Andy Grove, geholpen Intel in 1997 tot de meest waardevolle bedrijven behoren. In zijn jaren bij Intel ontwierp hij een systeem voor beheer en het stellen van doelen, OKR genaamd, dat staat voor 'objectives and key results'. Durfkapitalist en vroege investeerder in Google, John Doerr, gesystematiseerd in het boek "Measure What Matters".
Inhoudsopgave
Een blik op het OKR-systeem
In de jaren 1970, Intel was een van de meest gerespecteerde en bewonderde bedrijven in Silicon Valley.
Gedurende die tijd heeft de CEO van Intel, Andy Grove, was de man die organisatieverandering wist te stimuleren.
Andy Grove deed dat via een doelen stellen Dit proces genaamd OKR's, of doelstellingen en belangrijkste resultaten.
Waarbij het doel de richting is waar de organisatie op middellange termijn naartoe moet.
En de belangrijkste resultaten zijn mijlpalen die het bedrijf in staat stellen om daar te komen.
Die belangrijke resultaten moeten gemakkelijk kunnen worden gevolgd, begrijpelijk en binnen het bedrijf worden gedeeld.
Dit is van cruciaal belang omdat het hele vermogen van de OKR om actiegericht te worden wordt uitgedrukt in hoe goed een bedrijf zijn belangrijkste resultaten kan aanpakken.
In zijn puurste vorm bestaan OKR's voornamelijk uit vier superkrachten:
Focus en focus op prioriteiten
Deze superkracht richt zich op het duidelijk maken wat er toe doet en wat niet.
Om precies te zijn, het stelt hele teams en afdelingen in staat om te beslissen waar de focus ligt en om verwarring weg te nemen.
Uitlijnen en verbinden voor teamwerk
Een essentieel ingrediënt van de OKR's is de transparantie ervan en het feit dat het openlijk gedeeld moet worden binnen de organisatie, van de CEO tot elk team en elk lid van de organisatie.
OKR's is geen silo Dit proces maar eerder een transparant hulpmiddel om doelen te stellen.
Dit is een ander kernprincipe van het OKR-raamwerk.
OKR hanteert een open benadering voor het stellen van doelen, waarbij deze doelen binnen de hele organisatie worden gedeeld en voor iedereen zichtbaar worden gemaakt.
Daarnaast stelt OKR teams in staat om samen te werken aan gedeelde – ambitieuze – doelen terwijl ze meetbaar en haalbaar blijven.
Volg voor verantwoordelijkheid
OKR's zijn gegevens- gedreven.
Het legt echter geen nadruk op talloze statistieken die helpen om het geluidsniveau te verhogen.
OKR's richten zich in plaats daarvan op een paar kritische statistieken om de impact op de bedrijf.
Dit soort Poolster-statistiek, of een reeks statistieken, is degene die het hele plan zal informeren naarmate het verder gaat.
Een North Star metric (NSM) is elke statistiek waarop een bedrijf zich richt om te bereiken groei. Een North Star-statistiek is meestal een belangrijk onderdeel van een effectieve groeihackingstrategie, omdat het het geheel vereenvoudigt strategie, waardoor het eenvoudiger wordt om op hoge snelheid uit te voeren. Meestal is het bij het oppikken van een North Start Metric van cruciaal belang om ijdelheidsstatistieken te vermijden (degenen die niet echt invloed hebben op de bedrijf) en zoek in plaats daarvan een statistiek die er echt toe doet voor de bedrijfgroei.
Stretch voor geweldig
Doelstellingen in OKR's zijn niet conservatief; die zijn agressief, moeilijk maar toch mogelijk en haalbaar.
Vanuit deze balans brengen OKR's de organisatie vooruit.
Die superkrachten worden bij elkaar gehouden door continue verbetering en bedrijfscultuur.
Waarin verschillen OKR's van MBO's?
Voor wie het weet Beheer op doelstellingen of MBO, is het misschien gemakkelijk om het te verwarren met OKR's. Er zijn echter enkele belangrijke verschillen.
In de kern richtten de MBO's zich op wat, terwijl het vooral top-down en risicomijdend was.
Omgekeerd richten OKR's zich op het "wat" (richting) en "hoe" (belangrijke resultaten).
In plaats van een jaarlijks beoordelingsproces dat het te gecompliceerd zou kunnen maken, volgen formele OKR's een driemaandelijks of maandelijks schema dat openbaar en transparant is, en meestal bottom-up.
