Netflix 是如何赚钱的？ Netflix 商业模式 - 2022 年更新

Netflix 是基于订阅的商业模式通过三个简单的计划赚钱：基本、标准和高级，可以访问流媒体系列、电影和节目。凭借流媒体平台，Netflix 在 33.7 年创造了超过 2023 亿美元的收入，营业收入超过 6.95 亿美元，净利润超过 5.4 亿美元。从 2013 年开始，Netflix 开始以 Netflix Originals 品牌开发内容，如今该品牌已成为该公司最重要的战略资产，到 2023 年，该公司在全球拥有超过 260 亿付费会员。

商业模式元素	分析	启示	国际私人包机价格项目范例
价值主张	Netflix 的价值主张集中在几个关键因素上： – 广泛的内容库：提供大量电影、电视节目、纪录片等。 – 原创内容：制作独家原创内容，包括剧集和电影。 – 无广告体验：提供无广告的流媒体环境。 – 个性化：使用算法根据用户偏好推荐内容。 – 辅助功能：允许用户随时随地在各种设备上观看内容。 Netflix 通过提供广泛的内容、个性化推荐和无广告的观看体验来增强娱乐性。	为订户提供多种娱乐选择。提供其他地方无法提供的独家原创内容。通过无广告的流媒体体验消除中断。通过个性化内容推荐提高用户满意度。确保跨多个设备和位置的可访问性。吸引寻求多样化、点播娱乐的用户。	– 大量电影、电视节目和纪录片。 – 独家原创内容，如《怪奇物语》和《王冠》。 – 无广告、不间断的流媒体体验。 – 基于用户偏好的个性化内容推荐。 – 各种设备和位置的可访问性。 – 吸引寻求多样化、点播娱乐的用户。
客户群	Netflix 服务于不同的客户群，包括： 1. 个人：寻求个人娱乐的订户。 2. 家庭：提供适合所有年龄段和家庭观看的内容。 3. 企业：提供企业娱乐的商业计划。 4. 内容创作者：与创作者合作制作原创内容。 Netflix 迎合广泛的用户和行业，扩大其内容供应和收视率。	满足个人和家庭的娱乐需求。为员工娱乐提供企业解决方案。与内容创作者合作扩展原创内容。内容多样化以适应不同的用户和行业。	– 满足个人和家庭娱乐需求。 – 提供企业员工娱乐解决方案。 – 与内容创作者合作扩展原创内容。 – 为不同用户和行业提供多样化的内容。
分销策略	Netflix 的发行策略包括几个关键组成部分： – 在线流媒体：通过其在线平台和应用程序交付内容。 – 全球覆盖：在全球 190 多个国家/地区提供服务。 – 内容许可：从各个工作室获取并许可内容。 – 设备兼容性：确保在各种设备上的可访问性。 Netflix 确保通过在线流媒体方便地访问其内容，在全球范围内运营，从工作室获取内容，并支持多种设备观看。	通过其在线平台和应用程序提供可访问的流媒体。在全球范围内扩展服务以覆盖多元化市场。通过与工作室签订许可协议来保护内容。确保各种设备上的内容可访问性。优先考虑通过分发渠道的可访问性、全球影响力和内容可用性。	– 通过在线平台和应用程序提供可访问的流媒体。 – 将服务扩展至全球 190 多个国家。 – 通过与工作室签订许可协议来保护内容。 – 确保内容在各种设备上的可访问性。 – 在分发过程中优先考虑可访问性、全球影响力和内容可用性。
收入流	Netflix 通过多种来源产生收入： 1. 订阅费：按月向订阅者收取费用。 2. 原创内容：以独家内容吸引并留住订阅者。 3. 国际扩张：通过全球扩张增加收入。 4. 商品：销售与热门节目和系列相关的商品。 Netflix 主要依靠订阅费，但也通过原创内容、国际扩张和商品销售获得收入。	依靠订阅费作为主要收入来源。通过独家原创内容吸引并留住订阅者。通过全球扩张努力扩大收入潜力。通过商品销售将热门节目和系列货币化。使收入来源多样化以实现金融稳定。	– 每月订阅费的收入。 – 从独家原创内容中产生收入。 – 通过全球扩张努力扩大收入。 – 通过商品销售将热门节目和剧集货币化。 – 收入来源多样化以促进金融稳定。
营销策略	Netflix的营销策略侧重于以下要素： – 个性化推荐：利用算法根据用户偏好推荐内容。 – 原创内容推广：突出独家节目和电影。 – 用户参与：通过评级和评论鼓励用户互动。 – 社交媒体：利用社交媒体平台进行品牌参与。 Netflix 提倡个性化内容推荐、独家内容、用户参与度和社交媒体互动，以吸引和留住订阅者。	通过个性化内容推荐吸引用户。通过独家原创内容推广来激发用户兴趣。通过评级和评论鼓励用户互动和反馈。通过社交媒体与用户互动以提高品牌知名度。优先考虑可增强用户获取和保留的元素。	– 提供个性化的内容推荐。 – 突出独家原创内容。 – 通过评级和评论鼓励用户互动。 – 利用社交媒体进行品牌参与。 – 优先考虑可增强用户获取和保留的元素。
组织架构图	Netflix 的组织结构包括： – 首席执行官和领导团队：由首席执行官领导，负责战略方向。 – 内容获取：专注于获取和许可内容。 – 原创内容：制作独家原创节目和电影。 – 技术和工程：管理平台开发和创新。 – 营销和增长：推动用户获取和参与工作。 Netflix的结构强调内容获取、原创内容制作、技术开发和用户增长。	由首席执行官领导，负责战略方向和决策。将操作划分为专门的功能以提高效率。优先考虑内容获取和原创内容制作。专注于平台改进的技术开发。推动用户获取和参与以实现增长。支持 Netflix 的战略目标和行业领导地位。	– 由首席执行官领导制定战略方向和决策。 – 将运营划分为专门的职能以提高效率。 – 优先考虑内容获取和原创内容制作。 ——注重技术开发，完善平台。 – 推动用户获取和参与以实现增长。 – 支持战略目标和行业领导地位。
竞争优势	Netflix 的竞争优势来自于： – 广泛的内容库：提供跨类型的广泛内容。 – 原创内容：创建其他地方没有的独家节目和电影。 – 全球影响力：在 190 多个国家开展业务，拥有广泛的受众。 – 用户数据洞察：利用数据个性化内容推荐。 – 品牌认知度：在流媒体行业享有较高的品牌知名度。 Netflix 以其庞大的内容库、原创内容、全球影响力、数据驱动的推荐和强大的品牌认知度而脱颖而出。	提供广泛的内容选择，满足不同观众的喜好。通过独家原创内容吸引并留住订阅者。吸引全球受众，扩大用户群。通过个性化推荐提高用户满意度。在流媒体行业享有较高的品牌知名度和认可度。在流媒体市场中保持强大的竞争地位。	– 提供跨流派的广泛内容。 – 创作独家原创节目和电影。 – 在 190 多个国家开展业务，拥有广大受众。 – 使用数据洞察个性化内容推荐。 – 在行业内享有较高的品牌知名度和认可度。 – 在流媒体市场保持强大的竞争地位。

