Een vaardighedenmatrix is een raamwerk dat bedrijven gebruiken om de vaardigheden die werknemers bezitten en het niveau waarop ze deze bezitten in beeld te brengen. Dit raamwerk wordt vaak gebruikt om te bepalen wat er in een team nodig is om een project of taak met succes te voltooien.
Inhoudsopgave
Wat is een competentiematrix?
Een competentiematrix is gewoon een andere naam voor een vaardighedenmatrix.
Hoewel elke matrix hetzelfde doel dient, ongeacht de naam die eraan wordt gegeven, bestaan er enkele verschillen tussen de manier waarop de vaardigheden en competenties van werknemers worden gedefinieerd.
Om een vaardighedenmatrix compleet te maken, moeten bovendien zowel vaardigheden als competenties worden opgenomen.
In de volgende paragrafen definiëren we elke term en hoe deze bijdragen aan de prestaties van de organisatie.
Hoe worden vaardigheden gedefinieerd?
In de context van vaardigheden management, is een vaardigheid een aangeleerde vaardigheid waarmee een persoon een bepaalde taak vakkundig kan uitvoeren of uitvoeren.
Een andere manier om aan vaardigheden te denken, is dat ze verduidelijken wat een potentiële rekruut wel en niet kan.
Vaardigheden worden granulair genoemd omdat ze specifieke competenties beschrijven, zoals:
C ++.
Gegevensinvoer.
HTML-code.
Programmeren, en
Kwaliteitsverzekering.
Hoe worden competenties gedefinieerd?
Hoewel vaardigheden specifiek en gedetailleerd zijn, zijn competenties vaak breder en worden ze gebruikt om de capaciteiten van het personeel van een organisatie te beschrijven.
Het is ook belangrijk op te merken dat meerdere vaardigheden een enkele competentie vormen.
Binnen competenties zelf bestaan drie elementen:
Bekwaamheid
Een maat voor hoe goed een medewerker een bepaalde vaardigheid kan uitvoeren.
Met andere woorden, kan de werknemer de vaardigheid in een redelijke tijd met een redelijke hoeveelheid energie toepassen?
Meerdere vaardigheden kunnen capaciteiten vormen die, net als competenties, worden gebruikt om vaardigheden breder te beschrijven.
Kennis
Informatie die verkregen en begrepen wordt door studie en ervaring.
Werknemers met kennis kunnen een onderwerp beschrijven zonder dat ze er fysiek aan worden blootgesteld door feiten te begrijpen en te onthouden.
begeerte
Een maatstaf voor de interesse van een werknemer om competentie in een vaardigheid uit te voeren, te ontwikkelen en te behouden.
Degenen met het vermogen en de kennis, maar zonder voldoende verlangen, zullen merken dat hun competentie afneemt.
Hoe kunnen organisaties profiteren van competenties?
Volgsystemen worden gebruikt om de bekwaamheid, kennis en wens van werknemers te controleren om ervoor te zorgen dat de organisatie profiteert van een bepaald competentieniveau.
Om deze voordelen te realiseren, moet de werknemer een vaardigheid (of groep van vaardigheden) op een valide manier kunnen uitvoeren.
De groep vaardigheden waarin een HR-manager bekwaam moet zijn, omvat bijvoorbeeld:
Effectieve communicatie.
Vaardigheid in werving, onboarding en salarisplatforms.
Zachte interpersoonlijke vaardigheden zoals actief luisteren, sociaal bewustzijn en verantwoordelijkheid.
Hoe kunnen organisaties profiteren van vaardigheden- of competentiematrices?
Organisaties kunnen deze matrices ook gebruiken om:
Bepaal of specifieke vaardigheden of competenties ontbreken
Dit vereist corrigerende maatregelen, zoals het opleiden van bestaande werknemers of het werven van nieuwe werknemers.
Stel duidelijke taakverwachtingen op
Vaardigheids- en competentiematrices scheppen duidelijke verwachtingen rond de attributen die vereist zijn voor een specifieke rol. Dit heeft implicaties voor functioneringsgesprekken en KPI's.
Verbeter de betrokkenheid en motivatie van medewerkers
Ten slotte kunnen deze matrices worden gebruikt om werknemers te matchen met rollen die passen bij hun unieke vaardigheden. Dit resulteert in gemotiveerde medewerkers en blije klanten.
Sleutelfaciliteiten:
Er is geen verschil tussen een vaardighedenmatrix en een competentiematrix. Beide dienen als kaders om analyseren vaardigheden van werknemers, identificeer lacunes in vaardigheden, verbeter de betrokkenheid van werknemers en stel duidelijke taakverwachtingen vast.
Wel maakt de vaardighedenmatrix onderscheid tussen vaardigheden en competenties. Kortom, vaardigheden zijn specifieke en gedetailleerde vaardigheden waarbij meerdere vaardigheden één competentie vormen.
