Blitzscaling is een bedrijfsconcept en een boek geschreven door Reid Hoffman (LinkedIn Co-founder) en Chris Yeh. In de kern gaat het concept van Blitzscaling over groeien met een snelheid die zoveel sneller is dan de concurrenten waardoor je je ongemakkelijk voelt. Kortom, Blitzscaling geeft prioriteit aan snelheid boven efficiëntie in het licht van onzekerheid.
Oorsprong van de naam
Blitzscaling geeft prioriteit aan snelheid boven efficiëntie in het licht van onzekerheid.
De naam Blitzscaling komt van a Tweede Wereldoorlog-associatie met de term "blitzkrieg" of bliksemoorlog, waarbij de aanvaller alles riskeert om de strijd te winnen of te verliezen.
Als u Blitzscaling begrijpt, betekent dit misschien dat u een raamwerk heeft dat uw kleine organisatie kan helpen opschalen of dat uw grote bedrijf ook kan profiteren van een nieuwe en vernieuwde versnelling, wat van cruciaal belang is om te overleven in een markt die in een sneller tempo verandert.
Blitzscaling verwarren met groeihacking misschien makkelijk zijn. Er is een cruciaal verschil. Blitzscaling kijkt massaal groei, wat ook gepaard gaat met grote onzekerheid. Zoals aangegeven door Reid Hoffman in een HBR-interview:
Blitzscaling is wat je doet als je heel, heel snel moet groeien. Het is de wetenschap en de kunst om snel een bedrijf uit te bouwen om een grote en meestal wereldwijde markt te bedienen, met als doel de first mover op grote schaal te worden.
Daarom zijn er drie kenmerken van Blitzscaling:
Groei echt snel.
Meestal op wereldschaal.
Krijg het voordeel van de first mover of scale.
Dus, in plaats van een proces van experimenteren met als doel te testen wat wel en niet efficiënt werkt, gaat Blitzscaling over all-in!
Blitzscaling is geen magische formule
In plaats van een magische formule die in elk scenario werkt, volgt Blitzscaling een raamwerk dat draait om drie belangrijke ingrediënten:
Dit is een cruciaal verschil tussen scale-up en Blitzscale. Het eerste gebeurt in een scenario van zekerheid en efficiëntie.
Je hebt de middelen toegewezen die nodig zijn om te testen wat werkt en wat niet met zo min mogelijk aannames.
Je hebt bredere marges om die dingen te testen en je te concentreren op wat werkt. In plaats daarvan gaat Blitzscaling in zekere zin over overleven.
Dus maximale snelheid is alles, want als je de schaal niet haalt, ben je misschien snel dood. Daarom staat efficiëntie op de achtergrond.
Blitzscaling is een onzeker proces
Omdat Blitzscaling een onzeker proces is, kan het ook enorme middelen vereisen, omdat het een soort van berekende gok waar veel fouten zullen worden gemaakt.
Kapitaal zal een cruciaal element zijn om van die fouten te herstellen. Een fout maken, ook grote, hoort bij Blitzscaling. Kortom, degenen die de risico's van Blitzscaling nemen, kunnen ook de vruchten plukken door op wereldwijde schaal miljardenbedrijven op te bouwen.
De beloning is het voordeel van de eerste scaler
Een belangrijke beloning van Blitzscaling is het voordeel van de eerste scaler.
De eersten die slagen bij Blitzscaling nemen alle of het grootste deel van de markt in, wat hen een blijvend voordeel geeft dat moeilijk te overwinnen is.
Wat zijn de stadia van Blitzscaling?
De belangrijkste fasen van Blitzscaling zijn meestal:
Familieschaal, tot 9 medewerkers.
Stam, gedefinieerd in 10s werknemers.
Dorp in honderden werknemers.
Stad: in duizenden werknemers.
Natie: in 10,000 werknemers.
Hoewel dit een vereenvoudiging is, is het cruciaal om te begrijpen dat een bedrijf dat Blitzscaling uitvoert, verschillende fasen zal doorlopen, die elk onderscheidende kenmerken hebben.
In sommige fasen is bijvoorbeeld financiering het belangrijkste aspect, terwijl in andere fasen het opbouwen van het winnende team dat wel is.
