Andy Grove, geholpen Intel in 1997 tot de meest waardevolle bedrijven behoren. In zijn jaren bij Intel ontwierp hij een systeem voor beheer en het stellen van doelen, OKR genaamd, dat staat voor 'objectives and key results'. Durfkapitalist en vroege investeerder in Google, John Doerr, gesystematiseerd in het boek "Measure What Matters".
Een blik op het OKR-systeem
In de jaren 1970, Intel was een van de meest gerespecteerde en bewonderde bedrijven in Silicon Valley.
Gedurende die tijd heeft de CEO van Intel, Andy Grove, was de man die organisatieverandering wist te stimuleren.
Andy Grove deed dat via een doelen stellen Dit proces genaamd OKR's, of doelstellingen en belangrijkste resultaten.
Waarbij het doel de richting is waar de organisatie op middellange termijn naartoe moet.
En de belangrijkste resultaten zijn mijlpalen die het bedrijf in staat stellen om daar te komen.
Die belangrijke resultaten moeten gemakkelijk kunnen worden gevolgd, begrijpelijk en binnen het bedrijf worden gedeeld.
Dit is van cruciaal belang omdat het hele vermogen van de OKR om actiegericht te worden wordt uitgedrukt in hoe goed een bedrijf zijn belangrijkste resultaten kan aanpakken.
In zijn puurste vorm bestaan OKR's voornamelijk uit vier superkrachten:
Focus en focus op prioriteiten
Deze superkracht richt zich op het duidelijk maken wat er toe doet en wat niet.
Om precies te zijn, het stelt hele teams en afdelingen in staat om te beslissen waar de focus ligt en om verwarring weg te nemen.
Uitlijnen en verbinden voor teamwerk
Een essentieel ingrediënt van de OKR's is de transparantie ervan en het feit dat het openlijk gedeeld moet worden binnen de organisatie, van de CEO tot elk team en elk lid van de organisatie.
OKR's is geen silo Dit proces maar eerder een transparant hulpmiddel om doelen te stellen.
Dit is een ander kernprincipe van het OKR-raamwerk.
Dit is inderdaad een van de aspecten die OKR van alle andere onderscheidt hulpmiddelen voor het stellen van doelen.
OKR hanteert een open benadering voor het stellen van doelen, waarbij deze doelen binnen de hele organisatie worden gedeeld en voor iedereen zichtbaar worden gemaakt.
Daarnaast stelt OKR teams in staat om samen te werken aan gedeelde – ambitieuze – doelen terwijl ze meetbaar en haalbaar blijven.
Volg voor verantwoordelijkheid
OKR's zijn gegevens- gedreven.
Het legt echter geen nadruk op talloze statistieken die helpen om het geluidsniveau te verhogen.
OKR's richten zich in plaats daarvan op een paar kritische statistieken om de impact op de bedrijf.
Dit soort Poolster-statistiek, of een reeks statistieken, is degene die het hele plan zal informeren naarmate het verder gaat.

