In zijn 1985-boek Concurrentievoordeel, legt Porter uit dat een waardeketen een verzameling processen is die een bedrijf uitvoert om waarde te creëren voor zijn consumenten. Als gevolg hiervan stelt hij dat waardeketenanalyse direct verband houdt met concurrentievoordeel. Het Value Chain Model van Porter is een strategisch managementinstrument dat is ontwikkeld door Michael Porter, professor aan de Harvard Business School. De tool analyseert de waardeketen van een bedrijf - gedefinieerd als de combinatie van processen die het bedrijf gebruikt om geld te verdienen.
Inhoudsopgave
Het waardeketenmodel van Porter begrijpen
Het Value Chain-model van Porter is een strategisch managementinstrument dat is ontwikkeld door Michael Porter, professor aan de Harvard Business School.
De tool analyseert de waardeketen van een bedrijf - gedefinieerd als de combinatie van processen die het bedrijf gebruikt om geld te verdienen.
In zijn 1985-boek Concurrentievoordeel, legt Porter uit dat een waardeketen een verzameling processen is die een bedrijf uitvoert om waarde te creëren voor zijn consumenten. Als gevolg hiervan stelt hij dat waardeketenanalyse direct verband houdt met concurrentievoordeel.
Concurrentievoordeel ontstaat wanneer een bedrijf systematisch zijn interne processen onderzoekt en hoe deze met elkaar omgaan.
Elk proces in de waardeketen moet waarde creëren die de kosten van het creëren van die waarde overtreft. Met andere woorden, het moet winstgevend zijn.
De kracht van het model van Porter ligt in de focus op klanten via waardeketensystemen. Dit in tegenstelling tot andere waardeketenmodellen die zich richten op bijvoorbeeld afdelings- en boekhoudkosten.
Waardeketen versus toeleveringsketen
Een waardeketen omvat de activiteiten die een bedrijf uitvoert om waarde voor klanten te creëren en het concurrentievoordeel te maximaliseren.
Een toeleveringsketen daarentegen beschrijft het netwerk van entiteiten die grondstoffen inkopen, deze omzetten in producten en deze distribueren of verkopen aan klanten.
Waardeketens begrijpen
Waardeketens omvatten de inputactiviteiten die een bedrijf uitvoert om waarde voor klanten te creëren.
In wezen nemen deze bedrijven input en transformeren deze in outputs die vervolgens aan de eindgebruiker worden gepresenteerd.
Omdat ze allemaal geld verdienen, moet de output waardevoller zijn dan het proces om het te creëren.
Productiebedrijven creëren waarde door grondstoffen om te zetten in producten die de bevolking kan gebruiken en waarvan ze kunnen profiteren.
Retailers creëren waarde door het product te pakken en te verpakken op een manier die voor de klant handig is.
Dit kan de fysieke verpakking zijn of, in het geval van een verzekeringsmaatschappij, de manier waarop het product wordt gepresenteerd of waar het wordt verkocht.
Verzekeringsmaatschappijen bieden particulieren verzekeringen tegen een betaalbare prijs, maar om dit te doen, moeten ze hun het te bezitten. verzekering bij een grotere aanbieder die beter is toegerust om de polis af te sluiten.
Als een particulier een van deze herverzekeringen zelf zou moeten afsluiten, zouden de kosten onbetaalbaar zijn.
Door een veel goedkopere polis mogelijk te maken, voegt de verzekeraar waarde toe aan de keten en verdient hij daarmee geld.
Toeleveringsketens begrijpen
Toeleveringsketens illustreren daarentegen het verband tussen verschillende bedrijven, activiteiten en functies die betrokken zijn bij het omzetten van grondstoffen in een product dat op de markt wordt gebracht en aan de klant wordt verkocht.
Bij deze "reis" zijn meestal leveranciers, fabrikanten, groothandelaren, distributeurs en detailhandelaren betrokken - hoewel de volgorde in sommige contexten anders kan zijn, terwijl andere bepaalde entiteiten volledig zullen weglaten.
Supply chains worden gecontroleerd door een multifunctioneel systeem dat bekend staat als supply chain management, dat productontwikkeling, integratie, informatie-uitwisseling, inkoop, distributie, klantenservice en prestatieanalyse.
Terwijl het idee van waardeketens voortkwam uit bedrijfsbeheer, hebben toeleveringsketens hun wortels in operationeel management, omdat ze zich meer bezighouden met producttransport.
Met andere woorden, ze zijn er om ervoor te zorgen dat grondstoffen worden omgezet in eindproducten die de klant ook daadwerkelijk kunnen bereiken.
Toeleveringsketens en waardeketens
Ondanks de verschillen tussen elk idee, zijn beide een integraal onderdeel van efficiënte wereldwijde logistiek.
Toeleveringsketens zijn 24/7 actief en zorgen ervoor dat in de Democratische Republiek Congo gewonnen kobalt kan worden ingebouwd in de batterij van een smartphone die in San Francisco wordt verkocht.
Waardeketens motiveren of stimuleren de verschillende supply chain-entiteiten om waarde te leveren in verschillende stadia, aangezien grondstoffen worden omgezet in bruikbare producten.
over het toevoegen van waarde en werken om ervoor te zorgen dat klanten gemakkelijk toegang hebben tot producten.
De primaire activiteiten van het waardeketenmodel van Porter
Porter splitst zijn waardeketenmodel op in vijf primaire processen of activiteiten.
1. Inkomende logistiek
Dit is inclusief de warehousing en bijbehorende inventaris controle van grondstoffen. Hieronder valt ook de aard van de relatie met leveranciers.
In grote lijnen is het doel van inkomende logistiek ervoor te zorgen dat de benodigde inputs beschikbaar zijn in de juiste hoeveelheden, op het juiste moment en tegen de juiste kosten om de activiteiten van het bedrijf te ondersteunen.
Wanneer aan deze vereisten is voldaan, kan inkomende logistiek kostenbesparingen, verbeterde kwaliteitscontrole en verhoogde efficiëntie van de toeleveringsketen mogelijk maken.
2. Activiteiten
Operaties omvatten elk proces dat grondstoffen omzet in een gereed product voor verkoop, inclusief etikettering, branding en verpakking.
Operations vormen meestal de kern van de waardeketen van een bedrijf. Hierdoor kunnen verbeteringen op dit gebied leiden tot een aanzienlijk concurrentievoordeel.
Kernactiviteiten zijn procesontwerp, capaciteitsplanning en productieplanning.
3. Uitgaande logistiek
Uitgaande logistiek betreft elk proces waarbij het product wordt gedistribueerd naar een klant.
Dit is inclusief de opslag en distributie van producten en de processen die betrokken zijn bij het uitvoeren van klantorders.
Effectief beheer van uitgaande logistiek kan leiden tot verbeterde klanttevredenheid, kortere doorlooptijden en hogere winstgevendheid.
Kernactiviteiten in dit proces zijn orderverwerking, inventaris beheer, transport en opslag.
4. Marketing en verkoop
Alle processen die proberen de productzichtbaarheid bij een doelgroep te vergroten, zijn opgenomen in: verkoop en verkoop.
Deze activiteit is ook sterk afhankelijk van klantrelaties.
Marketing en sales kunnen de 4 P's van omvatten verkoop (product, prijs, plaats en promotie), maar het kan ook activiteiten omvatten zoals public relations en verkoopbeheer.
Ze dragen allemaal bij aan het vergroten merk bewustzijn, omzet en klantloyaliteit.
5. Diensten
Services omvatten alle processen die plaatsvinden nadat een aankoop is gedaan, inclusief klantenservice, reparaties, terugbetalingen en bevestiging van de garantie.
In een tijdperk waarin bedrijven nog nooit zo nauwkeurig zijn gecontroleerd op hun interacties met klanten, kan uitzonderlijke klantenservice een punt van differentiatie bieden om zich te onderscheiden van concurrenten en een positief imago op te bouwen merk reputatie.
Een focus op klantenservice kan ook leiden tot waardevolle feedback en inzichten die kunnen worden gebruikt om producten en activiteiten te verbeteren.
Nevenactiviteiten
Binnen het Value Chain-model van Porter ondersteunen vier secundaire activiteiten de fundamentele primaire activiteiten die de meeste bedrijven gemeen hebben.