De Blitzschaling bedrijfsmodel canvas is een model gebaseerd op het concept van Blitzscaling,dat is een bijzonder proces van massale groei onder onzekerheid, en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
FourWeekMBA het concept van Blitzscaling opnieuw aangepast aan een zakelijk canvas, wat een bijzonder proces van massaal is groei onder onzekerheid die prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
Een van de drie belangrijkste ingrediënten voor Blitzscaling is: bedrijfsmodel innovatie (eigenlijk het meest kritische element).
Volgens dit kader is bedrijfsmodelinnovatie kan worden bereikt op basis van een paar vitale componenten gemaakt van vier groei factoren en twee groei begrenzers.
Hoe groot is de markt waarop u zich richt met Blitzscaling? Is het echt bereikbaar?
Een grote markt is een cruciaal ingrediënt voor een Blitzschalingbedrijfsmodel . Deze markt moet groot genoeg en bereikbaar zijn.
Er moet rekening worden gehouden met een grote markt op basis van de context. Het lanceren en opschalen van een startup in Silicon Valley is inderdaad niet hetzelfde als het doen in Italië of Spanje.
In het algemeen, zoals aangegeven in het boek (Blitzscaling: Het bliksemsnelle pad naar het bouwen van enorm waardevolle bedrijven), zijn durfkapitalisten meestal op zoek naar investeringen die vele malen terugkeren en een ondernemingsschaal kunnen bereiken.
Dit houdt vaak in dat we ons richten op een markt die vaak zo groot is als een miljard dollar aan jaarlijkse omzet.
Distributie
Zijn er bestaande netwerken waar u gebruik van kunt maken? Welke virale loops kun je creëren om je product/dienst snel en op grote schaal te verspreiden?
Vaak, wanneer u de gevestigde exploitant bent in een nieuwe ruimte, zijn degenen die al een gevestigd hebben merk en netwerk zijn waarschijnlijk de beste optie om te beginnen.
Dit concept, bekend in groeihacking aangezien de netwerken van andere mensen de perfecte plek zijn om te beginnen.
Een klassiek voorbeeld is hoe Airbnb Craiglist gebruikte om de eerste tractie te krijgen.
Een ander cruciaal ingrediënt is viraliteit en hoe u het in uw product kunt indruppelen. Meestal wordt viraliteit bereikt via a freemium patroon waarbij een product of een deel ervan gratis wordt gegeven om een goedkopere en snellere distributie.
Hoge brutomarges
Wanneer u uw inkomsten laat groeien, genereert u dan grotere hoeveelheden contant geld die beschikbaar zijn om te financieren? groei?
Een brutomarge of brutowinst is slechts de opbrengst die overblijft na aftrek van de verkoopkosten (of de kosten die u moet maken om de verkoop te genereren).
Deze maatstaf is van fundamenteel belang bij het kijken naar technologiebedrijven, omdat het hun kostenstructuur bepaalt en bepaalt of ze op de lange termijn financieel levensvatbaar kunnen zijn.
Een hoge brutomarge houdt in dat het bedrijf over voldoende middelen zal beschikken om nog verder te investeren in de schaal van het bedrijf.
Facebook is zelfs een beter voorbeeld, met hogere brutomarges dan Google; gezien de lage Facebook kosten van verkeersacquisitie, is dit sociale netwerk een geldmachine.
Dat geld wordt gebruikt om in hoog tempo te blijven groeien.
Netwerk effecten
Een netwerkeffect is een fenomeen waarbij naarmate meer mensen of gebruikers lid worden van een platform, hoe meer waarde van de service die wordt aangeboden door de platform verbetert voor degenen die daarna toetreden.
Heeft elke extra gebruiker die toetreedt een positief effect op het hele platform?
Een cruciaal element van een innovatief bedrijfsmodel gebouwd op technologische producten en diensten is gebaseerd op het netwerkeffect. Dit principe is eenvoudig maar krachtig.
Voor elke gebruiker die lid wordt van een product of dienst en deze gebruikt, wordt de waarde van hetzelfde product of dezelfde dienst zal verbeteren voor de andere gebruikers op het platform.
Is de markt tevreden over uw product/dienst? Zo niet, wat is dat dan?
