De vijf functies van management werden voor het eerst beschreven door Henri Fayol in zijn boek uit 1916 Administratie Industrielle et Generale. De vijf functies van management is een algemene theorie van: bedrijf administratie. Het stelt dat management bestaat uit vijf algemene functies: plannen, organiseren, personeel aanstellen, leiden en controleren.
Het verschil begrijpen tussen leiderschap en management
Inderdaad, leiderschap gaat veel meer over de langetermijnrichting van de bedrijf, die de neiging heeft om werknemers te motiveren door middel van inspiratie, en een duidelijke missie
, meestal ingeprent door het leiderschapsteam van het bedrijf.
Management daarentegen gaat meer over de operationele kant en de dagelijkse planning die nodig is om deze doelen te bereiken.
Management en leiderschap zijn sterk met elkaar verbonden, omdat het een zonder het ander niet ver komt.
In feite kan effectief management leiden tot succes op korte termijn, maar het kan het bedrijf op de lange termijn doen ontsporen.
Hoewel sterk leiderschap als een ongelooflijke motivator kan werken, kan het ook leiden tot organisatorische chaos.
Het evenwicht tussen management en leiderschap is dus van cruciaal belang om een bedrijf in staat te stellen zijn lange termijn te bereiken visie terwijl het op korte termijn effectief is.
Daarom, in plaats van ernaar te kijken als management versus leiderschapmoet een bedrijf kijken hoe management en leiderschap samenkomen om het doel van het bedrijf te bereiken.
Daarvoor brengen management en leiderschap verschillende perspectieven op tafel op basis van vijf hoofdaspecten:
Hoe die twee verschillende perspectieven de organisatie vormen, is van cruciaal belang voor het opbouwen van een waardevol bedrijf dat de tand des tijds doorstaat.
De vijf functies van management begrijpen
De vijf functies van management werden voor het eerst beschreven door Henri Fayol in zijn boek uit 1916 Administratie Industrielle et Generale.
Fayol, een Franse mijningenieur, theoretiseerde dat vijf functies universeel waren voor het management in verschillende organisaties.
Elke functie beschrijft een reeks principes die managers adviseren over hoe ze hun ondergeschikten succesvol kunnen leiden. Bovendien helpt de theorie managers hun rol te zien als meer dan alleen toezichthoudend van aard.
Tegenwoordig zijn de vijf functies nog steeds in gebruik en worden ze vaak gezamenlijk aangeduid als Fayolisme. Laten we elk van deze functies eens bekijken in de volgende sectie.
De vijf functies van management
De vijf functies van management bestaan uit:
Planning
Volgens Fayol is plannen de moeilijkste van de vijf functies.
Managers moeten plannen maken voor de toekomst en geschikte strategieën ontwikkelen om de doelstellingen van de organisatie te halen.
Bovendien moeten risico's worden geïdentificeerd met plannen om ze te beperken. Planning moet ook op verschillende niveaus worden gecoördineerd en rekening houden met de beschikbare menselijke en niet-menselijke middelen.
Fayol benadrukte ook het belang van prognoses met dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse, jaarlijkse, vijfjaarlijkse en tienjaarlijkse tussenpozen.
Het organiseren van
Of het proces van het verzamelen van fysieke, financiële en personele middelen.
Dit omvat het identificeren van noodzakelijke activiteiten, het toewijzen van rollen en verantwoordelijkheden en het delegeren van bevoegdheden.
Commandant (Regie)
Succesvolle managers communiceren duidelijk en eerlijk en handelen op een manier die de bedrijfswaarden weerspiegelt.
Hun beslissingen zijn gebaseerd op regelmatige audits en ze zijn in staat werknemers te motiveren en aan te moedigen tot initiatief.
Coördinerende
De vierde functie beoogt afstemming te creëren tussen de verschillende activiteiten binnen een organisatie.
De uitgaven moeten bijvoorbeeld in verhouding staan tot de beschikbare middelen, productievereisten, marktvraag of voorraadniveaus.
Fayol voerde aan dat regelmatige bijeenkomsten ook een goede manier zijn om de relaties tussen verschillende afdelingen of activiteiten te verstevigen.
