Een U-vorm (eenheidsvorm) organisatiestructuur beschrijft een bedrijf dat wordt beheerd als een enkele eenheid langs functionele lijnen zoals: marketing en financiën. Omgekeerd beschrijft een M-vorm (multidivisionele) structuur een bedrijf dat is opgedeeld in meerdere semi-autonome eenheden. Financiële doelstellingen van een centrale autoriteit controleren elke eenheid.
structuurtype
Type structuur
Structuurdetails
voordelen
Nadelen
U-vorm (unitair)
Unitaire structuur
De U-vorm, of unitaire structuur, is een gecentraliseerd organisatieontwerp waarbij alle beslissingsbevoegdheid bovenaan de hiërarchie is geconcentreerd. Er is doorgaans één hoofdafdeling of afdeling die verantwoordelijk is voor alle belangrijke functies en besluitvorming.
– Duidelijke lijnen van autoriteit en verantwoordelijkheid. – Efficiënt besluitvormingsproces door centralisatie. – Afstemming op één visie en strategie.
Beperkte flexibiliteit bij het reageren op uiteenlopende marktomstandigheden of sectorspecifieke behoeften. Potentieel knelpunt in de besluitvorming op topniveau. Mogelijk niet geschikt voor grote of gediversifieerde organisaties.
M-formulier (meerdere divisies)
Multidivisiestructuur
De M-vorm, of multidivisiestructuur, is een gedecentraliseerd organisatieontwerp waarbij een grote organisatie is verdeeld in semi-autonome divisies of dochterondernemingen, elk met zijn eigen leiderschap en beslissingsbevoegdheid. Elke divisie opereert enigszins zelfstandig.
– Aanpassingsvermogen aan diverse markten en industrieën. – Snellere besluitvorming op divisieniveau. – Specialisatie in specifieke bedrijfsgebieden. – Risico- en middelenallocatie op divisieniveau.
Coördinatieproblemen tussen divisies. Potentiële variaties in strategieën, praktijken en cultuur tussen divisies. Kan effectieve coördinatie en toezicht op bedrijfsniveau vereisen. Overheadkosten die verband houden met het beheren van meerdere divisies.
Aspect
U-vorm organisatiestructuur
M-formulier organisatiestructuur
Definitie
- U-vorm organisatiestructuur, ook bekend als de unitaire of unitaire structuur, wordt gekenmerkt door een gecentraliseerd en hiërarchisch ontwerp waarbij de beslissingsbevoegdheid en -controle geconcentreerd zijn aan de top van de organisatie.
- M-formulier organisatiestructuur, ook wel de multidivisie- of divisiestructuur genoemd, wordt gekenmerkt door een gedecentraliseerde aanpak waarbij de organisatie is verdeeld in meerdere semi-autonome divisies, elk met zijn eigen beslissingsbevoegdheid.
Hiërarchie
- In een U-vorm structuurEr is sprake van een duidelijke hiërarchie met één dominante centrale autoriteit, doorgaans vertegenwoordigd door het topmanagement of een CEO. Ondergeschikte eenheden rapporteren lineair aan hogere niveaus.
– In een M-vormstructuuris de organisatie verdeeld in meerdere divisies, die elk hun eigen hiërarchische structuur kunnen hebben. Elke divisie opereert met relatieve autonomie en rapporteert aan het hoofdkantoor van het bedrijf.
Besluitvorming
– Besluitvorming in a U-vorm structuur is gecentraliseerd, waarbij belangrijke beslissingen op het hoogste niveau worden genomen. Ondergeschikte eenheden of afdelingen hebben doorgaans een beperkte beslissingsbevoegdheid en voeren richtlijnen van bovenaf uit.
- M-formulier Organisaties verdelen de beslissingsbevoegdheid onder divisiehoofden of managers, waardoor divisies onafhankelijk beslissingen kunnen nemen binnen hun verantwoordelijkheidsgebied.
Controle
– Controle in een U-vorm structuur is gecentraliseerd, waarbij het topmanagement de activiteiten van alle afdelingen of eenheden nauwlettend volgt en aanstuurt. Deze centrale controle zorgt voor consistentie en uniformiteit.