Product/markt fit is een bekend begrip bij iedereen met een minimum aan ervaring in de startup-wereld, en toch wordt dat vaak verkeerd begrepen.
Bijvoorbeeld, in het algemeen, de product/markt fit streeft naar het bedenken van een minimaal levensvatbaar product (MVP) dat een behoefte aan een groep mensen oplost.
Die MVP stelt een organisatie in staat om steeds meer feedback over het product te verzamelen en in de loop van de tijd te verbeteren.
Een andere denkrichting wil de product/markt fit meer gericht op het bereiken van een EVP (uitzonderlijk levensvatbaar product).
Kortom, volgens deze manier van denken van product/markt fit, dat heb je bereikt als je eenmaal een uitzonderlijk product hebt waar je publiek enorm blij mee is.
Hoewel dit een geweldig alternatief is voor traditionele MVP, is het waarschijnlijk niet het meest geschikt voor de Blitzscaling bedrijfsmodel canvas, in de Blitzschalingbedrijfsmodel Canvas, zou een "goed genoeg" product het werk kunnen doen.
Inderdaad, dat product, samen met distributie stelt ons in staat om op te schalen.
Operationele schaalbaarheid
Zijn uw activiteiten duurzaam in het voldoen aan de vraag naar uw product/dienst? Groeien uw inkomsten sneller dan uw uitgaven?
Als u snel blijft groeien, wordt winstgevendheid vaak moeilijk te beheren. Inderdaad, teveel aandacht besteden aan groei en inkomsten, maar niet genoeg marges hebben om de infrastructurele kosten en personele middelen te dekken, kan een groot probleem en oorzaak van falen voor het bedrijf zijn.
Dat is waarom een bedrijfsmodel dat vanuit operationeel oogpunt niet logisch is, is gedoemd om na verloop van tijd in te storten!
Blitzscaling-casestudy's
Een bedrijfsconcept en -kader, zoals Blitzscaling, trekt veel critici, omdat het een manier is om zaken te zien als een nulsomspel.
Veel van deze critici zijn goed gefundeerd wanneer ze benadrukken dat Blitzscaling niet duurzaam is model van actie op de lange termijn.
In sommige beperkte contexten kan Blitzscaling echter de enige uitweg zijn.
Een daarvan gaat over Amazon en hoe het is geweest blitzschaling zijn weg door een techgigant te worden.
En een andere gaat over Facebook, omgedoopt tot Meta, dat gebruikt blitzschaling als overlevingsmechanisme.
Amazon: de continue blitzscaler
Sinds de oprichting is Amazon heel open geweest over zijn agressieve expansie strategie.
Inderdaad, Jeff Bezos heeft dat belichaamd door wat hij definieerde als: klant obsessie:
Klantobsessie gaat verder dan kwantitatieve en kwalitatieve gegevens over klanten, en het beweegt zich rond de feedback van klanten om waardevolle inzichten te verzamelen. Die inzichten beginnen met het dwaalproces van de ondernemer, gedreven door voorgevoel, onderbuikgevoel, intuïtie, nieuwsgierigheid en een bouwer-mindset. De productontdekking beweegt zich rond een gebouw, herwerkt, experimenteert en herhaalt een lus.
Deze manier van handelen hielp Amazon de dotcom-bubbel te overleven en later te gedijen.
Maar terwijl Amazon bleef schalen, heeft het deze modus behouden, waar snelheid uiterst belangrijk is en klanten het belangrijkste zijn.
Dit heeft inderdaad een vervorming gecreëerd, waarbij je een techgigant krijgt, die alleen maar om geeft groei en klantervaring.
Kortom, in de begintijd, met behulp van a blitzschaling-mode was van cruciaal belang om te overleven en te gedijen.
Op de lange termijn, door het mogelijk te maken blitzschaling als een ingebouwde modus voor Amazon, werd het bedrijf uiteindelijk gezien als een continue disruptor, moeilijk te vertrouwen als partner en altijd op zoek naar manieren om hele markten op te eten.
Meta: blitzscaling naar de Metaverse
Neem het tegenovergestelde voorbeeld van Facebook. In 2021 heeft Apple zijn privacybeleid aangescherpt en het voor iPhone-gebruikers gemakkelijk gemaakt om zich af te melden voor advertenties.
