Gestión de alto rendimiento en pocas palabras

La gestión de alto rendimiento implica la implementación de prácticas de recursos humanos que sean internamente consistentes y estén alineadas con la organización. estrategia. Es importante destacar que la gestión de alto rendimiento es un proceso continuo en el que varias actividades diferentes pero integradas crean un ciclo de gestión del rendimiento. No es un proceso que deba realizarse una vez al año y luego esconderse en un archivador.

Aspecto	Explicación
Descripción general del concepto	– Gestión de alto rendimiento Se refiere a un enfoque estratégico y sistemático para gestionar los recursos humanos y las operaciones de una organización con el objetivo de lograr resultados excepcionales y excelencia sostenida. Implica crear un entorno que fomente el compromiso, el desarrollo y la mejora continua de los empleados. La gestión de alto desempeño se caracteriza por un enfoque en objetivos claros, toma de decisiones basada en datos, retroalimentación y una cultura de responsabilidad e innovación. Este enfoque es fundamental para impulsar el éxito y la competitividad de la organización.
Principios fundamentales	– La Gestión de Alto Rendimiento se guía por varios principios clave: 1. Objetivos claros: La organización establece objetivos y metas de desempeño claros y específicos alineados con su misión y visión estratégica. 2. Basado en datos: La toma de decisiones se basa en datos y métricas, lo que permite una comprensión más profunda del desempeño y las áreas de mejora. 3. Compromiso de los empleados: Una fuerza laboral altamente comprometida y motivada es esencial para lograr un alto desempeño. 4. Comentarios continuos: Se proporciona retroalimentación periódica y constructiva a los empleados para mejorar su desempeño. 5. Responsabilidad: Existe una cultura de responsabilidad en todos los niveles de la organización. 6. Aprendizaje y desarrollo: La inversión en el desarrollo de los empleados es una prioridad para desarrollar habilidades y capacidades. 7. Innovación y Adaptación: La organización fomenta la innovación y se adapta a las circunstancias cambiantes y a las demandas del mercado.
Componentes	– La Gestión de Alto Rendimiento comprende varios componentes críticos: 1. Alineación estratégica: Asegurar que las metas individuales y de equipo se alineen con los objetivos estratégicos de la organización. 2. Medición del desempeño: Establecer KPI y métricas para medir el progreso y el éxito. 3. Retroalimentación y entrenamiento: Proporcionar retroalimentación y capacitación periódica a los empleados para mejorar su desempeño. 4. Reconocimiento y recompensas: Reconocer y recompensar el alto desempeño para motivar y retener a los mejores talentos. 5. Capacitación y Desarrollo: Ofrecer oportunidades de formación y desarrollo para mejorar habilidades y competencias. 6. Liderazgo: El liderazgo eficaz es crucial para establecer el tono y modelar comportamientos de alto desempeño. 7. Cultura de innovación: Fomentar una cultura de innovación y creatividad para impulsar la mejora continua.
Beneficios e impacto	– La Gestión de Alto Rendimiento ofrece varios beneficios e impactos: 1. Resultados mejorados: Las organizaciones logran resultados superiores y consistentemente cumplen o superan sus objetivos de desempeño. 2. Compromiso de los empleados: La gestión de alto desempeño conduce a mayores niveles de compromiso, satisfacción laboral y retención de los empleados. 3. Ventaja competitiva: Proporciona una ventaja competitiva en el mercado al permitir una rápida adaptación e innovación. 4. Adaptabilidad: Las organizaciones se vuelven más ágiles y receptivas a las condiciones cambiantes del mercado. 5. Desarrollo del talento: Los empleados tienen oportunidades de crecimiento y desarrollo, lo que contribuye a su avance profesional y satisfacción laboral.
Desafíos y Riesgos	– Los desafíos en la implementación de una gestión de alto desempeño pueden incluir resistencia al cambio, problemas de precisión de los datos y la necesidad de una inversión continua en el desarrollo de los empleados. Los riesgos pueden incluir un posible agotamiento debido a altas expectativas de desempeño y un equilibrio inadecuado entre la vida personal y laboral.

Índice del contenido

Historia del origen de la gestión de alto rendimiento

La gestión de alto rendimiento, como la mayoría la reconoce hoy en día, solo ha existido durante unos 100 años más o menos.

