De 5 Whys-methode is een vragende probleemoplossende techniek die oorzaak-gevolgrelaties probeert te begrijpen. In de kern wordt de techniek gebruikt om de oorzaak van een probleem te achterhalen door vijf keer de waarom-vraag te stellen. Dit zou nieuwe manieren kunnen ontsluiten om: denken over een probleem en bedenk daarom een creatieve oplossing om het op te lossen.
De 5 Waarom-methode begrijpen
De 5 Whys-methode is in de jaren vijftig ingesteld door Toyota-medewerker Taiichi Ohno.
Ohno ontwikkelde de techniek als basis van Toyota's wetenschappelijke benadering van het oplossen van problemen.
Hij voerde aan dat "door vijf keer te herhalen waarom, zowel de aard van het probleem als de oplossing ervan duidelijk wordt."
In het moderne bedrijf, is de methode ver buiten de automobielsector uitgebreid -industrie.
Het is vooral populair in de lean ontwikkeling van software, zelf gebaseerd op Toyota's minimale afval en maximale waarde ethos in productielijnproductie.
Ongeacht de -industrie de 5 Whys-methode is echter effectief bij het aanpakken van terugkerende problemen.
Door hun aard komen deze problemen steeds weer terug omdat de oorzaak niet is vastgesteld.
A bedrijf met een dergelijk probleem behandelt alleen de symptomen van dat probleem en heeft geen strategie om het volledig aan te pakken.
De 5 Waarom-methode in de praktijk toepassen
Er zijn verschillende stappen om de 5 Whys-methode uit te voeren, zoals hieronder beschreven.
1. Stel een team samen
Idealiter zou de 5 Whys-methode niet door één persoon moeten worden uitgevoerd.
Een team zou in plaats daarvan moeten bestaan uit leden die ervaren zijn in het omgaan met het betreffende probleem.
Elk teamlid moet ook worden aangemoedigd om zijn unieke inzichten en standpunten te delen.
2. Identificeer het probleem
Het probleem moet worden geïdentificeerd en overeengekomen, omdat het in hoge mate de richting bepaalt van de vijf vragen die volgen.
Waar mogelijk moet het team problemen met het proces identificeren, en niet met het personeel.
Ook de omvang van het probleem moet adequaat worden beschreven.
Een probleem met een te brede reikwijdte vergt veel middelen om aan te pakken en kan onbedoeld in strijd zijn met de bedrijfswaarden of strategie.
Een te beperkte reikwijdte kan resulteren in onbeduidende verbeteringen die weinig doen om herhaling van het probleem te voorkomen.
3. Vraag waarom
Vervolgens moet een bemiddelaar beginnen met het vragen waarom.
Elke keer dat de vraag wordt gesteld, moeten de antwoorden gebaseerd zijn op feiten of harde gegevens.
Ze mogen niet gebaseerd zijn op vaak emotionele antwoorden van teamleden.
Het team moet elk niveau van de methode doorlopen zolang er een kans is dat het probleem zich voordoet.
Hier is het belangrijk op te merken dat sommige hoofdoorzaken in minder dan 5 stappen kunnen worden geïdentificeerd. Anderen kunnen meer dan vijf nodig hebben.
4. Identificeer de oplossingen
Zodra de oorzaak is vastgesteld, moet een lijst met oplossingen worden opgesteld om deze aan te pakken.
Hoewel het geen expliciet onderdeel is van de 5 Whys-methode, kiezen veel bedrijven ervoor om de 5 How-methode te gebruiken strategie bij oplossingsontwikkeling.
Dit omvat het nemen van elke oorzaak en de vraag "Hoe?" nog eens vijf keer totdat de worteloplossing is bereikt.
Ongeacht hoe oplossingen worden geformuleerd, de bedrijf moet ze testen in een werkplekscenario.
Als ze niet effectief blijken te zijn, moet de 5 Whys-methode vanaf het begin worden herhaald.
Beperkingen van de 5 waarom-analyse
De 5 waarom's analyse is een geweldig hulpmiddel om te beginnen met het onderzoeken van de kernproblemen van een bedrijf.
Het is buitengewoon effectief omdat het u helpt dichter bij de oorzaak van een probleem te komen.
Echter, om dat te laten werken, dit analyse moet veranderen in een echt, diepgaand onderzoek van een probleem.
Vaak kan dit inderdaad een steriel hulpmiddel worden, omdat degenen die het gebruiken slechts oppervlakkig naar het probleem kijken, waardoor een symptoom voor de oorzaak wordt verward.