关键解说
创始人	马克·兰道夫和里德·黑斯廷斯
成立年份和地点	29 年 1997 月 XNUMX 日，加利福尼亚州斯科茨谷
初始商业模式	通过邮寄方式销售 DVD，采用订阅业务模式
上市年份	23 May 2002
新股发行价	$15.00
IPO总收入	75.9 年 2001 万美元，首次公开募股前
商业模式变革	2007 年开始向流媒体过渡
2023年总收入	的美元33.72亿元
Netflix 员工	截至 2023 年 13,000 月，Netflix 在全球 60 个国家/地区拥有 XNUMX 名全职员工
每位员工的收入	2.6亿美元
谁拥有 Netflix？	Netflix 最大的个人股东是该公司联合创始人、前首席执行官、现任 Netflix 董事长里德·黑斯廷斯 (Reed Hastings)，持有 1.76% 的股份，截至 4.5 年 2024 月价值超过 1999 亿美元。其他重要个人股东包括 Jay C. Hoag、自 7.99 年起担任该公司董事，特德·萨兰多斯 (Ted Sarandos) 曾担任 Netflix 首席内容官，现任首席执行官。主要机构股东包括先锋集团（持股 6.24%）、贝莱德（持股 5.35%）和 FMR（持股 XNUMX%）。

Netflix 商业模式简要说明

Netflix 是基于订阅的商业模式通过三个简单的计划赚钱：基本、标准和高级，可以访问流媒体系列、电影和节目。

利用流媒体平台，Netflix 产生了超过 的美元31.6亿元 。

自 2013 年以来，Netflix 一直在从平台（主要提供许可内容）转变为媒体巨头（主要制作自己的内容）。 2021 年，Netflix 在制作内容上的支出超过 4 亿美元。

我们描述了 Netflix 商业模式通过 VTDF 框架由开发 FourWeekMBA.

Netflix 商业模式	课程描述
价值模型：媒体公司。	Netflix 的核心使命、战略和愿景是“通过扩展流媒体内容来改善其会员的体验，并专注于让会员满意并吸引新会员的节目组合”。 Netflix 通过订阅服务之上的点播流媒体平台做到这一点，会员可以在其中找到大量许可内容库。还有一个越来越大的制作/原创内容库，仅在 Netflix 上可用。
技术模式：内容平台。	Netflix 是一家内容平台企业，利用其成员的媒体消费习惯，在现有库内更好地制作新内容、扩大内容选择和改进内容推荐。
分销模式：交易制定、品牌推广、内容垂直整合。	多年来，Netflix 凭借使图书馆在各种设备上可用的交易（想想您在智能电视控制器上找到的 Netflix 按钮），加上对营销和品牌推广的投资，以及对原创内容的增加投资，建立了它的发行版，这使得为广大观众所熟知的平台。
财务模型：内容套利倍数（收入/内容投资）。	该公司投资于许可和制作的内容。当公司能够在其内容投资中产生数倍的收入时，这就是我们所说的“内容套利倍数”。例如，2021 年 Netflix 内容套利倍数为 2.4 倍，而 2020 年为 2.3 倍。

Netflix今天的商业模式

在我们深入了解历史并分解 Netflix 商业模式之前。

让我们来看看 2022 年当前形势下的一些主要亮点。

让我们通过查看下图来做到这一点：

迪士尼vs Netflix — 2022 年，华特迪士尼公司的付费用户总数超过 Netflix，付费会员超过 235 亿，而 Netflix 的付费会员超过 230 亿。然而，与只有单一产品的 Netflix 相比，迪士尼的产品分散在 Disney+、ESPN+ 和 Hulu 中。

2022 年是华特迪士尼公司成功建立流媒体帝国的一年，超过了 Netflix 的订阅总数。

事实上，到 2022 年 235 月，迪士尼的流媒体产品订阅人数已超过 230 亿，而 Netflix 的订阅人数为 XNUMX 亿。

重要的是要强调并强调迪士尼通过多种产品实现了这一点策略，通过不同的流媒体服务（主要是 Disney+、ESPN+ 和 Hulu），它成功地在短时间内发展壮大。

然而，迪士尼仍然可以选择将这些流媒体服务捆绑在一个产品中，这也是事实。这确实可能是 Dinsey 进一步扩大其流媒体帝国的可能举措。

事实上，Netflix 最开始是一家聚合商，到 2013 年，它已经开始越来越多地投资于原创内容。展望未来，Netflix 的主要优势将建立在原创内容上。

2022 年对 Netflix 来说是艰难的一年，但这一年决定了商业模式过渡可以帮助公司过渡到全球十亿成员/用户。

Netflix 订阅者 — 2023 年，Netflix 的付费订阅用户超过 260 亿。 2022 年，Netflix 拥有 230 亿付费订阅者，222 年付费订阅者接近 2021 亿。