Competenties zijn vaak ook breder dan vaardigheden en worden gebruikt om de capaciteiten van het personeel van een organisatie te beschrijven. Om van deze competenties te profiteren, gebruiken organisaties volgsystemen om de vaardigheden, kennis en wensen van medewerkers te monitoren.
Hoofdzaken:
Vaardighedenmatrix en competentiematrix:
Beide dienen als raamwerken om bedrijven te helpen de vaardigheden van werknemers te visualiseren.
Ze worden vaak door elkaar gebruikt, maar hebben nuances in hun definities.
Definitie van vaardigheden:
Een aangeleerd vermogen dat iemand in staat stelt een specifieke taak vakkundig uit te voeren.
Voorbeelden hiervan zijn C++, gegevensinvoer, HTML, programmeren en kwaliteitsborging.
Definitie van competenties:
Ze zijn breder dan vaardigheden en beschrijven de capaciteiten van het personeelsbestand van een organisatie.
Eén competentie kan uit meerdere vaardigheden bestaan.
Drie elementen binnen competenties zijn:
Vermogen: Hoe goed een medewerker een vaardigheid kan uitvoeren.
Kennis: Informatie verkregen en begrepen door studie en ervaring.
Verlangen: Het belang van de werknemer om de competentie in een vaardigheid te presteren, te ontwikkelen en te behouden.
Voordelen van competenties:
Organisaties gebruiken volgsystemen om de drie elementen van competenties te monitoren: Vermogen, Kennis en Verlangen.
Om van competenties te kunnen profiteren, moet de werknemer competent zijn in een groep vaardigheden zoals die nodig zijn voor een HR-manager.
Voordelen van vaardigheden- of competentiematrices:
Identificeer ontbrekende vaardigheden of competenties.
Stel duidelijke functieverwachtingen en benchmarks voor prestatiebeoordelingen vast.
Verbeter de betrokkenheid van medewerkers door rollen af te stemmen op unieke vaardigheden.
Key Takeaways:
Er is geen inherent verschil tussen een vaardighedenmatrix en een competentiematrix.
Vaardigheden zijn specifiek en gedetailleerd, terwijl competenties breder zijn.
Meerdere vaardigheden vormen één competentie.
Organisaties gebruiken volgsystemen om ervoor te zorgen dat de voordelen van competenties worden gerealiseerd.
Leiderschapsstijlen omvatten de gedragskwaliteiten van een leider. Deze kwaliteiten worden vaak gebruikt om groepen mensen aan te sturen, te motiveren of te managen. Enkele van de meest erkende leiderschap stijlen omvatten autocratisch, democratisch of laissez-faire leiderschap stijlen.
Behendig leiderschap is de belichaming van agile manifest principes door een manager of management team. Weerbaar leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van a bedrijfsdeskundigen. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Adaptieve leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Aangepaste leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei vindt plaats wanneer een organisatie ineffectieve manieren van werken verwerpt. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Auteurs en strategie experts Chan Kim en Renée Mauborgne ontwikkelden het idee van blauwe oceaan leiderschap. Op dezelfde manier als de blauwe oceaan van Kim en Mauborgne strategie stelt bedrijven in staat om onbetwiste marktruimte te creëren, blauwe oceaan leiderschap stelt bedrijven in staat te profiteren van niet-gerealiseerd talent en potentieel van werknemers.
Ontwikkeld door bedrijfsdeskundigen consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, delegerend leiderschap is een leiderschap stijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten machtigen om autonomie uit te oefenen. Daarom wordt het ook wel laissez-faire genoemd leiderschap. In sommige gevallen is dit type leiderschap kan leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen is dit type leiderschap moet worden afgewogen om een gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.
Distributed leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschap verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opgroeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht keurmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde kracht, synergie, leiderschap capaciteit, organisatorisch leren, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Ethische leiders houden zich aan bepaalde waarden en overtuigingen, of ze nu thuis of op kantoor zijn. In wezen worden ethische leiders gemotiveerd en geleid door de inherente waardigheid en rechten van andere mensen.
Transformationeel leiderschap is een stijl van leiderschap die werknemers motiveert, aanmoedigt en inspireert om bij te dragen aan het bedrijf groei. Leiderschapsexpert James McGregor Burns beschreef voor het eerst het concept van transformationeel leiderschap in een boek uit 1978 getiteld Leiderschap. Hoewel het onderzoek van Burns zich richtte op politieke leiders, is de term ook van toepassing op de bedrijfs- en organisatiepsychologie.
Degenen die het goede voorbeeld geven, laten hun daden (en niet hun woorden) een voorbeeld zijn van aanvaardbare vormen van gedrag of gedrag. In een manager-ondergeschikte context is het de bedoeling om het goede voorbeeld te geven dat werknemers dit gedrag navolgen of zichzelf gedragen.