Neem bijvoorbeeld het geval van een manager die klachten van klanten analyseert en veel theoretische hypothesen opstelt met de 5 Waarom's analyse, maar door nooit met de eindklanten te praten.
Hoewel de analyse kan in potentie een geweldig hulpmiddel zijn om de problemen van klanten te onderzoeken, maar in werkelijkheid kan het een misleidend hulpmiddel worden als het niet correct wordt gebruikt.
5 Waarom analysevoorbeeld
Neem het geval van een bedrijf dat veel klachten van klanten ontvangt en de oorzaak ervan wil aanpakken.
Het bedrijf moet begrijpen of de artikel fabricagefouten heeft of niet wordt geleverd zoals het hoort.
Neem het geval van een bedrijf dat elektrische bezems verkoopt en de laatste tijd verschillende klachten ontving over deze producten die niet naar behoren werkten.
Dus het begint te boren met verschillende vragen:
Waarom klagen klanten over de artikel? De artikel kwam op tijd, maar het werkte niet zoals verwacht.
Waarom is de artikel werkt niet zoals verwacht? Toen de klant de artikel en probeerde het te laten werken, het was niet aan het schoonmaken zoals beloofd.
Waarom is de artikel niet aan de verwachtingen voldoen? Na verschillende controles te hebben uitgevoerd, bleek dat er een sleutelfilter ontbrak.
Waarom ontbreekt dat filter? Een van de productiefaciliteiten had problemen met de levering van enkele kritieke grondstoffen, waaronder filters die leken te ontbreken.
Waarom ontbreken filters? Uit nader onderzoek bleek dat het bedrijf gebruik maakte van een inventaris van oude filters, gebruikmakend van oude technologie, aangezien de levering van nieuwe filters schaars was.
Van de analyse hierboven beseft het bedrijf dat het een probleem heeft met een fabrikant van filters die niet aan de vraag kan voldoen.
Zo sluit het bedrijf een exclusieve overeenkomst met de leverancier, die deze nieuwe filters voornamelijk aan het bedrijf zal leveren, waarmee het fabricageprobleem is opgelost.
5 Waarom en Visgraat
Het visgraatdiagram is een op diagrammen gebaseerde techniek die wordt gebruikt in brainstorming om mogelijke oorzaken voor een probleem te identificeren, dus het is een visuele weergave van oorzaak en gevolg. Het probleem of effect dient als de kop van de vis. Mogelijke oorzaken van het probleem staan vermeld op de individuele “botten” van de vis. Dit stimuleert probleemoplossende teams om een breed scala aan alternatieven te overwegen.
De visgraatdiagram is een geweldige aanvulling op de 5 Whys-analyse.
5 Waarom en oorzaakanalyse
In wezen een oorzaak analyse omvat het identificeren van de hoofdoorzaken van het probleem om de meest effectieve oplossingen te bedenken. Merk op dat de hoofdoorzaak een onderliggende factor is die het probleem in gang zet of een bepaalde situatie veroorzaakt, zoals non-conformiteit.
De 5 Whys-methode kan ook worden geïntegreerd met een oorzaakanalyse hulpmiddel om het effectiever te maken.
Key afhaalrestaurants
De 5 Whys-methode is de iteratieve bespreking van een probleem dat één gedachtegang volgt tot een logische conclusie.
De 5 Whys-methode wordt gebruikt om terugkerende problemen aan te pakken door de oorzaak te identificeren en vervolgens aan te pakken om herhaling in de toekomst te voorkomen.
De 5 Whys-methode is een proces van vier stappen waarbij individuen met ervaring in het betreffende probleem samenkomen om te brainstormen over mogelijke oplossingen. De methode wordt soms aangevuld met de “5 How” worteloplossingstechniek.
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijf manager Igor Ansoff, het gaat ervan uit dat een groeistrategie kan worden afgeleid door de vraag of de markt nieuw of bestaand is, en de artikel nieuw of bestaand is.
Marketingadviseur Philip Kotler ontwikkelde de vijf productniveaus model. Hij beweerde dat een artikel was niet alleen een fysiek object, maar ook iets dat een breed scala aan consumenten tevreden stelde behoeften. Volgens dat identificeerde Kotler vijf soorten producten: kern artikel, algemeen artikel, verwacht artikel, vermeerderd artikelen potentieel artikel.