Waar de doelstellingen van MBO's risicomijdend zijn, zijn de doelstellingen van OKR agressief en ambitieus.
De doelstellingen van OKR hebben een aantal belangrijke elementen, zoals:
Ambitieus.
Kwalitatief.
Tijdsgebonden.
Actief door het team.
Hoewel de belangrijkste resultaten van OKR voornamelijk zijn:
Meetbaar en kwantificeerbaar.
Maak het doel haalbaar.
Leid tot objectieve beoordeling.
Moeilijk maar niet onmogelijk.
De OKR-cyclus
Brainstorm
In deze fase stellen de senior topleiders de bedrijfsbrede OKR's vast.
Communiceren
De OKR's kunnen aan iedereen worden meegedeeld.
Tegelijkertijd ontwikkelen teams hun OKR's om te delen
Delen
Bijdragers delen hun OKR's maar onderhandelen er ook over met hun managers.
Volgen
Medewerkers volgen en delen hun doelstellingen met managers.
Reflecteren
Aan het einde van de cyclus voeren medewerkers een zelfevaluatie uit en wat ze hebben bereikt
OKR-scoresysteem
Hoe scoor je het succes van de OKR's?
Er zijn twee manieren om OKR's te scoren:
De simpele manier
Andy Grove zou een zeer eenvoudige "ja/nee"-benadering gebruiken om te begrijpen of de belangrijkste resultaten zouden worden bereikt en of de primaire doelstelling ook werd bereikt.
OKR voorbeeld
Objectief: Bereik dit jaar een omzet van $ 100K:
KR: bouw een nieuwsbrief met duizend abonnees om $ 33K aan producten te verkopen
KR: woon drie evenementen bij waar u 10 klanten met een waarde van $ 33K in contact kunt vinden waarde
KR: publiceer 10 artikelen om te delen om $ 33K aan producten te verkopen
Volg de resultaten met de eenvoudige methode:
Een nieuwsbrief maken met duizend abonnees om $ 33K aan producten te verkopen? Ja
Woon drie evenementen bij waar u 10 klanten met een waarde van $ 33K in contact kunt vinden waarde? Nee
10 artikelen publiceren om te delen om $ 33K aan producten te verkopen? Ja
De geavanceerde aanpak
Elk belangrijk resultaat kan op een schaal worden gescoord. "0" betekent mislukking en "1.0" betekent het bereiken van het doel.
Daarom kunt u elk resultaat beoordelen ten opzichte van het resultaat en evalueren of u hebt gefaald, vooruitgang hebt geboekt of deze hebt behaald.
Het is essentieel om in deze fase eerlijk te zijn over de zelfevaluatie als de OKR's zelf vereist zelfreflectie.
OKR versus KPI
Het is ook belangrijk om niet te verwarren OKR's met KPI's (Key Performance Indicators) zijn prestatiestatistieken voor een specifieke activiteit.
OKR's zijn agressief en ambitieus.
Zij sturen de belangrijkste doelstellingen die ten grondslag liggen aan het plan.
Waar KPI's een reeks objectievere normen zijn om activiteiten en operationele plannen te meten.
OKR's zijn ingesteld om buitengewone doelen te bereiken.
Daarom kunnen KPI's en OKR's met elkaar verbonden zijn, maar OKR, het is een specifieke methodologie waarbij het bedrijf, door middel van agressieve maar haalbare, gedeelde doelen, nodig heeft om ze te verwerken.
Vaak kunnen KPI's nuttiger en gerichter worden gemaakt door een zogenaamd Northstar metriek, die het bedrijf kan helpen meer gefocust te zijn.
Een North Star metric (NSM) is elke statistiek waarop een bedrijf zich richt om te bereiken groei. Een North Star-statistiek is meestal een belangrijk onderdeel van een effectieve groeihackingstrategie, omdat het het geheel vereenvoudigt strategie, waardoor het eenvoudiger wordt om op hoge snelheid uit te voeren. Meestal is het bij het oppikken van een North Start Metric van cruciaal belang om ijdelheidsstatistieken te vermijden (degenen die niet echt invloed hebben op de bedrijf) en zoek in plaats daarvan een statistiek die er echt toe doet voor de bedrijfgroei.
De meeste organisaties gebruiken KPI's om hun korte- en langetermijndoelen te bereiken. Terwijl OKR behoorlijk populair is bij startups.
