una forma poderosa de desarrollar un negocio si se realizan correctamente. Uno de los secretos para una venta directa exitosa estrategia es la calificación de su público objetivo.

Si intenta vender su servicio o producto a alguien, esto es más spam. Cuanto más califiques a tu audiencia, más valor crearás.

Modelo de negocio del mercado de comercio electrónico

Con casi $23 mil millones en ingresos y casi $7 mil millones en ganancias. Mientras que en América del Norte y el mundo occidental en general, Amazon es sinónimo de "comercio electrónico".

¡Cuando se trata de la industria china, Alibaba es el líder del mercado! En 2016, la empresa registró más de 423 millones de compradores activos. Alibaba, como Amazon tiene un modelo de negocio diversificado, con muchas partes móviles. Sin embargo, a partir de 2017, la mayoría de sus ingresos aún procedían del comercio principal.

A medida que la creación de un sitio web y el comercio electrónico se han vuelto económicos y no entrañan un costo particular para el negocio tradicional tradicional, cada vez más pequeñas empresas se unen y hacen del mercado su principal fuente de ingresos siguiendo el liderazgo de Amazon en el escala global. De hecho, en muchos casos, las tiendas físicas optan por convertirse en vendedores de Amazon:

De hecho, al convertirse en vendedor en Amazon, permite que sus productos sean recogidos, empaquetados y enviados directamente. Amazon toma una parte de los ingresos y el vendedor se queda con el resto. Como dice Amazon:

Ofrecemos programas que permiten a los vendedores hacer crecer sus negocios, vender sus productos en nuestros sitios web y en los sitios web de su propia marca, y cumplir con los pedidos a través de nosotros. No somos el vendedor registrado en estas transacciones. Obtenemos tarifas fijas, un porcentaje de las ventas, tarifas de actividad por unidad, intereses o alguna combinación de estos, para nuestros programas de vendedores.

A partir de 2021, Amazon todavía obtuvo la mayor parte de sus ingresos de productos minoristas.

Modelo de negocio de nicho educativo

Construido por una de las personas más inteligentes del mundo (Stephen Wolfram), Wolfram Alpha es un motor computacional, capaz de proporcionar preguntas matemáticas complejas y mucho más avanzadas (al menos hasta hace unos años) en comparación con cualquier otro motor de búsqueda.

Wolfram Alpha ha construido su negocio basado en la educación. Los objetivos principales siguen siendo los estudiantes o profesores, que con una suscripción pueden obtener acceso ilimitado a las funciones de Wolfram Alpha.

Wolfram Alpha hace que su motor computacional sea gratuito y abierto a todos. Sin embargo, para obtener funciones avanzadas (como procedimientos matemáticos completos), deberá suscribirse a la versión paga. En resumen, es una mezcla de un freemium y un modelo basado en suscripción dirigido a la industria educativa.

Modelo de negocio integrado familiar

El modelo integrado familiar parte del supuesto de que incluso si ha construido una empresa multimillonaria, puede controlarla en su totalidad, mientras mantiene un proceso ágil de toma de decisiones basado en una estructura de propiedad que mantiene el control. de la organización en manos de la familia.

Un ejemplo de eso es el modelo de negocio prada:

Prada generó más de tres mil millones de euros en ingresos en 2017 y logró integrar su cadena general, desde el proceso creativo hasta la distribución a los consumidores a través de sus tiendas operadas directamente: 

Fuente: Informe anual de Prada para 2017

También han logrado mantener la propiedad de la firma en manos de sus dos fundadores y socios en vida, Miuccia Prada y Patrizio Bertelli:

Fuente: Informe anual de Prada para 2017

¡Con el 100% de Prada Holding, la pareja controla el 80% de Prada! Su palabra es ley dentro de la organización. Aunque Prada, como multinacional, tiene sistemas de gestión complejos, Miuccia Prada y Patrizio Bertelli son los principales responsables de la toma de decisiones sobre iniciativas estratégicas.

Modelo de alimentación

A medida que surgen las plataformas, crean ecosistemas, convirtiéndose en mercados inexplorados. Esos mercados se pueden navegar alimentando su modelo de negocio además de eso. Un buen ejemplo es cómo HyreCar alimenta su modelo de negocio sobre las redes de conductores de Lyft y Uber.

Las personas que quieran ganar dinero extra pueden alquilar temporalmente un automóvil y conectarse a Lyft y Uber para generar ingresos adicionales. En una especie de relación de “ojo por ojo”, HyreCar “coopera” y navega por la red de conductores de Uber y Lyft, para crear más liquidez, poniendo más automóviles a disposición de los conductores en la carretera, mejorando así la oferta y, por lo tanto, generando más pedir.

Modelos de negocio de franquicias

Ya hemos mencionado aquí un par de modelos comerciales de franquicias, sin embargo, vale la pena tener una descripción general de cómo evolucionaron a lo largo de los años.

Desde el FourWeekMBA investigación, identificamos tres modelos principales de franquicia:

• franquicia pesada: donde los franquiciados son dueños de las operaciones comerciales, pero el franquiciador controla el desarrollo del terreno y el arrendamiento, como un ajuste para controlar los estándares seguidos por los franquiciados sobre las operaciones de franquicia (McDonald's).
• de cadena pesada: donde la empresa franquiciadora se hace cargo de la inversión y los costos para abrir una nueva unidad, pero la empresa también obtiene regalías más altas y las ganancias se dividen (Chick-fil-A).
• Y con franquicia (o con franquicia inversa): en un modelo de franquicia, una empresa aprovecha el modelo de propiedad para establecer nuevas operaciones. Una vez establecida, la empresa vuelve a la franquicia. Este modelo es extremadamente adecuado para aquellas operaciones que requieren extrema experiencia y apalancamiento en la escala de la empresa para abrir nuevos mercados (Coca-Cola). En cambio, en un modelo de franquicia inversa, la empresa aprovecha el modelo de franquicia a corto plazo y vuelve a un modelo de propiedad a largo plazo. Esto es extremadamente adecuado para probar rápidamente nuevos mercados, aumentando la velocidad y reduciendo el costo de crecimiento. Para que el modelo funcione, debe haber incentivos incorporados para que el franquiciado venda las operaciones con una prima, si resultan exitosas.

Con franquicia y con franquicia inversa

Modelo freemium (freemium como herramienta de crecimiento)

Gratis puede ser un arma poderosa para el crecimiento. Muchos en la industria de la tecnología y más específicamente en el modelo comercial SaaS usan Freemium para hacer crecer su negocio. Él freemium es una combinación de servicios gratuitos y de pago.

La compañía ofrece una versión básica del producto que funciona igual que el producto premium, pero tiene un uso limitado o funciones limitadas. Por lo tanto, la versión gratuita se utiliza para la generación de clientes potenciales (capturar contactos de personas) e invitarlos a actualizar a la versión paga o tener a los usuarios con una cuenta gratuita para publicitar su producto.

Tome SumoMe, una herramienta que le permite aumentar la audiencia de un blog a través de formularios de boletines, ventanas emergentes, pruebas A/B y mapas de calor:

Si obtiene la versión freemium de la herramienta, todavía tiene muchas funciones gratis. SumoMe lo invitará a actualizar con el tiempo y mostrará un pequeño enlace "impulsado por SumoMe".

En resumen, el producto gratuito se puede aprovechar de varias maneras. En primer lugar, para la generación de leads. En segundo lugar, como una forma de generar ventas adicionales para los clientes que no pagan.

Tercero, como herramienta de viralidad, con CTAs y enlaces colocados en lugares estratégicos para tener publicidad gratuita de usuarios que no pagan.

Si se implementa adecuadamente la modelo freemium puede ser una excelente manera de hacer crecer una marca y un negocio rápidamente.

Si bien freemium puede considerarse en determinadas circunstancias un elemento clave de un modelo de negocio, influye en todos sus aspectos. En muchos otros casos, un modelo freemium es una herramienta de crecimiento que tiene un potencial increíble para difundir la marca de la empresa que lo ofrece.

Empresas como MailChimp y Flojo, han fortalecido sus marcas y embudos de marketing aprovechando el modelo freemium.

Modelo gratuito

El modelo free-to-play se ha adoptado ampliamente en la industria del juego. Donde compañías como Microsoft y Sony vendieron sus consolas al costo (Xbox y PlayStation) con una lógica cerrada (los jugadores no podían jugar en equipos en esas consolas) ya que ganaban dinero principalmente vendiendo juegos.

Epic Games Fortnite dio la vuelta a este modelo. Hizo que el juego fuera gratuito y vendiera más productos dentro del juego.

Fortnite no es solo un freemium tradicional modelo, que solemos encontrar en el mundo del software. Tenía tres modos de consumo, que ayudaron a dar forma a su modelo comercial general:

• Salvar el mundo, modelo premium: construido como un juego de jugador contra entorno, está estructurado como un misión-juego basado. A diferencia del modo Battle Royal, que es el que permitió el éxito de Fortnite, Save the World está disponible a $14.99.
• Battle Royale, modelo free-to-play: construido como un modo de juego Jugador contra Jugador, o PvP, este juego gratuito generó viralidad e hizo de Fortnite el éxito que es hoy. Este modo de juego permitió que hasta 100 jugadores jugaran en varios formatos, solos, en dúos, en escuadrones y más. La dinámica de grupo incorporada y el hecho de que estaba disponible gratuitamente ayudaron a impulsar el ecosistema de Epic Games. Y también es lucrativo para la empresa, ya que los jugadores pueden comprar V-Bucks (la moneda virtual de Fortnite) para personalizar sus personajes o bien.
• Modo creativo: en el modo Creativo, los jugadores obtienen acceso a una isla privada, donde pueden diseñar todo como quieran e invitar a otros. Este modo es bastante interesante ya que permite no solo a los jugadores sino también a los creadores o aspirantes a construir su propio entorno de juego.

modelo de empresa libre

Como las marcas de consumo demostraron que el modelo freemium podría ser tanto un gran estrategia de salida al mercado y generar un flujo continuo de clientes potenciales calificados (sin embargo, solo después de que toda la organización se organice en torno a la identificación de esas oportunidades), otras empresas B2B/Empresariales (aquellas que venden principalmente a otras empresas o corporaciones más grandes) también dominaron el modelo freemium pero en un B2B escala.

