Wanneer de meeste mensen wordt gevraagd om macht te definiëren, denken ze aan de macht die een leider bezit als een functie van hun verantwoordelijkheid voor ondergeschikten. Anderen denken misschien dat macht voortkomt uit de titel of positie die deze persoon bekleedt.
Vormen van macht begrijpen
Verschillende vormen van macht beschrijven hoe de ene persoon macht kan uitoefenen over een ander in zowel persoonlijke als professionele contexten.
Hoewel deze definities in sommige gevallen zeker geldig zijn, blijven ze een oppervlakkige manier om macht te definiëren, die in werkelijkheid veel genuanceerder is.
In een historisch onderzoek uit 1959 door sociaal psychologen John RP French en Bertram Raven, pleitte het paar ervoor dat macht kon worden opgedeeld in vijf afzonderlijke en verschillende vormen. Een zesde vorm werd later in 1965 toegevoegd.
French en Raven stelden macht gelijk aan sociale invloed en beschreven het als "een verandering in het geloof, de houding of het gedrag van een persoon (het doelwit van beïnvloeding) die het gevolg is van de actie van een andere persoon (een beïnvloedende factor)”.
Sinds de jaren vijftig hebben onderzoeken naar sociale communicatie en macht geleid tot de ontwikkeling van verschillende theorieën.
Een daarvan is dat leiderschap en macht nauw met elkaar verbonden zijn en dat de verschillende vormen van macht iemands leiderschap en succes op de werkvloer.
De zes vormen van macht
Volgens French en Raven omvatten de zes vormen van macht:
Rechtmatig
Dit is macht die is afgeleid van gekozen, geselecteerde of benoemde gezagsposities.
Degenen met legitieme macht behouden autoriteit zolang ze in de positie blijven.
Aangezien dit soort macht wordt erkend door ondergeschikten, is het effectief in hiërarchische organisaties en ook in het leger.
Belonen
Waar beloningen zoals loonsverhogingen, voordelen, promoties of lof worden aangeboden in ruil voor het uitvoeren van een taak of het behalen van een resultaat.
Beloningsmacht kan effectief zijn, maar garandeert niet noodzakelijk de aanhoudende steun of toewijding van ondergeschikten.
Expert
Degenen met deskundige macht beschikken over gedetailleerde kennis of expertise op een bepaald gebied.
Ze hebben de neiging om mensen aan te trekken die willen profiteren van hun kennis en hun expertise wekt geloofwaardigheid en vertrouwen.
Spreker
Dit wordt meestal geassocieerd met macht die wordt genoten door beroemdheden en andere publieke figuren met grote aanhang.
Deze personen kunnen een blijvende invloed uitoefenen op anderen – soms zelfs na de dood.
Op de werkvloer is referent power een van de meest waardevolle omdat het gebaseerd is op relaties die worden gekenmerkt door bewondering en respect.
Dwang
Waar bedreigingen worden geuit om iemand tot een gewenste handelwijze te dwingen.
Op de werkplek zijn dwangbedreigingen vaak geworteld in angst en omvatten het vooruitzicht van degradatie, overplaatsing of beëindiging.
Informatieve
Een vorm van macht op korte termijn die wordt afgeleid van het controleren van informatie die anderen nodig hebben om iets te bereiken.
Projectmanagers die over de specifieke details van een project beschikken, hebben tijdelijk de macht, maar deze wordt afgestaan zodra ze de details met het team delen.
Om deze reden bouwt informatiekracht geen geloofwaardigheid of invloed op.
Gevolgen voor de zes vormen van macht
Elk van de zes vormen van macht heeft zijn eigen voor- en nadelen.
Daarom is het op de werkplek belangrijk dat leiders zich hiervan bewust zijn en hoe ze de cultuur en de motivatie van werknemers kunnen beïnvloeden.
Leiders kunnen ook het werk van French en Raven gebruiken om een vorm te identificeren die ze onbewust gebruiken en die niet in hun belang is.
Verschillende vormen van macht beschrijven hoe de ene persoon macht kan uitoefenen over een ander in zowel persoonlijke als professionele contexten.