Taylorismo y principios de la gestión científica

El ingeniero y consultor de gestión FW Taylor fue uno de los primeros en investigar el vínculo entre el potencial de los empleados y la productividad. En 1908, desarrolló principios de gestión científica que:

Se reemplazaron los procesos de trabajo de “regla de oro” por aquellos basados en el estudio científico de las tareas involucradas.
Seleccionó, capacitó y desarrolló a cada empleado en lugar de dejar que se capaciten a sí mismos.
Creó un entorno de colaboración con los empleados para garantizar que se siguieran los métodos científicos.
Dividió el trabajo entre gerentes y empleados de tal manera que la gerencia pudiera incorporar estos principios en la planificación.

Henry Ford fue uno de los primeros defensores del sistema de gestión del rendimiento de Taylor. Dividió la fabricación de vehículos en tareas simples y repetitivas que cualquier trabajador de la fábrica podía aprender.

Modelo de evaluación del desempeño de Taylor

En 1914, Taylor introdujo una evaluación formal del desempeño modelo con un enfoque central en mejorar la productividad de los empleados. Esta vez, consideró la experiencia, la puntualidad, la lealtad y la personalidad del empleado frente a los objetivos organizacionales.

WD Scott

Uno de los primeros usos documentados de las evaluaciones de desempeño se puede ver en la empresa australiana WD Scott & Co. Ya en 1914, la firma de consultoría de gestión introdujo una escala de comparación de empleados que fue influenciada por el trabajo anterior de Taylor.

Sin embargo, este sistema de evaluación más formal fue en gran medida desconocido fuera de la empresa hasta la década de 1930. Cuando se establecieron acuerdos laborales mejorados y prácticas gubernamentales en la década de 1950, se instituyó una evaluación de desempeño anual basada en el sistema original de Scott en organizaciones de todo el mundo.

Un cambio hacia la gestión del desempeño aspiracional

Hasta la década de 1960, la gestión del desempeño se basaba en los rasgos de personalidad de un empleado que tenían poco que ver con su productividad en el lugar de trabajo.

En respuesta, las organizaciones comenzaron a enfocarse en lo que los empleados pueden lograr en el futuro con énfasis en las metas y objetivos. Fue en esta época cuando se hizo popular el enfoque de dirección por objetivos, un sistema propuesto por primera vez por Peter Drucker en 1954.

Mayor refinamiento

En la década de 1970, la gestión de alto rendimiento a menudo se asociaba con batallas judiciales debido a la naturaleza subjetiva y sesgada de las valoraciones. Esto precipitó un cambio hacia las escalas de calificación de desempeño y la psicometría, con mejoras adicionales como la retroalimentación de 360 grados introducida en los años 80 y 90.

La retroalimentación de 360 grados fue diferente porque se centró en la motivación y el compromiso de los empleados como una herramienta para aumentar el rendimiento. Conceptos como trabajo en equipo, resolución de conflictos, eficiencia y comunicación se convirtieron en las medidas preferidas de facto.

El futuro de la gestión de alto rendimiento

Hoy en día, muchas organizaciones han abandonado las evaluaciones anuales de desempeño con una evaluación más frecuente o continua. estrategia ahora común. La motivación y el compromiso de los empleados se consideran en el contexto de una cultura laboral positiva y productiva.

En el futuro, es probable que el papel de la inteligencia artificial en los recursos humanos cambie el enfoque de la cantidad a la calidad. En otras palabras, la calidad de la retroalimentación de los empleados reemplazará la frecuencia de las evaluaciones entre el empleado y su superior. La retroalimentación en sí también será más flexible, contextual y menos complicada.

Comprender la gestión de alto rendimiento

Tanto los empleados como los gerentes suelen considerar que la gestión del rendimiento es la parte más débil de la gestión del capital humano.

De hecho, la gestión del desempeño rara vez resulta en un mejor desempeño. Esto es a pesar del hecho de que es un ejercicio intensivo en recursos. Los empleados a menudo se sienten desinflados, desmotivados y desconectados. Los gerentes se sienten frustrados por la clara falta de compromiso y los bajos niveles de desempeño resultantes. De manera alarmante, la investigación ha demostrado que solo el 14% de las organizaciones están satisfechas con su actual sistema de gestión del desempeño.