Por eso me gusta llamarlo “Freeterprise”. Empresas como Flojo y Meet son excelentes ejemplos de cómo puede construir un negocio valioso con un modelo Freeterprise.

Esto parece mágico, ya que puede comenzar con una sola cuenta profesional gratuita y atraer a toda una organización para transformarla en una empresa.

Como expliqué en el modelo de negocio zoom sin embargo, toda la organización debe estructurarse en torno al modelo de empresa libre, en el que, por un lado, la empresa utiliza sin problemas el producto gratuito como punto de entrada dentro de las empresas.

Y, por otro lado, los vendedores con la capacidad de construir una relación sólida con la cuenta pueden lograr que toda la empresa participe, transformando así una cuenta profesional gratuita en un cliente empresarial potencial.

Por supuesto, esto lleva a la organización a desviar sus recursos hacia la creación de un ejército de vendedores calificados para manejar el volumen de clientes potenciales generados por la oferta gratuita (en 2019, Zoom gastó el 54 % de sus ingresos principalmente en el personal de ventas).

Modelo de portero

En el modelo de guardián, la empresa dominante se ha convertido en el principal intermediario entre el mercado y millones, si no miles de millones, de clientes potenciales. En la era anterior, muchos intermediarios capturaron valor y retuvieron el poder de distribución al fragmentar el mercado.

En la era de los guardianes, el mercado se ha unificado y, como tal, se ha vuelto mucho más grande, pero el único intermediario (el guardián) es también el que bloquea las tuberías de distribución, reteniendo así el control sobre el acceso a millones de consumidores. .

Por lo tanto, todo el modelo comercial de guardián se trata de convertirse en el desbloqueador de clientes finales para millones de pequeñas empresas.

Modelo de negocio de franquicia pesada

McDonald's sigue lo que podría definirse como un “modelo de negocio de franquicia pesada.” El 92% de sus restaurantes son franquiciados. Con un objetivo a largo plazo de llegar al 95% de los restaurantes franquiciados.

El modelo de negocio de franquicias es bastante efectivo para la expansión de la organización. Un franquiciador otorga licencias de sus conocimientos (que pueden incluir procedimientos, materiales de capacitación, marca y más) para un franquiciado, que tiene derecho a vender los productos y servicios del franquiciador a cambio de una regalía. En algunos casos, el franquiciador también obtiene un porcentaje de los ingresos. 

modelo de negocio empresarial humanista

El defensor más destacado del modelo empresarial empresarial humanista es Brunello Cucinelli. En efecto, Brunello Cucinelli modelo de negocio se basa en tres pilares fundamentales:

• artesanía italiana,
• Crecimiento sostenible,
• y Posicionamiento y Distribución Exclusivos.

La compañía generó más de 503 millones de euros en 2017:

EdTech: educación mejorada a través de la digitalización de plataformas de tecnología publicitaria

EdTech es el intento de hacer que la educación sea más efectiva aprovechando lo digital y la tecnología. Varios jugadores están abordando este problema de diferentes maneras. A continuación se muestran algunos ejemplos.

Por ejemplo, la Modelo de negocio de Udemy está tratando de convertir a todos en instructores.

En el espectro opuesto, el modelo de negocio clase magistral está tratando de transformar expertos de clase mundial en instructores:

modelo de negocio de duolingo en cambio aprovecha gamification para que millones de usuarios aprendan cualquier idioma:

El modelo de negocio de Udacity en cambio, aprovecha las asociaciones con universidades para ofrecer diferentes tipos y formatos de educación, basados ​​en “nanotítulos”.

Modelo de negocio empresarial basado en ventas complejas

En un modelo de negocio empresarial, una empresa se enfoca en grandes clientes, generalmente clientes de Fortune 500 que tienen un presupuesto masivo de millones o miles de millones de dólares. Este tipo de negocio se basa principalmente en ventas complejas.

Como explica Peter Thiel en su libro cero a uno, cuando se trata de la distribución de una empresa, es fundamental comprender cuál es su posición. De hecho, en un modelo de negocio empresarial, todo se basa en cerrar negocios importantes.

Por lo tanto, es crucial contar con vendedores senior con competencia en la gestión de esos grandes negocios para garantizar el éxito de la empresa.

En este sentido, trazar una línea clara entre Marketing y Ventas es el punto clave cuando se trata de construir un negocio empresarial. Eso es porque necesita identificar el objetivo correcto con un enfoque láser.

La mayoría de las veces, una gran empresa puede tener solo unas pocas docenas de clientes potenciales. Una vez identificados esos clientes potenciales, debe poner los recursos adecuados para cerrar esos tratos.

Fintech: digitalizando el sistema financiero

modelos de negocio fintech han estado abordando uno de los problemas más difíciles. Cómo transformar el sistema financiero a través de la digitalización y la tecnología. Este es uno de los problemas más difíciles porque la industria financiera está altamente regulada y es muy difícil de transformar.

Los jugadores como PayPal lo han estado intentando desde el comienzo de la era digital. Más tarde, otros jugadores como Stripe también abordaron el problema. La ola de fintech es muy fuerte. Y con la tecnología blockchain desarrollándose en el camino, esto también podría ayudar a fintech a dar un salto adelante en la próxima década.

Modelo de negocio de noticias instantáneas

Twitter ha basado su fortuna en los mensajes cortos (hasta 2017 140 caracteres, luego ampliados a 280) que permiten compartir las noticias pero también actualizaciones que se convierten en noticia.

Uno de los aspectos más potentes de Twitter es su inmediatez, que aunque también podría haber causado problemas en la industria de los medios, también permitió desintermediar las noticias.

Twitter es un comerciante de atención, que gana dinero principalmente a través de la publicidad., como Facebook y Google.

Entrega de última milla, modelos de negocio bajo demanda

Entrega de última milla es uno de los problemas más difíciles de abordar, ya que se encuentra fuera de lo que llamamos efectos de red. En resumen, no importa mucho los efectos de red que una empresa haya acumulado a lo largo de los años. La última milla es el último tramo de la cadena de suministro y, sin embargo, extremadamente importante (está orientada al consumidor, por lo que la experiencia general del cliente dependerá de ello).

Varias empresas están abordando “los problemas de la última milla”. Y cuando llegó la pandemia, sus modelos de negocio evolucionaron rápidamente. La última milla también está entrelazada con la demanda. De hecho, cuanto más se pueda pedir y entregar rápidamente un producto, más se reducirá la brecha entre las tiendas minoristas/físicas y las tiendas digitales.

Más allá de Amazonas, algunas otras plataformas están abordando el problema de la última milla empezando por la alimentación y el transporte. Sin embargo, una vez que se han resuelto esos dos casos de uso. Esto se puede extender a muchas otras industrias. Es por eso que el problema de la última milla vale billones.

Modelo de negocio de bloqueo

Apple es famosa en el mundo de los negocios (más allá de lanzar productos tecnológicos bellamente diseñados) por su filosofía de mantener su ecosistema lo más cerrado posible. Los dispositivos de Apple se comunicarán entre sí sin problemas para crear una gran experiencia.

Si bien la experiencia fluida para los usuarios a través de los dispositivos de Apple hace que sus productos sean atractivos para millones de personas, la falta de integración con productos fuera de su ecosistema también puede ser frustrante.

Una experiencia bloqueada puede ser excelente para tener tanto control sobre la experiencia de los usuarios e incentivar a los clientes a comprar más productos de la empresa. También puede ser una desventaja a largo plazo, ya que los competidores que aprovechan un enfoque abierto pueden crecer más rápidamente.

Mientras la empresa pueda seguir invirtiendo en el desarrollo de excelentes productos, integrándolos entre sí para crear una experiencia fluida y manteniendo una línea de distribución sólida, ese modelo podría funcionar.

Modelo de negocio de cola larga

A modelo de negocio de cola larga puede ser una forma muy poderosa de entrar en un mercado existente dominado por titulares. El jugador de cola larga podrá ofrecer una propuesta de valor convincente a los usuarios y clientes, ya que centrará sus esfuerzos en encontrar la mayor cantidad de productos de nicho de cualquier categoría. Así es como una vez que las nuevas empresas se convirtieron en gigantes tecnológicos, reorganizaron industrias enteras. Amazon lo hizo primero con los libros, luego con todo lo demás. Netflix lo hizo con películas y series. Google lo hizo con la información. Y Facebook lo hizo con la creación de redes.

Modelo de negocio líder en pérdidas

La líder de pérdida por lo general aprovecha un producto o servicio de gancho o un conjunto de productos y servicios que se venden al costo o a pérdida, pero sirven como una forma de mejorar la base de clientes y canalizarla hacia otros productos y servicios.

