Het Waardepropositie Canvas, onderdeel van de Bedrijfsmodel Canvas, is een hulpmiddel dat wordt gebruikt om ervoor te zorgen dat een product of dienst wordt gepositioneerd rond de waarden en behoeften van de klant.
Inhoudsopgave
Het waardepropositiecanvas begrijpen
Het Value Proposition Canvas stelt bedrijven in staat producten of diensten op te sommen die waarde creëren voor een bepaald klantsegment. In ruil voor het oplossen van een probleem of het voorzien in een kernbehoefte, betaalt de klant het bedrijf geld.
De waarde voorstel is van fundamenteel belang voor het succes van elk bedrijf, aangezien het de belangrijkste bepalende factor is voor een klant die een product kiest boven een concurrerend product. Het stimuleert bedrijven om zich af te vragen:
Wat is het probleem dat ik aan het oplossen ben?
Wat is de onderliggende motivator?
Waarom zou de consument willen dat dit probleem wordt opgelost?
Om de antwoorden op deze vragen te verduidelijken, kan het nuttig zijn om de problemen van klanten te bekijken in de context van Maslow's hiërarchie van behoeften. Dat wil zeggen, zijn de problemen gerelateerd aan veiligheid, status, erbij horen of zelfrespect?
Productontwikkeling met een focus op waarde voorstel en tastbare klantbehoeften helpen de organisatie te voorkomen dat producten worden gelanceerd op basis van: ontastbaar ideeën of innovatie in het belang van innovatie.
De twee bouwstenen van het Waardepropositie Canvas
Centraal in het Value Proposition Canvas staan twee fundamentele concepten. Elk concept bestaat op zijn beurt uit drie delen.
1 – Klantprofiel
Het klantprofiel bestaat uit:
Vacatures – dit zijn de taken en doelen die de klant probeert te vervullen. Ze kunnen emotioneel, sociaal of functioneel zijn.
verdiensten – of de voordelen die de consument verwacht, wil of nodig heeft, of graag zou willen ontvangen na het voltooien van een baan. Winsten kunnen onder meer betrekking hebben op status, rijkdom, efficiëntie, maatschappelijke bijdragen, functionaliteit of kwaliteit.
Pijnen – dit zijn emoties, risico's en andere negatieve ervaringen die samenhangen met het uitoefenen van de functie. Deze pijnen kunnen functioneel zijn en voorkomen dat de consument de taak volbrengt, zoals een gebrek aan tijd of geld. Ze kunnen ook emotioneel en sociaal zijn, wat resulteert in gevoelens van schaamte of dwaasheid.
2 – Waardekaart
De waardekaart bestaat uit:
Producten en diensten – simpelweg de producten en diensten die worden aangeboden of in ontwikkeling zijn.
Pijnstillers – of hoe die producten en diensten pijn verlichten, frustraties wegnemen of risico's vermijden. Veelvoorkomende pijnstillers zijn onder meer het besparen van tijd en geld, het beter laten voelen van de consument, het elimineren van negatieve sociale gevolgen en het beperken of uitroeien van fouten die verband houden met het gebruik van producten.
Win makers – hoe kan de organisatie het leven van haar klanten makkelijker maken? Winsten kunnen verband houden met kwaliteit, prestaties, functies, bruikbaarheid, toegankelijkheid, sociale gevolgen, garanties en lagere kosten.
Typen waardeproposities
Waarde kan kwalitatief zijn (design, merk) of kwantitatief (prijs) waarbij sommige bedrijven een combinatie van beide gebruiken om doelgroep segmenten.
Dat gezegd hebbende, hier is een niet-uitputtende lijst van enkele veelvoorkomende waarde voorstel soorten:
Nieuwigheid - een vorm van waarde voorstel vaak gezien in technische producten. Nieuwigheid was (en is nog steeds) een belangrijk ingrediënt in de massale introductie van smartphones over de hele wereld.
maatwerk - waarde voorstel gebouwd rond maatwerk maakt gebruik van de individuele behoeften van Maslow rond zelfrespect en zelfactualisatie. Omdat veel producten worden gekocht als verlengstuk van zichzelf, wordt waarde gecreëerd door de klant in staat te stellen het product aan te passen aan zijn individuele behoeften. Nike-fans kunnen dat bijvoorbeeld Design een volledig origineel paar schoenen online door het kleurenpalet en zelfs de maat en plaatsing van de swoosh te veranderen.