La situación se hace más difícil debido a la falta de claridad sobre lo que constituye un alto rendimiento. Sin embargo, el autor Michael Armstrong proporciona una definición útil. Señala que “La gestión del desempeño es el proceso continuo de mejorar el desempeño mediante el establecimiento de metas individuales y de equipo que estén alineadas con las metas estratégicas de la organización, la planificación del desempeño para alcanzar las metas, la revisión y evaluación del progreso y el desarrollo del conocimiento, las habilidades y las capacidades de las personas."

Es importante destacar que la gestión de alto rendimiento es un proceso continuo en el que varias actividades diferentes pero integradas crean un ciclo de gestión del rendimiento. No es un proceso que deba realizarse una vez al año y luego esconderse en un archivador.

El ciclo de gestión de alto rendimiento

Microsoft, General Electric, Adobe y Deloitte son ejemplos de empresas que han abandonado las evaluaciones de desempeño anuales y han adoptado un enfoque más cíclico. modelo.

Este modelo incorpora los siguientes elementos:

Planificación. Aquí, el enfoque está en desarrollar objetivos SMART (alineados con las metas organizacionales) y un plan de desarrollo personal. Los requisitos de trabajo de los empleados deben evaluarse y actualizarse cuando sea necesario.
Actúe. El empleado debe entonces llevar a cabo su función y lograr los objetivos establecidos. El plan de desarrollo personal debe ser implementado.
Seguimiento. Se debe realizar un seguimiento regular del progreso con retroalimentación o entrenamiento regulares para abordar los obstáculos. Algunos sugieren que se debe dar retroalimentación una vez cada trimestre para garantizar que los empleados reciban el tiempo y el apoyo necesario para lograr sus objetivos.
Revisar. En este punto, el empleado y el gerente de recursos humanos deben reflexionar sobre lo que han aprendido y revisar los logros del pasado. Los objetivos profesionales y las acciones futuras deben discutirse y acordarse.

Elementos básicos de la gestión de alto rendimiento

Para fomentar el alto rendimiento, los gerentes de recursos humanos deben considerar estos componentes básicos:

El establecimiento de objetivos – los objetivos deben establecerse lo antes posible. Para aumentar el compromiso y el empoderamiento, el empleado debe saber por qué son importantes sus objetivos. ¿Cómo están fomentando los objetivos organizacionales y personales?
Comunicación transparente y colaboración – Se debe mostrar a los empleados el respeto de mantenerse informados en todo momento. Si la empresa está pasando por dificultades, se les debe informar. También se les debe mantener al tanto de la información importante y darles la oportunidad de construir relaciones de colaboración con sus compañeros de trabajo y gerentes. La transparencia también significa que ambas partes nunca rehuyen plantear temas difíciles o incómodos.
Reconocimiento – el alto rendimiento puede reforzarse mediante incentivos. Esto puede tomar la forma de una bonificación o un premio, pero al menos, se debe decir a todos los empleados que su trabajo es valorado y apreciado.
Retroalimentación honesta y regular – cuanto más frecuentes y concisos sean los comentarios, mayor será el rendimiento de los empleados.
Desarrollo de empleado – si una organización tiene éxito en la gestión de alto rendimiento, naturalmente producirá empleados que quieran promover sus propias ambiciones. Las empresas deben invertir en su personal y no tener miedo de perder talento importante para un competidor.

Cuándo implementar la gestión de alto desempeño

Alineación estratégica: Implementar una gestión de alto desempeño cuando alinear las estrategias organizacionales con los objetivos de desempeño es esencial.
Problemas de desempeño: Si una organización experimenta problemas de desempeño, la adopción de prácticas de alto desempeño puede ayudar a abordar y rectificar estos desafíos.
Iniciativas de cambio: Durante períodos de cambio, como fusiones, adquisiciones o reestructuraciones, implementar una gestión de alto desempeño puede facilitar una transición sin problemas.
Mercados competitivos: En mercados altamente competitivos, es posible que las organizaciones necesiten adoptar prácticas de alto rendimiento para mantenerse a la vanguardia.