Modelo de negocio de consultoría de gestión

Como una de las empresas de consultoría más exitosas del mundo, Accenture gana dinero vendiendo servicios de consultoría en varias industrias (desde servicios financieros hasta comunicación y tecnología). Un modelo de negocio de consultoría a menudo se basa en contratar personas talentosas y hacer que trabajen en múltiples proyectos de clientes. El cliente paga una tarifa que puede evaluarse por hora o por día, de acuerdo con los requisitos del servicio. Accenture fue capaz de construir una multimillonaria basada en servicios de consultoría en todo el mundo.

Modelo de creador de mercado

Algunas plataformas crean liquidez eliminando cientos de intermediarios que se utilizan para bloquear el mercado. Cuando eso sucede, el mercado se vuelve más grande y más líquido con el tiempo. Eso permite que la plataforma funcione como creador de mercado, o creador del precio, haciéndolo líquido.

Uno de los principales valores de una plataforma como Uber es el hecho de que puede crear liquidez en la plataforma al agrupar de vez en cuando a buzos y pasajeros, también con Precio dinamico.

Modelos de negocio de los mercados

Mercados y plataformas se han convertido en los modelos de negocio más dominantes de la era digital. Y se han transformado en varios tipos de plataformas. De aquellos que ofrecen productos, servicios (o ambos). Para aquellos que negocian solo B2B, B2C o C2B. Y estos mercados y plataformas que se desarrollaron principalmente de igual a igual, frente a los de tres o múltiples lados.

Modelo de negocio multimarca

A fines de la década de 1990, comenzó una guerra en la industria de la moda de lujo para apoderarse de Gucci. Esa guerra vio un pulso entre Grupo Kering – una empresa fundada como una organización de comercio de madera en la década de 1960 – y Grupo LVMH – una empresa, que comenzó unas décadas antes principalmente como una empresa de construcción para convertirse en una de las marcas de lujo más conocidas del mundo.

La guerra se trataba de quién se convertiría en el grupo de lujo más grande, peleado por los dos hombres más ricos de Francia, pero también de quién sería el imperio de lujo más diversificado. Eventualmente, Gucci terminó dentro de Kering Group, vendido por LVMH a un precio alto.

Al mismo tiempo, LVMH se hizo cargo de Fendi. Hoy, tanto Kering Group como LVMH tienen una enorme cartera de marcas.

La cartera de marcas de Kering Group superó los 15 millones de euros en 2017 

LVMH construyó una cartera de marcas y casas que generaron más de €42 mil millones en ventas en 2017

Ambos grupos siguen hoy una multimarca estrategia basado en la creación de economías de escala a nivel central; mientras mantiene la parte de Maison and Houses de la cartera operada y administrada de forma independiente.

Este enfoque multimarca aprovecha tanto la centralización para ciertos aspectos del negocio (colaboración entre las marcas, economías de escala, mejor cadena de suministro, iniciativas de marca compartida) como la descentralización para otros (permite una toma de decisiones ágil, preservar la unicidad de cada marca para mantener su producción de creatividad es alta).

¡Ese enfoque para el modelado de negocios puede ser bastante efectivo si está tratando de construir un imperio! Sin embargo, requiere recursos masivos para desarrollar una campaña de adquisición a lo largo de los años. De hecho, ambos grupos provenían de diferentes industrias y utilizaron la liquidez generada por sus actividades principales para ingresar al mercado de lujo.

Modelo multinegocio

Cuando miras a Amazon, es tentador hablar de su "modelo de negocio". Sin embargo, Amazon es un conjunto de modelos comerciales combinados que abarcan:

• Plataforma de comercio electrónico de consumo.
• Plataforma de vendedor propio (Amazon posee un conjunto de marcas como AmazonBasics).
• Plataforma y servicios de vendedores de terceros (Amazon aloja vendedores de terceros).
• Amazon Prime.
• Publicidad de Amazon.
• Plataforma Amazon AWC B2B/Enterprise Cloud.

El núcleo de Amazon siempre ha sido la plataforma de comercio electrónico, sin embargo, a lo largo de los años, como efecto secundario del desarrollo de partes adyacentes del negocio, para sustentar su núcleo. Amazon creó programas exitosos (Prime y AWS son ejemplos) que se convirtieron en negocios autónomos.

Este es el fruto de un modo continuo de crecimiento agresivo e innovación empresarial que hizo que Amazon se expandiera y reinventar su modelo de negocio (AWS tiene una lógica completamente nueva que el negocio central de comercio electrónico y podría ser potencialmente un derivado de Amazon).

Modelo de negocio de plataforma multifacético

Si vi una red social profesional, al menos en el momento de escribir este artículo, seguro que pensarás en LinkedIn. De hecho, con más de quinientos millones de usuarios en todo el mundo, LinkedIn es una plataforma que ofrece valor para varias partes interesadas.

LinkedIn es una fuente de valor para un B2B que está tratando de crecer; es un potencia para cualquier desarrollador de negocios y una fuente de valor para los gerentes de recursos humanos y los candidatos que buscan aumentar sus habilidades.

En resumen, en un mercado de igual a igual, una empresa actúa como un intermediario "invisible" que hace que las transacciones y las interacciones entre vendedores y compradores sean lo más fluidas posible.

En un plataforma de varios lados, la empresa ofrece servicios a ambos lados.

Por ejemplo, LinkedIn vende servicios de suscripción a gerentes de recursos humanos para encontrar candidatos para cubrir vacantes. Al mismo tiempo, LinkedIn ofrece otro servicio de suscripción para personas que buscan oportunidades laborales.

Como el valor de la plataforma depende de la capacidad de LinkedIn para ofrecer candidatos calificados al gerente de recursos humanos, es por eso que LinkedIn también tiene una plataforma de enseñanza en línea que ofrece, junto con una suscripción, cursos profesionales para personas que buscan trabajo.

modelo de negocio multimodal

Lyft es un servicio de transporte mercado bajo demanda que permite a los pasajeros encontrar rápidamente un conductor y llegar de un lugar a otro. Sin embargo, Lyft también se ha expandido con una multimodal plataforma eso da más opciones como bicicletas compartidas o scooters eléctricos. 

Lyft aprovecha tres problemas clave relacionados con la coste de propiedad:

• Subutilización: los vehículos no se utilizan la mayor parte del tiempo.
• Ineficacia: la gran propiedad de vehículos también hizo que las ciudades construyeran grandes espacios de estacionamiento que ocupan una buena parte de los paisajes urbanos de las ciudades.
• Desigualdad: La propiedad de automóviles mientras se distribuye sigue siendo un gran problema para muchas personas que no pueden permitirse comprar un automóvil.

A partir de ahí, ofrece diferentes opciones a los clientes que pueden pasar del automóvil a bicicletas compartidas o scooters eléctricos, según sus necesidades de transporte a corto plazo.

Modelo de negocio multiproducto (Octopus)

En su expansión estrategia, OYO comenzó en India, pero rápidamente se movió a diferentes verticales. A partir de ahí construyó una cartera de productos, cada uno lanzado en paralelo a su expansión. estrategia, para cubrir áreas geográficas más grandes, pero también diferentes segmentos del mercado.

Desde la gama baja del mercado de viajes hasta la gama alta con su Townhouse, una especie de hotel boutique moderno. Ampliar aún más el coworking y los viajes corporativos.

Este tipo de modelo de negocio está sesgado hacia una rápida estrategia de salida al mercado que se mueve en todas las direcciones para expandirse y abarcar al máximo la experiencia de punta a punta para los viajeros.

Modelo de negocio basado en suscripción bajo demanda

Ahora damos por sentado que debemos ver nuestros programas y series favoritos bajo demanda. Sin embargo, durante décadas, el modelo comercial de los medios tradicionales se ha basado en horarios fijos. O viste el Late Show en el momento en que estaba saliendo al aire, o se suponía que debías esperar la próxima réplica de ese episodio.

A veces, un modelo de negocio solo se vuelve posible cuando la tecnología evoluciona. En algunos casos, también requiere algo de creatividad cuando la tecnología no ayuda. Por ejemplo, en 1997 Reed Hastings, CEO y fundador de Netflix, inició un negocio basado en el alquiler de DVD.

Este negocio hoy contribuye a una pequeña parte de los ingresos de Netflix, pero en ese momento era el núcleo del negocio y lo ha sido durante años. “On-demand” en ese momento era posible con el modelo de negocio de pago por alquiler. 

Hasta Netflix hizo la transición al modelo de negocio basado en suscripción bajo demanda; un viejo modelo de negocio utilizado por las revistas durante décadas resultó exitoso e “innovador” en la industria de la televisión, donde el contenido se distribuía principalmente en horarios fijos.

Modelo de negocio uno por uno

Alguna vez has oído hablar de TOMS Zapatos? Como puede entender por el nombre, esta es una empresa que fabrica zapatos. ¿Qué tiene de nuevo? El fundador de TOMS Shoes ha ideado un modelo en el que, por un par de zapatos vendidos, se regala otro par a niños de todo el mundo que no pueden pagarlos.

Este tipo de modelo podría verse como una especie de híbrido que combina modelos lucrativos con modelos no lucrativos. En realidad, TOMS Shoes ha demostrado ser rentable y sostenible en el tiempo.

De hecho, el lado sin fines de lucro del modelo comercial funciona como un excelente impulsor para el negocio. Cualquiera quiere participar en el crecimiento de una empresa que no solo vende zapatos, sino que también cuida a los niños de todo el mundo.

Así, ya no es sólo un par de zapatos; es una historia de la que quieres ser parte.

Modelo de negocio de código abierto

En cuanto a la captación de clientes. estrategia, el modelo de código abierto no es tan diferente del freemium/freeterprise. Existe el servicio/producto básico que se ofrece de forma gratuita y una versión comercial/empresarial que se paga.

Sin embargo, hay una diferencia clave.