OKR versus SMART-doelen
Een SMART-doel is elk doel met een zorgvuldig geplande, beknopte en traceerbare doelstelling. Om zo'n doel te zijn, moet het specifiek, meetbaar, acceptabel, relevant en tijdgebonden zijn. Door structuur en traceerbaarheid aan te brengen bij het stellen van doelen, vergroot u de kans dat doelen worden bereikt, en het helpt de organisatie af te stemmen op die doelen.
SLIMME doelen lijken erg op hoe doelstellingen worden gedefinieerd binnen het OKR-raamwerk.
Het cruciale verschil is dat OKR een bedrijfsbrede oefening is met als doel een volledig, potentieel groot bedrijf op één lijn te brengen om doelen te bereiken en snel te handelen, ondanks de omvang.
SLIMME doelen, is in plaats daarvan misschien meer geschikt voor individuen.
Een ander belangrijk verschil is dat de doelstellingen van OKR, zelfs als ze haalbaar zijn, zeer ambitieus zijn, vaak verbonden met 10x-doelen.
Waar SMART-doelen al dan niet zo ambitieus zijn.
OKR versus Balanced Scorecard
De balanced scorecard, die voor het eerst werd voorgesteld door boekhoudkundige Robert Kaplan, is een managementsysteem waarmee een organisatie zich kan concentreren op strategische doelen in het groot. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten financiële, klant-, bedrijf proces- en organisatievermogen. Van daaruit is het, volgens de balanced scorecard, mogelijk om een holistisch beeld te krijgen van de bedrijf.
Het belangrijkste doel van een balanced scorecard is het volgen, controleren en verbeteren van de uitvoering van activiteiten die kunnen worden gecontroleerd door leidinggevenden en managers binnen een organisatie.
De balanced scorecard verschilt qua reikwijdte en doelstellingen van de Oké, die is ingesteld op het bereiken van een ambitieuze groei Plan.
OKR en 10x: Moonshot-denken als een manier om uw bedrijfsmodel te vernieuwen
Moonshot-denken is een benadering van innovatie, en het kan worden toegepast op bedrijf of een andere discipline waar u ten minste 10X doelen nastreeft. Dat verandert de mentaliteit, en het stelt een team van mensen in staat om naar onconventionele oplossingen te zoeken, dus beginnend bij de eerste principes, door gebruik te maken van snelle experimenten.
In 2010 richtte Google zijn onderzoeks- en ontwikkelingslaboratorium op, genaamd X of Google X.
Zoals aangegeven door Google:
"WHoewel bijna elk bedrijfsonderzoekslaboratorium het kernproduct van het moederschip probeert te verbeteren, werd X opgevat als een soort anti-bedrijfsonderzoekslaboratorium; het was zijn taak om overal grote uitdagingen op te lossen, behalve in de kern van Google bedrijf."
Dit sluit aan bij de oprichters van Google 10x mentaliteit, die we terug kunnen toepassen op de bedrijf wereld omdat het ons doet overschakelen van een incrementele groei mindset naar een 10x mindset.
Wat zijn enkele van de belangrijkste elementen?
Zoals ik heb benadrukt in de moonshot-denkgids, zijn de fundamentele principes:
Wanneer je dit soort mentaliteit toepast, lijkt het misschien veel moeilijker om op korte termijn te implementeren.
In werkelijkheid wordt het, als de juiste context eenmaal is ontwikkeld, goedkoper en effectiever.
Het is essentieel om een deel van het team op één lijn te brengen rond 10x doelen, zodat het bedrijf kan zoeken naar kansen buiten de kern bedrijfsmodel.
Als in Google, waar het grootste deel van de organisatie gericht is op het onderhouden en stapsgewijs laten groeien van de kern bedrijfmodel, Google is ook geïnvesteerd in andere weddenschappen, een strategische reeks initiatieven die het geheel zou kunnen veranderen bedrijfmodel.
Van Google's (alfabet) meer dan $ 257 miljard inkomsten voor 2021, genereerde Google ook $ 753 miljoen van een groep startup-weddenschappen, die Google beschouwt als potentiële moonshots (bedrijven die nieuwe industrieën zouden kunnen openen). Die weddenschappen van Google zorgden ook voor een verlies voor het bedrijf van meer dan $ 5.2 miljard. Kortom, Google gebruikt het geld dat wordt gegenereerd door zoeken en wedt het op andere innovatieve industrieën.