为您提供一些关于 2022 年发生的事情的背景信息。到 1 年第一季度，Netflix 的订阅用户在其历史上首次放缓。

然而，到 2022 年底，Netflix 重回正轨，其用户群达到了 230 亿以上。

这使公司重新考虑其所有商业模式并评估，自成立以来首次，广告支持的 Netflix。

当然，该公司多年来可能一直在尝试广告；我们无法确定。

然而，今年才真正进入广告支持业务。

因此，让我带你走过这段旅程，向你展示各种转变，或者如果你愿意，用创业术语来说，Netflix 在其大部分历史中经历的“枢轴”：

商业模式变化一： Netflix 的最初想法是在 Randolph 和 Hastings 拼车几个月，试图找出他们的下一个商业项目时产生的。当兰道夫第一次提出通过邮件经营电影业务的想法时，黑斯廷斯并没有留下深刻的印象。然而，在他们讨论几个月后，一项新技术（我们是在 1997 年）DVD 使整个想法变得可行。当他们开始推出这个商业模式在通过邮寄方式出租 DVD 的过程中，订单开始大量涌入。然而，Netflix 花了一年半的时间来过渡和试验订阅服务。因此，消除了支付滞纳金的痛苦（Blockbuster 正在做的事情）。正如联合创始人多年来解释的那样，这是让 Netflix 生存下来的痛苦尝试的结果，而不是一个令人惊叹的时刻。
商业模式变化之二： 随着 Netflix 于 2002 年首次公开募股，接替 Randolph 担任公司首席执行官的 Reed Hastings 已经预见到 Netflix 必须按需提供其内容的未来。几年前，互联网爆发了，Netflix 已经在探索按需提供内容的方法。然而，这种模式要完全可行还需要几年的时间。 2007 年，Netflix 开始提供流媒体服务。最终，整个商业模式变成了那个。基于订阅收入模式的点播流媒体服务，付费会员可以按照自己的节奏消费他们想要的所有内容，而无需任何额外费用。
DVD出租作为旧商业模式的遗产： 当我们查看今天的财务数据时，有趣的是，DVD 租赁是 Netflix 过去商业模式的传承。事实上，2021 年 DVD 收入约为 182 亿美元（与超过 29 亿美元的流媒体服务收入相比，这是一个很小的数字）。然而，有趣的是，Netflix 如何在该领域不断创造收入，而且利润率也很高。这表明 DVD 订阅服务是一个伟大的、可行的想法。然而，如果 Netflix 没有改变其商业模式，其 DVD 市场将远远小于流媒体服务市场。
大流行的影响已经结束： 2021 年，新付费会员的收购减少。从 36 年的超过 2020 万新会员到 18 年的超过 2021 万新会员。大流行的影响已经结束。事实上，Netflix 付费会员的快速增长是由大流行推动的。
继续扩大整体付费会员的基础： Netflix 的整体付费会员基数仍在增长，从 189 年的超过 2020 亿付费会员增加到 210 年的超过 2021 亿付费会员。这是一个好迹象，表明该公司在成熟的同时也可以拉动一些有趣的增长数字。
价格飙升： 由于整体付费会员的增长开始放缓，Netflix 对其会员套餐实施了各种价格飙升。这创造了收入的增长。虽然从长远来看，价格飙升可能是可持续的，但对于 Netflix 来说，继续投资仅在其平台上提供的优质原创内容至关重要。因为，随着时间的推移，如果 Netflix 在品牌实力方面失去吸引力，额外的价格飙升可能会给用户带来更大的负担，这将取消他们的订阅。目前，基本套餐仍然很方便，因此大多数付费会员仍然坚持使用它们。
媒体强国： Netflix 是第一个开始大规模投资原创内容作为其主要资产的流媒体播放器。事实上，有一个关键统计数据可供查看，即许可内容与付费内容。事实上，在 2019 年，用于制作内容的百分比为 21%，而用于授权内容的百分比为 79%。到 2021 年，当制作的内容增长到内容总支出的 34% 时，这个数字发生了变化。虽然 2021 年的许可内容约占内容总支出的 66%。这显示了 Netflix 如何完全转变为一家媒体公司，其中大部分内容都可以在平台可能会产生内容。
进入广告业务： 自成立以来，Netflix 一直采用基于订阅的简单模式。令人难以置信的是，该公司如何通过如此简单的收入模式在全球范围内增长到超过 220 亿会员。然而，截至 2022 年，该公司还意识到，如果想在未来十年达到更高的规模（十亿用户？），就必须为其业务模式增加一个额外的引擎。如同 Spotify的商业模式，Netflix 于 2022 年推出了广告支持层。在我看来，这是 Netflix 在电视广告业务中测试、理解和启动学习曲线的一种方式。如果成功的话，多年来我们可能会看到 Netflix 提供完全免费的广告支持计划，就像 Spotify 所做的那样。为什么？因为，广告支持的机器如果扩大规模，可以帮助 Netflix 覆盖全球 XNUMX 亿用户，同时继续扩大其高级会员群！ Spotify 一直是这种模式的主人，Netflix 等许多公司都在努力学习。
垂直整合内容机器： 上述观点表明，Netflix 正在垂直整合其商业模式，越来越多地投入生产，从而成为媒体行业的关键参与者。这种方法很关键，因为总体商业模式从长远来看，生存取决于以下能力：

仅在 Netflix 上提供内容。 正如我们所看到的，从长远来看，这对于使其订阅对会员具有粘性至关重要。尤其是考虑到付费会员的获取正在放缓。由此看来，这也取决于 Netflix 能否在不引发漏桶的情况下不断提高价格。
控制内容可以控制成本结构。 Netflix 将拥有内容这一事实使公司（从长远来看）可以控制其成本结构。事实上，就目前而言，当 Netflix 预付资金以获取授权内容时，这笔费用将在多年内摊销，因为会员为他们的订阅付费。但是，如果许可内容协议到期，平台上可能突然无法使用该内容，从而降低订阅的趣味性。此外，过度依赖授权内容，也让Netflix受到竞争对手的报复。简而言之，Netflix 的竞争对手可能会将其从许可协议中剔除，从而对其商业模式构成威胁。
控制分配： 制作自己的内容的另一个关键要素是，Netflix 可以在其全球平台上自由分发内容，而无需每个国家/地区的特定许可协议。这很关键，因为很难有远见地知道在哪个国家，一部电视剧可能最成功。事实上，多年来，Netflix 已经展示了一个国家制作的电视剧如何在全球范围内大获成功（参见“纸之家”或“金钱抢劫”的全球成功）。 Netflix 确实拥有这些内容这一事实使得在全球范围内进行试验、发布并从该内容中受益变得更加容易。
当放大它有意义时，也可以将其许可给其他人。 通过拥有其内容，Netflix 还可以选择在合理的情况下将其授权给其他人。这对于在其他网络上放大电视连续剧至关重要。以一个旧的 Netflix 系列为例，该系列已经通过 Netflix 平台多年。由于 Netflix 已经在其平台上享受了该内容的完整分发，它可以允许其他网络付费分发。因此，创造了额外的收入来源，同时扩大了自己的内容！

Netflix商业模式的中介化

当许多分析师看 Netflix 时，他们认为它是一家科技公司。事实上，Netflix 确实拥有作为其商业模式重要组成部分的技术组件。

该公司确实作为一个平台商业模式. 然而，Netflix 更多地将自己定位为一家媒体公司。

例如，如果您查看 Netflix 的底层基础设施，这主要依赖于亚马逊的服务器，如下所述：

合作竞争描述了一种组织既竞争又合作的现代现象，也称为合作竞争。最近的一个例子是 Netflix 的流媒体平台一直是亚马逊 AWS 云基础设施的主要客户之一，而亚马逊 Prime 一直是 Netflix Prime 内容平台的竞争对手之一。

为什么 Netflix 不建立自己的数据中心？实际上，Netflix 专注于提供精彩的内容，并以此建立自己的品牌。

这就是为什么在这些年里，我们正在协助 Netflix 的“媒体化”，如果在未来几年，在某个时刻，制作内容投资将超过许可内容投资，我不会感到惊讶。

到那时，我们就可以正式称 Netflix 为媒体公司了！

这个指数我喜欢称之为“媒体化指数”，我们可以用它来追踪 Netflix 从平台给媒体公司。

内容套利倍数

那么，与内容投资相比，我们如何跟踪 Netflix 的健康状况和持续创造收入增长的能力呢？

答案是内容套利倍数。我们发明的这个指标是总收入/内容投资之间的比率。

例如，在 2021 年，内容套利倍数为 2.4 倍。事实上，在 29.7 年 2021 亿美元的总收入中，Netflix 在内容方面的投资超过了 12.2 亿美元。与 5 年 2.3 倍的内容套利倍数相比，增长了 2020%。

当然，这里有一个滞后的问题。例如，在制作内容方面，我们将在未来几年看到收入、利润和现金产生的结果。

事实上，使用许可内容，这可以在平台并加强其内容选择。

在制作内容方面，从第一次投资到实现成果可能需要 2-3 年。因此，至少在 3-5 年的基础上执行相同的分析是很重要的。

Netflix 起源故事：简而言之 Netflix 的历史

正如 Netflix 的联合创始人 Marc Randolph 所解释的那样，创办一家能够摧毁像 Blockbuster 这样的主导玩家的公司的想法并不是一个闪电般的结果，而是在考虑了数千经营理念.