Een leider is iemand binnen een organisatie die het vermogen bezit om anderen te beïnvloeden en het goede voorbeeld te geven. Leiders inspireren, ondersteunen en moedigen degenen onder hen aan en werken continu om doelstellingen te bereiken. Een baas is iemand binnen een organisatie die directe bevelen geeft aan ondergeschikten, de neiging heeft autocratisch te zijn en er de voorkeur aan geeft te allen tijde de touwtjes in handen te hebben.
Situationeel leiderschap is gebaseerd op situationeel leiderschap theorie. Ontwikkeld door auteurs Paul Hersey en Kenneth Blanchard in de late jaren 1960, is de fundamentele overtuiging van de theorie dat er geen enkele leiderschap stijl die het beste is voor elke situatie. situationeel leiderschap is gebaseerd op de overtuiging dat niemand leiderschap stijl is het beste. Met andere woorden, de beste stijl hangt af van de situatie.
Opvolgingsplanning is een proces waarbij toekomstige leiders op alle niveaus binnen een bedrijf worden geïdentificeerd en ontwikkeld. In wezen is opvolgingsplanning een manier voor bedrijven om zich voor te bereiden op de toekomst. Het proces zorgt ervoor dat wanneer een sleutelmedewerker besluit te vertrekken, het bedrijf iemand anders in de pijplijn heeft om zijn functie te vervullen.
onvoorziene omstandigheid van Fielder model pleit geen stijl van leiderschap is superieur aan de rest beoordeeld op basis van drie maatstaven van situationele controle, waaronder relaties tussen leider en lid, taakstructuur en machtsniveau van de leider. In de contingentie van Fiedler model, presteren taakgerichte leiders het best in zeer gunstige en ongunstige omstandigheden. Relatiegerichte leiders presteren het best in situaties die redelijk gunstig zijn, maar kunnen hun positie verbeteren door gebruik te maken van superieure interpersoonlijke vaardigheden.
In de context van een organisatie zijn culturele modellen kaders die de bedrijfscultuur definiëren, vormgeven en beïnvloeden. Culturele modellen bieden ook enige structuur aan een bedrijfscultuur die vaak veranderlijk en kwetsbaar is voor verandering. Ooit gebruikten de meeste bedrijven een hiërarchische cultuur waarin verschillende managementniveaus toezicht hielden op ondergeschikten onder hen. Tegenwoordig bestaat er echter een grotere diversiteit in modellen, aangezien leiders zich realiseren dat de top-downbenadering in veel sectoren achterhaald is en dat succes elders te vinden is.
Actiegericht leiderschap definieert leiderschap in de context van drie in elkaar grijpende gebieden van verantwoordelijkheid en zorg. Dit raamwerk wordt door leiders gebruikt bij het managen van teams, groepen en organisaties. Ontwikkeld in de jaren zestig en voor het eerst gepubliceerd in 1960, actiegericht leiderschap was revolutionair voor zijn tijd omdat het geloofde dat leiders de vaardigheden konden leren die ze nodig hadden om anderen effectief te managen. Adair geloofde dat effectief leiderschap werd geïllustreerd door drie overlappende cirkels (verantwoordelijkheden): de taak uitvoeren, het team opbouwen en onderhouden en het individu ontwikkelen.
High-performance coaches werken met individuen in persoonlijke en professionele contexten om hen in staat te stellen hun volledige potentieel te bereiken. Hoewel dit soort coaches vaak wordt geassocieerd met sport, moet worden opgemerkt dat het coachen een specifiek type gedrag is dat ook nuttig is bij bedrijfsdeskundigen en leiderschap.
Wanneer de meeste mensen wordt gevraagd om macht te definiëren, denken ze aan de macht die een leider bezit als een functie van hun verantwoordelijkheid voor ondergeschikten. Anderen denken misschien dat macht voortkomt uit de titel of positie die deze persoon bekleedt.
Tipping Point Leadership is een goedkope manier om een strategische verschuiving in een organisatie te realiseren door te focussen op extremen. Hier kunnen de extremen verwijzen naar kleine groepen mensen, handelingen en activiteiten die een onevenredige invloed uitoefenen op bedrijfsdeskundigen prestaties.
De beslissing van Vroom-Yetton model is een besluitvormingsproces gebaseerd op situationele leiderschap. Volgens dit model, zijn er vijf besluitvormingsstijlen die op groep gebaseerde besluitvorming begeleiden, afhankelijk van de situatie en de mate van betrokkenheid van ondergeschikten: autocratisch type 1 (AI), autocratisch type 2 (AII), consultatief type 1 (CI), Consultative Type 2 (CII), Group-based Type 2 (GII).
De managementsystemen van Likert zijn ontwikkeld door de Amerikaanse sociaal psycholoog Rensis Likert. De beheersystemen van Likert zijn een reeks van leiderschap theorieën gebaseerd op de studie van verschillende organisatorische dynamieken en kenmerken. Likert stelde vier managementsystemen voor, die ook kunnen worden gezien als leiderschap stijlen: Uitbuitend gezaghebbend, Welwillend gezaghebbend, Raadgevend, Participatief.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