Hier is een korte blik op elk.
1. Bedrijfsinfrastructuur
Bedrijfsinfrastructuur omvat elk proces dat de dagelijkse bedrijfsvoering ondersteunt.
Administratie, administratief, financieel en lijnmanagement zijn allemaal waardecreërende infrastructuurprocessen.
Kernactiviteiten binnen dit secundaire proces zijn financieel beheer, budgettering, risicobeheer, werving en selectie, training en ontwikkeling en technologiebeheer.
Een goede infrastructuur kan daar ook een stevig fundament voor vormen groei en expansie, evenals ondersteuning voor strategische besluitvorming.
Wanneer de focus op infrastructuur ligt, kunnen bedrijven hun vermogen verbeteren om middelen te beheren, zich aan dynamische marktomstandigheden aan te passen en een wenselijke organisatiecultuur op te bouwen.
2. Personeelsbeheer
Human Resource Management (HRM) omvat elk proces met betrekking tot het opleiden, verwerven of beëindigen van werknemers.
HRM-afdelingen en hun vermogen om getalenteerde en gemotiveerde medewerkers aan te nemen, zijn cruciaal voor het concurrentievoordeel van een bedrijf.
Wanneer een bedrijf zijn processen voor personeelsbeheer heeft gestroomlijnd, zal het waarschijnlijk een grotere werknemerstevredenheid, productiviteit en betrokkenheid ervaren. Bovendien zal het beter in staat zijn om toptalent aan te trekken en ervoor te zorgen dat het personeelsbestand aansluit bij bredere strategische doelstellingen. Net als infrastructuurgerelateerde processen kan human resource management ook positieve implicaties hebben voor de organisatiecultuur.
Dit is een gebied dat momenteel een belangrijke verschuiving ondergaat.
In het Global Human Capital Trends Report 2023merkte Deloitte op dat “in een grenzeloze wereld werk niet wordt gedefinieerd door banen, de werkplek geen specifieke plaats is en veel werknemers geen traditionele werknemers zijn.
Degenen die samenwerken met werknemers en experimenteren met wat mogelijk is, zullen duurzame werkmodellen en betere resultaten creëren, waardoor werk beter wordt voor mensen en mensen beter op het werk.”
Daartoe pleitte Deloitte voor specifieke activiteiten, zoals het prioriteren van menselijke resultaten, een nieuwsgierige onderzoeker worden om problemen op te lossen en het aangaan van relaties tussen werknemer en werkgever op basis van nieuwe, samen gecreëerde regels en grenzen.
3. Onderzoek en ontwikkeling
Technologie kan een concurrentievoordeel creëren in de waardeketen van Porter omdat het belangrijke processen kan stroomlijnen.
Deze omvatten software voor salarisautomatisering, procedures voor klantenservice en distributie netwerken.
Het meest voor de hand liggende voordeel van onderzoek en ontwikkeling is dat het een bedrijf in staat stelt een duurzaam concurrentievoordeel te ontwikkelen dat anderen niet kunnen evenaren.
Er zijn ook extra voordelen, zoals lagere productiekosten en een hogere productkwaliteit.
4. Inkoop
Inkoop is eenvoudigweg het verwerven van noodzakelijke goederen of diensten. Het meest typische voorbeeld is de inkoop van grondstoffen en het onderhandelen over prijs- en productaankoopcontracten.
Het kan ook de aankoop van apparatuur, kantoren, gebouwen en machines omvatten.
Inkoop is een kritieke activiteit die een aanzienlijke invloed kan hebben op de kostenstructuur en de algehele winstgevendheid van een bedrijf. Het heeft ook belangrijke implicaties voor kwaliteitsborging, veerkracht van de toeleveringsketen en innovatie.
Het waardeketenmodel van Starbucks en Porter
Laten we, om het waardeketenconcept beter te begrijpen, eens kijken naar de verschillende waardeketen- en secundaire procesactiviteiten met Starbucks als voorbeeld.
Waardeketenactiviteiten
Inbound logistiek
De waardeketen van Starbucks begint met kopers die koffiebonen van hoge kwaliteit kopen van primaire producenten in Azië, Afrika en Latijns-Amerika.
De bonen worden geroosterd en verpakt – wat een meerwaarde geeft aan hun verkoopprijs – en verzonden naar een mix van Starbucks-eigendom en derden distributie centers.
Houd er rekening mee dat het inkoopproces nooit wordt uitbesteed om ervoor te zorgen dat kwaliteitsnormen vanaf het begin van de keten worden gehandhaafd.
Starbucks had 18,253 geëxploiteerde winkels tegenover 17,458 winkels met licentie in 2022. Starbucks maakt voornamelijk gebruik van door het bedrijf beheerde winkels om de productontwikkeling, branding, distributieen klantervaring. Hoewel het ook gelicentieerde winkels gebruikt voor een betere versterking van merk, omzet en winst.
Winkels zijn eigendom van het bedrijf of hebben een licentie van andere bedrijven die toegang hebben tot gewenste winkelruimtes, zoals die op luchthavens.
Starbucks bezit ook een reeks verwante merken zoals La Boulange, Teavana, Ethos Water en Seattle Coffee Co.
Uitgaande logistiek
Starbucks heeft niet de neiging om een B2B-model te gebruiken waar andere merken zijn producten distribueren, maar een kleine selectie koffieproducten is te vinden in supermarkten.
De meeste producten worden vervoerd vanuit magazijnen en distributie centra en vervolgens verkocht in Starbucks-winkels en cafés over de hele wereld.
Marketing en verkoop
Starbucks is een van 's werelds meest herkenbare merken, en met een goede reden.
Het bedrijf kan haar promoten merk met consistente berichtgeving via sociale media, video, televisie, evenementen en verschillende ervaringen in de winkel, zoals het proeven van nieuwe producten.
Service
Het bedrijf wil bouwen merk loyaliteit door een superieure winkelervaring. Nadat hij getuige was geweest van de cafécultuur in Italië, wilde CEO Howard Schultz een soortgelijke ervaring brengen voor Amerikaanse koffieliefhebbers.
In een later interview wilde hij dat Starbucks "als een derde plek tussen thuis en werk, een verlengstuk tussen het leven van mensen, in een tijd waarin mensen geen plek hebben om naartoe te gaan."
Naast comfort thuis, investeert Starbucks veel in klantenservicetrainingen om waarde toe te voegen aan de keten.
Secundaire procesactiviteiten
Laten we nu eens kijken naar de secundaire procesactiviteiten.
Bedrijfsinfrastructuur
Dit omvat verschillende afdelingen die nodig zijn om de bedrijfsvoering in stand te houden, zoals financiën en juridische zaken.
Starbucks heeft ook bedrijfsmanagers in bedrijfskantoren en winkelmanagers in elk café in dienst om toezicht te houden op de barista's.
Personeelszaken
Starbucks staat bekend om zijn effectieve human resource management.
Starbucks had in 402,000 2022 werknemers, vergeleken met 383,000 in 2021 en 228,000 in 2020.
Werknemers krijgen een scala aan voordelen aangeboden, waaronder ziektekostenverzekering, betaald verlof, pensioenplannen, gesubsidieerd universitair onderwijs, bedrijfsaandelenplannen en kortingen op werkgerelateerde vervoerskosten.
Deze initiatieven resulteren in een gemotiveerd, efficiënt en betrokken personeelsbestand dat het behoud van medewerkers vergroot.
Onderzoek en ontwikkeling
Elke Starbucks-winkel biedt gratis onbeperkte bandbreedte, wat een aanzienlijke waarde creëert voor zowel informele diners als zakenmensen. Het bedrijf gebruikt ook technologie om ervoor te zorgen dat de smaak van zijn koffie consistent is in zijn winkels.
De Starbucks Rewards-programma-app is een ander voorbeeld van de caféketen die technologie in zijn voordeel gebruikt. Klanten kunnen een app downloaden, deze gebruiken om hun koffie te betalen en sterren verzamelen die kunnen worden ingewisseld voor eten, drinken en meer.
Klanten moeten de app vooraf laden met geld of een cadeaubon inwisselen om een aankoop te doen.