Sterker nog, ik benadruk sinds 2018 hoe Facebook's bedrijfsmodel was voornamelijk gericht op mobiele advertenties.
Wat het in leven hield, groeide en met dikke marges hield, was het feit dat Instagram een geldautomaat was geworden door zijn dynamische advertentienetwerk, dat voornamelijk advertenties op mobiel en video weergaf.
Maar toen Apple de advertentiepijplijn aanscherpte, bedreigde dit de hele Facebook-business model.
Zo ging Zuckerberg in op blitzschaling mode en veranderde het bedrijf plotseling in Meta.
Het belangrijkste probleem dat Facebook had, was dat het nooit zijn eigen had gebouwd distributie pijplijn, voornamelijk afhankelijk van producten met een enorme merkaantrekkingskracht.
Sterker nog, het succes van de Facebook-bedrijfsmodel is gebaseerd op producten zoals Facebook (aanvankelijk), vervolgens Instagram en WhatsApp, die een sterke aanwezigheid bij de consument hadden.
Toch is het er nooit in geslaagd om zijn eigen te bouwen distributie (om te zeggen, een Facebook-apparaat, met zijn besturingssysteem en marktplaats om advertenties te verkopen).
Dit dwong Facebook tot een blitzschaling- werkingswijze, naarmate het bedrijf verslechtert bedrijfsmodel maakte het geconfronteerd met een overlevingsdreiging.
In deze context is de verhuizing naar de Metaverse een poging om snel een eigendom te bouwen distributie pijplijn door weg te gaan van de Apple-Android distributie duopolie.
In dit geval is Blitzscaling krachtig omdat het zowel verdediging als aanval is.
Hoewel het bouwen van de Metaverse niet eenvoudig zal zijn, is dit een manier om buiten het Apple-Android-ecosysteem te treden en een heel nieuw zakelijk ecosysteem te creëren, dat het potentieel heeft om nog groter te worden dan het huidige.
Uiteraard blitzschaling is ook een wilde gok in de toekomst.
En in deze omstandigheden, wanneer er een overlevingsdreiging in het verschiet ligt, is het veel gemakkelijker te plaatsen, omdat er geen andere uitweg is!
Airbnb: de perfecte blitzscaler
In 2007 had een drietal broers uit Duitsland een draaiboek onder de knie, dat bestond uit het nemen van de meest innovatieve start-ups die zich in de Valley ontwikkelden en het kopiëren en plakken van deze ideeën in Duitsland/Europa.
Dat draaiboek deed wonderen, want het trio wist in de loop der jaren vele miljoenen successen te behalen.
Zozeer zelfs dat ze in 2011 het copy-paste playbook toepasten op reizen door Airbnb te kopiëren.
Het draaiboek was eenvoudig; via hun venture capital-tak slaagde het drietal broers erin kapitaal te vinden om snel de omvang van het team te laten groeien en een concurrent voor Airbnb op te bouwen.
Dit draaiboek moest eindigen met de overname van het bedrijf dat ze in Europa hadden opgericht met een geweldig veelvoud, wat een enorme exit zou opleveren voor de Duitse oprichters!
In 2011 dachten ze dat dit was wat er ging gebeuren toen ze een bedrijf met de naam Wimdu oprichtten, dat zich agressief uitbreidde tot de 'Europese Airbnb'.
Dat vormde een bedreiging voor het voortbestaan van Airbnb, aangezien het bedrijf op dat moment alleen in de VS aanwezig was. Het was een keerpunt, een moment om Airbnb voor een decennium opnieuw te definiëren.
Op dat moment moest Brian Chesky, met de hulp van het bedrijf, beslissen of hij Wimdu van de Duitse broers zou kopen of zou blitzscalen!
Toch ging Chesky niet voor de deal, en in plaats daarvan verwierf Airbnb een kleinere speler in Europa en veranderde snel zijn focus om daar agressief uit te breiden.
Over een paar maanden, in de klassieker blitzschaling-model had Airbnb zijn positie snel terugverdiend en wist het de concurrentie met Wimdu aan te gaan.