Stretch voor geweldig
Doelstellingen in OKR's zijn niet conservatief; die zijn agressief, moeilijk maar toch mogelijk en haalbaar.
Vanuit deze balans brengen OKR's de organisatie vooruit.
Die superkrachten worden bij elkaar gehouden door continue verbetering en bedrijfscultuur.
Waarin verschillen OKR's van MBO's?
Voor wie het weet Beheer op doelstellingen of MBO, is het misschien gemakkelijk om het te verwarren met OKR's. Er zijn echter enkele belangrijke verschillen.
In de kern richtten de MBO's zich op wat, terwijl het vooral top-down en risicomijdend was.
Omgekeerd richten OKR's zich op het "wat" (richting) en "hoe" (belangrijke resultaten).
In plaats van een jaarlijks beoordelingsproces dat het te gecompliceerd zou kunnen maken, volgen formele OKR's een driemaandelijks of maandelijks schema dat openbaar en transparant is, en meestal bottom-up.
Waar de doelstellingen van MBO's risicomijdend zijn, zijn de doelstellingen van OKR agressief en ambitieus.
De doelstellingen van OKR hebben een aantal belangrijke elementen, zoals:
- Ambitieus.
- Kwalitatief.
- Tijdsgebonden.
- Actief door het team.
Hoewel de belangrijkste resultaten van OKR voornamelijk zijn:
- Meetbaar en kwantificeerbaar.
- Maak het doel haalbaar.
- Leid tot objectieve beoordeling.
- Moeilijk maar niet onmogelijk.
De OKR-cyclus
Brainstorm
In deze fase stellen de senior topleiders de bedrijfsbrede OKR's vast.
Communiceren
De OKR's kunnen aan iedereen worden meegedeeld.
Tegelijkertijd ontwikkelen teams hun OKR's om te delen
Delen
Bijdragers delen hun OKR's maar onderhandelen er ook over met hun managers.
Volgen
Medewerkers volgen en delen hun doelstellingen met managers.
Reflecteren
Aan het einde van de cyclus voeren medewerkers een zelfevaluatie uit en wat ze hebben bereikt
OKR-scoresysteem
Hoe scoor je het succes van de OKR's?
Er zijn twee manieren om OKR's te scoren:
De simpele manier
Andy Grove zou een zeer eenvoudige "ja/nee"-benadering gebruiken om te begrijpen of de belangrijkste resultaten zouden worden bereikt en of de primaire doelstelling ook werd bereikt.
OKR voorbeeld
Objectief: Bereik dit jaar een omzet van $ 100K:
- KR: bouw een nieuwsbrief met duizend abonnees om $ 33K aan producten te verkopen
- KR: woon drie evenementen bij waar u 10 klanten met een waarde van $ 33K in contact kunt vinden waarde
- KR: publiceer 10 artikelen om te delen om $ 33K aan producten te verkopen
Volg de resultaten met de eenvoudige methode:
- Een nieuwsbrief maken met duizend abonnees om $ 33K aan producten te verkopen? Ja
- Woon drie evenementen bij waar u 10 klanten met een waarde van $ 33K in contact kunt vinden waarde? Nee
- 10 artikelen publiceren om te delen om $ 33K aan producten te verkopen? Ja
De geavanceerde aanpak
Elk belangrijk resultaat kan op een schaal worden gescoord. "0" betekent mislukking en "1.0" betekent het bereiken van het doel.
Daarom kunt u elk resultaat beoordelen ten opzichte van het resultaat en evalueren of u hebt gefaald, vooruitgang hebt geboekt of deze hebt behaald.
Het is essentieel om in deze fase eerlijk te zijn over de zelfevaluatie als de OKR's zelf vereist zelfreflectie.
OKR versus KPI
Het is ook belangrijk om niet te verwarren OKR's met KPI's (Key Performance Indicators) zijn prestatiestatistieken voor een specifieke activiteit.
OKR's zijn agressief en ambitieus.
Zij sturen de belangrijkste doelstellingen die ten grondslag liggen aan het plan.
Waar KPI's een reeks objectievere normen zijn om activiteiten en operationele plannen te meten.
OKR's zijn ingesteld om buitengewone doelen te bereiken.
Daarom kunnen KPI's en OKR's met elkaar verbonden zijn, maar OKR, het is een specifieke methodologie waarbij het bedrijf, door middel van agressieve maar haalbare, gedeelde doelen, nodig heeft om ze te verwerken.
Vaak kunnen KPI's nuttiger en gerichter worden gemaakt door een zogenaamd Northstar metriek, die het bedrijf kan helpen meer gefocust te zijn.

De meeste organisaties gebruiken KPI's om hun korte- en langetermijndoelen te bereiken. Terwijl OKR behoorlijk populair is bij startups.
OKR versus SMART-doelen

SLIMME doelen lijken erg op hoe doelstellingen worden gedefinieerd binnen het OKR-raamwerk.
Het cruciale verschil is dat OKR een bedrijfsbrede oefening is met als doel een volledig, potentieel groot bedrijf op één lijn te brengen om doelen te bereiken en snel te handelen, ondanks de omvang.
SLIMME doelen, is in plaats daarvan misschien meer geschikt voor individuen.
Een ander belangrijk verschil is dat de doelstellingen van OKR, zelfs als ze haalbaar zijn, zeer ambitieus zijn, vaak verbonden met 10x-doelen.
Waar SMART-doelen al dan niet zo ambitieus zijn.
OKR versus Balanced Scorecard

Het belangrijkste doel van een balanced scorecard is het volgen, controleren en verbeteren van de uitvoering van activiteiten die kunnen worden gecontroleerd door leidinggevenden en managers binnen een organisatie.
De balanced scorecard verschilt qua reikwijdte en doelstellingen van de Oké, die is ingesteld op het bereiken van een ambitieuze groei Plan.
OKR en 10x: Moonshot-denken als een manier om uw bedrijfsmodel te vernieuwen