Mientras que en freemium y freeterprise, el producto gratuito es construido, desarrollado y mantenido por la empresa de forma centralizada.

En un modelo de código abierto, el producto gratuito es creado, desarrollado y, en parte, mantenido por una comunidad abierta de desarrolladores.

Esos desarrolladores no son empleados de la empresa, sino parte de una comunidad independiente. Esto implica que la empresa que vende la versión premium del software de código abierto deberá tener cuidado con la forma en que lo monetiza para evitar decepcionar a la comunidad de desarrolladores que hizo posible el proyecto en primer lugar.

Modelo de negocio de núcleo abierto

Como Nick Heudecker explicado:

El central propuesta de valor de los principales proveedores de código abierto ha sido la libertad del bloqueo del proveedor. Después de todo, los elementos centrales de la PRODUCTO son de código abierto, desarrollados por una comunidad global. El núcleo PRODUCTO no es propiedad de una sola empresa, sino, en casi todos los casos significativos, de Apache Software Foundation (ASF). Si pasa lo peor y salimos de  , el código vivirá en el ASF. Estás seguro. Si no le gustamos, es de código abierto. Estás protegido. No sé qué sucede después, pero bueno, código abierto.

Un modelo de negocio clave para entender núcleo abierto is GitLab:

Modelo de negocio entre pares

Un modelo de negocio peer-to-peer se basa en la premisa de crear valor tanto para el lado de la demanda como para el de la oferta, mientras que la empresa que actúa como intermediario monetiza a través de comisiones.

Empresas como Airbnb han implementado la versión moderna del modelo comercial peer-to-peer. Como la tecnología ha avanzado rápidamente, en el caso de Airbnb, ganó solo porque permitió que las transacciones entre los anfitriones y el anfitrión fueran fluidas.

La plataforma funciona a la perfección y Airbnb solo interviene para crear confianza y mitigar el riesgo para la parte involucrada.

Modelo agnóstico de plataforma

El CEO de Grammarly explicó a TechCrunch ya que una de las ventajas clave de Grammarly es su "enfoque agnóstico de plataforma". En resumen, Grammarly se enfoca en estar en cualquier lugar donde el usuario necesite estar.

Este enfoque hace que la propuesta de valor de Grammarly sea convincente en un mundo tecnológico dominado por los gigantes tecnológicos que intentan cubrir la experiencia integral de los usuarios, encerrándolos así en sus jardines amurallados.

En cambio, Grammarly está tratando de estar en cualquier lugar, independientemente de la plataforma, lo que hace que el usuario sea libre de elegir la plataforma.

modelo de negocio de la plataforma

Mientras que cualquier negocio hoy en día con un mínimo de configuración tecnológica quiere llamarse a sí mismo un modelo de negocio de plataforma, el modelo de negocio de la plataforma tiene características específicas. disfruta efectos de red; permite interacciones entre sus participantes clave. Y para empezar, tiene que resolver el llamado huevo y la gallina. estrategia problema, donde la plataforma tiene que averiguar de qué lado patear la plataforma.

Definición Efectos de red: El valor de un servicio/plataforma aumenta por cada usuario adicional, a medida que se unen más usuarios.	Subtipo	Descripción – Ejemplo
Directo, del mismo lado o de un solo lado		A medida que se unen más usuarios, el valor de la plataforma aumenta para cada usuario adicional. Tomemos el caso de una plataforma de redes sociales, como Facebook, Instagram, TikTok, LinkedIn y Twitter. Cuantos más usuarios se unan, más valiosa será la plataforma para cada usuario adicional, ya que el nuevo usuario puede encontrar contenido exponencialmente más rico y amplio (siempre que la plataforma pueda evitar la congestión o la contaminación).
Indirecto o cruzado		En este caso, un tipo de usuario que se une a la plataforma la hace más valiosa para otros tipos de usuarios. Tomemos el caso de LinkedIn. Si bien LinkedIn disfruta de los efectos de red del mismo lado, la plataforma se vuelve más valiosa para los usuarios que buscan mejorar sus carreras a medida que se unen más usuarios. Al mismo tiempo, LinkedIn disfruta de efectos de red indirectos o cruzados. Más usuarios que se unen a la plataforma para hacer crecer su carrera la hacen más valiosa para los reclutadores (por lo tanto, un tipo de usuario diferente), ya que pueden encontrar candidatos más calificados en la parte superior de la plataforma.
	Dos caras	Tomemos el caso de LinkedIn. Si bien LinkedIn disfruta de los efectos de red del mismo lado, la plataforma se vuelve más valiosa para los usuarios que buscan mejorar sus carreras a medida que se unen más usuarios. Al mismo tiempo, LinkedIn disfruta de efectos de red indirectos o cruzados. En este caso, un tipo de usuario que se une a la plataforma la hace más valiosa para otros tipos de usuarios. Más usuarios que se unen a la plataforma para hacer crecer su carrera la hacen más valiosa para los reclutadores (por lo tanto, un tipo de usuario diferente), ya que pueden encontrar candidatos más calificados en la parte superior de la plataforma.
	Múltiples lados	En este caso, más de dos tipos de usuarios son impulsados ​​por la dinámica de la red. Tomemos el caso de Uber Eats; cuantos más restaurantes se unan a la plataforma, más valiosa se vuelve la plataforma para los consumidores. Mientras que al mismo tiempo, al aprovechar su plataforma existente, los conductores de Uber tienen opciones de viaje adicionales. Para que puedan obtener ingresos adicionales entregando alimentos en lugar de dar paseos. Eso hace que la plataforma en general sea mucho más valiosa para los tres tipos principales de usuarios: comensales, restaurantes y ciclistas.

De hecho, como la plataforma, por lo general, tiene dos o más jugadores clave, su propuesta de valor también se adapta a esos varios jugadores. Por ejemplo, en una plataforma como Uber, los impulsores fueron la clave para hacer que el servicio tuviera valor en primer lugar. En una plataforma, como Airbnb, los anfitriones y la disponibilidad de una amplia variedad de hogares fueron fundamentales para poner en marcha la plataforma.

Por lo tanto, un modelo de negocio de plataforma tiene que averiguar cómo poner en marcha el lado de la plataforma que automáticamente desencadenará efectos de red en el otro lado (por ejemplo, cuantos más conductores en Uber, más valiosa es la plataforma para los pasajeros).

Sin embargo, tenga cuidado, incluso cuando los modelos de negocio de la plataforma escalan, pueden salirse de control, muy rápidamente, debido a efectos de red negativos.

Definición Efectos de red negativos: el valor del servicio/plataforma disminuye para cada usuario adicional, a medida que se unen más usuarios. Esto puede deberse a la congestión (cuando la plataforma no puede manejar el mayor uso) o la contaminación (cuando el tamaño de la red hace que sea difícil agregar valor de forma incremental y, en cambio, su valor se reduce).	Descripción – Ejemplo
Congestión (aumento del uso)	En este caso, se reduce la calidad del servicio cuando ciertas partes de las redes transportan muchos más datos de los que pueden manejar. Eso suele suceder debido a las limitaciones de escala y el ruido debido a las limitaciones de curación. Dado que se trata de un problema tecnológico, se manifiesta como una ralentización del servicio o tal vez el bloqueo de la plataforma. Tomemos el caso de servicios como YouTube que colapsan por demasiado tráfico. O, si eres un profesional, un servicio como Slack falla porque no puede manejar los picos de tráfico. Eso se convierte en un perjuicio con posibles efectos negativos en la red porque de repente impide que todo un equipo funcione correctamente. Por lo tanto, un efecto de red negativo puede tener consecuencias negativas exponenciales. Por ejemplo, los usuarios cambiarían a alternativas en masa si esto sucediera repetidamente, creando así un daño estructural a la red.
Contaminación de la red (tamaño aumentado)	El caso de la contaminación está más ligado a la capacidad de la plataforma para mantener su servicio relevante a escala. Así, imagina el caso de una plataforma como Twitter, en la que el principal activo es el feed. A medida que Twitter se vuelve más y más popular, debe asegurarse de que el contenido generado por el usuario sea cualitativamente adecuado. De lo contrario, el riesgo es que el feed de Twitter del usuario se vuelva menos relevante y pierda valor. O imagine el caso que enfrentan muchas plataformas generadas por usuarios hoy en día, donde los robots de spam toman el control. Aquí, suponga que la plataforma no puede manejar este contenido generado automáticamente. En ese caso, puede perder valor rápidamente, ya que el servicio deja de tener valor para los usuarios (toma el caso de un usuario que tiene que pasar una hora al día limpiando el feed debido al spam).

Modelo de negocio de jugar para ganar

La jugar para ganar modelo es una evolución hacia la habilitación de juegos basados ​​en la comunidad, además de la blockchain, A través NFTs.

La privacidad como modelo de negocio innovador

Si bien los humanos siempre han buscado momentos privados en sus vidas, la privacidad ha ganado un significado nuevo y renovado en los tiempos modernos:

Con el auge de la web y el auge de las empresas que ganan dinero recopilando los datos de los usuarios, la privacidad se ha convertido en una preocupación. Dado que muchas empresas comienzan a partir de las preocupaciones de las personas, la privacidad se ha convertido en una industria.

Parte de esto ha sido impulsado por la práctica de Google de recopilar datos de los usuarios. A medida que más personas toman conciencia de la modelo de negocio de google, buscan alternativas que respeten la privacidad.