Procurement
Zoals we eerder opmerkten, betekent inkoop voor Starbucks dat koffiebonen rechtstreeks van primaire producenten op verschillende continenten worden gekocht.
Inkopers die in dienst zijn van het bedrijf gaan strategische partnerships aan met elke producent en communiceren de normen waaraan ze moeten voldoen op het gebied van bonenkwaliteit.
Amazon Value Chain-modelVoorbeeld
Nu zal de analyse van de waardeketen worden herhaald, dit keer voor e-commerce kolossaal Amazon.
Amazon heeft een bedrijfsmodel met veel bewegende delen. De e-commerce platform genereerde $ 220 miljard in 2022, gevolgd door winkels van derden die meer dan $ 117 miljard genereerden; Amazon AWS, dat meer dan $80 miljard genereerde; Amazon-reclame genereerde bijna $ 38 miljard en Amazon Prime genereerde meer dan $ 35 miljard, en fysieke winkels genereerden bijna $ 19 miljard.
Waardeketenactiviteiten
Inbound logistiek
Over het algemeen koopt Amazon geen grondstoffen van leveranciers omdat het zijn eigen producten niet vervaardigt.
De Fulfillment by Amazon (FBA)-service, die voornamelijk een online detailhandel is, stelt verkopers in staat om hun artikelen door het bedrijf te laten picken, verpakken en verzenden in een van de vele fulfillmentcentra over de hele wereld.
Er wordt waarde toegevoegd via enorme schaalvoordelen en extra voordelen zoals gratis verzending en toegang tot kopersverkeer.
Het bedrijf zorgt ook voor klantenservice en productretouren als onderdeel van de FBA-service.
Operations
De activiteiten van Amazon zijn onderverdeeld in drie kernsegmenten:
Noord Amerika – waaronder websites in de Verenigde Staten, Canada en Mexico.
Internationale – waaronder landspecifieke websites op nog eens 13 locaties, zoals Australië, China, Frankrijk, Duitsland en Spanje.
Amazon Web Services (AWS) – inclusief de verkoop van cloudinfrastructuurdiensten, opslag- en database-items, plus andere diensten voor ondernemingen, overheden en academische instellingen.
Uitgaande logistiek
Amazon gebruikt ongeveer 185 fulfilmentcentra over de hele wereld als onderdeel van zijn FBA-service. Productafhandeling wordt ondersteund door robotic inventaris technologie en vervolgens geleverd via vliegtuigen, schepen, vrachtwagens, drones en lokale koeriers.
Uitgaande logistiek omvat ook de levering van downloadbare producten en fysieke winkelverkopen, zoals die van de Whole Foods Market-keten.
Marketing en verkoop
Amazon besteedt miljarden dollars aan verkoop elk jaar via online en offline kanalen. Het bedrijf promoot zijn uitgebreide selectie van producten en diensten, snelle levering, superieure klantenservice en lidmaatschapsprogramma's zoals Amazon Prime.
Diensten
Amazon biedt klanten ongekende klantenserviceniveaus voor kopers op het gebied van verzending, terugbetalingen, retouren en uitwisselingen. Het werkt ook samen met leveranciers om ervoor te zorgen dat garanties en andere beloften worden nagekomen, indien van toepassing.
Verkopers krijgen ook een reeks zakelijke tools aangeboden die hun kansen op succes vergroten. Dit omvat training en documentatie over reclameproducten, het instellen van concurrerende prijzen en het verdienen van voorbeeldige klantbeoordelingen.
Secundaire procesactiviteiten
Bedrijfsinfrastructuur
Een bedrijf van de omvang van Amazon zou niet lang levensvatbaar zijn zonder de nodige infrastructuur.
Het bedrijf heeft een uiterst consistent, betrouwbaar en schaalbaar logistiek systeem. Bovendien is het erin geslaagd om sommige delen van zijn infrastructuur om te zetten in zelfstandige bedrijven. Een voorbeeld zijn de cloudgebaseerde Amazon Web-services.
Personeelszaken
Amazon maakt gebruik van een mix van werknemers, contractanten en seizoens- of tijdelijke arbeidskrachten om te kunnen omgaan met periodes van toegenomen consumentenvraag.
De prestaties van medewerkers worden beoordeeld met een gestroomlijnde, datagestuurde, Six Sigma-achtige benadering, ingesteld door CEO Jeff Bezos.
Het bedrijf biedt ook voordelen die gelden voor de naaste familie van een werknemer, zoals betaald ouderschapsverlof, pensioenregelingen en ziektekostenverzekering.
Onderzoek en ontwikkeling
Amazon heeft technologie in zijn voordeel gebruikt, of het nu gaat om drone-leveringen en robotmagazijnen of via overnames van virtual en augmented reality-bedrijven zoals Oculus.
In 2020 vermeldde de SEC-aanvraag van het bedrijf dat het 2,244 patenten had gekregen. De meeste hiervan waren in machine learning, kunstmatige intelligentie, computervisie.
Procurement
Amazon-inkoop is formeel bekend als Sales and Operations (S&OP). Het bedrijf voorspelt de verkoop van individuele producten en houdt realtime toezicht inventaris niveaus op basis van ontvangsten en verzendingen van fulfilmentcentra.
Inkoop omvat ook de benodigde apparatuur, middelen, technologie en infrastructuur die nodig zijn voor het kernplatform voor e-commerce.
Hier is ook de inkoop van leveranciers en leveranciers inbegrepen, die informatiesystemen, geschiktheidsregels voor toeleveringsketenpartners en prestatie-evaluatie omvat.
Voorbeeld van een Apple Value Chain-model
Laten we in het derde voorbeeld de waardeketen van Apple bespreken.
Waardeketenactiviteiten
Inbound logistiek
Apple staat onder meer bekend om zijn superieure beheer van de toeleveringsketen en vertrouwt voor componenten vooral op buitenlandse fabrikanten.
Het kost Apple $ 501 om een iPhone 14 Pro Max te maken, en het bedrijf verkoopt het tegen een basisprijs van $ 1099. Dit maakt Apple's basismarkering op het nieuwste iPhone-model op 119%. Apple is het enige technologiebedrijf dat zijn technologieproducten voor zo'n hoge prijs kan verkopen, dankzij een combinatie van hardware, software en marktplaats.
Het bedrijf heeft veel invloed in de omgang met leveranciers vanwege zijn financiële slagkracht. Het stelt strenge kwaliteitsnormen en vindt innovatieve manieren om zijn opslagkosten te verlagen.
Operations
De activiteiten zijn onderverdeeld in vijf marktsegmenten: Amerika, Europa, Groot-China, Japan en de rest van Azië-Pacific. De productie is geconcentreerd in Azië, waar arbeid betaalbaarder is.
Uitgaande logistiek
Geassembleerde Apple-producten worden naar tussenliggende magazijnfaciliteiten gestuurd, waar ze vervolgens beschikbaar worden gesteld aan online winkels, winkels, verkoopteams, groothandelaren, detailhandelaren en mobiele netwerkdragers.
Marketing en verkoop
Hoewel de meeste Apple-producten zichzelf verkopen, geeft het bedrijf niettemin miljoenen uit aan verkoop haar merk. Het promoot zijn technologische producten met eenvoudige verkoopkopieën en heeft gepromoot a merk dat is cool, leuk en vriendelijk.
Apple heeft de neiging traditionele vormen van reclame zoals PPC te vermijden, in plaats van te vertrouwen op positieve recensies van nieuwsmedia en productaanbevelingen van beroemdheden.
Diensten
Apple handhaaft een sterke klantenservice tijdens de periode vóór aankoop, aankoop en na aankoop. Servicepersoneel in Apple-winkels belichaamt de merk en zijn beleefd, behulpzaam en goed geïnformeerd over het productassortiment.
Bij de overgrote meerderheid van de software- en hardwareproducten van Apple is 90 dagen gratis ondersteuning inbegrepen.
Secundaire procesactiviteiten
Nu voor de secundaire procesactiviteiten van Apple.
Bedrijfsinfrastructuur
Het bedrijf wordt ondersteund door een hiërarchische organisatiestructuur met op producten gebaseerde divisies en een zekere mate van samenwerking tussen divisies.
