Tipping Point Leadership is een goedkope manier om een strategische verschuiving in een organisatie door te focussen op uitersten. Hier kunnen de extremen verwijzen naar kleine groepen mensen, handelingen en activiteiten die een onevenredige invloed uitoefenen op bedrijfprestatie.
Tipping Point-leiderschap begrijpen
Tipping Point Leadership is gemaakt door onderzoekers W. Chan Kim en Renee Mauborgne om te laten zien hoe leiderschap kan werken bedrijf.
Wanneer nieuwe ideeën zich snel verspreiden via een organisatie, Chan en Mauborgne betoogden dat dit alleen zou gebeuren als een kritieke massa mensen zich met het idee zou bezighouden.
Om verandering te bewerkstelligen moet de kritische massa echter bestaan uit mensen die sterke en robuuste argumenten voor verandering aanvoeren. Deze mensen concentreren zich op wat het belangrijkst is en hebben een uniek vermogen om anderen te mobiliseren ter ondersteuning van een doel. Belangrijk is dat ze slechts een klein deel van het totale personeelsbestand uitmaken.
Tipping Point Leadership is inderdaad in tegenspraak met de conventionele wijsheid rond organisatieverandering, die suggereert dat dit alleen kan worden bereikt door de arbeidsintensieve conversie van de meerderheid van de werknemers.
Het archetypische voorbeeld van Tipping Point Leadership
Deze strategie wordt misschien het best aangetoond door na te denken over het voorbeeld van de politie van New York City (NYPD). Toen politiecommissaris William Bratton in 1994 het roer overnam, was de NYPD notoir moeilijk te managen. De stad zelf had ook drie decennia van escalerende misdaadcijfers meegemaakt.
Het is belangrijk op te merken dat Bratton met dezelfde hindernissen te maken kreeg als bedrijf manager kan worden geconfronteerd, zoals:
Organisatorische afhankelijkheid van de status quo.
Oppositie van gevestigde, politieke invloeden.
Beperkte middelen.
Ongemotiveerd personeel door lage lonen en gevaarlijke werkomstandigheden.
Bratton gebruikte echter de Tipping Point-strategie om van New York City een van de veiligste grote steden in de Verenigde Staten te maken. Opmerkelijk is dat hij dit in minder dan twee jaar en zonder budgetverhoging heeft bereikt.
Bratton concentreerde zich op de middelen die hij deed hebben. Met name zorgde hij voor de inzet van belangrijke spelers in de NYPD. Spelers die Bratton zouden kunnen helpen om verandering teweeg te brengen en zelfs de meest doorgewinterde pessimisten te maken.
Dit is hoe Bratton hindernissen overwon om te veranderen en in het geval van de NYPD, verbetering. We kunnen zijn methodologie onderzoeken door te kijken hoe hij omging met elk van de vier belangrijkste hindernissen die de meeste scenario's gemeen hebben.
De vier belangrijkste hindernissen van Tipping Point Leadership
1. Cognitieve hindernissen
De moeilijkste stap bij het overwinnen van hindernissen is om anderen ervan te overtuigen dat er in de eerste plaats problemen zijn. De beste manier om managers te overtuigen van de noodzaak van verandering, is door ze uit de eerste hand aan de problemen bloot te stellen.
Nadat de NYPD te kleine patrouillewagens had gekregen, nodigde Bratton de algemeen directeur uit voor een stadsrondleiding en pikte hem op in een van de kleine patrouillewagens. Na twee uur met weinig beenruimte begreep de manager het probleem en kreeg Bratton een vloot van veel grotere auto's.
2. Hindernissen voor hulpbronnen
Zelfs als een kritieke massa mensen de noodzaak van verandering begrijpt, stuiten ze vaak op weerstand van leiders die een gebrek aan middelen noemen. In plaats van de moed te verliezen, besloot Bratton om de middelen die hij had optimaal te benutten door ze te gebruiken in gebieden met een hoge impact.
Brattons reactie op een transiteenheid met een overschot aan auto's en beperkte kantoorruimte was ingenieus. Hij handelde eenvoudigweg met een andere divisie die een overschot aan kantoorruimte had, maar een beperkt aantal auto's.
3. Motiverende hindernissen
Managers die uiteindelijk de noodzaak van verandering inzien, proberen vaak anderen te stimuleren om hen gemotiveerd te krijgen. Dit is een resource-intensieve optie die tijd kost en vaak niet effectief is.
Bratton identificeerde in plaats daarvan de 76 meest invloedrijke commandanten in zijn gebied en interviewde elk van hen over de gebieden prestatie. Dit gaf hem een groter beeld van hoe duizenden werknemers werden geleid en waarom ze zo ongemotiveerd waren om te veranderen. Belangrijk is dat het hem hielp een nieuwe cultuur te creëren.