Si escribe "privacidad" en el cuadro de búsqueda de Google, entre las búsquedas relacionadas más frecuentes, encontrará "privacidad Google:"

Si hace clic en "privacidad google" obtendrá en el lado derecho un panel de conocimiento que destaca "preocupaciones de privacidad con respecto a Google:"

En resumen, el propio Google está revelando la existencia de una industria que gira en torno a la privacidad en línea.

En este escenario, un motor de búsqueda como DuckDuckGo, que ha basado su éxito en lanzar los datos de los usuarios sobre la marcha para permitir la navegación privada, está creciendo bastante rápido.  

Eso es porque DuckDuckGo gana dinero principalmente a través de afiliaciones y vendiendo palabras clave locales. Por lo tanto, la privacidad se convierte en un propulsor para el crecimiento comercial de DuckDuckGo.    

Proptech, o bienes raíces con esteroides (a través de lo digital y la tecnología)

Un ejemplo clave de ello es el modelo de negocio Zillow. Puede ver el tipo de modelo de negocio proptech, como una forma de innovar en una industria muy antigua, al automatizar la cadena de valor de bienes raíces a través de la tecnología.

Modelo de navaja y hoja

¿Alguna vez te has preguntado por qué una cuchilla cuesta más que una maquinilla de afeitar? Este es el modelo de ingresos de navajas y navajas en acción. Cuando una empresa fideliza a sus clientes con un producto. Luego, esa misma empresa podría aprovechar ese producto para vender "accesorios" relacionados por un precio superior.

Empresas como Apple, por ejemplo, use una navaja de afeitar y una cuchilla inversas, modelo de negocio. Apple ha creado plataformas como App Store e iTunes, que venden aplicaciones y canciones, películas o series de televisión a un precio conveniente. Mientras que Apple cobra precios premium en sus dispositivos (iPhone, iPad y Mac).

La lógica es la misma, pero invertida. Como los consumidores están encerrados en el ecosistema de Apple, se sienten obligados a comprar productos de Apple a un precio superior y con una elasticidad de precio muy baja.

modelo de negocio minorista

En contraposición, con venta al por major modelos de negocio, modelos de negocio minorista funcionar directamente a los consumidores, vendiendo así un producto con mayores márgenes a los clientes.

Como un ejemplo clásico de un minorista   modelo, pensar de la cafetería o restaurante local. El dueño de la cafetería compra un conjunto de productos a granel de mayoristas (café en grano, alimentos, bebidas, etc.) pagando así estos productos a bajo precio y los vuelve a vender en su tienda con un alto margen de beneficio.

Modelo de negocio de seguros en tiempo real

Hay una parte subestimada de La estrategia de distribución de Apple, que vengo destacando desde hace años: las subvenciones. 

Cuando produce un dispositivo costoso, ¿cómo lo hace escalar? ¡O baja el precio para los consumidores, o hace que alguien más lo pague!

Cuando Steve Jobs estaba a punto de lanzar el iPhone, sabía que el marketing sin distribución no funcionaría. 

Convenció a los operadores de telefonía móvil para subsidiar el iPhone a través de sus planes.

De hecho, en 2021, el El iPhone aún genera más del 50% de los ingresos de Apple, ¿y adivina qué? La mayoría de los iPhone (64 %) se vendieron a través de distribución indirecta o de terceros.

Elon Musk es un gran admirador de Steve Jobs (tanto que contrató a Walter Isaacson para que escribiera su biografía, al igual que el icónico libro de Steve Jobs) y tomó prestada una buena parte del libro de jugadas de Apple.

Y ahora, está construyendo dos segmentos críticos de El modelo de negocio de Tesla, que será vital para posibilitar una amplia distribución de sus coches: leasing y seguros.

En los últimos diez años, Tesla tuvo que resolver el lado de la oferta.

Lo que Musk denominó "el infierno de la producción en masa" llevó a Tesla muy cerca de la bancarrota en varias ocasiones (¡en 2018, Tesla estuvo a unos días de quedarse sin efectivo!).

Sin embargo, ahora que la compañía se ha dado cuenta de eso, a través de las aperturas de las Gigafactories de Shangai, Berlín y Texas.

La próxima década se tratará de mejorar el lado de la demanda.

En resumen, al permitir que cientos de millones de conductores compren potencialmente un automóvil costoso, como un Tesla.

¿Cómo está resolviendo esto Tesla?

A través del modelo de negocio de seguros en tiempo real. En resumen, Tesla permite a los pasajeros actualizar mensualmente su puntuación de seguridad a través del comportamiento de conducción en tiempo real.

Si bien el seguro tradicional tiene una puntuación fija, a menudo basada en factores que van mucho más allá de la capacidad del conductor, Tesla está tratando de volver a enganchar las primas del seguro en función de la capacidad real del conductor.

Este es un elemento clave del modelo comercial de Tesla, porque una mejor puntuación de conducción ayuda a Tesla a reducir los costos de seguro para los conductores y permite que la compañía también brinde arrendamientos a una tarifa más baja, lo que hace que Tesla sea asequible para un número mucho mayor de personas. ¡gente!

Esta es la magia de una distribución. estrategia, integrado en su modelo de negocio!

modelo de autoservicio

Un modelo de autoservicio es un modelo basado en freemium capaz de convertir rápidamente y con usuarios gratuitos de bajo costo en cuentas pagas. modelo de negocio de dropbox es un gran ejemplo de adquisición de nuevos usuarios de manera eficiente y a costos relativamente bajos a través de tres tácticas: 

• Referencias de boca en boca.
• Referencias directas en el producto.
• Y el intercambio de contenido.

Al seguir el modelo freemium cuando los usuarios crean una cuenta gratuita, esos mismos usuarios a menudo comparten y colaboran con otros usuarios no registrados. Este mecanismo por el que los usuarios gratuitos invitan a otros no usuarios crea un mecanismo de referencia automático.

En cambio, las indicaciones integradas en los productos hacen posible la conversión, con un embudo automatizado y de bajo contacto para los usuarios en cuentas premium.

Moda lenta, rápida, ultrarrápida y venta minorista en tiempo real

La industria de la moda ha evolucionado muy rápidamente desde la década de 1980, dando lugar a varios movimientos de moda y permitiendo el desarrollo de empresas que definirían nuestros tiempos. Entre estos, podemos dividirlos en reproductores de moda lentos, rápidos y ultrarrápidos.

La de manera lenta modelo de negocio desarrollado también en contraposición con el modelo de negocio de moda rápida:

Zara personificó ese movimiento. A partir de ahí, se desarrollaron otras formas de moda rápida. Se movieron hacia arriba y hacia abajo en la cadena de suministro. Así, reduciendo el tiempo de fabricación por un lado, y aprovechando también la distribución digital, en lugar de las tiendas físicas.

Esto llevó al desarrollo de moda ultrarrápida, liderado por jugadores como Asos:

Como vástago de la tendencia de la ultra-moda, a los jugadores les gusta ELLA EN han desarrollado un modelo de negocio minorista en tiempo real:

Modelo de espacio como servicio

Si bien el portador principal de este modelo (Trabajamos) tuvo reacciones violentas masivas debido a su modelo de negocio insostenible. La pregunta de si este modelo será posible en el futuro sigue en pie.

Cierto, esa parte del problema es tomar arrendamientos a largo plazo para transformarlos en oportunidades a corto plazo al construir servicios encima de ellos, para arbitrar la diferencia.

Modelo de negocio basado en suscripción

Piensa en esos dos escenarios. Tienes una serie de cursos online que vendes de forma puntual. Has vendido 100 cursos en un mes a $100; habías ganado $10,000. El próximo mes, para tener el mismo nivel de generación de ingresos, deberá vender los otros 100 cursos.

Esto significa que encuentra más estudiantes o produce nuevos cursos. Imagina el segundo escenario. Tiene algunos cursos y los pone a disposición por una suscripción mensual de $75. Si tienes 100 suscriptores, esto significa que cada mes tendrás $7,500 sin tener que buscar nuevos estudiantes.

Dado este ejemplo, se puede entender por qué el modelo de negocio de suscripción es tan poderoso Hoy en día, empresas como Netflix, Amazon (con Prime), LinkedIn y muchas otras utilizan modelos basados ​​en suscripción para monetizar parte de su negocio. Sin embargo, un modelo de negocio basado en suscripción también necesita muchos recursos.

Toma Netflix. Seguiré pagando mi suscripción solo si me brindan contenido nuevo de manera regular. Es por eso que Netflix también produce series que tienen bastante éxito. Sin embargo, esas series tienen costos de producción masivos.

En otras palabras, para mantener un modelo comercial basado en suscripciones, también necesita muchos de los recursos necesarios para crear contenido nuevo, tener un soporte o servicio increíble que motive a los suscriptores a seguir pagando. ¡La maldición del modelo comercial de suscripción es la rotación!

Modelo de surfista: ingeniería inversa del guardián

En el modelo de guardián, vimos cómo el mercado se consolidó bajo un solo intermediario que, con sus algoritmos, podía cambiar la lógica de todos los canales de distribución para toda una industria.

Luego, las pequeñas empresas deberán dominar cómo funciona el guardián y alinearse con su modelo comercial para llegar a clientes potenciales. Este es el núcleo del modelo de navegación, donde la pequeña o mediana empresa crea una marca sólida al complementar la propuesta de valor del guardián.

Por ejemplo, durante años, empresas como Reservar, TripAdvisor, y otros motores de búsqueda de viajes verticales han podido crear empresas valiosas además de Google. Donde Google no pudo cubrir áreas verticales, esas empresas complementan eso, construyendo negocios multimillonarios.

Lo mismo se aplica cuando lanzas un comercio electrónico en Amazon, un blog aprovechando Google o un canal en YouTube. En todas estas circunstancias, está alineando su modelo de distribución con el del guardián para llegar a clientes potenciales.