- M-formulier organisaties verlenen een zekere mate van autonomie aan divisies. Terwijl het hoofdkantoor van het bedrijf de algehele controle en het toezicht behoudt, hebben divisies meer controle over hun activiteiten en kunnen ze zich aanpassen aan lokale omstandigheden.
Coördinatie
– Coördinatie in een U-vorm structuur wordt doorgaans bereikt door middel van formele regels, procedures en hiërarchische rapportage. Communicatie en coördinatie verlopen via de gevestigde hiërarchie.
– In een M-formulier In een organisatie is de coördinatie vaak afhankelijk van divisiemanagers die verantwoordelijk zijn voor het coördineren van de activiteiten binnen hun divisies. Het hoofdkantoor kan de coördinatie tussen divisies vergemakkelijken.
Specialisatie
- U-shape Organisaties kunnen specialisatie vertonen binnen individuele afdelingen of eenheden, maar de centralisatie van de besluitvorming kan specialisatie tot op zekere hoogte beperken.
- M-formulier Organisaties vertonen vaak een hogere mate van specialisatie binnen divisies, omdat elke divisie haar strategieën en activiteiten kan afstemmen op specifieke markten of functies.
Flexibiliteit
- U-shape Organisaties kunnen worstelen met flexibiliteit en reactievermogen op veranderende marktomstandigheden als gevolg van hun gecentraliseerde besluitvorming en controle.
- M-formulier structuren kunnen beter worden aangepast en reageren op diverse marktomstandigheden, omdat divisies meer autonomie hebben om lokale beslissingen te nemen.
RISICO BEHEER
– Risicobeheer in a U-vorm structuur is in de eerste plaats de verantwoordelijkheid van het topmanagement. Gecentraliseerde controle kan het vermogen van de organisatie beperken om risico's effectief te beperken.
- M-formulier organisaties hebben vaak een beter vermogen om risico's te beheersen, omdat divisies risicobeheerstrategieën kunnen afstemmen op hun specifieke markten of activiteiten.
Communicatie
– Communicatie in een U-vorm structuur heeft de neiging formele kanalen te volgen en kan hiërarchisch zijn. De richtlijnen van het topmanagement worden door de hele organisatie naar beneden verspreid.
– In een M-formulier structuur kan de communicatie vloeiender verlopen tussen divisies en hoofdkantoren van bedrijven, waardoor een betere uitwisseling van informatie en best practices mogelijk wordt.
Aanpassing aan diverse markten
- U-shape Organisaties kunnen met uitdagingen te maken krijgen bij het betreden van diverse markten, omdat ze doorgaans één enkele besluitvormingsaanpak hanteren die mogelijk niet voor alle markten geschikt is.
- M-formulier structuren zijn beter geschikt voor diverse markten, omdat divisies hun strategieën kunnen aanpassen aan lokale omstandigheden, waardoor de organisatie verschillende markten kan betreden en effectief kan concurreren.
Toewijzing van middelen
– Toewijzing van middelen in a U-vorm structuur is gecentraliseerd en het topmanagement beslist hoe middelen binnen de organisatie worden toegewezen.
– In een M-formulier Bij de toewijzing van middelen kunnen divisiemanagers betrokken zijn die meer controle hebben over de toewijzing van middelen binnen hun divisies, waardoor de middelen worden afgestemd op de divisiestrategieën.
Bedrijfscultuur
– Bedrijfscultuur in a U-vorm structuur is vaak sterk gecentraliseerd, met een sterke nadruk op het volgen van de richtlijnen van het topmanagement en het handhaven van uniformiteit.
- M-formulier Organisaties kunnen meer diverse bedrijfsculturen vertonen, omdat elke divisie zijn eigen cultuur kan ontwikkelen op basis van zijn specifieke markt of functie.
Voorbeelden
- Voorbeelden van U-formulier organisaties omvatten kleine bedrijven, startups en sommige overheidsinstanties waar gecentraliseerde controle en besluitvorming van cruciaal belang zijn.
- Voorbeelden van M-Form-organisaties Daartoe behoren grote multinationale ondernemingen zoals General Electric (GE) of Procter & Gamble (P&G), die meerdere divisies hebben die op verschillende markten actief zijn.
Inhoudsopgave
Inzicht in de U-vorm organisatiestructuur.