4. Politieke hindernissen
Bedrijfspolitiek kan het beste het zwijgen worden opgelegd door het goede voorbeeld te geven en het relevante personeel onmiskenbare feiten voor te stellen die hun manier van handelen weerleggen. het denken.
Bratton, nu buitengewoon goed geïnformeerd, gebruikte beide om de politieke hindernissen te overwinnen die inherent zijn aan de NYPD.
Key afhaalrestaurants
Tipping Point Leadership is een reeks principes die het mogelijk maken: bedrijf managers om hindernissen te overwinnen om op een goedkope manier verandering teweeg te brengen.
Tipping Point Leadership werd gepopulariseerd door William Bratton, die institutionele hindernissen in de politie van New York City overwon om blijvende verandering te bewerkstelligen.
Tipping Point Leadership wordt het meest gebruikt om vier hindernissen te overwinnen die de meeste bedrijven gemeen hebben.
Convergerend het denken treedt op wanneer de oplossing voor een probleem kan worden gevonden door het toepassen van vastgestelde regels en logisch redeneren. terwijl divergent het denken is een ongestructureerde methode voor het oplossen van problemen waarbij deelnemers worden aangemoedigd om veel innovatieve ideeën of oplossingen voor een bepaald probleem te ontwikkelen. waar convergent het denken zou kunnen werken voor grotere, volwassen organisaties waar uiteenlopende het denken is meer geschikt voor startups en innovatieve bedrijven.
Tweede bestelling het denken is een manier om de implicaties van onze beslissingen te beoordelen door toekomstige gevolgen te overwegen. Tweede bestelling het denken is een mentale model die rekening houdt met alle toekomstige mogelijkheden. Het moedigt individuen aan om denken out of the box, zodat ze zich op elke eventualiteit kunnen voorbereiden. Het ontmoedigt ook de neiging van individuen om standaard de meest voor de hand liggende keuze te kiezen.
kritisch het denken omvat het analyseren van observaties, feiten, bewijzen en argumenten om een oordeel te vormen over wat iemand leest, hoort, zegt of schrijft.
Systems het denken is een holistische manier om de factoren en interacties te onderzoeken die kunnen bijdragen aan een mogelijke uitkomst. Het gaat over het denken niet-lineair, en het begrijpen van de gevolgen van de tweede orde van acties en invoer in het systeem.
Verticaal het denkenaan de andere kant is een probleemoplossende benadering die een selectieve, analytische, gestructureerde en sequentiële mentaliteit bevordert. De focus van verticaal het denken is om tot een beredeneerde, gedefinieerde oplossing te komen.
Eerste principes het denken – soms redeneren vanuit de eerste beginselen genoemd – wordt gebruikt om complexe problemen te reverse-engineeren en creativiteit aan te moedigen. Het gaat om het opsplitsen van problemen in basiselementen en deze van de grond af aan weer in elkaar te zetten. Elon Musk behoort tot de sterkste voorstanders van deze manier van het denken.
De ladder van gevolgtrekking is een bewust of onderbewust het denken proces waarbij een individu van een feit naar een beslissing of actie gaat. De ladder van gevolgtrekking is gemaakt door academicus Chris Argyris om te illustreren hoe mensen mentale modellen vormen en vervolgens gebruiken om beslissingen te nemen.
De zes denkhoeden model werd in 1986 gecreëerd door psycholoog Edward de Bono, die opmerkte dat persoonlijkheidstype een belangrijke drijfveer was voor de manier waarop mensen probleemoplossing benaderden. Zo bekijken optimisten situaties anders dan pessimisten. Analytische individuen kunnen ideeën genereren die een meer emotioneel persoon niet zou doen, en vice versa.
Tweede bestelling het denken is een manier om de implicaties van onze beslissingen te beoordelen door toekomstige gevolgen te overwegen. Tweede bestelling het denken is een mentale model die rekening houdt met alle toekomstige mogelijkheden. Het moedigt individuen aan om buiten de kaders te denken, zodat ze zich op elke mogelijke gebeurtenis kunnen voorbereiden. Het ontmoedigt ook de neiging van individuen om standaard de meest voor de hand liggende keuze te kiezen.
Zijdelings het denken is een Bedrijfsstrategie dat houdt in dat je een probleem vanuit een andere richting benadert. De strategie pogingen om traditioneel formule- en routinematige benaderingen van probleemoplossing te verwijderen door te pleiten voor creatieve het denken, en daarom onconventionele manieren vinden om een bekend probleem op te lossen. Dit soort niet-lineaire benadering van probleemoplossing kan soms een grote impact hebben.
Raketlancering naar de maan het denken is een benadering van innovatie, en het kan worden toegepast op bedrijf of een andere discipline waar u ten minste 10X doelen nastreeft. Dat verandert de mentaliteit, en het stelt een team van mensen in staat om naar onconventionele oplossingen te zoeken, dus beginnend bij de eerste principes, door gebruik te maken van snelle experimenten.