Modelo de mercado de tres lados

Uber Eats es un gran ejemplo de un mercado de tres lados, donde la empresa facilita las interacciones entre los comensales, los socios de entrega y los restaurantes para desarrollar un mercado sólido.

Si bien cada una de esas interacciones podría ocurrir de forma independiente. La plataforma Uber Eats los hace fluidos, ya que proporciona un lugar único para que esos jugadores se conecten y hagan negocios.

Modelo de negocio de contenido generado por el usuario

Entre los 50 sitios más populares en los EE. UU.Quora podría definirse como un sitio de "preguntas y respuestas sociales". Al igual que Reddit aprovecha a los usuarios para generar contenido. Quora también recurre a sus escritores para producir contenido de calidad que responda a las preguntas de sus usuarios.

Hay algunos aspectos interesantes de Quora. Primero, utiliza una mezcla de IA combinada con inteligencia humana. Quora permite a los usuarios escribir contenido mientras usan algoritmos avanzados para escalar la plataforma. En segundo lugar, a las personas que escriben en Quora no se les paga.

De hecho, al introducir un mecanismo social de clasificación, los escritores de Quora se sienten reconocidos por su trabajo. Además, ganar el premio como el mejor escritor de Quora también podría significar la mención de publicaciones populares.

Por lo tanto, si tuviera que describir el modelo de negocio de quora en un par de oraciones, eso sería “el social que aprovecha a los usuarios, que aspiran a convertirse en escritores, para producir contenido, y se amplía gracias a una plataforma inteligente construida sobre sistemas de IA."

En términos de monetización, Quora recibió varias rondas de inversión y comenzó a probar la publicidad basada en texto.

Modelo amplificado por IA generado por el usuario

Para muchos, TikTok es solo la próxima generación de redes sociales. Sin embargo, hay más. TikTok es un feed continuo que muestra formatos de video cortos, donde los usuarios participan en todo tipo de bailes, memes y más (por ahora).

Sin embargo, lo que hace que TikTok sea poderoso es la curación realizada por su IA. Mientras que en la Web 1.0, las redes sociales tenían que ver con la red. En las aplicaciones sociales impulsadas por IA, se trata de compromiso.

Los usuarios pueden encontrar un flujo continuo de contenido de enganche en sus feeds independientemente de su red, la IA lo reemplaza. Sin embargo, la IA + la red se convierte en un arma atómica para el crecimiento. Si la máquina publicitaria anterior se basa en la recuperación de información (Google) y red (Facebook).

Esas son las máquinas de publicidad digital más grandes, ya que lograron hacer que la publicidad sea en su mayoría invisible o al menos relevante para los usuarios. ¿Y si eso pudiera llevarse al siguiente nivel?

Donde las plataformas generadas por los usuarios a escala construyeron poderosos modelos de negocios (Facebook, Twitter, Instagram). La versión web 2.0 es el contenido amplificado por IA generado por el usuario que se hará cargo de los nuevos formatos de video.

modelo de desagregador

Desagregación es el proceso de romper la cadena de valor para apoderarse de la parte más valiosa de ella, sin poseer ni soportar el costo total de propiedad de mantenerla. En fenómenos como showrooming el cliente navega por la tienda física, pero compra al minorista en línea, que tiene precios más competitivos.

Por lo tanto, el minorista online se lleva todo el potencial, sin tener el inconveniente de mantener una tienda física. Un ejemplo clásico es cuando las personas navegan en una tienda local y luego compran en un comercio electrónico en línea como Amazon, donde pueden encontrar precios más competitivos.

Inicialmente, el desagregador es una especie de aprovechador que toma las ventajas de una cadena de valor sin soportar las desventajas. Sin embargo, la cadena de valor general mejora a medida que los clientes aprovechan al máximo al combinar la experiencia del titular y el desagregador (por ejemplo, el consumidor navega por varias tiendas físicas y luego compra en línea a medida que ahorra dinero).

Modelo de negocio integrado verticalmente

Desde sus humildes comienzos en 1961, cuando Leonardo Del Vecchio comenzó como una pequeña tienda que producía componentes y productos semiacabados para la industria óptica; esa tienda alcanzó más de $ 9 mil millones en ventas netas en 2017.

Con todas las principales marcas de la industria de las gafas con licencia de Luxottica (Armani, Bulgari, Chan, l, Prada y muchas otras), es la más grande y más negocios integrados verticalmente en el mundo. 

Leonardo Del Vecchio, una de las personas más ricas de Italia y uno de los empresarios más ricos del mundo, ha construido Luxottica pieza por pieza.

Comenzó como una pequeña tienda que fabricaba productos semiacabados para la industria óptica y finalmente adquirió toda la cadena de suministro, hasta llegar a poseer tiendas minoristas en todo el mundo. Leonardo Del Vecchio tardó algunas décadas en construir su negocio integrado verticalmente.

Sin embargo, ahora esa es la empresa más exitosa en la industria óptica. En lugar de ser adquirida por una gran empresa estadounidense, Luxottica, con sede en Italia, fue la que adquirió marcas como Oakey (la empresa de anteojos con sede en California).

Jugadores como Warby Parker tratar de desglosar la cadena de suministro integrada vertical de Luxottica, poseyendo inicialmente solo una parte de la cadena de suministro, teniendo así un enfoque más ágil.

modelo de negocio mayorista

Mientras que en los modelos comerciales directos al consumidor, el fabricante va directamente a los consumidores. En el modelo mayorista, la empresa pasa por intermediarios para llegar a los consumidores finales. Por lo general, este tipo de modelo comercial implica que la empresa mayorista solo necesita ocuparse de ciertos aspectos del negocio (abastecimiento y logística), mientras que no tendrá que gastar recursos masivos en otros procesos como la distribución y el marketing, ya que vender principalmente a granel a menos clientes grandes.

Leer: Estrategia empresarial: definición, ejemplos y estudios de casos

Ingeniería inversa de cualquier modelo de negocio

Puede utilizar el FourWeekMBA Análisis de Negocios Framework para aplicar ingeniería inversa a cualquier negocio.

Leer: Cómo analizar cualquier negocio 

Puntos clave

• Muchos creen que el modelado de negocios se trata de copiar y pegar. En cambio, se trata de experimentación. 
• Los modelos de negocios pueden ofrecer plantillas válidas que podemos probar, pero solo cuando se combinan esos ingredientes, obtenemos un modelo único, difícil de replicar, que es cuando se crea una ventaja competitiva.
• Los modelos de negocio no son planes de negocio. Mientras que muchas nuevas empresas consultan el modelado de negocios justo cuando es el momento de construir su discurso para los inversores. En realidad, el modelo de negocio estrategia sirve a los empresarios para probar sus hipótesis, de forma rápida y económica. De modo que cuando tenga suficientes mecanismos incorporados para la sostenibilidad dentro de su modelo de negocio, tendrá suficiente efectivo en el banco para seguir creciendo. O tal vez el mercado haya demostrado que su modelo es exitoso, por lo que está listo para pasar al siguiente nivel.
• En una era en la que la tecnología se convierte en un producto básico con el tiempo, la experimentación con el modelo de negocio puede resultar más sostenible, ya que es más difícil aplicar ingeniería inversa (ya que comprende muchos componentes básicos que a veces son difíciles de entender también para la misma empresa que implementa el modelo de negocio exitoso). 
• El modelado de negocios es un viaje continuo de descubrimiento. nunca termina A medida que una empresa escala o crea opciones para escalar, todo el modelo comercial se transformará y la cuestión de si será sostenible para la siguiente etapa de crecimiento y escalabilidad permanece abierta.
• No existe un modelo de negocio correcto o incorrecto, sino un modelo que funcionará en un determinado contexto y que de repente dejará de funcionar en otros. El modelado de negocios es también una cuestión de filosofía de vida. La visión de los fundadores o de quienes llevaron el negocio de una etapa a la siguiente afecta la visión a largo plazo del negocio, por lo tanto, su dirección a largo plazo. 