Impacto esperado a largo plazo de la gestión de alto desempeño

Excelencia sostenida: La gestión de alto desempeño fomenta una cultura de excelencia sostenida, que conduce al logro consistente de los objetivos organizacionales.
Innovación y Adaptabilidad: Las organizaciones que priorizan el alto rendimiento tienen más probabilidades de innovar y adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado.
Atracción y Retención de Talento: Un compromiso con un alto desempeño puede atraer a los mejores talentos y retener a empleados capacitados que propuesta de excelencia.
Liderazgo de mercado: Con el tiempo, las organizaciones de alto rendimiento suelen emerger como líderes en sus respectivas industrias.
Resiliencia organizacional: Las prácticas de alto rendimiento pueden mejorar la capacidad de una organización para afrontar desafíos e interrupciones.

Marcos comerciales relacionados

Cuadro de Mando Integral: El marco del Cuadro de Mando Integral alinea los objetivos organizacionales con medidas de desempeño e iniciativas estratégicas.
Gestión de calidad total (TQM): Los principios de TQM se centran en la mejora continua y la mejora de la calidad, alineándose con objetivos de alto rendimiento.
Seis Sigma: Las metodologías Six Sigma tienen como objetivo mejorar los procesos y eliminar defectos, contribuyendo al alto rendimiento y eficiencia.
Gestión del desempeño estratégico: Este marco alinea los objetivos estratégicos con las prácticas de gestión y medición del desempeño.
Modelos de Excelencia Organizacional: Modelos como el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige y el Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) proporcionan pautas para lograr la excelencia organizacional y un alto desempeño.

Puntos clave

La gestión de alto rendimiento abarca un conjunto de prácticas de recursos humanos. Estas prácticas tienen un enfoque en la mejora continua del desempeño de los empleados y de la organización.
Varias grandes empresas, incluidas Adobe, General Electric y Deloitte, han adoptado un enfoque de gestión cíclica de alto rendimiento.
La gestión de alto rendimiento se produce cuando los empleados establecen metas que están facultados para alcanzar. La comunicación transparente, el reconocimiento, la retroalimentación regular y el desarrollo de los empleados también son cruciales.

Puntos clave

Definición y propósito:
- La Gestión de Alto Desempeño implica implementar prácticas de recursos humanos internamente consistentes y alineadas con la organización. estrategia.
- Es un proceso continuo que forma un ciclo de gestión del desempeño, no un evento único archivado.
Origen y Evolución:
- La Gestión de Alto Rendimiento surgió hace aproximadamente un siglo.
- Frederick W. Taylor introdujo los principios de gestión científica en 1908, centrándose en la eficiencia y la colaboración de las tareas.
- Evaluación del desempeño de Taylor modelo Consideró la experiencia, puntualidad, lealtad y personalidad del empleado.
- Las evaluaciones de desempeño ganaron fuerza en la década de 1930, influenciadas por las ideas de Taylor.
- Pasando a la década de 1960, el enfoque pasó de los rasgos de personalidad a los logros futuros con el surgimiento de la gestión por objetivos.
Refinamiento y Modernización:
- La década de 1970 trajo escalas de calificación del desempeño y psicometría para abordar la subjetividad de la evaluación.
- La retroalimentación de 360 grados surgió en los años 80 y 90, centrándose en la motivación, el trabajo en equipo, la resolución de conflictos y la comunicación.
- Hoy en día, la gestión de alto desempeño enfatiza la retroalimentación frecuente, el compromiso y una cultura laboral positiva.
- Se espera que la inteligencia artificial mejore la calidad y la flexibilidad de la retroalimentación en el futuro.
Comprender la gestión de alto rendimiento:
- La gestión tradicional del desempeño a menudo resulta en insatisfacción y mal desempeño.
- Sólo el 14% de las organizaciones están satisfechas con sus sistemas actuales de gestión del desempeño.
- El autor Michael Armstrong define la gestión del desempeño como un proceso continuo alineado con los objetivos organizacionales.
- La gestión de alto desempeño no es un proceso único sino un ciclo continuo de actividades.
Ciclo de gestión de alto rendimiento:
- Organizaciones como Microsoft, General Electric, Adobe y Deloitte han adoptado modelos cíclicos.
- El ciclo incluye las etapas Planificar, Actuar, Seguimiento y Revisión.
- El establecimiento de objetivos, la comunicación transparente, la colaboración, el reconocimiento, la retroalimentación periódica y el desarrollo de los empleados son elementos críticos.