Design – bedrijven als Apple en Prada creëren waarde bij de consument omdat men denkt dat ze waarde toevoegen door superieur te zijn Design.
Merk – waarde wordt ook gecreëerd via de status die sommige mensen bereiken door een bepaald kledingstuk te dragen merk. Consumenten die Rolex-horloges kopen en dragen, willen dat anderen weten dat ze rijk genoeg zijn om ze te betalen. Merkwaarde kan ook door Maslow worden verklaard, aangezien status en verbondenheid hogere consumentenbehoeften zijn.
Prijs – een gebruikelijke manier om waarde te creëren in prijsgevoelige klantsegmenten. Budgetmaatschappijen hebben bedrijfsmodellen volledig gewijd aan goedkope vliegreizen. De Indiase autofabrikant Tata bracht ook de Nano uit, die zo goedkoop was dat hij toegankelijk werd voor een groot en onaangeboord segment van de nationale automarkt.
Voorbeelden van het gebruik van het Value Proposition Canvas Framework:
Dropbox:
Klantenprofiel:
Banen: Gebruikers moeten toegang hebben tot bestanden op meerdere apparaten.
Winsten: Naadloze toegang, eenvoudig delen van bestanden, geen behoefte aan fysieke opslag.
Pijnen: Verlies van fysieke opslag, onvermogen om grote bestanden te delen.
Waardekaart:
Producten en diensten: Cloud opslag.
Pijnstillers: Eenvoudig delen, gegevensback-up.
Win makers: Bestandssynchronisatie tussen apparaten, samenwerkingstools.
airbnb:
Klantenprofiel:
Banen: Vind betaalbare, unieke accommodaties.
Winsten: Ervaar de lokale cultuur, kostenbesparingen.
Pijnen: Dure hotels, gebrek aan lokale ervaringen.
Waardekaart:
Producten en diensten: Platform voor woningverhuur.
Win makers: Meer reismogelijkheden, no-nonsense service.
Sleutelfaciliteiten:
Het Value Proposition Canvas is een hulpmiddel dat wordt gebruikt om ervoor te zorgen dat een product of dienst wordt gepositioneerd rond de waarden en behoeften van de klant.
Het Value Proposition Canvas is gebaseerd op twee fundamentele concepten: het klantprofiel en de waardekaart. Elk bestaat uit drie delen die bedrijven helpen te verduidelijken hoe hun producten en diensten de pijn van de consument aanpakken en waarde toevoegen aan hun leven.
Waardepropositie kan kwalitatief, kwantitatief of een combinatie van beide zijn. Veelvoorkomende waardetypen zijn onder meer nieuwheid, maatwerk, Design, merk, en prijs.
Belangrijkste kenmerken
Belang van de waardepropositie: Het Value Proposition Canvas is een cruciaal instrument binnen het Business Model Canvas raamwerk. Het zorgt ervoor dat een product of dienst aansluit bij de waarden en behoeften van de klant, wat uiteindelijk de keuze van de klant en het genereren van inkomsten stimuleert.
Probleem-oplossing afstemming: Een centrale focus van de waarde voorstel is het afstemmen van de oplossing (product of dienst) op het probleem of de behoefte van de klant. Het zet bedrijven ertoe aan vragen te stellen als: "Welk probleem los ik op?" en “Waarom zou de klant willen dat dit probleem opgelost wordt?” Deze probleem-oplossing-fit is essentieel voor succes.
Maslow's hiërarchie van behoeften: Het kan nuttig zijn om de problemen van klanten te begrijpen in de context van de behoeftenhiërarchie van Maslow. Het helpt bij het identificeren of de problemen verband houden met veiligheid, status, erbij horen, zelfwaardering of andere niveaus van behoefte. Dit inzicht begeleidt de productontwikkeling in de richting van het aanpakken van tastbare klantbehoeften in plaats van vage ideeën.