Base de datos de tipos de modelos de negocio

Base de datos de tipos de modelos de negocio	Descripción	Ejemplo
Financiado por la publicidad	En el modelo con publicidad, el servicio básico de entrada se ofrece de forma gratuita y está subvencionado por la publicidad que se envía a las cuentas gratuitas. Un ejemplo es Spotify, que es una mezcla de publicidad y premium. El modelo con publicidad se utiliza como un modelo autosuficiente. Al mismo tiempo, también se solicita que las cuentas gratuitas se conviertan en cuentas premium. Por lo tanto, en este caso específico, el modelo con publicidad funciona tanto como modelo autosuficiente como freemium.	Spotify
Afiliación	En el modelo de afiliado, la empresa puede generar ingresos al referirse a otros servicios y productos, ganando así una comisión por cada venta. Al mismo tiempo, el programa de afiliación se puede utilizar como un motor de crecimiento para la empresa que permite a los afiliados enviar tráfico de referencia a la plataforma. Amazon ha estado entre las empresas de tecnología que más han disfrutado de la tracción inicial gracias a las afiliaciones.	Amazon
Aggregator	En este modelo de negocio, el agregador se convierte en el intermediario al eliminar a todos los demás intermediarios del mercado. Para comprender más sobre este modelo y cómo se diferencia de los modelos comerciales de plataforma, lea la guía sobre el modelo comercial de agregador.
Basado en la agencia	En resumen, Neil Patel Digital es la agencia de SEO y marketing digital que permite a Neil Patel monetizar su tráfico principalmente ofreciendo contenido gratuito y herramientas de marketing gratuitas. Esta es una mezcla de un modelo de negocio freemium, combinado con un modelo de negocio basado en agencias.	neilpatel.com
	En un modelo comercial asimétrico, la organización no monetiza al usuario directamente, sino que aprovecha los datos que los usuarios proporcionan junto con la tecnología, lo que hace que un cliente clave pague para mantener el activo principal. Por ejemplo, Google gana dinero aprovechando los datos de los usuarios, combinados con sus algoritmos vendidos a los anunciantes para obtener visibilidad.	google, facebook
Atención-Comerciante	El producto principal del comerciante de atención está representado por los globos oculares de millones, si no miles de millones, de usuarios. Por lo general, el comerciante de atención hace que su producto principal sea gratuito y lo más abierto posible, luego lo monetiza a través de publicidad dirigida.	google, facebook
Barra con pesas	En este modelo, una empresa utiliza un enfoque de barra para el producto y la distribución. Tiene un producto y un negocio central en los que se gastan la mayoría de los recursos y en los que se estructura toda la organización. Por otro lado, apuestas por nuevos productos que podrían renovar tu modelo de negocio y hacer que el antiguo sea irrelevante.	Alfabeto Otras Apuestas
Licitación Multimarca	Un ejemplo perfecto es una empresa como Grubhub, una plataforma en línea y móvil para pedidos para llevar y entregar en restaurantes. La compañía cobra a los restaurantes una comisión por pedido anticipado y genera ingresos cuando los comensales hacen un pedido en su plataforma.	GrubHub
Blitzsacler	Plataforma de consumidores de comercio electrónico de Amazon (aquí no nos referimos a Amazon AWS). La inversión continua y masiva de Amazon en el crecimiento para dominar múltiples mercados es un ejemplo perfecto de un modelo de negocio con crecimiento incorporado. Esta es la combinación de varios elementos (efectos de red de la plataforma + poder de marca + modelo financiero escalable).	Amazon comercio electrónico
Bundler	En la paquetización, un fuerte poder de distribución combina varios productos en una sola oferta para extraer más del mercado. Durante décadas, Microsoft ha podido agrupar varios productos bajo el mismo paraguas (Office se ha acoplado de vez en cuando a varios otros productos), por lo que la empresa extrae más del mercado si estuviera vendiendo un solo producto.	Microsoft
Basado en Blockchain	Una cadena de bloques es un libro mayor distribuido que se basa en la criptografía para manejar transacciones, interacciones o cualquier cosa que implique un intercambio entre personas, que es descentralizado y anónimo. Empresas como Steemit han creado un modelo de negocio en torno a la habilitación de contenido generado por el usuario mediante el uso de un protocolo de cadena de bloques.	Steemit
Cadena-Mixto a Franquicia	Este modelo se utiliza para escalar restaurantes o negocios de alimentos mientras se mantiene un control más estricto de la marca. La compañía mantiene un mayor porcentaje de cadenas de restaurantes principalmente para controlar la experiencia del cliente, investigar nuevos productos y también desarrollar eficiencias operativas que puedan transmitirse a los restaurantes franquiciados como mejores prácticas. Starbucks es una combinación de tiendas operadas y con licencia. Si observamos la generación de ingresos, las tiendas operadas por la empresa representan el 79 % de los ingresos de la empresa en 2017.	Starbucks
Conversión de efectivo (modelo financiero)	¿Alguna vez se ha preguntado cómo sobreviven algunas empresas, a pesar del escaso margen que tienen? Un gran ejemplo es Amazon. Una empresa que ha obtenido bajos márgenes de beneficio durante la mayor parte de su historia y, sin embargo, ha sido muy disruptiva. En realidad, Amazon puede lograr que sus socios financien el negocio jugando con la liquidez a corto plazo del negocio, lo que se denomina ciclo de conversión de efectivo. Esto desbloquea liquidez a corto plazo que, junto con una inversión masiva en el negocio, convirtió a Amazon en una empresa en constante expansión (ver también Blizscaler-Mode)	Amazon
Descuento-Alta-Calidad	Aprovechar el precio para obtener una ventaja competitiva no es nuevo. Sin embargo, las guerras de precios no son la mejor manera de crear un modelo de negocio sostenible. En cambio, la cadena de supermercados ALDI ha hecho todo lo contrario. Uno de los ingredientes críticos del modelo de negocio de ALDI es mantener sus precios bajos manteniendo su calidad lo más alta posible.	ALDI
Basado en Distribución	Un modelo de negocio basado en la distribución es aquel en el que la supervivencia de una empresa depende de su capacidad para tener uno o unos pocos canales de distribución clave para conectarse con su usuario o cliente final. La mayoría de las empresas exitosas vinculan sus modelos comerciales con un canal de distribución central, que se convierte en la llamada fuente de ingresos, durante años, si no décadas.	Amazon, Apple, Google, Facebook, Microsoft y contando
Directo al consumidor	Un modelo de negocio directo al consumidor se basa principalmente en el acceso directo de una marca o empresa a sus clientes finales. De hecho, cuanto más una empresa sea capaz de acceder a sus clientes sin la necesidad de un intermediario, más funcionará este modelo a favor de la marca, que puede controlar la percepción de sus clientes a través de campañas de marketing masivas. Si bien esto es similar al modelo basado en la distribución. El directo al consumidor es principalmente B2C (dirigido a mercados masivos). Donde en cambio el basado en la distribución puede ser también B2B o empresarial.	Unilever
Ventas directas	En un modelo de venta directa, toda la empresa se organiza en torno a una fuerza de ventas compleja capaz de comprender las motivaciones que impulsan a los clientes a comprar. Esta fuerza de ventas también es capaz de gestionar relaciones complejas que pueden involucrar a departamentos enteros de una organización, generando así acuerdos desde simples hasta más complejos. Por lo tanto, las ventas directas pueden ser una forma poderosa de desarrollar un negocio si se realizan correctamente. Uno de los secretos de una estrategia de venta directa exitosa es la calificación de su público objetivo.	Apple (en parte), Tesla
E-Commerce	A medida que la creación de un sitio web y el comercio electrónico se han vuelto económicos y no implican un costo particular para el negocio tradicional tradicional, cada vez más pequeñas empresas se unen y hacen del mercado su principal fuente de ingresos siguiendo el liderazgo de Amazon en un escala global. De hecho, en muchos casos, las tiendas físicas optan por convertirse en vendedores de Amazon. La industria del comercio electrónico ahora tiene otros jugadores clave que van desde Shopify hasta Etsy. Y muchos otros jugadores tecnológicos están ingresando al espacio. Además, Google tiene su Google Shopping y Facebook tiene Facebook Shops (una integración de marca con Shopify).	Amazon, Shopify, Etsy, Google Shopping, tiendas de Facebook
Educativo	Construido por una de las personas más inteligentes del mundo (Stephen Wolfram), Wolfram Alpha es un motor computacional, capaz de proporcionar preguntas matemáticas complejas y mucho más avanzado (al menos hasta hace unos años) en comparación con cualquier otro motor de búsqueda.	WolframAlpha
Propiedad de la familia	El modelo integrado familiar parte del supuesto de que incluso si ha construido una empresa multimillonaria, puede controlarla en su totalidad, mientras mantiene un proceso ágil de toma de decisiones basado en una estructura de propiedad que mantiene el control. de la organización en manos de la familia.	Prada, LVMH
Alimentación	A medida que surgen las plataformas, crean ecosistemas, convirtiéndose en mercados inexplorados. Esos mercados se pueden navegar alimentando su modelo de negocio además de eso. Un buen ejemplo es cómo HyreCar alimenta su modelo de negocio sobre las redes de conductores de Lyft y Uber.	HyreCar
Freemium	Gratis puede ser un arma poderosa para el crecimiento. Muchos en la industria de la tecnología y más específicamente en el modelo comercial SaaS usan Freemium para hacer crecer su negocio. El freemium es una mezcla de servicios gratuitos y de pago.
Piesperprise	Como las marcas de consumo demostraron que el modelo freemium podría ser una excelente estrategia de comercialización y generar un flujo continuo de clientes potenciales calificados (sin embargo, solo después de que toda la organización se organice para identificar esas oportunidades), otras empresas B2B/Empresariales (aquellas vendiendo principalmente a otras empresas o corporaciones más grandes) también dominaron el modelo freemium pero a escala B2B/empresarial.	Ampliar, Holgura
Portero	En el modelo de guardián, la empresa dominante se ha convertido en el principal intermediario entre el mercado y millones, si no miles de millones, de clientes potenciales. En la era anterior, muchos intermediarios capturaron valor y retuvieron el poder de distribución al fragmentar el mercado. El guardián se convierte entonces en el proveedor, habilitador y también en el conducto para millones de pequeñas empresas.	Amazon, Google, Facebook, Spotify