Apple is in de loop der jaren minder hiërarchisch geworden en meer samenwerkend geworden in een verschuiving die werd versneld door CEO Tim Cook.
Personeelszaken
Het human resource management van Apple richt zich op het maximaliseren van het rendement (en het minimaliseren van de risico's) van menselijk kapitaal.
HR is verantwoordelijk voor leiderschapsontwikkeling, incentivebeloning, personeelsontwikkeling, werknemersrelaties en werving en selectie.
Apple heeft een streng wervingsproces dat bestaat uit eerste screeningsessies, maximaal vijf FaceTime-interviews, assessment center-oefeningen en interviews op locatie die maximaal zes uur kunnen duren. Dit competitieve proces zorgt ervoor dat het bedrijf het beste talent aanneemt.
Onderzoek en ontwikkeling
Apple staat synoniem voor onderzoek en ontwikkeling en besteedt in het fiscale jaar 21.91 $ 2021 miljard aan innovatie.
Veel bedrijfsinnovaties hebben de wereld veranderd, waaronder de Mac, iPhone, iPod en Apple Watch. Apple investeert ook in de zelfrijdende auto, duurzame energie en de gezondheidszorg.
Procurement
Apple heeft een robuust leveranciersecosysteem dat het bedrijf helpt hoogwaardige producten en diensten te verkrijgen.
Belangrijk is dat deze producten en diensten snel worden geleverd en tegen een prijs die de best mogelijke waarde vertegenwoordigt voor klanten en aandeelhouders.
Inkoop wordt ondersteund door eerlijke en gelijke behandeling van leveranciers.
Er is ook een kernfocus op leveranciersdiversiteit, wat betekent dat Apple zaken doet met bedrijven die eigendom zijn van vrouwen, LGBTQ+-individuen, minderheden en mensen met een handicap.
Voorbeeld Tesla Value Chain-model
Hier is nog een voorbeeld van de waardeketen van Porter. Deze keer analyseren we de keten in termen van elektrische autofabrikant Tesla.
Primaire activiteiten
Inbound logistiek
Om de obstakels te overwinnen die gepaard gaan met het inkopen van batterijen voor zijn wagenpark, werkte Tesla samen met Panasonic om de Gigafactory te bouwen. Dit verlaagde ook de kosten van de batterijproductie. Tesla sloot vervolgens deals met Daimler en Toyota om meer te weten te komen over het fabricageproces van voertuigen en om hun aandrijflijn- en batterijtechnologie te financieren.
Tesla slaat zijn verschillende grondstoffen en technologie op in meerdere magazijnen over de hele wereld en een hoofdfabriek in Fremont, Californië.
Operations
In tegenstelling tot andere autofabrikanten integreert Tesla verticaal aspecten van productie, verpakking, assemblage, ontwerp en oplaadsystemen. Doordat zowel de engineering- als de ontwerpteams in Fremont zijn gevestigd, wordt waarde gecreëerd door efficiëntere productie- en logistieke systemen.
Uitgaande logistiek
Voor consumenten die binnen een bepaalde straal wonen, worden Tesla-voertuigen rechtstreeks thuisbezorgd. Anderen worden geleverd aan dealers of in sommige gevallen aan externe vervoerders.
Marketing en verkoop
Aanvulling op Tesla's unieke directe leveringsmodel is een veelzijdig model voor autoverkoop, bestaande uit online winkels en Apple-achtige verkooppunten. Deze laatste zijn meestal te vinden in grote steden waar merk blootstelling kan worden gemaximaliseerd.
Het bedrijf vertrouwt ook op de publieke persona van Elon Musk voor een groot deel van zijn verkoop geeft terug. Musk's Twitter-account is nooit ver verwijderd van de krantenkoppen en zijn beslissing om de sociale media te kopen platform kan ook een goed voorteken zijn voor Tesla.
Diensten
Tesla biedt after-sales services via zijn dealers en servicecentra. Services worden ook geleverd door een wagenpark waarmee het bedrijf zijn servicecapaciteit kan opschalen met zeer weinig kapitaalinvesteringen.
Nevenactiviteiten
Procurement
Voorlopig is Tesla sterk afhankelijk van zijn directe leveranciers van batterijmetalen zoals lithium, kobalt en koper. De waarde die wordt gecreëerd door inkomende logistiek stelt Tesla in staat materialen in te kopen tegen een concurrerende prijs.
Om de kosten in de toekomst te verlagen, heeft Musk meer dan eens gezegd dat Tesla het bezitten en exploiteren van een lithiummijn een toekomstige mogelijkheid is.
Personeelszaken
Tot op zekere hoogte vertrouwt Tesla op de waarde die is gecreëerd door zijn raadselachtige leider, die het bedrijf waarschijnlijk nooit zal verlaten of zijn visie aan iemand anders zal verkopen.
Er wordt echter meer waarde gecreëerd door Tesla's grote cohort van engineering, productie, verkoop, verkoop-, tech-, installatie- en servicepersoneel.
Infrastructuur
Tesla exploiteert twee infrastructuursegmenten:
Automobiel - inclusief het ontwerp, de fabricage, verkoop en leasing van EV's.
Energieopwekking - met vergelijkbare functies voor zonne-energiesystemen, energieopslagproducten en gerelateerde diensten en incentives.
Technologische ontwikkeling
Het spreekt voor zich dat Tesla enorme waarde creëert door technologische ontwikkeling. Het bedrijf is eigenaar van eigen aandrijflijnsystemen en is een leider op het gebied van lithium-ionbatterijen, radarsensoren, stuurautomaatbesturingssystemen en hernieuwbare energie.
Tesla deelt ook autotelemetriegegevens met communicatiebedrijven voor het geval een bestuurder een lege batterij ervaart en hulp nodig heeft.
Voor elk verkocht voertuig geeft Tesla meer uit dan welke andere fabrikant dan ook aan onderzoek en ontwikkeling. In 2020 kwam dit neer op $ 2984 per auto vergeleken met slechts $ 1186 bij Ford en $ 878 bij General Motors.
Voorbeeld van de waardeketen van McDonald's Porter
Laten we in deze casestudy eens kijken naar de fastfoodrestaurantketen McDonald's.
Primaire activiteiten
Inbound logistiek
McDonald's gebruikt een variant van just-in-time (JIT) productie om te verwerken inventaris in zijn winkels. Met andere woorden, de klant is de initiator van de vraag.
Wanneer een klant bijvoorbeeld een Big Mac bestelt, haalt de server er een uit het rek. De medewerker die de Big Mac maakt, houdt het rek in de gaten en vult het aan als de voorraad opraakt. Evenzo houdt de restaurantmanager toezicht op de inventaris in de keuken en zal indien nodig meer rundvlees en andere ingrediënten bestellen.
Om ervoor te zorgen dat de juiste hoeveelheid grondstoffen op het juiste moment arriveert, heeft McDonald's een geavanceerde toeleveringsketen die ook minimaliseert inventaris-gerelateerde kosten en vermindert afval. Dit is in ieder geval gedeeltelijk te danken aan de hoge mate van verticale integratie van het bedrijf.
Operations
McDonald's heeft veel van zijn succes te danken aan processtandaardisatie. Dankzij gestroomlijnde kookprocessen kunnen maaltijden snel worden bereid zonder in te leveren op de consistente kwaliteit en smaak waar het bedrijf bekend om staat.
Met kleine variaties om rekening te houden met verschillende culturen of locaties, zijn menu-items en de manier waarop ze worden gebrandmerkt en verpakt bijna identiek over de hele wereld.
Uitgaande logistiek
In meer recente tijden heeft McDonald's in sommige landen een bezorgoptie beschikbaar gemaakt, genaamd McDelivery. De service is toegankelijk in de McDonald's-app naast DoorDash, Uber Eats en GrubHub voor consumenten in de Verenigde Staten.
Het bedrijf neemt extra maatregelen om ervoor te zorgen dat eten warm en vers aankomt, met name friet en McFlurries die berucht zijn omdat ze niet goed reizen. McDonald's streeft ernaar alle maaltijden binnen 30 minuten te laten bezorgen en verpakt artikelen pas als de bestelling klaar is om te worden bezorgd.