Harmonie wordt ook gecreëerd door medewerkers aan te nemen die voldoende gekwalificeerd zijn om hun rol uit te voeren.
Controlling
Wordt er vooruitgang geboekt in de richting van de doelen en doelstellingen vermeld in de planningsfase?
Als dat niet het geval is, moet het management corrigerende maatregelen nemen.
Beperkingen van de vijf managementfuncties
Ondanks de duidelijke voordelen heeft de theorie van Fayol enkele nadelen:
Gebaseerd op anekdotisch bewijs
The Five Functions of Management is gebaseerd op Fayols eigen ervaringen tijdens zijn tijd als directeur van een mijnbouwbedrijf.
De theorie omvat geen empirisch onderzoek en de toepassing ervan kan daardoor beperkt zijn.
Naar binnen gericht
Omdat de klant geen vertrouwen heeft, is elke organisatie gestructureerd om aan haar eigen behoeften te voldoen en niet aan de behoeften van de veel belangrijkere eindgebruiker.
Een gebrek aan nuance
Fayols theorie is nogal breed en rigide. De reikwijdte strekt zich niet uit tot de informele, micro-interacties of relaties tussen managers en ondergeschikten.
In meer dynamische en moderne organisaties is de theorie misschien niet in staat effectief management te faciliteren.
Vijf functies van managementvoorbeelden
Laten we nu afsluiten door wat uitgebreider naar enkele voorbeelden te kijken voor elk van de vijf functies van management.
Dit gedeelte is losjes gebaseerd op het geval van een afdelingsmanager in een orderverwerkingscentrum met 10 teamleiders en 120 medewerkers.
Planning
Zoals we eerder opmerkten, is de planningsfunctie een van de belangrijkste, maar ook het moeilijkst om goed te implementeren.
Om effectief te zijn, geloofde Fayol dat vier componenten de organisatie in staat zouden stellen zich te verenigen voor een gemeenschappelijk doel: eenheid, continuïteit, flexibiliteit en precisie
Op afdelings- of teamniveau moeten organisaties plannen maken om een ideale omgeving voor werknemers te creëren.
Aangezien mensen de belangrijkste troef zijn, is het essentieel om activiteiten te plannen die bevorderlijk zijn voor teamwerk, samenwerking en een positieve bedrijfscultuur.
Deze activiteiten kunnen zijn:
De eerste meet & greet waar medewerkers elkaar leren kennen en proberen hun huidige behoeften te begrijpen.
Periodiek overleg met leidinggevenden om problematische problemen aan te pakken.
Het vaststellen van positieve, haalbare doelstellingen met beloningssystemen.
Het organiseren van
Terwijl vergelijkbare bedrijven zoals Amazon worden gekenmerkt door snelle samenwerking tussen verschillende afdelingen om beter aan de behoeften van de klant te kunnen voldoen, begrijpt de manager dat veranderingen op zijn afdeling kunnen worden aangebracht zonder dat dit gevolgen heeft voor de rest van de organisatie.
Deze zogenaamde 'afdelingsvorming' pleit ervoor om medewerkers en activiteiten in het fulfilmentcentrum verder op te splitsen in kleine, gespecialiseerde groepen.
De manager kan bijvoorbeeld een meer ervaren team samenstellen om breekbare of omvangrijke artikelen te verwerken, terwijl een ander team kan worden ingesteld om bestellingen met levering de volgende dag af te handelen.
Het laatste team kan ook extra middelen toegewezen krijgen om ervoor te zorgen dat bestellingen binnen de juiste tijdsbestekken worden verzonden.
Commandant (Regie)
De manager besluit een transformationele leiderschapsstijl aan te nemen in de omgang met ondergeschikten.
Deze stijl wordt geïllustreerd door leiders die werknemers inspireren, motiveren en aanmoedigen om de drijfveren te zijn van innovatie en positieve verandering.
Om de tweede component van bevelvoering uit te voeren, die Fayol beschreef als het in beweging brengen van de organisatie, moet de manager ook:
Begrijp de verplichtingen van de organisatie aan werknemers.
Werk samen met andere managers om eenheid van richting te verzekeren, en
Vermijd om zich met triviale zaken te bemoeien.