In het FourWeekMBA groei matrix, je kunt solliciteren groei voor bestaande klanten door dezelfde problemen aan te pakken (gain-modus). Of door bestaande problemen aan te pakken, voor nieuwe klanten (uitbreidingsmodus). Of door nieuwe problemen voor bestaande klanten aan te pakken (uitbreidingsmodus). Of misschien door hele nieuwe problemen voor nieuwe klanten aan te pakken (reinvent mode).
OKR-voorbeelden
Hier zijn drie hypothetische OKR-voorbeelden waaruit a bedrijf kan inspiratie opdoen.
Afdeling Marketing
Objectief: Toenemen merk bekendheid en bereik buiten de Verenigde Staten.
KR 1 – Publiceer elke week één artikel over thought leadership.
KR 2 – Verhoog het webverkeer van de Canadese markt met 15%.
KR 3 – Voeg minimaal 300 nieuwe wekelijkse abonnees toe aan de nieuwsbrief.
Objectief: Creëer een klantencommunity
KR 1 – Bedenk een klantencommunity strategie gebaseerd op beste praktijken.
KR 2 – Bereik een participatiegraad van 25% via kortingsprikkels.
KR 3 – Publiceer in het eerste kwartaal minimaal 15 artikelen die het succes van klanten schetsen en onder de aandacht brengen.
Objectief: Verbeter de efficiëntie en consistentie van sociale media verkoop
KR 1 – Verhoog de postfrequentie van twee keer per week naar drie keer per week met een kernfocus op video-inhoud in TikTok en Instagram Reels.
KR 2 - Verhoog de gebruikersbetrokkenheid tot 30% door live chat-evenementen te hosten en de kwaliteit van de geposte inhoud te verhogen.
KR 3 – Voeg de eerste helft van het jaar elke maand minimaal 1,000 TikTok-volgers toe.
Succes van de klant
Objectief: Om onze klanten te laten zien dat hun input de resultaten van het bedrijf stimuleert/beïnvloedt.
KR 1 – Maandelijks minimaal 50 klanten interviewen en suggesties voor product- en serviceverbeteringen verzamelen.
KR 2 – Huur drie extra klantsuccesmanagers in.
KR 3 – Voor het einde van het jaar productgerelateerde klachten terugbrengen van 65 naar 30.
Objectief: Train klantensuccesmedewerkers om hun capaciteiten te verbeteren.
KR 1 – Zorg ervoor dat elk lid van het team een persoonlijk ontwikkelingsplan heeft.
KR 2 - Verhoog het slagingspercentage van taken van 75% naar 90%.
KR 3 – Bedenk 4-6 coaching- en trainingsmogelijkheden per jaar.
Objectief: Zorg ervoor dat het team de nodige ondersteuning heeft om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken.
KR 1 – Vraag een trainingsbureau om drie sessies voor persoonlijke ontwikkeling per kwartaal te geven.
KR 2 – Onboard 15 nieuwe klanten per maand.
KR 3 – Handhaaf een reactietijd van de klant die nooit langer is dan 18 uur.
Deskundigheid van mensen
Objectief: Creëer een team van medewerkers dat gemotiveerd, blij en betrokken is.
KR 1 – Regelmatig kansen bieden voor persoonlijke en professionele ontwikkeling.
KR 2 – Werknemers die voldoen aan gestelde doelstellingen en prestatienormen, wordt minimaal één keer per jaar een verhoging van 5% aangeboden.
KR 3 – Plan minimaal twee vergaderingen met afdelingshoofden per kwartaal en zorg ervoor dat de kwartaal check-ins behouden blijven.
Objectief: Verwerf meer talent om de collectieve kracht en mogelijkheden van de organisatie te vergroten.
KR 1 – Start wervingscampagnes in drie regionale markten.
KR 2 – Opzetten en implementeren van een referral programma voor medewerkers.
KR 3 – Verlaag de gemiddelde inhuurtijd van 25 dagen naar 18 dagen.
Objectief: Word marktleider op het gebied van talentbehoud.
KR 1 – Implementeren van een programma om permanente educatieve ondersteuning te bieden aan werknemers.
KR 2 – Beoordeel het huidige beloningsbeleid en pas het waar nodig aan in overeenstemming met collega's.
KR 3 – Verspreid een vragenlijst onder medewerkers om de huidige bedrijfscultuur te beoordelen en waar deze kan worden verbeterd.