In de jaren 1970 bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle bedrijfartikel portfolio op basis van potentieel groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: geld koeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijf manager Igor Ansoff, het gaat ervan uit dat een groeistrategie kan worden afgeleid door de vraag of de markt nieuw of bestaand is, en de artikel nieuw of bestaand is.
De Blitzschaling bedrijfsmodel canvas is een model gebaseerd op het concept van Blitzscaling, een bijzonder proces van massale groei onder onzekerheid, en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het aanjagen van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die de waarde. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe bedrijf kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande bedrijf kansen om je te laten groeien bedrijf functie in het markt.
Een opening analyse helpt een organisatie de afstemming met de strategische doelstellingen beoordelen om te bepalen of de huidige uitvoering in overeenstemming is met de doelstellingen van het bedrijf missie
en op lange termijn visie. Gap-analyses helpen dan om een doel te bereiken prestatie door organisaties te helpen hun middelen beter te gebruiken. Een goede kloof analyse is een krachtig hulpmiddel om de uitvoering te verbeteren.
De bedrijfsmodel canvas is een raamwerk voorgesteld door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur in Busines Model Generation, waarmee de Design of bedrijfsmodellen door middel van negen bouwstenen, bestaande uit: sleutelpartners, kernactiviteiten, waarde proposities, klantrelaties, klantsegmenten, kritieke middelen, kanalen, kostenstructuur en inkomsten streams.
De lean opstarten canvas is een bewerking van Ash Maurya van the bedrijfsmodel canvas door Alexander Osterwalder, die een laag toevoegt die zich richt op problemen, oplossingen, belangrijke statistieken, gebaseerd op oneerlijk voordeel en een unieke waarde voorstel. Begin dus bij het beheersen van het probleem in plaats van de oplossing.
A digitaalkanaal is een verkoopkanaal, onderdeel van een distributiestrategie, helpen en organisatie om zijn potentiële klanten langs elektronische weg te bereiken. Er zijn meerdere digitaalverkoop kanalen, meestal onderverdeeld in organische en betaalde kanalen. Sommige organische kanalen zijn SEO, SMO, e-mail verkoop. En sommige betaalde kanalen omvatten SEM, SMM en display-advertenties.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde op een lager kosten voor de eindklanten.
Evenwichtige scorekaart
Voor het eerst voorgesteld door boekhoudkundige academicus Robert Kaplan, de balanced scorecard is a beheer systeem waarmee een organisatie om zich te concentreren op strategische doelen in het groot. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten: financieel, klant, bedrijf proces- en organisatievermogen. Van daaruit is het, volgens de balanced scorecard, mogelijk om een holistisch beeld te krijgen van de bedrijf.
De PESTEL analyse is een raamwerk dat marketeers kan helpen beoordelen of macro-economische factoren van invloed zijn op een organisatie. Dit is een cruciale stap die organisaties helpt potentiële bedreigingen en zwakke punten te identificeren die in andere kaders kunnen worden gebruikt, zoals: SWOT of om een breder en beter begrip te krijgen van de algemene verkoop milieu.
Bedrijven gebruiken scenarioplanning om aannames te doen over toekomstige gebeurtenissen en hoe hun respectieve bedrijf omgevingen kunnen veranderen als reactie op die toekomstige gebeurtenissen. Daarom identificeert scenarioplanning specifieke onzekerheden – of verschillende realiteiten en hoe deze de toekomst kunnen beïnvloeden bedrijf activiteiten. Scenarioplanning streeft naar betere strategische besluitvorming door twee valkuilen te vermijden: ondervoorspelling en overvoorspelling.
A SWOT Analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de bedrijfsterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen die uw organisatie in de toekomst kan worden geconfronteerd.
In het FourWeekMBA groei matrix, je kunt solliciteren groei voor bestaande klanten door dezelfde problemen aan te pakken (gain-modus). Of door bestaande problemen aan te pakken, voor nieuwe klanten (uitbreidingsmodus). Of door nieuwe problemen voor bestaande klanten aan te pakken (uitbreidingsmodus). Of misschien door hele nieuwe problemen voor nieuwe klanten aan te pakken (reinvent mode).
Een vergelijkbaar bedrijf analyse is een proces waarmee de identificatie van vergelijkbare organisaties kan worden gebruikt als een vergelijking om de bedrijf en financieel prestatie van het doelbedrijf. Om vergelijkbare vergelijkingen te vinden, kunt u kijken naar twee hoofdprofielen: de bedrijf en financieel profiel. Van het vergelijkbare bedrijf analyse het is mogelijk om het competitieve landschap van het doelwit te begrijpen organisatie.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