Twee bouwstenen: Het Waardepropositie Canvas bestaat uit twee fundamentele bouwstenen:
Klantenprofiel: Dit blok duikt in het perspectief van de klant en omvat drie belangrijke elementen:
Banen: De taken en doelen die de klant wil bereiken, die emotioneel, sociaal of functioneel van aard kunnen zijn.
Winsten: De voordelen die de klant verwacht of wenst na voltooiing van een klus. Deze winsten kunnen betrekking hebben op status, rijkdom, efficiëntie, functionaliteit of andere factoren.
Pijnen: De negatieve emoties, risico's of ervaringen die gepaard gaan met het uitvoeren van een baan, die functioneel kunnen zijn (bijvoorbeeld gebrek aan tijd of geld) of emotioneel/sociaal (bijvoorbeeld schaamtegevoelens).
Waardekaart: Dit blok onderzoekt hoe de producten en diensten van de organisatie waarde toevoegen aan de klant. Het bevat:
Producten en diensten: Een beschrijving van wat het bedrijf aanbiedt of ontwikkelt.
Pijnstillers: Hoe de producten en diensten pijn, frustratie of risico voor de klant verlichten. Veel voorkomende pijnstillers zijn onder meer tijd- en kostenbesparing, verbeterd welzijn en vermindering van fouten.
Win makers: Hoe de organisatie het leven van de klant makkelijker of beter maakt. Dit kan betrekking hebben op kwaliteit, prestaties, features, bruikbaarheid, toegankelijkheid, sociale impact, garanties en kosteneffectiviteit.
Typen waardeproposities: Waardeproposities kunnen verschillende vormen aannemen en zich richten op verschillende klantsegmenten en voorkeuren. Enkele veel voorkomende typen zijn:
Nieuwigheid: Nieuwigheid, vaak te vinden in technische producten, creëert waarde door iets nieuws en spannends aan te bieden. De massale adoptie van smartphones werd bijvoorbeeld gedreven door hun nieuwigheid.
maatwerk: Maatwerk voegt waarde toe doordat klanten producten kunnen afstemmen op hun individuele behoeften, waardoor wordt voldaan aan behoeften op een hoger niveau, zoals zelfwaardering en zelfactualisatie.
Design: Bovenste Design, zoals we zien bij bedrijven als Apple en Prada, creëert waarde door de esthetiek en functionaliteit van het product te verbeteren.
Merk: Waarde wordt afgeleid van de status die verband houdt met het dragen of gebruiken van een bepaald product merk, in lijn met de hogere behoeften van consumenten aan status en verbondenheid.
Prijs: Goedkope aanbiedingen, zoals te zien bij budgetmaatschappijen en producten als Tata Nano, creëren waarde in prijsgevoelige klantsegmenten.
Kwalitatieve en kwantitatieve waarde: Waardeproposities kunnen kwalitatief zijn (met nadruk op Design, merk, enz.) of kwantitatief (gericht op prijs). Veel bedrijven gebruiken een combinatie van beide om zich effectief op verschillende klantsegmenten te richten.
Dit raamwerk is bedacht voor elk type bedrijf model, of het nu digitaal is of niet. Het is een raamwerk om te beginnen met het in kaart brengen van de belangrijkste componenten van uw bedrijf of hoe het eruit zou kunnen zien als het groeit. Hier, zoals gewoonlijk, gaat het niet om het raamwerk zelf (laten we voorkomen dat we in de val lopen van de De hamer van Maslow), waar het om gaat, is om een raamwerk te hebben waarmee u de belangrijkste onderdelen van uw bedrijf in gedachten kunt houden en snel kunt uitvoeren om te voorkomen dat het bedrijf te veel ongeteste aannames uitvoert, vooral over wat klanten echt willen. Elk raamwerk dat ons helpt snel te testen, is welkom in onze Bedrijfsstrategie.
Een effectief bedrijfsmodel moet focussen op twee dimensies: de mensendimensie en de financiële dimensie. De mensendimensie stelt u in staat een product of dienst te bouwen die 10x beter is dan bestaande en een solide merk. De financiële dimensie helpt u bij het ontwikkelen van een goede distributiekanalen door de mensen te identificeren die bereid zijn te betalen voor uw product of dienst en deze op de lange termijn financieel houdbaar te maken.