Coördinerende
In essentie betekent coördinatie dat alle medewerkers hun rollen en verantwoordelijkheden begrijpen en tegelijkertijd harmonieus samenwerken met anderen om doelen te bereiken.
Dit wordt mogelijk gemaakt door een juiste toewijzing van middelen en de aanwerving van personen die voldoende gekwalificeerd zijn.
Om ervoor te zorgen dat de activiteiten van het fulfilmentcentrum niet worden verstoord, zorgt de manager ervoor dat wanneer ervaren personeel vertrekt of promotie maakt, er geschikte en beschikbare expertise is om hen te vervangen.
Controlling
In de vijfde en laatste functie stelt de manager benchmark-KPI's vast waaraan alle medewerkers in hun functie moeten voldoen.
De prestaties worden vervolgens periodiek gemeten om problemen te identificeren en aan te pakken die te maken kunnen hebben met de medewerkers zelf of met processen.
Nieuwe instructie of aanvullende training kan worden opgezet op een gezamenlijke manier die past bij de transformationele leiderschapsstijl van de manager.
Functies van beheer voorbeeld: Apple
Laten we nu eens kijken naar een voorbeeld van functies van management voor technologiegigant Apple.
Planning
Volgens de productfeedbackpagina van Apple, het bedrijf "streeft ernaar om de beste persoonlijke computerervaring te bieden aan studenten, docenten, creatieve professionals en consumenten over de hele wereld door middel van haar innovatieve hardware-, software- en internetaanbod."
Om dit te behalen missie
, Apple hanteert een productontwikkeling en differentiatie strategie ondersteund door:
Verticale integratie en versterking van het Apple-ecosysteem, en
Verminderde afhankelijkheid van iPhone-verkopen.
Het organiseren van
De manier waarop Apple zijn resources organiseert, is niet veranderd sinds Steve Jobs in 1997 weer bij het bedrijf kwam. Dat jaar plaatste hij het bedrijf onder één P&L en combineerde hij verschillende bedrijf eenheidsafdelingen tot één functionele organisatie. Cruciaal was dat dit op zo'n manier werd gedaan dat expertise werd afgestemd op beslissingsbevoegdheid.
Dat Apple deze structuur behoudt, is sindsdien des te opmerkelijker het bedrijf is nu 40 keer groter en veel complexer. SVP's blijven de leiders van functies (niet producten) en CEO Tim Cook bezet het enige gebied op het organigram waar operaties, verkoop, engineering, Design, en de detailhandel van de kernproducten van Apple ontmoeten elkaar.
Commandant (Regie)
Op het gebied van personeelsbeheer wijst Apple taken aan werknemers toe en verduidelijkt het specifieke voltooiingsdeadlines. Laat werken om welke reden dan ook is onaanvaardbaar, met HR-managers die ervoor moeten zorgen dat werknemers hun taken op tijd voltooien.
Werknemers moeten ook consequent de mantra "think outside the box" belichamen. In overeenstemming met het bedrijf missie
en waarden, moeten ze met creatieve ideeën producten kunnen bouwen en verbeteren.
De branche waarin Apple actief is, bepaalt ook hoe het personeel aanstuurt. Aangezien het bedrijf aanwezig is in markten waar technologiegestuurde verstoringen vaak voorkomen, vereist het van zijn leiders dat ze over drie kritieke eigenschappen beschikken:
Intuïtie, beoordelingsvermogen en diepgaande vakkennis. Dit stelt hen in staat om op zinvolle wijze deel te nemen aan elk aspect van hun respectieve functies.
Onderdompeling in de details van die functies, en
Motivatie om deel te nemen aan gezamenlijk debat over andere functies tijdens het collectieve besluitvormingsproces.
Ten slotte moet worden gezegd dat Apple geen hiërarchie heeft waar managers toezicht houden op managers. Het is in plaats daarvan een waar experts experts leiden. Waarom? Omdat het bedrijf vindt dat het makkelijker is om een expert op te leiden tot manager dan andersom.