De U-vormige organisatie steunt op een functionele benadering van afdelingsvorming en wordt vaak gebruikt om een enkel product te implementeren strategie. Ontwikkeld tijdens de spoorweghausse van het midden van de 19e eeuw, was de U-vormige structuur een groot staaltje organisatorische prestatie. Het hielp snelgroeiende bedrijven bij het beheren van hun activiteiten naarmate de schaal en complexiteit toenam. Zo ontstonden de eerste bezoldigde managers met technische expertise en specialisatie.
Deze inmiddels conventionele structuur kenmerkt zich door een centrale beheerseenheid met meerdere functioneel georganiseerde afdelingen. De besluitvorming is enigszins gedecentraliseerd. Samen met hogere lijnbevoegdheden hebben managers de bevoegdheid om functionele taken te delegeren aan ondergeschikten.
Sinds de U-vorm organisatiestructuur benadrukt functionele activiteiten, coördinatie tussen elk is cruciaal.
voordelen
Productiviteit. Functionele specialisatie verhoogt de productiviteit door effectieve arbeidsverdeling. Bijvoorbeeld, marketing specialisten verbeteren de prestaties van de marketing functioneren en het bedrijf in staat stellen uit te breiden door de managementcapaciteit te vergroten. Dit vermindert op zijn beurt de werklast van de CEO, die zich vrij kan concentreren op meer kritieke kwesties.
Kostenbesparingen. Vergeleken met andere configuraties zijn de kosten voor het bemannen van elke afdeling in een U-vormstructuur aanzienlijk lager. De U-vormige structuur maakt een breed scala aan management mogelijk, waarbij enkele managers of supervisors toezicht houden op een groot aantal ondergeschikten. Dit helpt het bedrijf ook om de autoriteit te centraliseren.
Nadelen
Controle verlies. Naarmate het bedrijf groter wordt, is er een geleidelijke vermindering van het vermogen van het management om het te controleren. Aangezien informatie wordt doorgegeven via verschillende managementniveaus, kan deze onderhevig zijn aan opzettelijke of onopzettelijke verdraaiing.
Nauwe focus. Aangezien elke senior manager zich bezighoudt met de efficiënte werking van zijn eigen functionele gebied, hebben ze de neiging om minder aandacht te besteden aan het bredere bedrijf strategie. Erger nog, senior managers kunnen zich zo gedragen dat ze hun belangen behartigen ten koste van anderen.
De organisatiestructuur in M-vorm begrijpen
De M-vorm organisatiestructuur werd populair in de Verenigde Staten in de jaren zestig.
In het voorgaande decennium zorgde de naoorlogse consumentenboom voor het ontstaan van nieuwe wereldwijde massamarkten voor consumptiegoederen. Als gevolg hiervan wilden de meeste organisaties deze snelle verzilveren groei door uit te breiden naar nieuwe markten en hun productassortiment te diversifiëren.
Dit kon alleen worden bereikt door gebruik te maken van de gedecentraliseerde multidivisionele bedrijfsmodel gezien in de M-vorm structuur. Hier heeft elk bedrijf een centraal kantoor. Maar in tegenstelling tot de U-vormstructuur mag elke functionele divisie zijn eigen operationele beslissingen nemen.
De geschiedenis zal aantonen dat bedrijven dankzij de M-vormstructuur een breed scala aan producten konden beheren met behoud van efficiëntie en maximale winst. De structuur stelde bedrijven ook in staat om een corporate strategie van gerelateerde diversificatie.
De multidivisievorm, ontwikkeld door General Motors en DuPont, wordt nu het meest gebruikt door grote moderne bedrijven.
voordelen
Een optimaal niveau van centralisatie. Grotere bedrijven met een eigen merknaam en schaalvoordelen kunnen ook genieten van de operationele flexibiliteit van een veel kleiner bedrijf. Hoewel een centrale autoriteit nog steeds de algemene richting van de organisatie dicteert, opereert elke divisie als zijn eigen entiteit. Met andere woorden, het is verantwoordelijk voor het maken van winst en het voorzien in zijn eigen behoeften. Dit betekent dat het - en bij uitbreiding het bedrijf - nog steeds kan functioneren als een andere divisie uitvalt.