Netflix 的首次发布

对于一些上下文，回到 1997 年 XNUMX 月，Randolph 在 Reed Hastings 经营的一家软件公司工作。随着公司被收购，伦道夫很快就会失业。 Randolph 和 Hastings 都处于同样的境地，收购他们的公司将他们保留六个月，以便在收购后顺利过渡。

因此，在这六个月里，Randolph 和 Hastings 开始集思广益经营理念. 确实，有拼车习惯的黑斯廷斯和伦道夫利用这个机会集思广益经营理念. 当他们每天开车去桑尼维尔圣克鲁斯山脉的办公室时，两人头脑风暴了数百个想法，几周来他们找不到一个真正好的作为他们下一次冒险的对象。

在这些想法中，Randolph 向 Hastings 提出了通过邮件出租视频的想法。黑斯廷斯没有留下深刻的印象。事实上，考虑到视频租赁出现时，该业务将不可行大磁带，又重又贵又易碎。因此，不是一个可行的想法。

然而，在兰道夫有了这个想法几个月后，黑斯廷斯向他提到，他是如何读到这种新技术的，称为 DVD。一种薄而小的扁平圆形塑料物体。这可以很容易地装入一个小信封。

他们继续测试这个想法。伦道夫将一张 DVD 放入他寄给黑斯廷斯在圣克鲁斯的家中的粉红色礼品信封。第二天，黑斯廷斯收到了完整的 DVD，并把它交给了伦道夫。里面的CD完好无损，不到24小时就到了黑斯廷斯家，只花了一张邮票！

这就是他们意识到他们的想法可能奏效的方式。几个月后，黑斯廷斯开出了一张 1.9 万美元的支票给 Randolph 创办了这家公司。

在雇佣了十几个人，并花了接下来的六个月开发一个电子商务网站后，终于 14 年 1998 月 XNUMX 日，Netflix 推出。正如 Randolph 指出的那样，当时 Netflix 并没有试图主导 DVD 市场，也没有试图与 Blockbuster 对抗，或者寻找更大的市场，比如流媒体。

他们试图生存。事实上，在一年半的时间里，Netflix 一直在努力寻找自己的商业模式，以商业模式这将使其可行且可扩展。

为 Netflix 寻找可行的商业模式

后来，该公司将更换领导层，黑斯廷斯接任首席执行官（直到现在）。在下面伦道夫， Netflix 将经历第一个过渡阶段，成为基于订阅的商业模式，并提供 DVD 租赁。它后来将相同的模型用于流媒体服务。

Netflix 最初是一家 DVD 租赁公司。这是最可行的开始商业可以与 Blockbuster 等现有玩家竞争。 Netflix公司本来可以试着把它玩得更大。

Netflix公司多年来一直知道，成为 DVD 租赁领域的竞争者，“只是其他事情的开始：”

在一个有线文章，题为“ Netflix公司效果”，来自 2002 年，Reed Hastings，至今仍在使用 Netflix 的 CEO 强调：

20年后的梦想是拥有全球娱乐分配提供独特的公司渠道对于电影制片人和工作室。

将业务模式从 DVD 转换为流媒体业务

Reed Hastings 在最初的投资之后，越来越多地参与到公司中，直到他接任新任 CEO。早在 2000 年代初期，Netflix 就在寻找从 DVD（它促成了 Netflix 商业模式的初步发展）过渡到流媒体的方法。

多年来，Netflix 的执行团队一直在关注流媒体的发展趋势。他们认为到 2000 年代初这可能是一种选择。然而，他们错过了几年的机会。事实上，流媒体技术需要更长的时间才能完全可行。

然而，事实证明，它对 Netflix 的商业模式来说是相当成功的。事实上，Netflix 于 2007 年开始提供流媒体选项。纽约时报宣布当时：

早在 2002 年末，沃尔玛宣布将进军该行业时，就曾预测该公司即将倒闭，该公司的在线出租 DVD 系统通过邮寄方式提供服务。去年又是一次，当时苹果和亚马逊宣布了电影下载服务；上周又是在推出一系列旨在将互联网视频带入电视机的产品和服务之后。

早在 2007 年，《纽约时报》就曾多次强调 Netflix 的死亡是如何被预测的（事实上，该公司在这些年确实经历了各种濒临死亡的经历）。然而

然而，正如黑斯廷斯所强调的 “..DVD 不是百年格式，人们想知道 Netflix 的第二幕会是什么。” 当时《纽约时报》评论说：

Netflix 正在推出一项服务，将电影和电视节目直接传送到用户的 PC 上，而不是以下载的形式，而是以流视频的形式，而不是保留在计算机内存中。该服务对 Netflix 订户免费，旨在让该公司在互联网电影发行的萌芽世界中站稳脚跟。

随着 Netflix 宣布其流媒体服务，其股价下跌 6.3%，摩根大通证券分析师以竞争加剧为由下调了该股评级。

然而，到 2011 年，流媒体服务的执行已经成功推出，流媒体订阅者超过了 DVD 订阅者。 2011 年，美国付费 DVD 用户超过 11 万，同期流媒体用户超过 20 万！

2009 年，Netflix 的收入超过 1.6 亿美元。到 2011 年，这个数字超过了 3.2 亿美元！

Netflix进入了一个新时代，它已经走过了过渡商业模式 DVD 订阅服务，并利用市场拓展策略，其中流媒体部分成为 DVD 部分的许多倍。

2021 年，DVD 订阅已经成为一种过时的商业模式，而该公司通过流媒体订阅服务创造了超过 29.5 亿美元的收入！

然而，为了实现这一目标，Netflix 必须经历其商业模式的另一个重要转变。并从内容平台/聚合器转变为媒体品牌。

从平台到品牌：成为新好莱坞？

在 2013 年爱丁堡国际电影节上的一次历史性演讲中，凯文史派西很好地总结了 Netflix 的转型，它创造了我们今天所熟知的公司：

事实上，早在 2013 年，Netflix 就已经开始实施新的策略. 该公司不再只是在其平台上聚合内容。它开始开发自己的内容，并通过一个名为“纸牌屋”的系列来做到这一点。

凯文史派西的演讲抓住了媒体公司要想在网络赋能的下一波媒体浪潮中生存下来必须经历的重要转变。这篇演讲值得一读，因为它开辟了通向我们今天所知的 Netflix 的道路，它为媒体公司创造了一个新标准，每个人都遵循 Netflix 设定的领先地位。

正如 Kevin Spacey 在 2013 年强调的那样：

纸牌屋创造性地实际上遵循了在英国更常用的模式。这里的电视业从未真正接受试播季，他们认为购买美国的网络是一项值得的努力，现在看起来我们当然是全力以赴有纸牌屋的主要网络，每个人都对这个想法感兴趣，但每个人都希望我们先做一个试点。