Dit raamwerk is zeer geschikt voor al deze gevallen waarin technologie een sleutelrol speelt bij het verbeteren van de waarde voorstel voor de gebruikers en klanten. Kortom, wanneer het bedrijf dat u bouwt, analyseert of bekijkt een tech- of platform bedrijfsdeskundigen model, is de onderstaande sjabloon perfect voor de klus.
een techneut bedrijfsmodel bestaat uit vier hoofdcomponenten: waardemodel (waardeproposities, missie
, visie), technologisch model (R&D-beheer), distributie model (verkoop en marketingorganisatiestructuur), en financieel model (inkomstenmodellering, kostenstructuur, winstgevendheid en kasgeneratie/-beheer). Die elementen die samenkomen, kunnen als basis dienen om een solide tech-bedrijfsmodel op te bouwen.
Dit raamwerk is zeer geschikt om op blockchain gebaseerde bedrijfsmodellen te analyseren en te begrijpen. Hier, de onderliggende blockchain-protocol, en de symbolische economie erachter spelen een sleutelrol bij het afstemmen van prikkels en ook bij het creëren van ontmoedigende factoren voor de gemeenschap van ontwikkelaars, individuele bijdragers, ondernemers en investeerders die het hele bedrijfsmodel mogelijk maken. Het op blockchain gebaseerde model is vergelijkbaar met een platformgebaseerd bedrijfsmodel, maar met een belangrijke wending zou decentralisatie het belangrijkste element moeten zijn dat zowel besluitvorming mogelijk maakt als hoe prikkels over het netwerk worden verdeeld.
Een Blockchain-bedrijfsmodel volgens de FourWeekMBA framework bestaat uit vier hoofdcomponenten: waardemodel (kernfilosofie, kernwaarden en waardeproposities voor de belangrijkste belanghebbenden), blockchainmodel (protocolregels, netwerkvorm en applicatielaag/ecosysteem), distributiemodel (de belangrijkste kanalen die het protocol versterken en zijn gemeenschappen), en het economisch model (de dynamiek/stimulansen waardoor protocolspelers geld verdienen). Die elementen die samenkomen, kunnen als basis dienen om een solide Blockchain-bedrijfsmodel te bouwen en te analyseren.
Het ADKAR-model is een managementtool die is ontworpen om werknemers en bedrijven te helpen bij de overgang door organisatorische veranderingen. Om de kansen van werknemers om verandering te omarmen zo groot mogelijk te maken, is het ADKAR-model in 2003 ontwikkeld door auteur en ingenieur Jeff Hiatt. Het model is bedoeld om mensen door het veranderingsproces te leiden en, belangrijker nog, ervoor te zorgen dat mensen niet na verloop van tijd terugkeren naar de gebruikelijke manier van werken. heeft gehaald.
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijfsdeskundigen manager Igor Ansoff, het gaat ervan uit dat een groeistrategie kan worden afgeleid uit de vraag of de markt nieuw of bestaand is, en of de artikel nieuw of bestaand is.
De bedrijfsmodel canvas is een raamwerk voorgesteld door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur in Busines Model Generation, waarmee de Design of bedrijfsmodellen door middel van negen bouwstenen, bestaande uit: sleutelpartners, kernactiviteiten, waarde proposities, klantrelaties, klantsegmenten, kritieke middelen, kanalen, kostenstructuur en inkomsten streams.
De lean opstarten canvas is een bewerking van Ash Maurya van the bedrijfsmodel canvas door Alexander Osterwalder, die een laag toevoegt die zich richt op problemen, oplossingen, belangrijke statistieken, gebaseerd op oneerlijk voordeel en een unieke waarde voorstel. Begin dus bij het beheersen van het probleem in plaats van de oplossing.
De Blitzschaling bedrijfsmodel canvas is een model gebaseerd op het concept van Blitzscaling, een bijzonder proces van massale groei onder onzekerheid, en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het aanjagen van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die de waarde. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe bedrijfsdeskundigen kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande bedrijfsdeskundigen kansen om je te laten groeien bedrijfsdeskundigen op de markt.