Het bedrijf gebruikt bij voorkeur radio-, televisie- en billboardspots om de naamsbekendheid te vergroten en nieuwe menu-items te promoten. Het adverteert ook bij sportwedstrijden, maar heeft de neiging niet te discrimineren met welke competities het geassocieerd is. Inderdaad, McDonald's adverteert bij alles, van amateur-jeugdcompetities tot de Olympische Spelen.
Deze offline kanalen worden ondersteund door verschillende digitale kanalen verkoop campagnes die zijn ontworpen voor degenen die voornamelijk online met het merk omgaan. Veel van dergelijke campagnes worden uitgevoerd in de app van het bedrijf, die ook boordevol exclusieve deals en bonussen zit.
Diensten
Naast het kookproces standaardiseert McDonald's ook de klantenservice. Medewerkers zijn opgeleid om voorbeeldige klantenservice te leveren met extra instructies voor de omgang met kinderen en gehandicapten. Individuen worden ook getraind in het handhaven van een bepaalde standaard van persoonlijke en restauranthygiëne.
Diensten kunnen ook de gratis wifi en McDonald's PlayPlaces & Parties omvatten die in de meeste restaurants worden aangeboden. Dit laatste is een verjaardagsfeestje voor kinderen waarbij een restaurant Happy Meals, taart, versieringen en feestartikelen biedt voor aanwezigen die ook toegang hebben tot de binnen- of buitenspeeltoestellen van het restaurant.
Ondersteunende activiteiten
Procurement
Op zijn website beweert McDonald's “Ons supply chain-model is gebaseerd op een cultuur van partnerschap en samenwerking die het voor ons mogelijk maakt om consistent veilig en kwalitatief hoogstaand voedsel te serveren.” Het bedrijf heeft met veel van zijn leveranciers langdurige relaties kunnen onderhouden en daardoor gunstigere voorwaarden kunnen bedingen. Zo levert Keystone Foods sinds de jaren zestig kip- en rundvleesproducten aan McDonald's in de VS.
Hoewel sommige leveranciers hetzelfde blijven, is het inkoopproces van het bedrijf de afgelopen 60 jaar geëvolueerd. Aanvankelijk werd de taak van het voorspellen van de vraag en het bestellen van de benodigde artikelen overgelaten aan individuele franchisenemers, die hier vaak weinig tijd voor hebben of niet toegerust zijn. Als reactie hierop heeft het bedrijf in 2004 de afdeling Restaurant Supply Planning opgericht om winkeleigenaren te helpen bij inkoop op basis van winkelspecifieke gegevens, feestdagen en promoties.
Het was ook rond deze tijd dat het bedrijf een wereldwijde e-procurement ontwikkelde platform om franchisenemers in staat te stellen grondstoffen te kopen, contacten te onderhouden met leveranciers en te profiteren van schaalvoordelen. Omdat McDonald's zelf in staat was om de communicatie te stroomlijnen, transacties op één locatie te beheren en e-veilingen te houden voor bepaalde grondstoffen, was het in staat om verlaag de arbeidskosten met 85% en de leveringskosten met 15%.
Technologie
McDonald's nam in 300 Dynamic Yield over voor meer dan $2019 miljoen. Het bedrijf verwierf de Israëlische start-up om toegang te krijgen tot zijn "Amazon-stijl" gepersonaliseerde online ervaringstechnologie die wordt gebruikt in de e-commerce-, financiële, reis- en media-industrie.
McDonald's was van plan de technologie te implementeren op alle infrastructuurniveaus, van klanten tot leveranciers. Een toepassing in restaurants zijn dynamische slimme menu's die veranderen wanneer klanten hun bestelling plaatsen. Als de klant een burger bestelt, wordt een upgrade voorgesteld. Als ze een gezonde maaltijd bestellen, kan het in plaats daarvan een fles water aanbieden. Drive-thru-menu's bevelen nu ook items aan op basis van het tijdstip van de dag, verkeersdrukte en weersomstandigheden.
Vervolgens nam het bedrijf in 2019 de op AI gebaseerde spraaktechnologie-startup Apprente over. In wezen stelt de technologie AI in staat om bestellingen op te nemen met behulp van natuurlijke taalverwerkingsalgoritmen en met de klant te communiceren in een synthetische menselijke stem.
Personeelszaken
Net als de meeste bedrijven legt McDonald's de nadruk op het aannemen van medewerkers die passen bij de cultuur, waarden en normen van McDonald's. Het wervingsproces van het bedrijf is ook standaard met een sollicitatie-, beoordelings- en interviewfase die wordt gebruikt om de beste kandidaten te identificeren.
Daartoe biedt McDonald's verschillende opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden die de capaciteiten van werknemers op het gebied van teamwerk, communicatie, probleemoplossing en aanpassingsvermogen versterken. Naast on-the-job training biedt het bedrijf ook nationaal erkende kwalificaties die werknemers de vaardigheden bijbrengen om elders een loopbaan na te streven.
Infrastructuur
McDonald's heeft een gevestigde hiërarchische managementstructuur met een raad van bestuur, een uitvoerend leiderschapsteam en tal van midden- en lagere managers die de dagelijkse bedrijfsvoering ondersteunen.
Zoals we eerder aangaven, gebruikt het bedrijf technologie om zijn online, verkooppunt en inventaris management systemen. In 2018 begon McDonald's aan een tweejarige reis om cloudgebaseerde gegevens en analyses te bouwen platform om zijn wereldwijde toeleveringsketen beter te beheren.
Misschien wel de belangrijkste infrastructuur voor McDonald's zijn de restaurants. Hoewel veel bedrijven online gedijen of hun activiteiten daarheen hebben verplaatst, zijn McDonald's en zijn ongeveer 40,000 restaurants wereldwijd zijn een integraal onderdeel van het merk en het bedrijfsmodel van het bedrijf.
Voorbeeld van de waardeketen van Boeing Porter
Laten we in dit voorbeeld eens kijken naar Boeing.
Inbound logistiek
De inkomende logistiek van Boeing is gericht op het inkopen van grondstoffen, componenten en onderdelen van leveranciers over de hele wereld. Het bedrijf werkt samen met leveranciers om materialen te vinden, waaronder metalen, composieten en elektrische componenten voor de assemblage van vliegtuigen.
Boeing heeft een efficiënt beheersysteem voor de toeleveringsketen waarmee het zijn inkomende logistiek kan optimaliseren en kosten kan verlagen. Dit systeem zorgt ervoor dat het bedrijf kan anticiperen op de behoeften van klanten, kosten kan verlagen en “gevechtsmogelijkheden in alles, van onderdelen en reparaties tot levering en analyse."
Het "Critical Operational Readiness"-systeem van het bedrijf bevat zes componenten waarmee het de complexe marktvraag jaren van tevoren kan voorspellen:
Vraagplanning en prognoses.
Modellering en simulatie.
Sourcing en voorraadbeheer.
Opslag.
Logistiek, en
Beheer van de levenscyclus van bedrijfsmiddelen.
Operations
De activiteiten van Boeing zijn gericht op het ontwerpen, ontwikkelen en vervaardigen van ruimtevaartgerelateerde producten en diensten. Het bedrijf heeft een goed geïntegreerd productieproces dat sinds 2020 aspecten van Toyota's lean-productiemethodiek heeft overgenomen.
Hoewel gestroomlijnde productie het meest gangbaar is in de auto-industrie, komt het minder vaak voor in de luchtvaart, waar het volume aanzienlijk lager is en klanten meer maatwerk eisen.
Maar terwijl de vraag naar nieuwe vliegtuigen blijft stijgen, gelooft Boeing VP van productie Walter Odisho dat de productie voorspelbaarder en herhaalbaarder moet worden. In een interview met Productie digitaal, merkte hij op dat "Als je naar de ruimtevaart kijkt met een stijgende marktvraag, dan moeten we anders gaan denken en de efficiëntie van de auto-industrie naar deze arena verplaatsen."
Uitgaande logistiek
Nieuwe vliegtuigen worden verscheept vanuit een van de twee fabrieken in Seattle, Washington. De fabriek in Renton produceert vliegtuigen met een smalle romp, zoals de 737, terwijl de 777 en 787 met een brede romp worden geassembleerd in de fabriek van Boeing in Everett.