Het concept van cognitieve vooroordelen werd geïntroduceerd en gepopulariseerd door het werk van Amos Tversky en Daniel Kahneman in 1972. Vooroordelen worden gezien als systematische fouten en gebreken die ervoor zorgen dat mensen afwijken van de normen van rationaliteit, waardoor we onbekwaam zijn in het nemen van goede beslissingen onder onzekerheid.
Begrensde rationaliteit is een concept dat wordt toegeschreven aan Herbert Simon, een econoom en politicoloog die geïnteresseerd is in besluitvorming en hoe we beslissingen nemen in de echte wereld. Hij geloofde zelfs dat in plaats van te optimaliseren (wat de afgelopen decennia de gangbare opvatting was), mensen volgen wat hij satisficing noemde.
Het Dunning-Kruger-effect beschrijft een cognitieve bias waarbij mensen met een laag vermogen in een taak hun vermogen om die taak goed uit te voeren, overschatten. Consumenten of bedrijven die niet over de benodigde kennis beschikken, nemen verkeerde beslissingen. Bovendien zorgen hiaten in de kennis ervoor dat de persoon of bedrijf van het zien van hun fouten.
Het Mandela-effect is een fenomeen waarbij een grote groep mensen een gebeurtenis anders herinnert dan hoe deze plaatsvond. Het Mandela-effect werd voor het eerst beschreven in verband met Fiona Broome, die geloofde dat de voormalige Zuid-Afrikaanse president Nelson Mandela in de jaren tachtig in de gevangenis stierf. Terwijl Mandela in 1980 uit de gevangenis werd vrijgelaten en 1990 jaar later stierf, herinnerde Broome zich de berichtgeving over zijn dood in de gevangenis en zelfs een toespraak van zijn weduwe. Natuurlijk heeft geen van beide gebeurtenissen zich in werkelijkheid voorgedaan. Maar Broome zou later ontdekken dat zij niet de enige was met dezelfde herinnering aan gebeurtenissen.
Het bandwagon-effect vertelt ons dat hoe meer een overtuiging of idee door meer mensen binnen een groep is overgenomen, hoe meer de individuele acceptatie van dat idee binnen dezelfde groep zou kunnen toenemen. Dit is het psychologische effect dat leidt tot kuddementaliteit. wat in? verkoop kan worden geassocieerd met sociaal bewijs.
De PESTEL analyse is een raamwerk dat marketeers kan helpen beoordelen of macro-economische factoren van invloed zijn op een organisatie. Dit is een cruciale stap die organisaties helpt potentiële bedreigingen en zwakke punten te identificeren die in andere kaders kunnen worden gebruikt, zoals: SWOT of om een breder en beter begrip te krijgen van de algemene verkoop milieu.
de STEEP analyse is een tool die wordt gebruikt om de externe factoren in kaart te brengen die van invloed zijn op een organisatie. STEEP staat voor de vijf sleutelgebieden waarop de analyse richt zich op: sociaal-cultureel, technologisch, economisch, ecologisch/ecologisch en politiek. Meestal is de STEEP analyse is een aanvulling op of een alternatief voor andere methoden zoals: SWOT of PESTEL-analyses.
de STEEPLE analyse is een variatie op de STEEP analyse. waar de stap analyse omvat sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse. de STEEPLE analyse voegt twee andere factoren toe, zoals juridisch en ethisch.
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie. Voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig. De model breekt industrieën en markten af door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten.
A SWOT Analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de bedrijfsterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen die uw organisatie in de toekomst kan worden geconfronteerd.
In de jaren 1970 bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle bedrijfartikel portfolio op basis van potentieel groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: geld koeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
Voor het eerst voorgesteld door boekhoudkundige academicus Robert Kaplan, de balanced scorecard is a beheer systeem waarmee een organisatie om zich te concentreren op strategische doelen in het groot. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten: financieel, klant, bedrijf proces- en organisatievermogen. Van daaruit is het, volgens de balanced scorecard, mogelijk om een holistisch beeld te krijgen van de bedrijf.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde op een lager kosten voor de eindklanten.
Bedrijven gebruiken scenarioplanning om aannames te doen over toekomstige gebeurtenissen en hoe hun respectieve bedrijf omgevingen kunnen veranderen als reactie op die toekomstige gebeurtenissen. Daarom identificeert scenarioplanning specifieke onzekerheden – of verschillende realiteiten en hoe deze de toekomst kunnen beïnvloeden bedrijf activiteiten. Scenarioplanning probeert tot betere strategische besluitvorming door twee valkuilen te vermijden: ondervoorspelling en overvoorspelling.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