Metodologías alternativas

Marco conceptual	Descripción	Principales Caracteristicas
Gestión de alto rendimiento	Un enfoque de gestión centrado en crear y mantener altos niveles de desempeño y productividad dentro de una organización, enfatizando metas claras, responsabilidad, mejora continua, compromiso de los empleados y apoyo al liderazgo para impulsar la excelencia y lograr objetivos estratégicos, a menudo incorporando elementos como sistemas de gestión del desempeño. Mecanismos de coaching, capacitación y retroalimentación.	– Enfatiza el establecimiento de metas y expectativas claras para alinear los esfuerzos y prioridades de la organización. – Promueve la responsabilidad y la propiedad en todos los niveles de la organización para impulsar el desempeño y los resultados. – Fomenta la mejora continua y el aprendizaje a través de retroalimentación, coaching e iniciativas de capacitación. – Fomenta el compromiso, la motivación y el empoderamiento de los empleados para liberar el potencial individual y colectivo. – Brinda apoyo de liderazgo y compromiso para crear una cultura de alto desempeño y excelencia.
Gestión del Rendimiento	Un proceso sistemático para gestionar el desempeño y el desarrollo de los empleados dentro de una organización, que involucra el establecimiento de objetivos, el monitoreo del desempeño, la retroalimentación, el entrenamiento y la evaluación para optimizar el desempeño individual y del equipo, alinear los esfuerzos con los objetivos organizacionales e impulsar el crecimiento, el compromiso y la efectividad de los empleados, a menudo. apoyados en sistemas de evaluación del desempeño y planes de mejora del desempeño.	– Establece expectativas y metas claras de desempeño para que los empleados alineen los esfuerzos con los objetivos organizacionales. – Supervisa y evalúa el desempeño de los empleados según criterios y estándares establecidos. – Proporciona retroalimentación, asesoramiento y apoyo con regularidad para ayudar a los empleados a tener éxito y desarrollarse profesionalmente. – Identifica áreas de mejora y ofrece oportunidades para el desarrollo de habilidades y el avance profesional. – Reconoce y recompensa a los empleados de alto desempeño para fomentar la motivación y el compromiso.
Lean Management	Una filosofía y metodología de gestión centrada en maximizar el valor y minimizar el desperdicio dentro de una organización, enfatizando la mejora continua, la eficiencia de los procesos y el enfoque en el cliente para impulsar la excelencia operativa, reducir costos y mejorar la calidad, a menudo empleando herramientas y técnicas como Kaizen, flujo de valor. mapeo, 5S y producción justo a tiempo (JIT) para optimizar los procesos y eliminar ineficiencias.	– Identifica y elimina desperdicios en procesos y flujos de trabajo para optimizar la eficiencia y la utilización de recursos. – Enfatiza la mejora continua y el aprendizaje a través de pequeños cambios incrementales (Kaizen). – Prioriza el valor y la satisfacción del cliente para guiar la toma de decisiones y los esfuerzos de mejora de procesos. – Involucra a los empleados en la resolución de problemas y la toma de decisiones para impulsar la innovación y la eficiencia. – Implementa herramientas y técnicas lean para optimizar las operaciones y mejorar la calidad y la productividad.
Gestión ágil	Un enfoque de gestión arraigado en principios y metodologías ágiles, desarrollado originalmente para el desarrollo de software pero que ahora se aplica en diversas industrias y funciones, enfatizando la planificación iterativa, la respuesta adaptativa al cambio, la colaboración y la autoorganización para entregar valor de manera eficiente, fomentar la innovación y satisfacer a los clientes. necesidades, a menudo utilizando marcos como Scrum, Kanban y prácticas Lean-Agile para gestionar proyectos y equipos.	– Acepta el cambio y la incertidumbre para adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado y los requisitos de los clientes. – Prioriza la colaboración, la comunicación y la transparencia para fomentar la alineación y la eficacia del equipo. – Capacita a los equipos para autoorganizarse y tomar decisiones de manera colaborativa para lograr los objetivos del proyecto. – Utiliza planificación iterativa y ciclos de retroalimentación para optimizar la productividad, la calidad y la entrega de valor. – Aplica marcos y prácticas ágiles para gestionar proyectos y equipos de forma eficaz y eficiente.