Hoe elk vliegtuig bij de luchtvaartmaatschappij wordt afgeleverd, hangt af van de afstand tot het land van bestemming en de actieradius van het vliegtuig zelf. Modellen zoals de 737 met een korte actieradius moeten mogelijk een omslachtige route naar de klant nemen met frequente stops om bij te tanken. De grotere 777 wordt gewoon rechtstreeks naar de klant gevlogen.
In ieder geval vertrekken de vluchten vanaf het Boeing Delivery Center - een kleine luchthaventerminal met vergader- en feestzalen voor pre-flight-evenementen en zelfs een Boeing-verzamelwinkel. Als een luchtvaartmaatschappij ervoor kiest om een evenement te houden om de levering van een nieuw vliegtuig te herdenken, zal Boeing haar vertegenwoordigers een ceremoniële sleutel overhandigen.
Marketing en verkoop
De advertentie-inspanningen van Boeing zijn momenteel gericht op het onderscheiden van het bedrijf als een wereldwijd lucht- en ruimtevaartmerk.
Hoewel het bedrijf vooral bekend staat om zijn commerciële luchtvaartgeschiedenis, wordt wat minder gewaardeerd “is dat Boeing ook een leider is op het gebied van ruimtetechnologie, defensievliegtuigen en -systemen, en communicatiesystemen. Onze advertentiecampagnes dichten de kloof tussen de huidige perceptie van Boeing en onze ware reikwijdte als een wereldwijd lucht- en ruimtevaartbedrijf."
Boeing besteedt aanzienlijke sommen geld aan advertenties. Het publiek bestaat voornamelijk uit bedrijfsleiders en investeerders die de aandelenkoers van het bedrijf kunnen verhogen en hun connecties kunnen gebruiken om deals te sluiten. Dit laatste is vooral handig wanneer Boeing biedt op zeer concurrerende militaire contracten.
In de commerciële luchtvaart strekt de doelgroep zich echter ook uit tot consumenten. Hoewel consumenten de vliegtuigen niet kopen, wil Boeing toch dat het grote publiek zijn merk herkent en zijn vliegtuigen associeert met prestige en veiligheid. Op deze manier profiteert het bedrijf van meer merkwaarde en verkoop zoals elk ander zou doen.
Diensten
Boeing Global Services is een portfolio van op waarde gerichte, kostenconcurrerende luchtvaartdiensten en aftermarket-ondersteuning. Enkele van de aangeboden diensten zijn:
Asset Management Solution (AMS) – een softwaretool waarmee luchtvaartmaatschappijen, verhuurders en financiële instellingen slimmere beslissingen kunnen nemen op het gebied van vermogensbeheer.
Insight Accelerator – een voorspellende, cloudgebaseerde oplossing voor vliegtuigonderhoud waarmee luchtvaartmaatschappijen meer waarde uit hun gegevens kunnen halen. Een van de belangrijkste kenmerken is het gebruik van augmented analytics om patronen van voortijdige uitval van onderdelen te identificeren en preventief onderhoud te vergemakkelijken.
Boeing Business Jet Services – een holistisch pakket tools voor onderhoud, prestaties en bemanningsoperaties voor exploitanten van zakelijke en VIP-jets van Boeing. De service geeft prioriteit aan veiligheid en paraatheid van vliegtuigen.
Secundaire procesactiviteiten
Bedrijfsinfrastructuur
Boeing is georganiseerd in drie verschillende business units:
Commerciële vliegtuigen.
Defensie, Ruimte & Veiligheid, en
Boeing Global Services.
Deze eenheden worden ondersteund door de dochteronderneming Boeing Capital Corporation wiens missie het is om financiering te regelen, structureren of verstrekken om te helpen bij de verkoop van de producten en diensten van het bedrijf. Op dit moment heeft de dochteronderneming een $ 4.1 miljard portefeuille van ongeveer 200 vliegtuigen.
Diverse functionele organisaties binnen het bedrijf richten zich op gebieden als technologie en uitvoering van ontwikkelingsprogramma's, engineering en projectmanagement, geavanceerde ontwerp- en productiesystemen, financiën, veiligheid, kwaliteit en productverbetering, en informatietechnologie.
Personeelszaken
Het wervingsproces van Boeing, van sollicitatie tot aanbieding, staat bekend als uitputtend en kan drie tot vijf maanden in beslag nemen. Kandidaten dienen hun sollicitatie in via het sollicitatieportaal van het bedrijf en worden, indien geselecteerd, onderworpen aan een panelgesprek.
Van elke kandidaat wordt verwacht dat hij op de hoogte is van de geschiedenis en waarden van het bedrijf en vragen stelt tijdens het sollicitatiegesprek zelf. Boeing's interviewvoorbereidingsgids benadrukt ook het belang van adequate antwoorden op gedrags- en situationele vragen. Bovendien kan van degenen die solliciteren naar technische functies worden verlangd dat zij hun bekwaamheid op een later tijdstip aantonen.
Eenmaal in dienst biedt Boeing personeelsvoordelen zoals collegegeld, ziektekosten- en pensioenregelingen, betaald verlof en ondersteuningsprogramma's voor gezinnen en gemeenschappen. Het bedrijf investeert ook ruimschoots $ 17 miljard per jaar aan personeelsbeloningen en incentives.
Onderzoek en ontwikkeling
De onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling van Boeing is een van de belangrijkste aanjagers van het succes van het bedrijf. Met een focus op innovatie en continue verbetering, Boeing investeert elk jaar ongeveer $ 3 miljard in R&D om nieuwe producten, technologieën en productieprocessen te ontwerpen en te ontwikkelen.
De inspanningen van het bedrijf omvatten gebieden als aerodynamica, materiaalkunde, voortstuwing, luchtvaartelektronica en autonome systemen. Door partnerschappen met universiteiten, overheidsinstanties en andere marktleiders blijft Boeing toonaangevend op het gebied van lucht- en ruimtevaarttechnologie en kan het zijn concurrentievoordeel behouden.
Recente innovatieve voorbeelden in de commerciële luchtvaart zijn de 737 MAX 9 en 787-10 vliegtuigen. Ter verdediging werd het TX-vliegtuig van Boeing onlangs door de Amerikaanse luchtmacht geselecteerd als de nieuwe geavanceerde straaltrainer voor piloten.
Procurement
In overeenstemming met aspecten van lean manufacturing, is het inkoopbeleid van Boeing “bepalen de aankoop van materialen van de juiste kwaliteit, in de juiste hoeveelheid, op het juiste moment, tegen de juiste prijs en uit de juiste bronnen."
Boeing streeft ernaar leveranciers eerlijk en onpartijdig te behandelen, maar legt de nadruk op concurrerend bieden als goede zakelijke praktijk.
Alvorens een aankoop bij een leverancier te doen, houdt het bedrijf rekening met zijn bekwaamheid, integriteit, financiële status, capaciteit, prestaties, betrouwbaarheid, geografische locaties, productkwaliteit, levering en eerdere klantrelaties.
Is de waardeketen van Porter vandaag nog steeds relevant?
Michael Porter is een van de vaders van de moderne Bedrijfsstrategie.
Toch zijn de kaders van Porter ontwikkeld in een tijdsbestek waarin de marktcontext iets anders was dan de huidige omgeving.
Terwijl die kaders tot het einde van de jaren negentig zeer nuttig waren bij het beoordelen van het concurrentielandschap.
Er heeft een belangrijke paradigmaverschuiving plaatsgevonden in het huidige zakelijke landschap.
Toen internet het overnam, stelde het bedrijven in staat om directer naar de consument te gaan.
Dit opende de weg naar het tijdperk van vraaggeneratie.
Een tijdperk waarin digital-first bedrijven, nieuw leven ingeblazen door het wegvagen van toetredingsdrempels, nu een ander zakelijk draaiboek volgen.
Met andere woorden, tot de jaren negentig speelde de aanbodzijde een veel belangrijkere rol. Die hebben gewerkt als een grote stimulans voor nieuwkomers.
Kortom, als je een nieuw bedrijf wilt starten in een bestaande branche, moet je eerst alle aanboddynamiek begrijpen.