简而言之，凯文史派西强调了“试点内容模型”是如何被打破的。由于互联网和新的内容消费浪潮，数以亿计的新消费者的习惯是如何彻底改变的。

他进一步解释：

看，大卫芬奇和博威利蒙（纸牌屋的制片人）和我对试镜这个想法不感兴趣并不是出于傲慢。

那是我们想开始讲述一个需要很长时间才能讲述的故事。我们正在创建一个复杂的多层次故事，其中复杂的角色会随着时间的推移而显露出来，以及需要空间来发挥作用的关系。

从写作的角度来看，做一个飞行员当然的义务是你必须花费大约 45 分钟来建立所有的角色并创造任意的悬念，并且基本上通常证明你要做的是网络。

Netflix 是唯一一个说“我们相信你”的网络，我们已经运行了我们的数据，它告诉我们我们的观众会观看这个系列，我们不需要你做试播。

与去年相比，有 113 名飞行员被选中，其中 35 名被选上，其中 13 名被更新，但现在大部分都已经离开了。

今年有 146 名飞行员被枪杀，56 人参加了系列赛，但我们还不知道结果如何，但这些飞行员的成本每年大约在 300 到 400 亿美元之间。

这使得我们两季的纸牌屋交易看起来非常划算。

换句话说，凯文史派西解释了他们当时设想的新模式是如何成为一个更多地讲述故事的模式，以及故事周围的人物。因此，远远超出了飞行员。

这个模型不仅更专注于构建故事和角色，而且还着眼于为观看该系列的人们创造这样一种吸引力，以至于他们想要一次观看所有内容。

最终，这种模式不仅会更方便，因为相比之下，开发几集的成本比开发试播集的成本要低得多。但是，它会给它一个不同的格式。一种更符合消费者使用方式的格式。

事实上，凯文史派西解释说：

显然，Netflix 模式的成功同时发布了整个纸牌屋季，这证明了一件事：观众想要控制，他们想要自由！

如果他们想像在纸牌屋和许多其他节目中那样狂欢，那么我们应该让他们狂欢。

我的意思是我无法告诉你有多少人在街上拦住我并说谢谢'你吸走了我三天的生命。

通过这种新的发行形式，我们已经证明了我们已经吸取了音乐产业没有学到的教训支付它而不是窃取它。

好吧，有些人仍然会窃取它，但我认为我们可以摆脱盗版，所以我预测在未来一两年内，这些平台之间的任何差异都会消失。

这开辟了通往长时间观看，一种新的、强大的方式来分发内容。史派西还说：

将 13 个小时看成一个完整的电影真的和一部电影有什么不同吗？我们是否将电影定义为两小时或更短的时间？肯定比这更深。

如果你在电视上看电影，是不是因为你不在影院看，就不再是电影了？如果您在 iPad 上观看电视节目，它就不再是电视节目了吗？设备和长度无关紧要。这些标签可能对使用这些标签进行商业交易的代理人、经理和律师来说是无用的。

但对于现在长大的孩子来说，在 iPad 上看头像、在电视上看 YouTube 或在电脑上看《权力的游戏》并没有什么不同，这都是内容，只是故事。

观众说他们想要故事，他们为他们而死，他们支持我们给他们正确的东西，他们会谈论它，狂欢它随身携带上公共汽车，然后让理发师强迫它在他们的朋友、推特、博客、Facebook 上制作粉丝页面愚蠢的 GIF，天知道还有什么。

以一部大片梦寐以求的激情和亲密感参与其中。

而我们所要做的就是把它交给他们！

奖品就在那里，比以往任何时候都更加闪亮多汁。因此，如果我们不伸手抓住它，我们每个人都会感到更加羞耻。

我想留给你一个人的话，就像对商业和艺术的纽带一样，奥森威尔斯先生曾经说过：“我讨厌电视，我讨厌它，就像讨厌花生一样。”

这是 Netflix 从聚合器/平台媒体强国！

2013年，Netflix成为第一个流媒体平台凭借《纸牌屋》赢得黄金时段艾美奖。到 2021 年，大多数获奖节目都来自 Netflix 的原创作品！

Netflix 商业模式概览

从 2013 年开始，Netflix 开始在 Netflix Originals 品牌下开发自己的内容，如今该品牌已成为该公司最重要的战略资产，到 2021 年，该公司在全球拥有超过 221 亿付费会员。

Netflix 正在改变我们使用传统媒体的方式。从《怪奇物语》、《毒枭》和《黑镜》等系列剧开始，Netflix 已成为媒体行业的巨头，在全球拥有超过 XNUMX 万会员。

凭借从 9.99 美元到 19.99 美元（美国）的三种简单订阅计划（基本、标准和高级），Netflix 已经能够在 150 年 2022 月成为市值超过 XNUMX 亿美元的数十亿美元独角兽。

Netflix 并非一夜成名

与任何初创公司一样，Netflix 也有其创始神话。随着故事的发展，Netflix 创始人兼首席执行官里德黑斯廷斯讲述了 Netflix 背后的想法是如何产生的：

Netflix 的起源始于 1997 年，当时我收到了阿波罗 40 号的滞纳金，大约 13 美元。我记得这笔费用，因为我为此感到尴尬。那是在 VHS 时代，它让我想到那里有一个很大的市场。

所以我开始研究如何通过邮件创建电影租赁业务的想法。我不知道 DVD，然后我的一个朋友告诉我他们要来了。我跑到加利福尼亚州圣克鲁斯的 Tower Records，给自己寄了一张 CD，只是一张装在信封里的光盘。过了很长的 24 小时，邮件才回到我家，我把它们撕开，它们都完好无损。那是最大的兴奋点。

那是 1997 年，距离 Netflix 在全球范围内达到其规模和国际扩张还有很长的路要走，这可以追溯到 2017 年。

今天，Netflix 是世界上最成功的品牌之一。这不仅是因为它成功地创建了互联网时代最成功的流媒体平台之一。但也因为 Netflix 在此过程中已经学会了何时转变其商业模式.

事实上，Netflix 最初是从 CD 开始的，然后它扩展了它的策略通过采用流媒体。

此外，了解 Netflix 如何改变我们消费内容的方式（从电影到连续剧）以及它是如何成为第一个也很重要平台播放器从聚合器过渡到媒体公司。

事实上，从 2013 年的《纸牌屋》开始，Netflix 对原创节目进行了大量投资，而原创节目如今已成为公司的主要增长动力和粘性引擎。

Netflix 的商业模式如何运作？一个简单的订阅就可以了

正如 Netflix 年度报告中所解释的：

我们的商业模式是基于订阅的，而不是在特定标题级别产生收入的模型。因此，当事件或情况变化表明预期有用性发生变化时，许可和制作的内容资产在经营分部层面进行汇总审查。

简而言之，Netflix 销售三种简单的订阅类型：

通过简单的打包和三种订阅（基本、标准和高级），您可以获得 Netflix 库中所有可用系列、电影和节目的流媒体。

目前，订阅价格从 9.99 美元到 19.99 美元（在美国）的基本计划不等。

业务板块

业务部门是具有不同财务逻辑的业务领域，因此需要单独的策略.

截至 2021 年，Netflix 的收入超过 29 亿美元，与 2013 年的收入超过 4 亿美元相比有了惊人的增长。并且在 2019 年之后继续增长。随着大流行的袭击，Netflix 的收入不断增长。然而，Netflix 也设法整合了大流行期间产生的收入（这也要归功于服务价格的上涨）。

如果我们看一下全球图景，您会看到 Netflix 如何在全球拥有超过 221 亿用户。

公司拥有三大业务板块：

国内流媒体： 仅由向我们在美国的会员提供的流媒体内容组成的服务的月会员费收入。
国际流媒体： 仅由向美国以外的会员提供流媒体内容的服务的月会员费收入。
和国内 DVD： 仅通过邮寄 DVD 的服务的月会员费收入。这是 Netflix 在成为流媒体优先公司之前曾经运行的旧商业模式的遗产。

让我们深入了解每个细分市场的数字，以了解这些细分背后的财务逻辑，并看看是什么策略未来的 Netflix。

Netflix 美国流媒体财务解释

从上面的数字可以看出，Netflix 在美国的会员总数是如何从 67 年的 2019 万增长到 75 年的超过 2021 万的。

从上面的财务数据中可以看出，Netflix 成功地增加了付费会员的数量，以及每个会员支付的费率。事实上，每位会员的平均月收入从 12.57 年的 2019 美元增长到 14.56 年的 2021 美元。