Gestión de Calidad Total (TQM)	Un enfoque de gestión centrado en lograr la excelencia en la calidad y la satisfacción del cliente al involucrar a todos los empleados en esfuerzos de mejora continua, enfatizando el enfoque en el cliente, la mejora de procesos, la participación de los empleados y la toma de decisiones basada en datos para impulsar el desempeño organizacional, incorporando a menudo principios como la retroalimentación de los clientes. círculos de calidad, benchmarking y control estadístico de procesos (SPC) para monitorear y mejorar la calidad.	– Pone un fuerte énfasis en satisfacer las necesidades y expectativas del cliente para impulsar la satisfacción y la lealtad. – Involucra a los empleados de todos los niveles en iniciativas de mejora de la calidad y procesos de toma de decisiones. – Utiliza datos y análisis para identificar y abordar las causas fundamentales de los problemas de calidad y las ineficiencias. – Promueve una cultura de mejora continua y aprendizaje para impulsar la excelencia y la competitividad organizacional. – Aplica principios y herramientas de TQM para monitorear y mejorar la calidad en todos los procesos y funciones.
Gestión Estratégica	Un proceso de gestión para formular, implementar y evaluar estrategias organizacionales para lograr ventaja competitiva, sostenibilidad y éxito a largo plazo, que involucra análisis, planificación, ejecución y control de iniciativas y actividades estratégicas, y que a menudo incorpora elementos como planificación estratégica y análisis FODA. , planificación de escenarios y medición del desempeño para guiar la toma de decisiones y alinear los esfuerzos con las metas y objetivos de la organización.	– Guía la toma de decisiones organizacionales y la asignación de recursos en función de prioridades y objetivos estratégicos. – Analiza las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas externas para informar la formulación de estrategias. – Desarrolla planes e iniciativas estratégicas para lograr objetivos a largo plazo y una ventaja competitiva. – Monitorea y evalúa el desempeño frente a objetivos estratégicos y KPI para garantizar la alineación y el progreso. – Adapta estrategias en respuesta a cambios en el entorno externo y la dinámica del mercado.
Gestión del cambio	Un enfoque estructurado para gestionar el cambio organizacional de manera efectiva, que involucra planificación, comunicación, participación de las partes interesadas y estrategias de implementación para facilitar transiciones fluidas, minimizar la resistencia y lograr los resultados deseados, que a menudo incorpora metodologías como el proceso de 8 pasos de Kotter, el modelo ADKAR y el cambio de Lewin. Modelo de Gestión para impulsar iniciativas de cambio exitosas y transformaciones organizacionales.	– Identifica y comunica la necesidad de cambio y sus implicaciones para la organización y sus stakeholders. – Involucra a los empleados y partes interesadas en el proceso de cambio para generar aceptación y apoyo. – Desarrolla e implementa planes e intervenciones de gestión del cambio para abordar la resistencia y superar las barreras al cambio. – Supervisa el progreso y adapta las estrategias según sea necesario para garantizar la implementación exitosa y la sostenibilidad de las iniciativas de cambio. – Desarrolla capacidad de cambio y resiliencia dentro de la organización para navegar las transiciones futuras de manera efectiva.
Excelencia en el desempeño	Una filosofía y un marco de gestión destinados a lograr la excelencia organizacional y un desempeño superior en todas las áreas, que abarca el liderazgo, la estrategia, los clientes, la medición, la fuerza laboral, las operaciones y los resultados para impulsar la mejora continua, la innovación y la creación de valor, a menudo guiados por marcos como el Marco de Excelencia Baldrige, Modelo de Excelencia EFQM y Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 para evaluar y mejorar el desempeño organizacional.	– Se centra en lograr la excelencia y el desempeño superior en todos los aspectos de las operaciones y funciones organizacionales. – Aplica un enfoque holístico a la gestión del desempeño, abarcando liderazgo, estrategia, clientes, medición y resultados. – Impulsa la mejora continua y la innovación para mejorar la eficacia y la competitividad de la organización. – Utiliza marcos de excelencia en el desempeño y mejores prácticas para evaluar y mejorar el desempeño organizacional de manera sistemática. – Involucra a los empleados y partes interesadas en los esfuerzos de mejora del desempeño para fomentar una cultura de excelencia y logros.