Volgens een historisch onderzoek door French en Raven in 1959 zijn er zes vormen van macht: legitiem, belonend, deskundig, refererend, dwingend en informatief.
Elk van de zes vormen van macht heeft zijn eigen voor- en nadelen en kan nuttig zijn in verschillende situaties op de werkvloer. Managers moeten zich bewust zijn van hoe ze macht over anderen uitoefenen, omdat sommige vormen potentiële nadelen hebben.
Leiderschapsstijlen omvatten de gedragskwaliteiten van een leider. Deze kwaliteiten worden vaak gebruikt om groepen mensen aan te sturen, te motiveren of te managen. Enkele van de meest erkende leiderschap stijlen omvatten autocratisch, democratisch of laissez-faire leiderschap stijlen.
Behendig leiderschap is de belichaming van agile manifest principes door een manager of beheer team. Weerbaar leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van a bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Adaptieve leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Aangepaste leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei vindt plaats wanneer een organisatie ineffectieve manieren van werken verwerpt. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Auteurs en strategie experts Chan Kim en Renée Mauborgne ontwikkelden het idee van blauwe oceaan leiderschap. Op dezelfde manier als de blauwe oceaan van Kim en Mauborgne strategie stelt bedrijven in staat om onbetwiste marktruimte te creëren, blauwe oceaan leiderschap stelt bedrijven in staat te profiteren van niet-gerealiseerd talent en potentieel van werknemers.
Ontwikkeld door bedrijf consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, delegerend leiderschap is een leiderschap stijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten machtigen om autonomie uit te oefenen. Daarom wordt het ook wel laissez-faire genoemd leiderschap. In sommige gevallen is dit type leiderschap kan leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen is dit type leiderschap moet worden afgewogen om een gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.
Distributed leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschap verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opgroeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht keurmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde kracht, synergie, leiderschap capaciteit, organisatorisch leren, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Ethische leiders houden zich aan bepaalde waarden en overtuigingen, of ze nu thuis of op kantoor zijn. In wezen worden ethische leiders gemotiveerd en geleid door de inherente waardigheid en rechten van andere mensen.
Transformationeel leiderschap is een stijl van leiderschap die werknemers motiveert, aanmoedigt en inspireert om bij te dragen aan het bedrijf groei. Leiderschapsexpert James McGregor Burns beschreef voor het eerst het concept van transformationeel leiderschap in een boek uit 1978 getiteld Leiderschap. Hoewel het onderzoek van Burns zich richtte op politieke leiders, is de term ook van toepassing op de bedrijfs- en organisatiepsychologie.
Degenen die het goede voorbeeld geven, laten hun daden (en niet hun woorden) een voorbeeld zijn van aanvaardbare vormen van gedrag of gedrag. In een manager-ondergeschikte context is het de bedoeling om het goede voorbeeld te geven dat werknemers dit gedrag navolgen of zichzelf gedragen.
Een leider is iemand binnen een organisatie die het vermogen bezit om anderen te beïnvloeden en het goede voorbeeld te geven. Leiders inspireren, ondersteunen en moedigen degenen onder hen aan en werken continu om doelstellingen te bereiken. Een baas is iemand binnen een organisatie die directe bevelen geeft aan ondergeschikten, de neiging heeft autocratisch te zijn en er de voorkeur aan geeft te allen tijde de touwtjes in handen te hebben.
Situationeel leiderschap is gebaseerd op situationeel leiderschap theorie. Ontwikkeld door auteurs Paul Hersey en Kenneth Blanchard in de late jaren 1960, is de fundamentele overtuiging van de theorie dat er geen enkele leiderschap stijl die het beste is voor elke situatie. situationeel leiderschap is gebaseerd op de overtuiging dat niemand leiderschap stijl is het beste. Met andere woorden, de beste stijl hangt af van de situatie.