In dit stadium leven we echter in een tijdperk van vraaggeneratie. Als nieuwkomers weten hoe ze de vraag kunnen opbouwen, kunnen ze ook complexere markten betreden.
Bedrijven houden van Tesla or SpaceX zijn zeer kapitaalintensieve markten betreden door het vermogen te beheersen om hun bedrijf op te bouwen door vanuit een microniche te beginnen en van daaruit op te schalen.
Eerst de vraag in kaart brengen en later het aanbod is een vuistregel geworden in een tijd waarin je moet zorgen dat mensen iets willen als je iets bouwt.
Dus, het raken van de zogenaamde product-markt fit voordat u het aanbod kunt opschalen.
Marc Andreessen definieerde Product/market fit als "in een goede markt zijn met een product dat die markt kan bevredigen." Volgens Andreessen is dat het moment waarop een product of dienst zijn plaats in de markt krijgt, waardoor het bedrijf dat dat product of die dienst aanbiedt, tractie krijgt.
In deze context zijn de kaders van Porter dus nuttiger voor gevestigde organisaties dan voor startups.
Inderdaad, nog een belangrijk punt om te beseffen. Tegenwoordig worden startups meestal aangedreven door software.
Zelfs een ongelooflijk stuk hardware zoals een iPhone krijgt een concurrentievoordeel vanwege de softwarekant.
Als je iPhone steeds beter wordt, komt dat mede door hardwareverbeteringen. Maar het meeste is te wijten aan softwareverbeteringen (je foto's zijn veel beter omdat AI-algoritmen de kwaliteit op softwareniveau kunnen verbeteren).
Zo is het ook met een Tesla. Als je het puur vanuit het hardwarestandpunt bekijkt, heeft Tesla geen concurrentievoordeel ten opzichte van andere EV's, die snel aantrekken.
In plaats daarvan, wat Tesla waardevol maakt, is de softwarekant. Dit stelt ingenieurs in staat om de auto met software-upgrades iets te verbeteren, waardoor het gemakkelijker wordt om te rijden, veiliger is en steeds meer functies worden toegevoegd (net als op je iPhone).
Kortom, het huidige competitieve landschap is behoorlijk vervaagd, met niet goed gedefinieerde grenzen, die een niet-lineaire manier van denken vereisen.
Lateraal denken is een Bedrijfsstrategie dat houdt in dat je een probleem vanuit een andere richting benadert. De strategie probeert traditionele formules en routinematige benaderingen van probleemoplossing te verwijderen door creatief denken te bepleiten, en daarom onconventionele manieren te vinden om een bekend probleem op te lossen. Dit soort niet-lineaire benadering van probleemoplossing kan soms een grote impact hebben.
Om die reden kunnen veel eenvoudigere heuristieken u helpen om te gedijen in een dergelijke context als u vandaag een ondernemer of leidinggevende bent.
Heuristieken zoals Occam's Razor kunnen u bijvoorbeeld helpen een dubbelzinnige marktcontext te begrijpen.
En dat is de paradox. Door je denken te impliceren, maak je je acties veel effectiever in een complexe omgeving!
Occam's Razor stelt dat men het aantal entiteiten dat nodig is om iets uit te leggen niet (buiten de rede) mag vergroten. Als alles gelijk is, is de eenvoudigste oplossing vaak de beste. Het principe wordt toegeschreven aan de 14e-eeuwse Engelse theoloog William van Ockham.
Sleutelfaciliteiten:
Het Value Chain-model van Porter is een strategisch managementinstrument voor de analyse van de waardeketen van een bedrijf.
Het Value Chain-model van Porter is klantrelatiegericht en wordt door bedrijven gebruikt om elk van hun vele processen systematisch te onderzoeken op winstgevendheid. Het bestaat uit vijf primaire waardeketenactiviteiten die verder worden ondersteund door vier secundaire procesactiviteiten.
Zo begint de waardeketen van een bedrijf als Starbucks vanaf het moment dat het bonen betrekt bij primaire producenten in verschillende landen. Er wordt ook waarde toegevoegd aan de Starbucks-ervaring in de winkel en de consistente merkboodschap.
Wat zijn de 5 primaire activiteiten van een waardeketen?
Porter splitst zijn waardeketenmodel op in vijf primaire processen of activiteiten.
Volgens Porter is een waardeketen een verzameling processen die een bedrijf uitvoert om waarde te creëren voor zijn consumenten om een concurrentievoordeel te creëren. De waardeketen van Porter maakt gebruik van vijf hoofdprocessen/activiteiten (inkomende logistiek, operaties, uitgaande logistiek, verkoop & verkoop, en diensten) om een waardeketen te ontwerpen.
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie. Voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig. Het model splitst industrieën en markten op door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten:
In zijn boek 'Competitive Advantage' uit 1985 schetste Porter het concept concurrentievoordeel door naar twee belangrijke aspecten te kijken. De aantrekkelijkheid van de sector en de strategische positionering van het bedrijf. Dat laatste kan volgens Porter worden bereikt via kostenleiderschap, differentiatie of focus.
Porter's Diamond Model is een ruitvormig raamwerk dat verklaart waarom specifieke industrieën in een land internationaal concurrerend worden en die in andere landen niet. De model werd voor het eerst gepubliceerd in het boek The Competitive Advantage of Nations van Michael Porter uit 1990. Dit raamwerk kijkt naar het bedrijf strategie, structuur/rivaliteit, factorcondities, vraagcondities, gerelateerde en ondersteunende industrieën.
De Four Corners Analysis, ontwikkeld door de Amerikaanse academicus Michael Porter, helpt een bedrijf zijn specifieke concurrentielandschap te begrijpen. De analyse is een vorm van concurrentie-intelligentie waarbij een bedrijf zijn toekomst bepaalt strategie door haar concurrenten te beoordelen strategie, kijkend naar vier elementen: stuurprogramma's, stroom strategie, managementaannames en capaciteiten.
Een storingsmodus en effectenanalyse (FMEA) is een gestructureerde benadering om ontwerpfouten in een product of proces te identificeren. De faalmodus- en effectenanalyse, ontwikkeld in de jaren vijftig, is een van de vroegste methodologieën in zijn soort. Het stelt organisaties in staat om tijdens de ontwerpfase te anticiperen op een reeks potentiële fouten.
Agile Business Analysis (AgileBA) is een certificering in de vorm van begeleiding en training voor bedrijfsanalisten die willen werken in agile omgevingen. Om deze verschuiving te ondersteunen, helpt AgileBA de bedrijfsanalist ook om Agile-projecten te relateren aan een bredere organisatorische missie of: strategie. Om ervoor te zorgen dat analisten over de nodige vaardigheden en expertise beschikken, werd AgileBA-certificering ontwikkeld.
Bedrijfswaarderingen omvatten een formele analyse van de belangrijkste operationele aspecten van een bedrijf. Een bedrijfswaardering is een analyse die wordt gebruikt om de economische waarde van een bedrijf of bedrijfsonderdeel te bepalen. Het is belangrijk op te merken dat waarderingen deels wetenschap en deels kunst zijn. Analisten gebruiken professionele oordeelsvorming om de financiële prestaties van een bedrijf te beoordelen met betrekking tot lokale, nationale of wereldwijde economische omstandigheden. Ze houden ook rekening met de totale waarde van activa en passiva, naast gepatenteerde of gepatenteerde technologie.
Een gepaarde vergelijkingsanalyse wordt gebruikt om opties te beoordelen of te rangschikken waarbij evaluatiecriteria van nature subjectief zijn. De analyse is vooral nuttig wanneer er een gebrek is aan duidelijke prioriteiten of objectieve gegevens om beslissingen op te baseren. Een gepaarde vergelijkingsanalyse evalueert een reeks opties door ze met elkaar te vergelijken.
De Monte Carlo-analyse is een kwantitatieve risicobeheertechniek. De Monte Carlo-analyse werd in 1940 ontwikkeld door nucleaire wetenschapper Stanislaw Ulam terwijl het werk aan de atoombom vorderde. In de analyse wordt eerst gekeken naar de impact van bepaalde risico's op het projectbeheer, zoals tijds- of budgettaire beperkingen. Vervolgens geeft een geautomatiseerde wiskundige output bedrijven een reeks mogelijke uitkomsten en hun waarschijnlijkheid van optreden.