Andere kaders voor het stellen van doelen en theorieën over motivatie
De balanced scorecard, die voor het eerst werd voorgesteld door boekhoudkundige Robert Kaplan, is een managementsysteem waarmee een organisatie zich kan concentreren op strategische doelen in het groot. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten financiële, klant-, bedrijf proces- en organisatievermogen. Van daaruit is het, volgens de balanced scorecard, mogelijk om een holistisch beeld te krijgen van de bedrijf.
Bedrijven gebruiken backcasting om een gewenste toekomst te plannen door de stappen te bepalen die nodig zijn om die toekomst te bereiken. Backcasting is het tegenovergestelde van voorspellen, waarbij a bedrijf stelt toekomstige doelen en werkt ernaar toe door de status-quo te handhaven.
De behoeftehiërarchie van Maslow is ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog Abraham Maslow. Zijn hiërarchie, vaak afgebeeld in de vorm van een piramide, hielp bij het verklaren van zijn onderzoek naar fundamentele menselijke behoeften en verlangens. In verkoop, kan de hiërarchie (en zijn basis in de psychologie) worden gebruikt om specifieke groepen mensen op de markt te brengen op basis van hun vergelijkbare specifieke behoeften, verlangens en daaruit voortvloeiende acties.
De twee-factorentheorie van Herzberg stelt dat bepaalde factoren op de werkplek werktevredenheid veroorzaken, terwijl andere werkontevredenheid veroorzaken. De theorie is ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog en bedrijfsmanagementanalist Frederick Herzberg. Tot aan zijn dood in 2000 werd Herzberg algemeen beschouwd als een baanbrekend denker in de motivatietheorie.
De theorie is ontwikkeld door psycholoog Edwin Locke die ook een achtergrond heeft in motivatie- en leiderschapsonderzoek. De motivatietheorie van Locke biedt een raamwerk voor het stellen van effectieve en motiverende doelen. Locke kon aantonen dat het stellen van doelen gekoppeld was aan prestaties.
Het Nadler-Tushman Congruence Model is ontwikkeld door David Nadler en Michael Tushman van de Columbia University. Het Nadler-Tushman Congruence Model is een diagnostisch hulpmiddel dat probleemgebieden binnen een bedrijf identificeert. In de zakelijke context treedt congruentie op wanneer de doelen van verschillende mensen of belangengroepen samenvallen.
De SWOT analyse wordt vaak gebruikt als een strategisch planningsinstrument in het bedrijfsleven. Het is echter ook zeer geschikt voor persoonlijk gebruik bij het aanpakken van een specifiek doel of probleem. Een persoonlijke SWOT analyse helpt individuen hun sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen te identificeren.
Het OGSM-raamwerk is een middel om een goed gestructureerd en uitvoerbaar verkoopstrategie. In wezen stelt het OGSM-raamwerk bedrijven in staat om eerst te definiëren wat ze willen bereiken en vervolgens te bepalen hoe ze daar zullen komen. Om richting te geven aan verkoop teams, moet het acroniem van OGSM (doelen, doelen, strategieën, maatregelen) in de juiste volgorde worden gevolgd. Hier is een blik op elk in meer detail.
Het McKinsey 7-S-model werd eind jaren zeventig ontwikkeld door Robert Waterman en Thomas Peters, die consultants waren bij McKinsey & Company. Waterman en Peters creëerden zeven belangrijke interne elementen die een bedrijf informeren over hoe goed gepositioneerd het is om zijn doelen te bereiken, gebaseerd op drie harde elementen en vier zachte elementen.
Een persoonlijk mission statement verduidelijkt wat belangrijk is in het leven voor een individu. een persoonlijke mission statement is een schriftelijke verklaring van het doel waarmee individuen hun roeping in het leven kunnen definiëren. Het helpt doelen, waarden, overtuigingen of passies te verduidelijken, deze te communiceren en een persoonlijke groeistrategie.
een techneut bedrijfsmodel bestaat uit vier hoofdcomponenten: waardemodel (waardeproposities, missie
, visie), technologisch model (R&D-beheer), distributiemodel (verkoop en verkooporganisatiestructuur), en financieel model (opbrengstmodellering, kostenstructuur, winstgevendheid en geld generatie/beheer). Die elementen die samenkomen, kunnen als basis dienen om een solide technologiebedrijf op te bouwen model.