Stimulering en verantwoording. Als een specifieke divisie ondermaats presteert, is het gemakkelijk om een manager verantwoordelijk te houden. Een grotere verantwoordelijkheid moedigt het management aan om te presteren, vooral wanneer dergelijke prestaties actief en transparant worden afgemeten aan concurrerende divisies.
Nadelen
Kosten van beheer. Met een groter aantal leidinggevend personeel komen hogere loonuitgaven. Dit probleem wordt nog verergerd wanneer men bedenkt dat de M-vorm structuur specialisatie en expertise bevordert. Hoewel deze kwaliteiten kunnen rijden groei, ze eisen ook regelmatige loonsverhogingen, bonussen en andere prikkels.
Functie duplicatie. De verdubbeling van functies kan ook de bedrijfskosten verhogen door de voordelen van schaalvoordelen af te zwakken. In sommige gevallen leidt de verdubbeling van functies tot een gebrek aan standaardisatie wanneer de ene divisie de andere ondermijnt om prestatieprikkels te ontvangen.
Sleutelfaciliteiten:
Een U-vorm (eenheidsvorm) organisatiestructuur wordt gebruikt om een enkel product te implementeren strategie. Bedrijven die deze benadering gebruiken, worden beheerd als één eenheid langs functionele lijnen zoals financiën en marketing.
Een M-formulier (meervoudsvorm) organisatiestructuur beschrijft een bedrijf verdeeld in meerdere functionele divisies. Elke divisie heeft een zekere mate van autonomie van een centrale autoriteit.
Tijdens de naoorlogse consumentenhausse begon de M-vorm de U-vorm te vervangen als de organisatiestructuur naar keuze. Dit gebeurde toen de M-vormstructuur bedrijven de mogelijkheid gaf om uit te breiden naar nieuwe markten met een gediversifieerd productassortiment en de winst te maximaliseren.
Hoofdzaken:
U-vorm organisatiestructuur:
Ontwikkeld in het midden van de 19e eeuw om groeiende bedrijven te leiden tijdens de spoorwegboom.
Vertrouwt op een functionele benadering van afdelingsvorming.
Centrale beheerseenheid met functioneel ingerichte afdelingen.
De besluitvorming is enigszins gedecentraliseerd.
Benadrukt functionele activiteiten en coördinatie tussen afdelingen.
Voordelen: Productiviteit door specialisatie, kostenbesparing door gecentraliseerde autoriteit.
Nadelen: Controleverlies naarmate het bedrijf groeit, beperkte focus op functionele gebieden.
Voordelen van U-Vorm:
Productiviteit: Functionele specialisatie verbetert de efficiëntie en managementcapaciteit.
Kostenbesparingen: Lagere personeelskosten dankzij breed beheer en centralisatie.
Nadelen van U-vorm:
Controleverlies: het vermogen van het management om controle uit te oefenen neemt af naarmate het bedrijf groeit.
Smalle focus: Senior managers geven mogelijk prioriteit aan functionele gebieden boven een breder bedrijf strategie.
M-formulier organisatiestructuur:
Werd populair in de jaren zestig tijdens de naoorlogse consumentenboom.
Stelt bedrijven in staat om producten te diversifiëren en uit te breiden naar nieuwe markten.
Elke bedrijfsdivisie heeft een centraal kantoor en operationele autonomie.
Efficiënt beheer van diverse productassortimenten.
Ontwikkeld door General Motors en DuPont, veel gebruikt door grote bedrijven.
Voordelen van M-formulier:
Optimale centralisatie: maakt operationele flexibiliteit mogelijk met behoud van de centrale aansturing.
Stimulering en verantwoording: divisies zijn verantwoordelijk voor hun prestaties.
Nadelen van M-formulier:
Kosten van beheer: meer leidinggevend personeel leidt tot hogere loonkosten.
Functieduplicatie: Duplicatie van functies kan de bedrijfskosten verhogen en standaardisatie missen.
Key Takeaways:
U-formulier: gebruikt voor strategieën voor één product, beheerd langs functionele lijnen.
M-formulier: gebruikt voor diversificatie en uitbreiding, divisies hebben autonomie.
M-Form verving U-Form tijdens de naoorlogse consumentenboom voor marktuitbreiding en diversificatie.