In 2010 richtte Google zijn onderzoeks- en ontwikkelingslaboratorium op, genaamd X of Google X.
Zoals aangegeven door Google:
"WHoewel bijna elk bedrijfsonderzoekslaboratorium het kernproduct van het moederschip probeert te verbeteren, werd X opgevat als een soort anti-bedrijfsonderzoekslaboratorium; het was zijn taak om overal grote uitdagingen op te lossen, behalve in de kern van Google bedrijf."
Dit sluit aan bij de oprichters van Google 10x mentaliteit, die we terug kunnen toepassen op de bedrijf wereld omdat het ons doet overschakelen van een incrementele groei mindset naar een 10x mindset.
Wat zijn enkele van de belangrijkste elementen?
Zoals ik heb benadrukt in de moonshot-denkgids, zijn de fundamentele principes:
- Noodzaak creëren
- Context is koning
- Geef incrementele veranderingen op
- Omarm de 10X-houding
- Het begint allemaal met redeneren vanuit de eerste principes
- Richt je op het onmogelijke, maar maak het uitvoerbaar
- Mislukt het grootste deel van de tijd
- Doe het moeilijkste eerst
- Onderneem massale acties
- Vergeet T-vormig; het draait allemaal om X-vormige mensen
- Waarom 10X-denken op de lange termijn goedkoper is dan incrementeel denken?
Wanneer je dit soort mentaliteit toepast, lijkt het misschien veel moeilijker om op korte termijn te implementeren.
In werkelijkheid wordt het, als de juiste context eenmaal is ontwikkeld, goedkoper en effectiever.
Het is essentieel om een deel van het team op één lijn te brengen rond 10x doelen, zodat het bedrijf kan zoeken naar kansen buiten de kern bedrijfsmodel.
Als in Google, waar het grootste deel van de organisatie gericht is op het onderhouden en stapsgewijs laten groeien van de kern bedrijf model, Google is ook geïnvesteerd in andere weddenschappen, een strategische reeks initiatieven die het geheel zou kunnen veranderen bedrijf model.

Waar Google is de krachtigste advertentiemachineMet geld geïnvesteerd in nieuwe weddenschappen, kan het in de komende decennia iets anders worden.
Dit is de kern van uw bedrijfsmodel opnieuw uitvinden.

OKR-voorbeelden
Hier zijn drie hypothetische OKR-voorbeelden waaruit a bedrijf kan inspiratie opdoen.
Afdeling Marketing
Objectief: Toenemen merk bekendheid en bereik buiten de Verenigde Staten.
- KR 1 – Publiceer elke week één artikel over thought leadership.
- KR 2 – Verhoog het webverkeer van de Canadese markt met 15%.
- KR 3 – Voeg minimaal 300 nieuwe wekelijkse abonnees toe aan de nieuwsbrief.
Objectief: Creëer een klantencommunity
- KR 1 – Bedenk een klantencommunity strategie gebaseerd op beste praktijken.
- KR 2 – Bereik een participatiegraad van 25% via kortingsprikkels.
- KR 3 – Publiceer in het eerste kwartaal minimaal 15 artikelen die het succes van klanten schetsen en onder de aandacht brengen.
Objectief: Verbeter de efficiëntie en consistentie van sociale media verkoop
- KR 1 – Verhoog de postfrequentie van twee keer per week naar drie keer per week met een kernfocus op video-inhoud in TikTok en Instagram Reels.
- KR 2 - Verhoog de gebruikersbetrokkenheid tot 30% door live chat-evenementen te hosten en de kwaliteit van de geposte inhoud te verhogen.
- KR 3 – Voeg de eerste helft van het jaar elke maand minimaal 1,000 TikTok-volgers toe.
Succes van de klant
Objectief: Om onze klanten te laten zien dat hun input de resultaten van het bedrijf stimuleert/beïnvloedt.
- KR 1 – Maandelijks minimaal 50 klanten interviewen en suggesties voor product- en serviceverbeteringen verzamelen.
- KR 2 – Huur drie extra klantsuccesmanagers in.
- KR 3 – Voor het einde van het jaar productgerelateerde klachten terugbrengen van 65 naar 30.
Objectief: Train klantensuccesmedewerkers om hun capaciteiten te verbeteren.
- KR 1 – Zorg ervoor dat elk lid van het team een persoonlijk ontwikkelingsplan heeft.
- KR 2 - Verhoog het slagingspercentage van taken van 75% naar 90%.
- KR 3 – Bedenk 4-6 coaching- en trainingsmogelijkheden per jaar.
Objectief: Zorg ervoor dat het team de nodige ondersteuning heeft om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken.
- KR 1 – Vraag een trainingsbureau om drie sessies voor persoonlijke ontwikkeling per kwartaal te geven.
- KR 2 – Onboard 15 nieuwe klanten per maand.
- KR 3 – Handhaaf een reactietijd van de klant die nooit langer is dan 18 uur.
Deskundigheid van mensen
Objectief: Creëer een team van medewerkers dat gemotiveerd, blij en betrokken is.
- KR 1 – Regelmatig kansen bieden voor persoonlijke en professionele ontwikkeling.
- KR 2 – Werknemers die voldoen aan gestelde doelstellingen en prestatienormen, wordt minimaal één keer per jaar een verhoging van 5% aangeboden.
- KR 3 – Plan minimaal twee vergaderingen met afdelingshoofden per kwartaal en zorg ervoor dat de kwartaal check-ins behouden blijven.
Objectief: Verwerf meer talent om de collectieve kracht en mogelijkheden van de organisatie te vergroten.
- KR 1 – Start wervingscampagnes in drie regionale markten.
- KR 2 – Opzetten en implementeren van een referral programma voor medewerkers.
- KR 3 – Verlaag de gemiddelde inhuurtijd van 25 dagen naar 18 dagen.
Objectief: Word marktleider op het gebied van talentbehoud.
- KR 1 – Implementeren van een programma om permanente educatieve ondersteuning te bieden aan werknemers.
- KR 2 – Beoordeel het huidige beloningsbeleid en pas het waar nodig aan in overeenstemming met collega's.
- KR 3 – Verspreid een vragenlijst onder medewerkers om de huidige bedrijfscultuur te beoordelen en waar deze kan worden verbeterd.
Andere kaders voor het stellen van doelen en theorieën over motivatie