Een Blockchain-bedrijfsmodel volgens de FourWeekMBA framework bestaat uit vier hoofdcomponenten: waardemodel (kernfilosofie, kernwaarden en waardeproposities voor de belangrijkste belanghebbenden), blockchainmodel (protocolregels, netwerkvorm en applicatielaag/ecosysteem), distributiemodel (de belangrijkste kanalen die het protocol versterken en zijn gemeenschappen), en het economisch model (de dynamiek/stimulansen waardoor protocolspelers geld verdienen). Die elementen die samenkomen, kunnen als basis dienen voor het bouwen en analyseren een solide Blockchain-bedrijfsmodel.
In een zakenwereld die wordt gedreven door technologie en digitalisering, is de concurrentie veel vloeiender, zoals: innovatie wordt een bottom-up benadering die overal vandaan kan komen. Daardoor wordt het veel moeilijker om de grenzen van bestaande markten te definiëren. Daarom een goede zakelijke concurrentie analyse kijkt naar klant, technologie, distributieen financieel model overlapt. Terwijl we tegelijkertijd kijken naar toekomstige potentiële kruispunten tussen industrieën die op korte termijn niets met elkaar te maken hebben.
Technologische modellering is een discipline om de basis te leggen voor bedrijven om duurzaam te blijven innovatie, waardoor incrementele producten worden ontwikkeld. Terwijl we ook kijken naar baanbrekende innovatieve producten die de weg kunnen effenen voor succes op de lange termijn. In een soort Barbell-strategie suggereert technologische modellering een tweezijdige benadering, enerzijds om continu te blijven innovatie als een kernonderdeel van het bedrijf model. Anderzijds zet het in op toekomstige ontwikkelingen die de potentie hebben om door te breken en een sprong voorwaarts te maken.
een overgangsperiode bedrijfsmodel wordt door bedrijven gebruikt om een markt te betreden (meestal een niche) om de eerste tractie te krijgen en te bewijzen dat het idee goed is. de overgangsfase bedrijfsmodel helpt het bedrijf het benodigde kapitaal veilig te stellen terwijl het een realiteitscheck heeft. Het helpt de lange termijn vorm te geven visie en een schaalbaar bedrijf model.
De minimale levensvatbare doelgroep (MVA) vertegenwoordigt de kleinst mogelijke doelgroep die uw bedrijf kan ondersteunen terwijl u het start vanuit een microniche (de kleinste subset van een markt). Het belangrijkste aspect van de MVA is om in te zoomen op bestaande markten om die mensen te vinden in welke behoeften niet wordt voorzien door bestaande spelers.
Zakelijke schaalvergroting is het proces van transformatie van een bedrijf, aangezien het product wordt gevalideerd door steeds bredere marktsegmenten. Zakelijke schaalvergroting gaat over het creëren van tractie voor een product dat past in een klein marktsegment. Naarmate het product gevalideerd is, wordt het van cruciaal belang om een levensvatbaar bedrijf op te bouwen model. En aangezien het product in steeds bredere marktsegmenten wordt aangeboden, is het belangrijk om product, business op elkaar af te stemmen modelen organisatorisch Design, om steeds grotere schaal mogelijk te maken.
De marktuitbreiding bestaat uit het leveren van een product of dienst aan een breder deel van een bestaande markt of misschien het uitbreiden van die markt. Of toch, marktuitbreidingen kunnen gaan over het creëren van een geheel nieuwe markt. Hierdoor schaalt een bedrijf bij elke stap mee met de bestreken markt.
In het FourWeekMBA groei matrix, je kunt solliciteren groei voor bestaande klanten door dezelfde problemen aan te pakken (gain-modus). Of door bestaande problemen aan te pakken, voor nieuwe klanten (uitbreidingsmodus). Of door nieuwe problemen voor bestaande klanten aan te pakken (uitbreidingsmodus). Of misschien door hele nieuwe problemen voor nieuwe klanten aan te pakken (reinvent mode).
In het FourWeekMBA Inkomstenstromen Matrix, worden inkomstenstromen geclassificeerd op basis van het soort interacties dat het bedrijf heeft met zijn belangrijkste klanten. De eerste dimensie is de "frequentie" van interactie met de belangrijkste klant. Als tweede dimensie is er het 'Eigendom' van de interactie met de belangrijkste klant.
Inkomsten model patronen zijn een manier voor bedrijven om geld te verdienen met hun bedrijfsmodellen. een opbrengst model patroon is een cruciale bouwsteen van a bedrijfsmodel omdat het informeert hoe het bedrijf op korte termijn financiële middelen zal genereren om weer in het bedrijf te investeren. De manier waarop een bedrijf geld verdient, heeft dus ook invloed op de algehele bedrijfsvoering model.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