Op een functionele organisatiestructuur, groepen en teams zijn georganiseerd op basis van functie. Daarom volgt deze organisatie een top-down structuur, waarbij de meeste beslissingen van het topmanagement naar de onderkant gaan. De onderkant van de organisatie volgt dus grotendeels de strategie uitgewerkt door de top van de organisatie.
In een flat organisatiestructuur, is er weinig tot geen middenkader tussen medewerkers en leidinggevenden. Daarom verkleint het de ruimte tussen medewerkers en leidinggevenden om een effectieve communicatiestroom binnen de organisatie mogelijk te maken, waardoor het sneller en slanker wordt.
Projectportfoliomanagement (PPM) is een systematische benadering voor het selecteren en beheren van een verzameling projecten die zijn afgestemd op de doelstellingen van de organisatie. Dat is een bedrijfsproces waarbij meerdere projecten worden beheerd die binnen de organisatie kunnen worden geïdentificeerd, geprioriteerd en beheerd. PPM helpt organisaties hun investeringen te optimaliseren door middelen efficiënt toe te wijzen aan alle initiatieven.
Dr. John Kotter, professor aan de Harvard Business School, is een opinieleider op het gebied van organisatieverandering en hij ontwikkelde het 8-stappen verandermodel van Kotter, dat bedrijfsmanagers helpt bij het omgaan met organisatieverandering. Kotter creëerde het 8-stappenmodel om organisatorische transformatie te stimuleren.
Het Nadler-Tushman Congruence Model is ontwikkeld door David Nadler en Michael Tushman van de Columbia University. Het Nadler-Tushman Congruence Model is een diagnostisch hulpmiddel dat probleemgebieden binnen een bedrijf identificeert. In de zakelijke context treedt congruentie op wanneer de doelen van verschillende mensen of belangengroepen samenvallen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Mintzberg's 5P's of Strategy is een strategie ontwikkelingsmodel dat vijf verschillende perspectieven (plan, truc, patroon, positie, perspectief) onderzoekt om een succesvolle te ontwikkelen Bedrijfsstrategie. In de loop der jaren is er een zesde perspectief ontwikkeld, Praktijk genaamd, dat in het leven is geroepen om bedrijven te helpen hun strategieën uit te voeren.
Het COSO-raamwerk is een middel voor het ontwerpen, implementeren en evalueren van controle binnen een organisatie. De vijf componenten van het COSO-raamwerk zijn controleomgeving, risicobeoordeling, controleactiviteiten, informatie en communicatie en monitoringactiviteiten. Als hulpmiddel voor frauderisicobeheer kunnen bedrijven interne controleprocedures ontwerpen, implementeren en evalueren.
De TOWS-matrix is een acroniem voor Threats, Opportunities, Weaknesses en Strengths. De matrix is een variatie op de SWOT-analyse en probeert de kritiek op de SWOT-analyse aan te pakken met betrekking tot het onvermogen om relaties tussen de verschillende categorieën aan te tonen.
Het veranderingsmanagementmodel van Lewin helpt bedrijven om te gaan met de onzekerheid en weerstand die gepaard gaan met verandering. Kurt Lewin, een van de eerste academici die zijn onderzoek richtte op groepsdynamiek, ontwikkelde een drietrapsmodel. Hij stelde voor dat het gedrag van individuen gebeurde als een functie van groepsgedrag.
OpenAI is een onderzoekslaboratorium voor kunstmatige intelligentie dat in 2019 is overgegaan in een organisatie met winstoogmerk. De bedrijfsstructuur is georganiseerd rond twee entiteiten: OpenAI, Inc., een Delaware LLC met één lid dat wordt beheerd door OpenAI non-profit, en OpenAI LP , een afgetopte organisatie met winstoogmerk. De OpenAI LP wordt bestuurd door het bestuur van OpenAI, Inc (de stichting), die optreedt als General Partner. Tegelijkertijd omvatten Limited Partners werknemers van de LP, enkele bestuursleden en andere investeerders zoals de liefdadigheidsstichting van Reid Hoffman, Khosla Ventures, en Microsoft, de grootste investeerder in de LP.