这表明，该平台目前的粘性足以让付费会员留下来，即使价格上涨也是如此。因此，流失率是基于订阅的关键指标平台足够稳定，可以为 Netflix 带来持续的收入增长。

当然，在品牌未来差异化程度降低的情况下，额外的价格上涨可能会决定用户突然转向其他平台，从而加速流失。

其他地理区域呢？

Netflix 国际流媒体财务解释

整个国际部分已超过美国部分。这表明 Netflix 有能力在全球范围内成功推出其内容。事实上，这是 Netflix 在过去几年中一直使用的最有效的策略之一。

Netflix 在全球范围内投资原创内容，使其能够在其国际平台上访问，从而使内容在全球范围内获得成功。

这创造了国际系列，例如 La Casa de Papel（西班牙系列，在美国，更名为 Money Heist），不仅在推出的国家取得了巨大的成功，而且在全球范围内取得了令人难以置信的成功。

同时改变世界各地人们消费内容的整个方式。

长时间观看 — 暴饮暴食是一次看电视连续剧的做法。在 2013 年爱丁堡电视节的一次演讲中，凯文史派西说：“如果他们想狂欢，那么我们应该让他们狂欢。” 这种新的内容格式将被 Netflix 推广，一次性推出其电视剧。

Netflix 确实掌握了一种分析、开发、发布和分发内容的新方法。

凯文史派西在 2013 年爱丁堡电视节的演讲中说： “如果他们想暴饮暴食，那么我们应该让他们暴饮暴食，” r参考 Netflix 为会员启用的消费方式。

在平台和电视网络逐渐发布剧集的情况下，Netflix 一次性发布了整个季节，让消费者可以选择如何消费内容。这就养成了一个习惯长时间观看，这也被证明是 Netflix 的粘性增长引擎之一。

下面我将解释旧内容模型与由 Netflix 构建的新内容模型之间的区别。

在查看 Netflix 的内容模型时，将其置于其整体财务模型的背景下也很重要。

事实上，Netflix 是一个基于订阅的平台，会员为内容付费，通过它提供内容。简而言之，Netflix 推进了开发和许可内容所需的投资。随着订阅收入的到来，这些成本会随着时间的推移而摊销。

这一切都始于按租赁业务模式支付 DVD 费用

今天，我们理所当然地按需提供商业模式的Netflix。然而，在过去，您只能通过按次付费来“点播”电影商业模式. 随着技术的发展，媒体公司也可以采用点播模式。

Netflix 已经能够将其商业模式当流媒体作为一种大规模的技术变得可行时。从而将其业务从按次付费或 DVD 订阅业务转变为点播流媒体服务。

然而，有趣的是，截至 2021 年，作为 Netflix 过去商业模式的遗产，DVD 收入仍将如何出现。这是 Netflix 演进的历史遗迹商业模式并且非常有趣。事实上，截至 2021 年，Netflix 的 DVD 收入仍为 182 亿美元。

Netflix 盈利吗？

是 Netflix 盈利的 — Netflix 是一家盈利公司，5.4 年净利润超过 2023 亿美元，较 4.5 年近 2022 亿美元有所增长。

Netflix 是一家盈利的公司，5.1 年的净利润为 2021 亿美元。从 2.7 年的 2020 亿美元增长。

该公司采用负现金流业务模式，预计通过平台进行内容开发和许可的成本。

随着订户坚持使用该平台，这些成本多年来都会摊销。

Netflix现金流负业务和成本结构

Netflix 2021 年财务报表

正如其财务报告中所强调的：

经营活动提供的现金净额较截至 2,034 年 31 月 2020 日止年度减少 393 亿美元至截至 31 年 2021 月 4,702 日止年度的 19 亿美元，主要是由于需要更多前期现金支付的内容投资增加，部分被 4,933 亿美元抵消或收入增长 12,537%。内容资产的支付额增加了 17,469 亿美元，从 39 亿美元增至 1,423 亿美元，增幅为 10,807%，而内容资产的摊销额从 12,230 亿美元增至 13 亿美元，增幅为 XNUMX 亿美元，增幅为 XNUMX%。内容资产付款的增加主要是由于影响上一年的大流行导致制作延迟，这导致某些制作付款的时间转移到了当年。此外，我们增加了与较高运营费用相关的付款，主要与增加员工人数有关，以支持我们持续改进流媒体服务和国际扩张

因此，该公司必须先投入大量现金来开发 Netflix 的原创内容。

了解为什么 Netflix 商业模式也以负现金流运行，我们需要深入研究 Netflix 的成本结构：

我们获取、许可和制作内容，包括原创节目，以便为我们的会员提供无限观看电视剧和电影的机会。内容许可证收取固定费用和特定的可用性窗口。与摊销费用相比，某些内容许可和内容制作的支付条款需要更多的前期现金支付。内容支付，包括流媒体资产的增加和相关负债的变化，归类在综合现金流量表的“经营活动中使用的现金净额”中。

我们可以从 Netflix 的商业模式中学到什么？

对于一家于 1997 年开始作为网站的公司通过传统的按次付费模式出租 925 种图书；一家于 2000 年提出收购的公司 50万美元的大片现在它的价值超过一千五亿美元。我们可以从中学到什么？

商业建模不仅仅是关于如何获利

商业界有一个误解，认为商业模式被视为一种货币化策略。一个商业模式还包括货币化策略但远不止于此。这就是您通过业务获利的方式。

它是关于您如何使您的产品或服务可供受众使用。

这不仅关乎您为您的业务创造的价值，还关乎为多个利益相关者创造的价值。事实上，在我看来，越商业模式为多个参与者创造价值，它将能够创建一个生态系统来帮助组织实现其规模的一部分。

最后，组织和规模只是那个生态系统的结果。这也适用于 Netflix。看财务是一个很好的起点。然而，Netflix 不仅仅是一个基于订阅的媒体提供商。 Netflix也是基于点播的概念。它是一家媒体制作公司。

这个品牌在其订阅者的心目中可能意味着几件事。事实上，在超过十万的订阅者中，一些部落聚集在 Netflix 系列周围，该系列已成为我们这一代人的象征。

我们喜欢称事物为“创新”。新的不是商业模式而是它的应用

第一个关键方面商业模式是我们非常喜欢“创新”这个词，我们倾向于把它称为我们看到的任何东西。实际上，在大多数情况下，它只是关于旧的商业模式并将其应用到一个新的行业。

就像轮，五千年前在美索不达米亚发明的，我们花了一千多年的时间才把它放在行李箱的底部。事实上，第一带轮行李可能要追溯到 1970 年代。

换句话说，在商业中就像在任何不同的生活领域一样，困难的不是发现一个新的商业模式但应用一个商业模式这一直存在于新的行业。

订阅业务模型几十年来一直被传统报纸、杂志和学术期刊使用。

随着技术的发展，旧的商业模式对新行业变得可行

如果您访问 Netflix 博客，您会注意到一个有趣的方面是，最关键的社论是 Netflix ISP 速度指数，提供的月度报告更新哪些互联网服务提供商 (ISP) 可提供最佳黄金时段 Netflix 流媒体体验。

Netflix 等公司或谷歌、亚马逊、Facebook 和微软等其他科技巨头的成功与我们作为人类所取得的技术进步密切相关。想象一下，您的互联网连接很差。

你愿意为 Netflix 订阅支付一美元吗？当然，你不会。因此，随着技术的发展，商业模式像 Netflix 这样的公司取决于技术进步的速度。如果互联网没有滚雪球，Netflix 仍将是一家 DVD 租赁公司。