Een kosten-batenanalyse is een proces dat een bedrijf kan gebruiken om beslissingen te analyseren op basis van de kosten die gepaard gaan met het nemen van die beslissing. Om een kostenanalyse effectief te laten zijn, is het belangrijk om het project zo eenvoudig mogelijk te formuleren, de kosten te identificeren, de voordelen van de projectimplementatie te bepalen en de alternatieven te beoordelen.
De CATWOE-analyse is een probleemoplossing strategie dat bedrijven vraagt om vanuit zes verschillende perspectieven naar een vraagstuk te kijken. De CATWOE-analyse is een diepgaande en holistische benadering van het oplossen van problemen, omdat het bedrijven in staat stelt alle perspectieven in overweging te nemen. Dit dwingt het management vaak uit gebruikelijke manieren van denken die anders zouden belemmeren groei en winstgevendheid. Het belangrijkste is dat de CATWOE-analyse bedrijven in staat stelt om meerdere perspectieven te combineren in één enkele, verenigende oplossing.
Het is mogelijk om de belangrijkste spelers te identificeren die overlappen met die van een bedrijf bedrijfsmodel met een concurrentieanalyse. Deze overlapping kan worden geanalyseerd in termen van belangrijke klanten, technologieën, distributieen financiële modellen. Wanneer al die elementen worden geanalyseerd, is het mogelijk om alle facetten van concurrentie voor een tech in kaart te brengen bedrijfsmodel om beter te begrijpen waar een bedrijf staat op de markt en zijn mogelijke toekomstige ontwikkelingen.
De Pareto-analyse is een statistische analyse die wordt gebruikt bij zakelijke besluitvorming en die een bepaald aantal inputfactoren identificeert die de grootste invloed hebben op het inkomen. Het is gebaseerd op het gelijknamige Pareto-principe, dat stelt dat 80% van het effect van iets kan worden toegeschreven aan slechts 20% van de drivers.
Een vergelijkbare bedrijfsanalyse is een proces waarmee vergelijkbare organisaties kunnen worden geïdentificeerd als een vergelijking om inzicht te krijgen in de zakelijke en financiële prestaties van het doelbedrijf. Om vergelijkbare gegevens te vinden, kunt u kijken naar twee hoofdprofielen: het zakelijke en financiële profiel. Uit de vergelijkbare bedrijfsanalyse is het mogelijk om het concurrentielandschap van de doelorganisatie te begrijpen.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
De PESTEL-analyse is een raamwerk dat marketeers kan helpen beoordelen of macro-economische factoren een organisatie beïnvloeden. Dit is een cruciale stap die organisaties helpt bij het identificeren van potentiële bedreigingen en zwakke punten die kunnen worden gebruikt in andere kaders zoals SWOT of om een breder en beter begrip te krijgen van de algemene verkoop milieu.
Bedrijfsanalyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het stimuleren van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die waarde genereren. Bedrijfsanalyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe zakelijke kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande zakelijke kansen om uw bedrijf op de markt te laten groeien.
Bij bedrijfsfinanciering is de financiële structuur de manier waarop bedrijven hun activa financieren (meestal met schulden of eigen vermogen). Omwille van reverse engineering-bedrijven willen we kijken naar drie cruciale elementen om te bepalen: model gebruikt om zijn activa in stand te houden: kostenstructuur, winstgevendheid en het genereren van cashflow.
Financiële modellering omvat de analyse van boekhoudkundige, financiële en zakelijke gegevens om toekomstige financiële prestaties te voorspellen. Financiële modellering wordt vaak gebruikt bij waardering, die bestaat uit het schatten van de waarde in dollars van een bedrijf op basis van verschillende parameters. Enkele van de meest voorkomende financiële modellen omvatten verdisconteerde kasstromen, de M&A model, en de CCA model.
Waardebeleggen is een beleggingsfilosofie die kijkt naar de fundamenten van bedrijven, om die bedrijven te ontdekken waarvan de intrinsieke waarde hoger is dan wat de markt momenteel prijst, kortom waarde beleggen probeert een bedrijf te evalueren door te beginnen bij de fundamenten.
De Buffet Indicator is een maat voor het totaal waarde van alle beursgenoteerde aandelen in een land gedeeld door het BBP van dat land. Het is een maatstaf en ratio om te beoordelen of een markt ondergewaardeerd of overgewaardeerd is. Het is een van Warren Buffets favoriete maatregelen als waarschuwing dat financiële markten mogelijk overgewaardeerd en riskanter zijn.
Financiële boekhouding is een subdiscipline binnen de boekhouding die organisaties helpt bij het verstrekken van rapportages met betrekking tot drie kritieke gebieden van een bedrijf: de activa en passiva (balans), zijn inkomsten en uitgaven (resultatenrekening) en zijn kasstromen (kasstroomoverzicht). Samen kunnen deze ruimtes voor interne en externe doeleinden worden gebruikt.
Post-mortemanalyses beoordelen projecten van begin tot eind om procesverbeteringen vast te stellen en ervoor te zorgen dat inefficiënties in de toekomst niet worden herhaald. In het Project Management Book of Knowledge (PMBOK) wordt dit proces 'lessons learned' genoemd.
Na afloop van een project worden retrospectieve analyses gehouden om te bepalen wat goed werkte en wat niet. Ze worden ook uitgevoerd aan het einde van een iteratie in Agile projectmanagement. Agile beoefenaars noemen deze bijeenkomsten retrospectives of retros. Ze zijn een effectieve manier om de polsslag van een projectteam te peilen, na te denken over het tot nu toe uitgevoerde werk en een consensus te bereiken over hoe de volgende sprintcyclus moet worden aangepakt.
In wezen omvat een analyse van de hoofdoorzaken het identificeren van de hoofdoorzaken van het probleem om de meest effectieve oplossingen te bedenken. Merk op dat de hoofdoorzaak een onderliggende factor is die het probleem in gang zet of een bepaalde situatie veroorzaakt, zoals non-conformiteit.
Een break-even-analyse wordt vaak gebruikt om het punt te bepalen waarop een nieuw product of nieuwe dienst winstgevend zal worden. De analyse is een financiële berekening die het bedrijf vertelt hoeveel producten het moet verkopen om de productiekosten te dekken. Een break-evenanalyse is een boekhoudproces voor kleine bedrijven dat het bedrijf vertelt wat het moet doen om break-even te draaien of zijn initiële investering terug te verdienen.
Stanford University Professor Ronald A. Howard definieerde beslissingsanalyse voor het eerst als een beroep in 1964. In de daaropvolgende decennia heeft Howard toezicht gehouden op vele proefschriften over dit onderwerp, met onderwerpen als de verwijdering van kernafval, investeringsplanning, orkaan zaaien en onderzoek strategie. Beslissingsanalyse (DA) is een systematische, visuele en kwantitatieve besluitvormingsbenadering waarbij alle aspecten van een beslissing worden geëvalueerd voordat een optimale keuze wordt gemaakt.
Een DESTEP-analyse is een raamwerk dat door bedrijven wordt gebruikt om inzicht te krijgen in hun externe omgeving en de problemen die daarop van invloed kunnen zijn. De DESTEP-analyse is een uitbreiding van de populaire PEST-analyse die is gemaakt door Francis J. Aguilar, professor aan de Harvard Business School. De DESTEP-analyse groepeert externe factoren in zes categorieën: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek.
De STEEP-analyse is een hulpmiddel om de externe factoren die van invloed zijn op een organisatie in kaart te brengen. STEEP staat voor de vijf kerngebieden waarop de analyse zich richt: sociaal-cultureel, technologisch, economisch, milieu/ecologisch en politiek. Meestal is de STEEP-analyse een aanvulling op of een alternatief voor andere methoden zoals SWOT- of PESTEL-analyses.
De STEEPLE-analyse is een variatie op de STEEP-analyse. Waarbij de stappenanalyse sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse omvat. De STEEPLE-analyse voegt nog twee andere factoren toe, zoals Juridisch en Ethisch.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