Coördinerende
Binnen het bedrijf zijn er honderden gespecialiseerde teams en er kunnen er tientallen nodig zijn voor slechts één onderdeel van een nieuw product. De camera met dubbele lens op de iPhone is bijvoorbeeld vereist samenwerking tussen 40 gespecialiseerde teams op gebieden als camerasoftware, betrouwbaarheid, hardware voor bewegingssensoren en silicium Design.
Hoe worden deze teams dan gecoördineerd? Aangezien geen enkele functie verantwoordelijk is voor een product of dienst, zijn cross-functionele samenwerking en debat essentieel. Wanneer debatten in een impasse raken – zoals bij alle debatten het geval kan zijn – komen senior vice-presidenten en soms zelfs Cook zelf tussenbeide om de impasse te doorbreken.
De snelheid en aandacht voor detail van de coördinatie van het bedrijf strategie kan een uitdaging zijn voor zelfs de meest effectieve leiders. Maar Apple laat het werken omdat de talrijke senior medewerkers de Apple-manier begrijpen en bekwame medewerkers zijn.
Key afhaalrestaurants
De vijf functies van management is een algemene theorie van: bedrijf administratie met de nadruk op vijf belangrijke gebieden: plannen, organiseren, bevelen, coördineren en controleren.
De vijf functies van management bieden een raamwerk voor effectief management. De theorie stelt dat de rol van een manager veel complexer is dan het toezicht houden op ondergeschikten.
De vijf functies van management zijn breed, rigide en missen misschien de nuance die nodig is voor dynamische bedrijven. Het mist ook enige basis in empirisch onderzoek en richt zich niet op het voldoen aan de behoeften van de klant.
Projectportfoliomanagement (PPM) is een systematische aanpak voor het selecteren en beheren van een verzameling projecten die zijn afgestemd op de doelstellingen van de organisatie. Dat is een bedrijf proces van het managen van meerdere projecten die kunnen worden geïdentificeerd, geprioriteerd en beheerd binnen de organisatie. PPM helpt organisaties hun investeringen te optimaliseren door middelen efficiënt toe te wijzen aan alle initiatieven.
Dr. John Kotter, professor aan de Harvard Business School, is een denkleider op het gebied van organisatieverandering en hij ontwikkelde Kotter's 8-stappen verandering model, wat helpt bedrijf managers omgaan met organisatieverandering. Kotter creëerde de 8-stappen model organisatietransformatie te stimuleren.
Het Nadler-Tushman Congruence Model is ontwikkeld door David Nadler en Michael Tushman van de Columbia University. Het Nadler-Tushman Congruence Model is een diagnostisch hulpmiddel dat probleemgebieden binnen een bedrijf identificeert. In de context van bedrijfCongruentie treedt op wanneer de doelen van verschillende mensen of belangengroepen samenvallen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Mintzberg's 5P's of Strategy is een strategie ontwikkeling model die vijf verschillende perspectieven (plan, truc, patroon, positie, perspectief) onderzoekt om een succesvol Bedrijfsstrategie. In de loop der jaren is er een zesde perspectief ontwikkeld, Praktijk genaamd, dat in het leven is geroepen om bedrijven te helpen hun strategieën uit te voeren.
Het COSO-raamwerk is een middel voor het ontwerpen, implementeren en evalueren van controle binnen een organisatie. De vijf componenten van het COSO-raamwerk zijn controleomgeving, risicobeoordeling, controleactiviteiten, informatie en communicatie en monitoringactiviteiten. Als hulpmiddel voor frauderisicobeheer kunnen bedrijven: Design, implementeren en evalueren van interne controleprocedures.
De TOWS-matrix is een acroniem voor Threats, Opportunities, Weaknesses en Strengths. De matrix is een variatie op de SWOT-analyse en probeert de kritiek op de SWOT-analyse aan te pakken met betrekking tot het onvermogen om relaties tussen de verschillende categorieën aan te tonen.
Verandermanagement van Lewin model helpt bedrijven om te gaan met de onzekerheid en weerstand die gepaard gaan met verandering. Kurt Lewin, een van de eerste academici die zijn onderzoek toespitste op groepsdynamiek, ontwikkelde een drietraps model. Hij stelde voor dat het gedrag van individuen gebeurde als een functie van groepsgedrag.