Airbnb volgt een holacracy-model, of een soort flat organisatiestructuur, waar teams zijn georganiseerd voor projecten, om snel te handelen en snel te itereren, waardoor een slanke en flexibele aanpak behouden blijft. Airbnb is ook overgestapt op een hybride model waarbij werknemers overal kunnen werken en elk kwartaal kunnen vergaderen om vooruit te plannen en met elkaar in contact te komen.
De Amazone organisatiestructuur is overwegend hiërarchisch met elementen van een functiegebaseerde structuur en geografische indelingen. Terwijl Amazon in de beginjaren begon als een slanke, platte organisatie, veranderde het in een hiërarchische organisatie met duidelijk gedefinieerde taken en functies naarmate het schaalde.
The Coca-Cola Company heeft een ietwat complexe matrix organisatiestructuur met geografische divisies, productdivisies, bedrijfseenheden en functionele groepen.
Costco heeft een matrix organisatiestructuur, die eenvoudig kan worden gedefinieerd als elke structuur die twee of meer verschillende typen combineert. In dit geval bestaat er een overheersende functionele structuur met een meer secundaire divisiestructuur. Costco's geografische divisies weerspiegelen zijn sterke aanwezigheid in de Verenigde Staten in combinatie met zijn groeiende wereldwijde aanwezigheid. Alleen al in het land zijn er zes divisies, wat aangeeft dat het de bron is van de meeste bedrijfsinkomsten. In vergelijking met bijvoorbeeld concurrent Walmart hanteert Costco een meer gedecentraliseerde benadering van beheer, besluitvorming en autonomie. Hierdoor kunnen de winkels en divisies van het bedrijf flexibeler inspelen op lokale marktomstandigheden.
Dell heeft een functionele organisatiestructuur met een zekere mate van decentralisatie. Dit betekent dat functionele afdelingen informatie delen, meedenken aan het succes van de organisatie en een zekere mate van beslissingsbevoegdheid hebben.
eBay was tot voor kort een organisatie met meerdere afdelingen (M-vorm) met semi-autonome eenheden die waren gegroepeerd volgens de diensten die ze leverden. Tegenwoordig heeft eBay een enkele divisie genaamd Marketplace, die eBay en zijn internationale iteraties omvat.
Facebook wordt gekenmerkt door een veelzijdige matrix organisatiestructuur. Het bedrijf maakt gebruik van een flat organisatiestructuur in combinatie met op bedrijfsfuncties gebaseerde teams en productgebaseerde of geografische divisies. De platte organisatiestructuur is georganiseerd rond het leiderschap van Mark Zuckerberg en de belangrijkste leidinggevenden om hem heen. Aan de andere kant zijn de functiegebaseerde teams gebaseerd op de belangrijkste bedrijfsfuncties (zoals HR, productbeheer, investor relations, enzovoort).
Goldman Sachs heeft een hiërarchische structuur met een duidelijke commandostructuur en een gedefinieerd loopbaanontwikkelingsproces. De structuur wordt ook ondersteund door bedrijfsdivisies en functiegroepen.
Google (Alphabet) heeft een cross-functionele (teamgebaseerde) organisatiestructuur bekend als een matrixstructuur met een zekere mate van vlakheid. In de loop der jaren, toen het bedrijf opschaalde en het een techgigant werd, is het organisatiestructuur verandert steeds meer in een gecentraliseerde organisatie.
IBM heeft een organisatiestructuur gekenmerkt door productgebaseerde divisies, waardoor zijn strategie om innovatieve en concurrerende producten in meerdere markten te ontwikkelen. IBM wordt ook gekenmerkt door functiegebaseerde segmenten die productontwikkeling ondersteunen en innovatie voor elke productgebaseerde divisie, waaronder Global Markets, Integrated Supply Chain, Research, Development en Intellectual Property.
McDonald's heeft een divisie organisatiestructuur waarbij elke divisie – op basis van geografische locatie – operationele verantwoordelijkheden en strategische doelstellingen krijgt toegewezen. De belangrijkste geografische divisies zijn de VS, internationaal opererende markten en internationale ontwikkelingslicentiemarkten. En aan de andere kant is de hiërarchische leiderschapsstructuur georganiseerd rond regionale en functionele divisies.
McKinsey & Company heeft een gedecentraliseerd organisatiestructuur met veelal zelfsturende kantoren, commissies en medewerkers. Er zijn ook functionele groepen en geografische divisies met eigen namen.