Opvolgingsplanning is een proces waarbij toekomstige leiders op alle niveaus binnen een bedrijf worden geïdentificeerd en ontwikkeld. In wezen is opvolgingsplanning een manier voor bedrijven om zich voor te bereiden op de toekomst. Het proces zorgt ervoor dat wanneer een sleutelmedewerker besluit te vertrekken, het bedrijf iemand anders in de pijplijn heeft om zijn functie te vervullen.
onvoorziene omstandigheid van Fielder model pleit geen stijl van leiderschap is superieur aan de rest beoordeeld op basis van drie maatstaven van situationele controle, waaronder relaties tussen leider en lid, taakstructuur en machtsniveau van de leider. In de contingentie van Fiedler model, presteren taakgerichte leiders het best in zeer gunstige en ongunstige omstandigheden. Relatiegerichte leiders presteren het best in situaties die redelijk gunstig zijn, maar kunnen hun positie verbeteren door gebruik te maken van superieure interpersoonlijke vaardigheden.
In de context van een organisatie zijn culturele modellen kaders die de bedrijfscultuur definiëren, vormgeven en beïnvloeden. Culturele modellen bieden ook enige structuur aan een bedrijfscultuur die de neiging heeft om fluïde en kwetsbaar voor verandering te zijn. Vroeger gebruikten de meeste bedrijven een hiërarchische cultuur waarin verschillende niveaus van beheer hield toezicht op ondergeschikten onder hen. Tegenwoordig bestaat er echter een grotere diversiteit in modellen, aangezien leiders zich realiseren dat de top-downbenadering in veel bedrijfstakken achterhaald is en dat succes elders te vinden is.
Actiegericht leiderschap definieert leiderschap in de context van drie in elkaar grijpende gebieden van verantwoordelijkheid en zorg. Dit raamwerk wordt door leiders gebruikt bij het managen van teams, groepen en organisaties. Ontwikkeld in de jaren zestig en voor het eerst gepubliceerd in 1960, actiegericht leiderschap was revolutionair voor zijn tijd omdat het geloofde dat leiders de vaardigheden konden leren die ze nodig hadden om anderen effectief te managen. Adair geloofde dat effectief leiderschap werd geïllustreerd door drie overlappende cirkels (verantwoordelijkheden): de taak uitvoeren, het team opbouwen en onderhouden en het individu ontwikkelen.
High-performance coaches werken met individuen in persoonlijke en professionele contexten om hen in staat te stellen hun volledige potentieel te bereiken. Hoewel dit soort coaches vaak wordt geassocieerd met sport, moet worden opgemerkt dat het coachen een specifiek type gedrag is dat ook nuttig is bij bedrijf en leiderschap.
Wanneer de meeste mensen wordt gevraagd om macht te definiëren, denken ze aan de macht die een leider bezit als een functie van hun verantwoordelijkheid voor ondergeschikten. Anderen denken misschien dat macht voortkomt uit de titel of positie die deze persoon bekleedt.
Tipping Point Leadership is een goedkope manier om een strategische verschuiving in een organisatie te realiseren door te focussen op extremen. Hier kunnen de extremen verwijzen naar kleine groepen mensen, handelingen en activiteiten die een onevenredige invloed uitoefenen op bedrijf prestaties.
De beslissing van Vroom-Yetton model is een besluitvormingsproces gebaseerd op situationele leiderschap. Volgens dit model, zijn er vijf besluitvormingsstijlen die op groep gebaseerde besluitvorming begeleiden, afhankelijk van de situatie en de mate van betrokkenheid van ondergeschikten: autocratisch type 1 (AI), autocratisch type 2 (AII), consultatief type 1 (CI), Consultative Type 2 (CII), Group-based Type 2 (GII).
De managementsystemen van Likert zijn ontwikkeld door de Amerikaanse sociaal psycholoog Rensis Likert. De beheersystemen van Likert zijn een reeks van leiderschap theorieën gebaseerd op de studie van verschillende organisatorische dynamieken en kenmerken. Likert stelde vier managementsystemen voor, die ook kunnen worden gezien als leiderschap stijlen: Uitbuitend gezaghebbend, Welwillend gezaghebbend, Raadgevend, Participatief.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