为什么？按需商业模式这要归功于当今互联网基础设施的传播速度。

按需商业模式的力量与服务经济的“优步化”

在数字世界中，按需经济主导着商业领域。服务的“优步化”意味着提供更多消费方式的选择。

在 Netflix 的案例中，订阅者在观看内容方面获得了更多的灵活性和选择权。多年来，电视让我们习惯了严格的时间表。这在大公司严格时间表成为常态的年代奏效了。

相反，随着数字游牧主义和个体户、自由职业者的兴起，我们的习惯和我们消费媒体的方式发生了巨大变化。在这种情况下，按需成为主导商业模式在媒体行业。

同样在这种情况下，虽然看起来很创新商业模式它不是。事实上，它的应用再一次创新。事实上，当 Netflix 早在 1997 年开始从其网站租借 DVD 时，它就已经在采用按需商业模式。

然而，随着网络的发展和流媒体变得可行，他们开始通过他们的平台应用按需模型。

按需模式加订阅业务模式

是什么使一个商业模式强大的是几种成分的混合物；在 Netflix 的案例中，点播业务模式以及将简单订阅应用到传统媒体行业的方式使其非常有效。

订阅业务模式可以扩展

Netflix 证明订阅商业模式可以扩展。然而，这不会在一夜之间发生。如果我们看看 Netflix 的国际扩张，我们可以看到它是如何在 2010 年才开始向美国以外扩张的。

资料来源：年度报告 Netflix

直到 2016 年，它才在全球推出。这不是随机的。订阅商业模式需要大量的财政资源。

订阅业务模式需要巨额投资

我们获取、许可和制作内容，包括原创节目，以便为我们的会员提供无限观看电视节目和电影。

这在 Netflix 2018 年年度报告中已明确说明。事实上，现阶段 Netflix 既是媒体制作公司，也是服务提供商：

Netflix 2021 年财务报表

内容义务是 Netflix 最重要的财务项目之一。事实上，基于 Netflix 在过去几年以及未来几年将要进行的内容投资的成功，将决定整个商业模式的成功。

因此，难怪内容义务也代表了公司的一个风险因素，在其财务报表中强调：

我们有大量债务和其他义务，包括流媒体内容义务，这可能会对我们的财务状况产生不利影响。

截至 31 年 2021 月 4.3 日，内容义务包括合并资产负债表中“流动内容负债”中的 3.1 亿美元和 15.8 亿美元“非流动内容负债”以及未反映在合并余额中的 XNUMX 亿美元义务表因为它们不符合识别标准。

内容义务包括与内容的获取、许可和制作相关的金额。制作内容的义务包括在创意人才和雇佣协议下不可取消的承诺以及其他与制作相关的承诺。在我们签订协议以获取未来的标题时，就产生了获取和许可内容的义务。一旦标题可用，内容负债就会记录在合并资产负债表中。某些协议包括对未知的未来标题许可权利的义务、最终数量和/或费用，截至报告日期尚未确定。传统的电影输出协议，或某些未知播出季数的电视剧许可协议，就是这类协议的例子。上面的合同义务表不包括对未知未来所有权的任何估计义务，其付款范围可能从不到一年到超过五年不等。然而，这些未知的义务预计将是巨大的，我们认为未来三年可能包括约 1 亿至 4 亿美元，其中绝大多数此类金额的支付预计将在未来 XNUMX 个月后发生。上述范围基于管理层相当大的判断，实际金额可能有所不同。一旦我们知道我们将收到的所有权和许可费用，我们会将金额包含在上面的合同义务表中。

我们都喜欢订阅业务模型的逻辑和可扩展性。你创造了一个产品或服务，让人们注册它，你每个月都稳定地赚钱。然而，情况并非总是如此。并且还扩展了消费者订阅商业模式一点都不容易。 Netflix 是为数不多的快速学习这本剧本的人之一。

然而，像 Netflix 这样的公司仍然存在与内容投资相关的重大风险。

当您提供永远不会低价的订阅时。相反，您将需要持续的支持、开发、新想法和方法来确保您的订阅者尽可能长时间地坚持下去。

事实上，只有当您的客户获取成本 (CAC) 远低于您的客户生命周期价值 (CLV) 时，您的业务才会变得可行。

然而，这说起来容易做起来难。事实上，基于订阅模式的销售漏斗比销售一次性产品或服务的公司要长得多。

这反映在 Netflix 的财务报表中，就像许多其他采用基于订阅的商业模式逻辑运营的公司一样。

Netflix是一家媒体公司

另一个有趣的项目是为了见证 Netflix 从技术的转变平台对媒体公司而言，是授权内容与制作内容的投资比例。

Netflix 通过许可内容购买在其平台上分发的权利。事实上，对于制作的内容，Netflix 投资于拥有内容并根据自己的规则进行分发。

事实上，许可内容展现了它的优势。他们之中有一些是：

Netflix 可以更快地扩展其库，提供从头开始制作成本太高的可用标题。
与制作的内容相比，许可内容也更便宜（至少在短期内）。
它可以帮助公司快速改变其在平台上提供的内容类型。

但是，许可内容有其局限性：

你不拥有它。
发行权会随着时间而变化，并可能受到竞争平台的报复。
您的服务可能会受到您无法控制的外部因素的影响，例如更改权利协议，这可能会影响整个业务的底线。

事实上，对于 Netflix 而言，许可内容与制作内容之间的差异不仅仅标志着科技公司和媒体公司之间的差异。它也标志着分发内容的公司和垂直整合的公司之间的区别。

当Netflix投资制作时，它必须学习如何从零开始制作内容的剧本，这使公司有能力创造长期的竞争优势，并真正成为一个新的好莱坞。

因此，虽然内容制作可能非常昂贵，并且需要随着时间的推移进行摊销，但要确保有愿意随着时间的推移支付更多费用的订阅者，并坚持平台还具有重要的优势：

对分发的控制，因为拥有和制作的内容可以按照公司自己的意愿进行分发，这使得它能够灵活地了解最适合的位置，从而创造更多的选择以使其成功。
长期控制策略公司作为自有内容，不会受到授权内容所固有的波动性的影响。
差异化，作为制作的内容，将代表公司创新和制作精彩剧集的能力（想想越来越多的 Netflix Originals 成为热门节目）。
货币化，虽然在短期内内容制作成本要高得多，但这也是让订阅者对平台随着时间的推移（如果我可以在其他任何地方找到 Netflix 系列，我为什么要坚持使用该平台？）。
更多的分发选项，因为公司也许可以将其内容授权给其他平台，从而随着时间的推移创造更多的选择。