Microsoft heeft een product-type divisie organisatiestructuur op basis van functies en technische groepen. Naarmate het bedrijf in de loop van de tijd opschaalde, werd het ook meer hiërarchisch, maar bleef het zijn hybride benadering tussen functies, technische groepen en management behouden.
Nestlé heeft een geografische divisiestructuur met activiteiten die zijn gesegmenteerd in vijf belangrijke regio's. Het Zwitserse multinationale voedings- en drankenbedrijf Nestlé had jarenlang een complexe en gedecentraliseerde matrix organisatiestructuur waar de talrijke merken en dochterondernemingen vrij waren om autonoom te opereren.
Nike heeft een matrix organisatiestructuur geografische divisies opnemen. De matrixstructuur van Nike is ook aanwezig op regionaal en subregionaal niveau. De verantwoordelijkheid van het management is gesegmenteerd naar business unit (kleding, schoeisel en uitrusting) en functie (human resources, financiën, marketing, verkoop en bedrijfsvoering).
Patagonië heeft een bijzondere organisatiestructuur, waar de oprichter, Chouinard, het eigendom van het bedrijf in handen van twee non-profitorganisaties deed. De Patagonia Purpose Trust, die 100% van de stemgerechtigde aandelen bezit, is verantwoordelijk voor het bepalen van de strategische richting van het bedrijf. En het Holdfast Collective, een non-profit, bezit 100% van de aandelen zonder stemrecht, met als doel het herinvesteren van de merk's dividenden in milieuoorzaken.
Samsung heeft een product-type divisie organisatiestructuur waar producten bepalen hoe resources en bedrijfsvoering worden gecategoriseerd. De belangrijkste bronnen waar de bedrijfsstructuur van Samsung omheen is georganiseerd, zijn consumentenelektronica, IT en apparaatoplossingen. Bovendien zijn de leiderschapsfuncties van Samsung georganiseerd rond een aantal carrièreniveaus, gebaseerd op ervaring (assistent, professional, senior professional en hoofdprofessional).
Sony heeft een matrix organisatiestructuur voornamelijk gebaseerd op functiegroepen en product-/bedrijfsdivisies. De structuur bevat ook geografische indelingen. In 2021 kondigde Sony de revisie aan van zijn organisatiestructuur, het veranderen van de naam van Sony Corporation in Sony Group Corporation om zichzelf beter te identificeren als het hoofdkantoor van de Sony-groep van bedrijven die het bedrijf naar productdivisies leiden.
Starbucks volgt een matrix organisatiestructuur met een combinatie van verticale en horizontale structuren. Het wordt gekenmerkt door meerdere, overlappende commandostructuur en divisies.
Tesla wordt gekenmerkt door een functionele organisatiestructuur met aspecten van een hiërarchische structuur. Tesla heeft wel functionele centra in dienst die alle zakelijke activiteiten dekken, inclusief financiën, verkoop, marketing, technologie, engineering, ontwerp en de kantoren van de CEO en voorzitter. Het hoofdkantoor van Tesla in Austin, Texas, bepaalt de strategische richting van het bedrijf, waarbij internationale operaties weinig autonomie krijgen.
Toyota heeft een organisatiestructuur met divisies waarin de bedrijfsvoering is gecentreerd rond de markt-, product- en geografische groepen. Daarom organiseert Toyota zijn bedrijfsstructuur rond wereldwijde hiërarchieën (de meeste strategische beslissingen komen van het Japanse hoofdkantoor), productgebaseerde divisies (waar de organisatie is opgesplitst, op basis van elke productlijn) en geografische divisies (volgens de geografische gebieden onder beheer ).
Walmart heeft een hybride hiërarchisch-functionele organisatiestructuur, ook wel een matrixstructuur genoemd die meerdere benaderingen combineert. Aan de ene kant volgt Walmart een hiërarchische structuur, waarbij de huidige CEO Doug McMillon de enige werknemer is zonder directe leidinggevende, en richtlijnen worden gestuurd vanuit het topmanagement. Aan de andere kant wordt de functiegebaseerde structuur van Walmart gebruikt om werknemers in te delen op basis van hun specifieke vaardigheden en ervaring.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