Airbnb volgt een holacratie model, of een soort flat organisatiestructuur, waar teams zijn georganiseerd voor projecten, om snel te handelen en snel te itereren, waardoor een slanke en flexibele aanpak behouden blijft. Airbnb is ook overgestapt op een hybride model waar medewerkers overal kunnen werken en elk kwartaal bijeen kunnen komen om vooruit te plannen en met elkaar in contact te komen.
eBay was tot voor kort een organisatie met meerdere afdelingen (M-vorm) met semi-autonome eenheden die waren gegroepeerd volgens de diensten die ze leverden. Tegenwoordig heeft eBay een enkele divisie genaamd Marketplace, die eBay en zijn internationale iteraties omvat.
IBM heeft een organisatiestructuur gekenmerkt door productgebaseerde divisies, waardoor zijn strategie om innovatieve en concurrerende producten in meerdere markten te ontwikkelen. IBM wordt ook gekenmerkt door functiegebaseerde segmenten die productontwikkeling ondersteunen en innovatie voor elke productgebaseerde divisie, waaronder Global Markets, Integrated Supply Chain, Research, Development en Intellectual Property.
Sony heeft een matrix organisatiestructuur voornamelijk gebaseerd op functiegroepen en product-/bedrijfsdivisies. De structuur bevat ook geografische indelingen. In 2021 kondigde Sony de revisie aan van zijn organisatiestructuur, het veranderen van de naam van Sony Corporation in Sony Group Corporation om zichzelf beter te identificeren als het hoofdkantoor van de Sony-groep van bedrijven die het bedrijf naar productdivisies leiden.
Facebook wordt gekenmerkt door een veelzijdige matrix organisatiestructuur. Het bedrijf maakt gebruik van een flat organisatiestructuur in combinatie met op bedrijfsfuncties gebaseerde teams en productgebaseerde of geografische divisies. De platte organisatiestructuur is georganiseerd rond het leiderschap van Mark Zuckerberg en de belangrijkste leidinggevenden om hem heen. Aan de andere kant de functiegebaseerde teams op basis van de belangrijkste bedrijfsfuncties (zoals HR, productbeheer, investor relations, enzovoort).
Google (Alphabet) heeft een cross-functionele (teamgebaseerde) organisatiestructuur bekend als een matrixstructuur met een zekere mate van vlakheid. In de loop der jaren, toen het bedrijf opschaalde en het een techgigant werd, is het organisatiestructuur verandert steeds meer in een gecentraliseerde organisatie.
Tesla wordt gekenmerkt door een functionele organisatiestructuur met aspecten van een hiërarchische structuur. Tesla maakt gebruik van functionele centra die alles dekken bedrijf activiteiten, waaronder financiën, verkoop, verkoop, technologie, techniek, Design, en de kantoren van de CEO en voorzitter. Tesla's hoofdkantoor in Austin, Texas, bepaalt de strategische richting van het bedrijf, waarbij internationale operaties weinig autonomie krijgen.
McDonald's heeft een divisie organisatiestructuur waarbij elke divisie – op basis van geografische locatie – operationele verantwoordelijkheden en strategische doelstellingen krijgt toegewezen. De belangrijkste geografische divisies zijn de VS, internationaal opererende markten en internationale ontwikkelingslicentiemarkten. En aan de andere kant is de hiërarchische leiderschapsstructuur georganiseerd rond regionale en functionele divisies.
Walmart heeft een hybride hiërarchisch-functionele organisatiestructuur, ook wel een matrixstructuur genoemd die meerdere benaderingen combineert. Aan de ene kant volgt Walmart een hiërarchische structuur, waarbij de huidige CEO Doug McMillon de enige werknemer is zonder directe leidinggevende, en richtlijnen worden gestuurd vanuit het topmanagement. Aan de andere kant wordt de functiegebaseerde structuur van Walmart gebruikt om werknemers in te delen op basis van hun specifieke vaardigheden en ervaring.
Microsoft heeft een product-type divisie organisatiestructuur op basis van functies en technische groepen. Naarmate het bedrijf in de loop van de tijd opschaalde, werd het ook meer hiërarchisch, maar bleef het zijn hybride benadering tussen functies, technische groepen en management behouden.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