Maslow's hiërarchie van behoeften

De twee-factorentheorie van Herzberg


Congruentiemodel van Nadler-Tushman





Voorgesteld lezen:
Gerelateerde strategieconcepten: Go-to-market-strategie, Marketing Strategy, Bedrijfsmodellen, Technische bedrijfsmodellen, Taken die nog gedaan moeten worden, Design Thinking, Lean startup-canvas, Waardeketen, Value Proposition Canvas, Evenwichtige scorekaart, Bedrijfsmodel Canvas, SWOT-analyse, Growth Hacking, Bundelen, Ontbundeling, bootstrapping, Venture Capital, Porter's Five Forces, Algemene strategieën van Porter, Porter's Five Forces, PESTEL-analyse, SWOT, Porter's diamanten model, ansoff, Technologie-adoptiecurve, SLEPEN, SOAR, Evenwichtige scorekaart, OKR's, Agile methodologie, Waarde voorstel, VTDF-framework, BCG Matrix, GE McKinsey-matrix, Kotter's 8-stappen veranderingsmodel.
Bronnen voor uw bedrijf:
- Succesvolle soorten bedrijfsmodellen die u moet kennen
- De complete gids voor bedrijfsontwikkeling
- Bedrijfsstrategie: definitie, voorbeelden en casestudy's
- Wat is een businessmodelcanvas? Businessmodel canvas uitgelegd
- Blitzscaling Business Model Innovatie Canvas in een notendop
- Wat is een waardepropositie? Waardepropositie canvas uitgelegd
- Wat is een Lean Startup Canvas? Lean Startup Canvas uitgelegd
- Wat is marktsegmentatie? de ultieme gids voor marktsegmentatie
- Marketingstrategie: definitie, typen en voorbeelden
- Marketing versus verkoop: verkoopprocessen gebruiken om uw bedrijf te laten groeien
- Hoe schrijf je een missieverklaring?
- Wat is groeihacken?
- Growth Hacking Canvas: een blik op de tools om groei-ideeën te genereren
Handgeplukte populaire casestudy's van de site:
- De kracht van het Google-bedrijfsmodel in een notendop
- Hoe verdient Google geld? Het is niet alleen reclame!
- Hoe verdient DuckDuckGo geld? DuckDuckGo-bedrijfsmodel uitgelegd
- Hoe Amazon geld verdient: het Amazon-bedrijfsmodel in een notendop
- Hoe verdient Netflix geld? Netflix-bedrijfsmodel uitgelegd
- Hoe verdient Spotify geld? Spotify-bedrijfsmodel in een notendop
- The Trillion Dollar Company: het bedrijfsmodel van Apple in een notendop
- DuckDuckGo: de [voormalige] solopreneur die verslaat Google op zijn spel
Lees ook: Bedrijfsstrategie, voorbeelden, casestudy's en tools
Lees volgende: Mager canvas, Agile Project Management, Worsteling om de bal, MVP, VTDF.
De FourWeekMBA Toolbo voor bedrijfsstrategiex




Transitionele bedrijfsmodellen

Minimaal levensvatbaar publiek







Methoden en kaders
- Canvasgids voor bedrijfsmodellen
- Bedrijfsmodelpatronen
- Bedrijfsmodelnavigator
- Bouw een uitzonderlijk levensvatbaar product
- Gids voor Blitzscaling-canvas
- Lean startup-canvas
- Kader voor bedrijfsmodellen
- Vliegwiel en deugdzame verkoopcycli
- Groeimarketing
- Pretotyping-methodologie
- Kader voor SEO-hacking
- Technologie-adoptiecurve
- Value Proposition Canvas
- Wat is Scrum?