关键外卖

Netflix 已经从 1997 年诞生的 DVD 租赁网站发展成为市值超过 XNUMX 亿的公司。如今，Netflix 已成为媒体行业的主要参与者，它正在投资数十亿美元用于制作和开发已成为全球数百万人的象征的电视节目。
与此同时，国际扩张花费了 Netflix 数十亿美元，而基于订阅的商业模式需要持续的投资才能让数百万人支付他们的月度计划。随着 SaaS 行业接管了科技界，许多人理所当然地认为订阅商业模式总是有意义的。
实际上，正如我们在 Netflix 案例研究中看到的那样，我们花了 2016 年时间才开始向美国以外的地区扩张。直到 XNUMX 年，Netflix 才能够在将近 XNUMX 年后进入亚洲。
Netflix 出现负现金商业模式它增加了内容开发成本，并通过付费订阅随时间分期摊销。因此，Netflix 能够制作平台对订阅者具有粘性。
Netflix 变成了一家媒体公司，因为它开始越来越多地投资于内容制作，而不是内容许可。
Netflix 的内容模式改变了行业，因为它使会员能够有新的选择来消费内容，它还为剧集创造了全新的行业，基于狂欢观看。 Netflix 在过去几十年中为媒体平台创建的剧本现在已成为任何想要在媒体行业竞争的人的标准剧本！

我们要走向广告支持的 Netflix 吗？

10 年来，Netflix 首次失去了订阅用户。

20 年 2022 月 XNUMX 日，Netflix 公布第一季度业绩后，该股立即崩盘：

该公司单日下跌 35%。而且我们不是在谈论低股模因股票。这一下子烧掉了数十亿美元。

这不仅是无法预料的（比尔·阿克曼（Bill Ackman）等聪明的投资者对 Netflix 下了很大的赌注），而且似乎很难评估问题出在哪里。

事实上，很容易指出 Netflix 今天的所有问题。
但还有另一个根本问题： 注意力在哪里？

Netflix 解释了新冠病毒带来的收入增长是如何结束的，而且数字并没有说谎：

但是 Netflix 发现的潜在问题是什么？

执行团队已经确定了导致订阅者突然流失的一些核心问题：

联网电视的使用率

正如 Netflix 指出的那样，他们不控制硬件部分，因此，智能电视上提供的流媒体服务越多，传统电视服务添加自己的点播服务越多，Netflix 就越难保持相同的水平。注意力。

过去，我指出，Netflix 是如何开始在硬件上构建其发行版的，首先将其默认按钮放在智能电视控制器上。然而遥控器现在很忙！

另有 100 亿家庭正在观看但没有为 Netflix 付费。

多年来，Netflix 一直鼓励用户简单地分享他们的密码。这也是 Netflix 一开始就很酷的原因。

然而，当您达到饱和时，作为一家公司，您对用户共享密码的态度就变得不那么酷了。

因此，Netflix 正在开发新的付费共享功能，现有成员可以选择为更多家庭付费，试图通过这些用户获利。

我们还可以预见到一些打击，如果在其他设备上共享密码，用户将被禁止访问平台（那里的事情可能会变得很丑！）。

广告支持的 Netflix

在过去的几年里，随着我们经历了大流行，Netflix 一直在提高其订阅价格，这在创收方面效果很好.

一方面，它显示了人们对 Netflix 的喜爱程度，因为他们保留了订阅，尽管如此价格飙升。然而，这策略效果不佳，尤其是在宏观经济形势不佳的情况下。

作为 Netflix 首席执行官，里德·黑斯廷斯 (Reed Hastings) 在 Arstechnica 上强调：

“关注 Netflix 的人都知道，我一直反对广告的复杂性和订阅的简单性，但尽管我是这样的粉丝，但我更喜欢消费者的选择，并允许消费者谁愿意以更低的价格获得他们想要的东西，并且能够容忍广告，这很有意义。”

黑斯廷斯进一步强调，关于广告支持的计划：

“我认为很明显它对 Hulu 有效。迪士尼正在这样做； HBO做到了。我不认为我们有很多怀疑它的工作原理。你知道所有这些公司都想通了。我敢肯定，我们只是进入并弄清楚它，而不是对其进行测试，然后可能会做或不做。”

这怎么样？

黑斯廷斯解释说： “这将是一个类似于 Hulu 的计划层，所以如果你仍然想要无广告选项，作为消费者，你将能够拥有它。如果您愿意支付更低的价格并且您可以容忍广告，我们也会迎合您的需求。” 虽然广告支持的服务很诱人，但也值得强调的是，如果基础内容主要是许可内容（就像 Spotify 一样，您流式传输的许可内容越多，内容版税成本就越高）上）。

相反，如果 Netflix 这样做是为了提供自己的内容，那么这样的模式可能会奏效，但需要注意的是要保持节奏。

简而言之，当一个新系列出现时，不是让广告支持的订阅者能够疯狂观看它，而是内容将被淘汰。如果他们想立即观看所有内容，则需要支付完整的订阅计划。

新的流媒体服务也已推出

流媒体市场的竞争变得非常激烈，更多的平台争夺相同类型的关注：

在此基础上，Netflix 将进一步加大对内容的投资，以制作新的热门歌曲和原创作品。

宏观因素

包括经济增长缓慢、通货膨胀加剧、俄罗斯入侵乌克兰等地缘政治事件以及 COVID 的一些持续破坏也可能产生影响。

如果不继续专注于重新增长用户群，这里就没有太多控制。

我认为 Netflix 应该怎么做？

首先，我们需要重新评估竞争，以及竞争的来源。

真的只有电视和流媒体之间的竞争吗？

注意力不是资产，容易控制。

虽然 Netflix 正在线性评估其竞争，但实际上，威胁可能来自意想不到的地方。

我认为 Netflix 犯的主要错误是假设主要竞争对手是电视和流媒体服务。还有更多！

除了流媒体，注意力是一种流动资产

正如 CB Insights 的 Anand 所说突出 “也许 TikTok 正在扼杀 Netflix？”

我认为这是一个很好的起点：

事实上，注意力是一种非常流动的资产，它超越了传统的定义。并且跨平台。 2017 年，Netflix 首席执行官里德·黑斯廷斯强调：

“你得到一个你真的很想看的节目或电影，结果你熬夜到很晚，所以我们实际上是在和睡眠竞争，我们赢了！”

然而，今天大部分注意力都转移到了其他平台上。有趣的是，像 TikTok 这样的平台提供原生的短格式内容。许多人最终会在平台上花费数小时。

所以下面是一些我认为 Netflix 应该做的事情：

垂直整合

多年来，Netflix 成功打造了一个令人难以置信的品牌。它仍然是一个应用程序，无论是在智能电视上还是在移动市场上。主要公司的资产是它的内容。甚至不是授权内容（可以随时从其中拿走），而是它自己的内容（Netflix 原创剧集和电影）。因此，为了建立长期优势，Netflix 还应该专注于将成功的内容消费设备推向市场。

正如故事所说，早在 2007 年，Netflix 就在考虑构建自己的硬件。事实上，它的机顶盒（它可以从 Netflix 目录播放电影）已经准备好发布了！然而，在最后一刻，首席执行官里德黑斯廷斯取消了该项目。

所报告的一触即发, 黑斯廷斯担心的是 “如果该公司发布自己的硬件，它将被视为它希望与之合作的公司的竞争对手。”

黑斯廷斯曾被引述说： “我希望能够给史蒂夫乔布斯打电话，和他谈谈将 Netflix 放到 Apple TV 上，但如果我自己制作硬件，史蒂夫不会接我的电话。”

这塑造了公司多年。然而，如果 Netflix 再次涉足硬件游戏呢？代替智能电视，Netflix 可以构建一个 VR 设备来观看其高清系列。或者也许是投影仪、智能影院设备，可以在家中的任何地方放映 Netflix！

该公司可以按成本出售它，同时在设备内提供订阅服务。这样，如果成功，随着时间的推移，它可以控制整体的客户体验。