Gran franquicia	McDonald's sigue lo que podría definirse como un "modelo de negocio de franquicia pesada". El 92% de sus restaurantes son franquiciados. Con un objetivo a largo plazo de llegar al 95% de los restaurantes franquiciados.	McDonald
Empresa humanista	El defensor más destacado del modelo empresarial empresarial humanista es Brunello Cucinelli. De hecho, el modelo de negocio de Brunello Cucinelli se basa en tres pilares clave: 1. Artesanía italiana, 2. Crecimiento sostenible, 3. Posicionamiento y distribución exclusivos.	Brunello Cucinelli
Empresa	En un modelo de negocio empresarial, una empresa se enfoca en grandes clientes, generalmente clientes de Fortune 500 que tienen un presupuesto masivo de millones o miles de millones de dólares. Este tipo de negocio se basa principalmente en ventas complejas.	Fuerza de ventas
Noticias instantáneas	Twitter ha basado su fortuna en los mensajes cortos (hasta 2017 140 caracteres, luego ampliados a 280) que permiten compartir las noticias pero también actualizaciones que se convierten en noticia.	Twitter, noticias de Google
Encerrados en	Apple es famosa en el mundo de los negocios (más allá de lanzar productos tecnológicos bellamente diseñados) por su filosofía de mantener su ecosistema lo más cerrado posible. Los dispositivos de Apple se comunicarán entre sí sin problemas para crear una gran experiencia.	Apple
Consultoría de gestión	Como una de las empresas de consultoría más exitosas del mundo, Accenture gana dinero vendiendo servicios de consultoría en varias industrias (desde servicios financieros hasta comunicación y tecnología). Un modelo de negocio de consultoría a menudo se basa en contratar personas talentosas y hacer que trabajen en múltiples proyectos de clientes.	Accenture
Creador de mercado	Algunas plataformas crean liquidez eliminando cientos de intermediarios que se utilizan para bloquear el mercado. Cuando eso sucede, el mercado se vuelve más grande y más líquido con el tiempo. Eso permite que la plataforma funcione como creador de mercado, o creador del precio, haciéndolo líquido.	Uber
Multimarca	Grupos de lujo como LVMH y Kering siguen hoy una estrategia multimarca basada en la creación de economías de escala a nivel central; mientras mantiene la parte de Maison and Houses de la cartera operada y administrada de forma independiente.	LVMH, Kering
Modelo Multi-Negocio	El núcleo de Amazon siempre ha sido la plataforma de comercio electrónico, sin embargo, a lo largo de los años, como efecto secundario del desarrollo de partes adyacentes del negocio, para sustentar su núcleo. Amazon creó programas exitosos (Prime y AWS son ejemplos) que se convirtieron en negocios autónomos.	Amazon (comercio electrónico, AWS, Prime)
Plataforma de varios lados	En una plataforma de varios lados, la empresa opera servicios a ambos lados. Por ejemplo, LinkedIn vende servicios de suscripción a gerentes de recursos humanos para encontrar candidatos para cubrir vacantes. Al mismo tiempo, LinkedIn ofrece otro servicio de suscripción para personas que buscan oportunidades laborales.	Etiqueta LinkedIn
Multimodal	Lyft es un mercado a pedido de transporte como servicio que permite a los usuarios encontrar rápidamente un conductor y trasladarse de un lugar a otro. Sin embargo, Lyft también se ha expandido con una plataforma multimodal que brinda más opciones, como bicicletas compartidas o scooters eléctricos.	lyft
Multi-Producto	En su estrategia de expansión, OYO comenzó en India, pero rápidamente se movió a diferentes verticales. A partir de ahí, construyó una cartera de productos, cada uno lanzado en paralelo a su estrategia de expansión, para cubrir áreas geográficas más grandes, pero también diferentes segmentos de mercado.	OYO
On-Demand	Ahora damos por sentado que debemos ver nuestros programas y series favoritos bajo demanda. Sin embargo, durante décadas, el modelo comercial de los medios tradicionales se ha basado en horarios fijos. O viste el Late Show en el momento en que estaba saliendo al aire, o se suponía que debías esperar la próxima réplica de ese episodio.	Netflix
Uno por uno	¿Alguna vez has oído hablar de los zapatos TOMS? Como puede entender por el nombre, esta es una empresa que fabrica zapatos. ¿Qué tiene de nuevo? El fundador de TOMS Shoes ha ideado un modelo en el que, por un par de zapatos vendidos, se regala otro par a niños de todo el mundo que no pueden pagarlos.	TOMS
Open Source	Donde en un freemium y freeterprise el producto gratuito es construido, desarrollado y mantenido por la empresa de forma centralizada. En un modelo de código abierto, el producto gratuito es construido, desarrollado y en parte mantenido por una comunidad abierta de desarrolladores.	GitHub, rápidamente, GitLab
De igual a igual	Un modelo de negocio peer-to-peer se basa en la premisa de crear valor tanto para el lado de la demanda como para el de la oferta, mientras que la empresa que actúa como intermediario monetiza a través de comisiones.	Airbnb
Productos	Un modelo de negocio de plataforma genera valor al permitir interacciones entre personas, grupos y usuarios aprovechando los efectos de red. Los modelos de negocio de plataforma generalmente comprenden dos lados: oferta y demanda. Iniciar las interacciones entre esos dos lados es uno de los elementos cruciales para el éxito de un modelo de negocio de plataforma.
Plataforma-agnóstico	El CEO de Grammarly explicó a TechCrunch que una de las ventajas clave de Grammarly es su "enfoque independiente de la plataforma". En resumen, Grammarly se enfoca en estar en cualquier lugar donde el usuario necesite estar. En cambio, Grammarly está tratando de estar en cualquier lugar, independientemente de la plataforma, lo que hace que el usuario sea libre de elegir la plataforma.	Gramaticalmente
Privacidad como modelo de negocio	Con el auge de la web y el auge de las empresas que ganan dinero recopilando los datos de los usuarios, la privacidad se ha convertido en una preocupación. Dado que muchas empresas comienzan a partir de las preocupaciones de las personas, la privacidad se ha convertido en una industria.	Pato Pato a ganar
Navaja y cuchilla	Empresas como Apple, por ejemplo, utilizan un modelo de negocio inverso de navaja y cuchilla. Apple ha creado plataformas como App Store e iTunes, que venden aplicaciones y canciones, películas o series de televisión a un precio conveniente. Mientras que Apple cobra precios premium en sus dispositivos (iPhone, iPad y Mac).	Gillette
Autoservicio	Un modelo de autoservicio es un modelo basado en freemium capaz de convertir rápidamente y con usuarios gratuitos de bajo costo en cuentas pagas. El modelo comercial de Dropbox es un excelente ejemplo de adquisición de nuevos usuarios de manera eficiente y, en cambio, las indicaciones integradas en los productos hacen posible la conversión, con usuarios de embudos automatizados y de bajo contacto en cuentas premium.	DropBox
Espacio como servicio	Mientras que el principal operador de este modelo (WeWork) tuvo reacciones violentas masivas debido a su modelo de negocio insostenible. La pregunta de si este modelo será posible en el futuro sigue en pie.	Trabajamos
Basado en suscripción	En un modelo basado en suscripciones, la empresa necesita construir una relación continua con sus usuarios/miembros/clientes y, a su vez, el cliente compromete una suscripción para mantener el negocio a largo plazo.	New York Times/Netflix
Surfer-Modelo	Luego, las pequeñas empresas deberán dominar cómo funciona el guardián y alinearse con su modelo comercial para llegar a clientes potenciales. Este es el núcleo del modelo de navegación, donde la pequeña o mediana empresa crea una marca sólida al complementar la propuesta de valor del guardián.	PYMES
Mercado de tres lados	Uber Eats es un gran ejemplo de un mercado de tres lados, donde la empresa facilita las interacciones entre los comensales, los socios de entrega y los restaurantes para desarrollar un mercado sólido.	Uber come
Generado por el usuario	Hay algunos aspectos interesantes de Quora. Primero, utiliza una mezcla de IA combinada con inteligencia humana. Quora permite a los usuarios escribir contenido mientras usan algoritmos avanzados para escalar la plataforma. En segundo lugar, a las personas que escriben en Quora no se les paga.	Facebook, Quora, Reddit
El usuario genera IA amplificada	Para muchos, TikTok es solo la próxima generación de redes sociales. Sin embargo, hay más. TikTok es un feed continuo que muestra formatos de video cortos, donde los usuarios participan en todo tipo de bailes, memes y más (por ahora).	Tik Tok, Instagram, Facebook
desagregador	La desagregación es el proceso de romper la cadena de valor para hacerse cargo de la parte más valiosa de ella, sin poseer ni soportar el costo total de propiedad de mantenerla. En fenómenos como el showrooming, el cliente navega por la tienda física, pero compra al minorista en línea, que tiene precios más competitivos.	Amazon
Verticalmente integrado	Sin embargo, ahora esa es la empresa más exitosa en la industria óptica. En lugar de ser adquirida por una gran empresa estadounidense, Luxottica, con sede en Italia, fue la que adquirió marcas como Oakey (la empresa de anteojos con sede en California).	Luxottica

Infografía de ejemplos de modelos de negocio

Preguntas frecuentes sobre modelos de negocio

¿Es un modelo de negocio una estrategia de negocio?

Un modelo de negocio es una manera de probar parte de un estrategia de negocios. Por ejemplo, dentro de un modelo de negocio, los flujos de ingresos son un componente esencial. Un bien estrategia de negocios se asegura de probar los flujos de ingresos que mejor se adapten a ese modelo, ayudándolo así a ser viable.

¿Por qué importan los modelos de negocio?

Como un concepto multifacético; Los modelos de negocio pueden ayudar a los empresarios a encontrar la fórmula que funcione en el mundo real para construir una empresa sostenible. Los modelos de negocios también son útiles para el análisis para comprender cómo funcionan las empresas. Y a los académicos para estudiar los modelos disponibles de organizaciones presentes en el mercado.

¿Por qué son importantes los modelos de negocio?

En el mundo empresarial, los modelos comerciales ayudan a los empresarios a probar sus ideas, estrategias de monetización y propuestas de valor para construir una empresa viable al minimizar los riesgos, las suposiciones y el tiempo de comercialización. Ofreciendo así a los emprendedores un marco de experimentación y una alternativa válida a los planes de negocio, que difícilmente pueden ser testados.