Terwijl Wimdu een tijdje een concurrent van Airbnb was, stopte het bedrijf in 2018 en verbrandde meer dan € 90 miljoen aan financiering van Rocket Internet!
Welke lessen zijn er eventueel?
Een paar punten om op te merken.
Blitzscale bij overlevingsdreiging: Airbnb's dreigement van Wimdu was een wake-up call en een beslissend moment. Airbnb moest snel de Europese markt betreden, die tot dan toe was uitgesteld. Blitscaling, kortom, was niet alleen een verdedigingstactiek, maar ook een offensieve tactiek.
Fusie niet als je de cultuur niet kunt laten werken. Toen hij besloot om met Wimdu te fuseren, realiseerde Chesky zich dat de deal niet zou hebben gewerkt. Zoals het verhaal gaat, sprak Chesky met de legendarische durfkapitalist Paul Graham, hij legde aan Chesky uit dat Wimdu een bedrijf van huurlingen was, terwijl Airbnb in plaats daarvan een bedrijf van missionarissen was. En dit gaf niet alleen aan dat Aibnbr kon winnen, maar het gaf ook aan dat een fusie niet had gewerkt. Omdat je missionarissen niet kunt mixen met huurlingen.
Verdubbel de zwakte van de agressor – schaal duurzaam: Chesky realiseerde zich ook een belangrijke zwakte van het Duitse trio. Ze wilden het bedrijf op den duur niet runnen. Ze wilden een exit door te verkopen aan Airbnb. In plaats daarvan was het team van Chesky en Airbnb er voor de lange termijn. Hij dacht dat als hij erin zou slagen om de activiteiten in Europa snel op te schalen, hij erin zou slagen om Wimdu in de hoek te zetten! Airbnb breidde zijn team snel uit in Europa, maar deed het toch duurzaam, met een langetermijnperspectief (waar Wimdu in plaats daarvan 400 mensen in een zeer korte tijdspanne had aangenomen, terwijl Airbnb zelf niet meer dan 40 medewerkers binnen het bedrijf had) .
Raak niet in paniek terwijl je blitzscalet, want executie is alles wat je hebt! Als het gaat om blitscaling, eenmaal gedefinieerd, is de strategie, het draait allemaal om extreem snelle uitvoering. Dat is waarom je, als je blitzcale, heel helder wilt zijn.
Kortom, dit is een raamwerk van één pagina dat ik heb samengesteld, geïnspireerd door het boek Blitzscaling: het razendsnelle pad naar het bouwen van enorm waardevolle bedrijven wat een alternatieve manier geeft om een bedrijf te definiëren model.
Om precies te zijn is dat – in mijn eigen woorden – een proces van massale groei onder onzekerheid en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
Deze bedrijfsmodel kan onderweg worden ontworpen en ontworpen of bedacht.
In het ideale geval zou het het beste zijn om het te ontwerpen, omdat het kan worden geïntegreerd in zijn vier sleutels groei factoren (marktomvang, distributie, hoge brutomarges, en netwerk effecten) en vermijd de twee sleutel groei begrenzers (gebrek aan product/markt fit en gebrek aan operationele schaalbaarheid).
Blitzscaling: een must-read
Blitzscaling is een must-read voor iedereen in de ondernemerswereld - geloof ik.
een techneut bedrijfsmodel bestaat uit vier hoofdcomponenten: waardemodel (waardeproposities, missie
, visie), technologisch model (R&D-beheer), distributiemodel (verkoop en verkooporganisatiestructuur), en financieel model (opbrengstmodellering, kostenstructuur, winstgevendheid en cashgeneratie/-beheer). Die elementen die samenkomen, kunnen als basis dienen om een solide technologiebedrijf op te bouwen model.
Een Blockchain-bedrijfsmodel volgens de FourWeekMBA framework bestaat uit vier hoofdcomponenten: waardemodel (kernfilosofie, kernwaarden en waardeproposities voor de belangrijkste belanghebbenden), blockchainmodel (protocolregels, netwerkvorm en applicatielaag/ecosysteem), distributiemodel (de belangrijkste kanalen die het protocol versterken en zijn gemeenschappen), en het economisch model (de dynamiek/stimulansen waardoor protocolspelers geld verdienen). Die elementen die samenkomen, kunnen als basis dienen voor het bouwen en analyseren een solide Blockchain-bedrijfsmodel.