In de jaren 1970 bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle bedrijfsdeskundigen productportfolio op basis van potentieel groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: geld koeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
De balanced scorecard, die voor het eerst werd voorgesteld door boekhoudkundige Robert Kaplan, is een managementsysteem waarmee een organisatie zich kan concentreren op strategische doelen in het groot. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten financiële, klant-, bedrijfsdeskundigen proces- en organisatievermogen. Van daaruit is het, volgens de balanced scorecard, mogelijk om een holistisch beeld te krijgen van de bedrijfsdeskundigen.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Een opening analyse helpt een organisatie bij het beoordelen van de afstemming met strategische doelstellingen om te bepalen of de huidige uitvoering in overeenstemming is met de bedrijfsdoelstellingen missie
en op lange termijn visie. Gap-analyses helpen vervolgens om een doelprestatie te bereiken door organisaties te helpen hun middelen beter te gebruiken. Een goede kloof analyse is een krachtig hulpmiddel om de uitvoering te verbeteren.
De GE McKinsey-matrix werd in de jaren zeventig ontwikkeld nadat General Electric zijn consultant McKinsey had gevraagd om een model voor portfoliobeheer te ontwikkelen. Deze matrix is een strategie tool die richtlijnen geeft over hoe een bedrijf zijn investeringen moet prioriteren onder zijn business units, wat leidt tot drie mogelijke scenario's: investeren, beschermen, oogsten en desinvesteren.
Het McKinsey 7-S-model werd eind jaren zeventig ontwikkeld door Robert Waterman en Thomas Peters, die consultants waren bij McKinsey & Company. Waterman en Peters creëerden zeven belangrijke interne elementen die een bedrijf informeren over hoe goed gepositioneerd het is om zijn doelen te bereiken, gebaseerd op drie harde elementen en vier zachte elementen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Het McKinsey Horizon-model helpt een bedrijf zich te concentreren op: innovatie en groei. Het model is een strategie kader verdeeld in drie brede categorieën, ook wel bekend als horizonten. Daarom wordt het raamwerk soms McKinsey's Three Horizons of Growth genoemd.
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie. Voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig. De model breekt industrieën en markten af door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten.
Volgens Michael Porter kan een concurrentievoordeel in een bepaalde bedrijfstak op twee belangrijke manieren worden nagestreefd: lage kosten (kostenleiderschap) of differentiatie. een derde generieke strategie is gericht. Volgens Porter zou het nalaten hiervan terecht te komen in het middenscenario, waar het bedrijf op lange termijn geen concurrentievoordeel zal behouden.
In zijn boek Competitive Advantage uit 1985 legt Porter uit dat een waardeketen een verzameling processen is die een bedrijf uitvoert om waarde te creëren voor zijn consumenten. Als gevolg hiervan stelt hij dat waardeketen analyse is direct gekoppeld aan concurrentievoordeel. Porter's Value Chain Model is een strategisch managementtool ontwikkeld door Michael Porter, professor aan de Harvard Business School. De tool analyseert de waardeketen van een bedrijf - gedefinieerd als de combinatie van processen die het bedrijf gebruikt om geld te verdienen.
Porter's Diamond Model is een ruitvormig raamwerk dat verklaart waarom specifieke industrieën in een land internationaal concurrerend worden en die in andere landen niet. Het model werd voor het eerst gepubliceerd in Michael Porter's boek uit 1990, The Competitive Advantage of Nations. Dit raamwerk kijkt naar het bedrijf strategie, structuur/rivaliteit, factorcondities, vraagcondities, gerelateerde en ondersteunende industrieën.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de bedrijfsdeskundigensterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijfsdeskundigen zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
Bedrijven gebruiken scenarioplanning om aannames te doen over toekomstige gebeurtenissen en hoe hun respectieve bedrijfsdeskundigen omgevingen kunnen veranderen als reactie op die toekomstige gebeurtenissen. Daarom identificeert scenarioplanning specifieke onzekerheden – of verschillende realiteiten en hoe deze de toekomst kunnen beïnvloeden bedrijfsdeskundigen activiteiten. Scenarioplanning streeft naar betere strategische besluitvorming door twee valkuilen te vermijden: ondervoorspelling en overvoorspelling.
de STEEPLE analyse is een variatie op de STEEP analyse. waar de stap analyse omvat sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse. de STEEPLE analyse voegt twee andere factoren toe, zoals juridisch en ethisch.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