In een zakenwereld die wordt gedreven door technologie en digitalisering, is de concurrentie veel vloeiender, zoals: innovatie wordt een bottom-up benadering die overal vandaan kan komen. Daardoor wordt het veel moeilijker om de grenzen van bestaande markten te definiëren. Daarom een goede zakelijke concurrentie analyse kijkt naar klant, technologie, distributieen financieel model overlapt. Terwijl we tegelijkertijd kijken naar toekomstige potentiële kruispunten tussen industrieën die op korte termijn niets met elkaar te maken hebben.
Technologische modellering is een discipline om de basis te leggen voor bedrijven om duurzaam te blijven innovatie, waardoor incrementele producten worden ontwikkeld. Terwijl we ook kijken naar baanbrekende innovatieve producten die de weg kunnen effenen voor succes op de lange termijn. In een soort Barbell-strategie suggereert technologische modellering een tweezijdige benadering, enerzijds om continu te blijven innovatie als een kernonderdeel van het bedrijf model. Anderzijds zet het in op toekomstige ontwikkelingen die de potentie hebben om door te breken en een sprong voorwaarts te maken.
een overgangsperiode bedrijfsmodel wordt door bedrijven gebruikt om een markt te betreden (meestal een niche) om de eerste tractie te krijgen en te bewijzen dat het idee goed is. de overgangsfase bedrijfsmodel helpt het bedrijf het benodigde kapitaal veilig te stellen terwijl het een realiteitscheck heeft. Het helpt de lange termijn vorm te geven visie en een schaalbaar bedrijf model.
De minimale levensvatbare doelgroep (MVA) vertegenwoordigt de kleinst mogelijke doelgroep die uw bedrijf kan ondersteunen terwijl u het start vanuit een microniche (de kleinste subset van een markt). Het belangrijkste aspect van de MVA is om in te zoomen op bestaande markten om die mensen te vinden in welke behoeften niet wordt voorzien door bestaande spelers.
Zakelijke schaalvergroting is het proces van transformatie van een bedrijf, aangezien het product wordt gevalideerd door steeds bredere marktsegmenten. Zakelijke schaalvergroting gaat over het creëren van tractie voor een product dat past in een klein marktsegment. Naarmate het product gevalideerd is, wordt het van cruciaal belang om een levensvatbaar bedrijf op te bouwen model. En aangezien het product in steeds bredere marktsegmenten wordt aangeboden, is het belangrijk om product, business op elkaar af te stemmen modelen organisatorisch Design, om steeds grotere schaal mogelijk te maken.
De marktuitbreiding bestaat uit het leveren van een product of dienst aan een breder deel van een bestaande markt of misschien het uitbreiden van die markt. Of toch, marktuitbreidingen kunnen gaan over het creëren van een geheel nieuwe markt. Hierdoor schaalt een bedrijf bij elke stap mee met de bestreken markt.
In het FourWeekMBA groei matrix, je kunt solliciteren groei voor bestaande klanten door dezelfde problemen aan te pakken (gain-modus). Of door bestaande problemen aan te pakken, voor nieuwe klanten (uitbreidingsmodus). Of door nieuwe problemen voor bestaande klanten aan te pakken (uitbreidingsmodus). Of misschien door hele nieuwe problemen voor nieuwe klanten aan te pakken (reinvent mode).
In het FourWeekMBA Inkomstenstromen Matrix, worden inkomstenstromen geclassificeerd op basis van het soort interacties dat het bedrijf heeft met zijn belangrijkste klanten. De eerste dimensie is de "frequentie" van interactie met de belangrijkste klant. Als tweede dimensie is er het 'Eigendom' van de interactie met de belangrijkste klant.
Inkomsten model patronen zijn een manier voor bedrijven om geld te verdienen met hun bedrijfsmodellen. een opbrengst model patroon is een cruciale bouwsteen van a bedrijfsmodel omdat het informeert hoe het bedrijf op korte termijn financiële middelen zal genereren om weer in het bedrijf te investeren. De manier waarop een bedrijf geld verdient, heeft dus ook invloed op de algehele bedrijfsvoering model.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
