Situationeel leiderschap is gebaseerd op situationeel leiderschap theorie. Ontwikkeld door auteurs Paul Hersey en Kenneth Blanchard in de late jaren 1960, is de fundamentele overtuiging van de theorie dat er geen enkele leiderschap stijl die het beste is voor elke situatie. situationeel leiderschap is gebaseerd op de overtuiging dat niemand leiderschap stijl is het beste. Met andere woorden, de beste stijl hangt af van de situatie.
Inzicht in situationeel leiderschap
In plaats daarvan moeten situationele leiders hun gedrag aanpassen beheer stijl om aan elke unieke situatie of taak te voldoen behoeften van individuen en de organisatie.
Daartoe moeten leiders rekening houden met de achtergrond, persoonlijkheid, leerstijl, ervaring, motivatoren en het ego van individuen in de teams die ze leiden.
De bovenstaande variabelen zijn van invloed op de competentie en inzet van medewerkers, die op hun beurt variëren afhankelijk van de complexiteit van de taak, verschillende prestatiegebieden en het niveau van vereiste ondersteuning of richting van de leider zelf.
Deze variabelen (en hoe ze op elkaar inwerken) worden in meer detail uitgelegd in de volgende paragraaf.
De vier stijlen van situationeel leidinggeven
Hersey en Blanchard ontwikkelden een matrix met vier verschillende gedragspatronen leiderschap stijlen. Voordat we dieper ingaan op de stijlen, is het de moeite waard om uit te leggen dat elk is gebaseerd op twee factoren:
Taakgedrag – de mate waarin leiders ondergeschikten vertellen wat ze moeten doen, hoe ze het moeten doen, wanneer behoeften moet worden voltooid, en waar het behoeften uit te voeren, en
Relatiegedrag – de mate waarin leiders een open dialoog aangaan met hun volgers, actief luisteren en versterking, beloning of erkenning bieden voor taakgerelateerde voortgang.
Verschillende graden van taak en verwantschap gedrag levert het volgende op leiderschap stijlen:
1- Tellen (S1)
Deze stijl wordt gekenmerkt door matig tot hoog taakgedrag en laag tot matig verwantschap gedrag. Leiders vertellen ondergeschikten wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen en gebruiken hun ervaring om beslissingen te nemen met betrekking tot de tijdige voltooiing van taken.
S1 wordt meer gezien als een kortetermijnbenadering die is ontworpen om beweging te creëren. Het is zeer geschikt voor werknemers die onervaren of anderszins ongemotiveerd zijn om actie te ondernemen.
2 – Verkopen (S2)
De S2-stijl wordt gekenmerkt door een hoge mate van taak- en verwantschap gedrag. Leiders dicteren de wat hoe, en wanneer van een taak, maar staan meer open om te bespreken waarom het belangrijk is en hoe het past in de doelstellingen van het bedrijf.
Deze toegenomen samenwerking en feedback stimuleert de deelname van teamleden, vergroot hun vaardigheden en kan worden gebruikt om buy-in aan te moedigen.
3 – Deelnemen (S3)
De S3-stijl is handig voor teams die voldoende ervaring hebben om deel te nemen aan besluitvorming en planning. Leiders kiezen voor een meer democratische, door volgers gestuurde leiderschap stijl die fundamenteel verschilt van de stijlen S1 en S2. Hierdoor is de S3-stijl een aanpak die laag scoort op taakgedrag en hoog scoort verwantschap gedrag.
Medewerkers onder deze stijl zijn capabel maar voorzichtig. Ze beschikken misschien over aantoonbare taakvaardigheid, maar zijn op hun hoede om het alleen uit te voeren. Anderen kunnen een taak effectief uitvoeren, maar hebben de motivatie om dit te doen verloren. In beide gevallen moet de leider de bron van het prestatieobstakel identificeren met open vragen die een haalbare oplossing opleveren.
4 – Delegeren (S4)
De Delegating S4-stijl is voor situaties waarin teamleden een hoge mate van intrinsieke motivatie en competentie hebben. Leiders zetten een visie, de gewenste resultaten vaststellen en duidelijke beslissingsbevoegdheid en taakverantwoordelijkheid toewijzen aan bepaalde individuen.
De S4-stijl wordt gekenmerkt door weinig taak en verwantschap gedrag.
Key afhaalrestaurants
Situationeel leiderschap is gebaseerd op de overtuiging dat niemand leiderschap stijl is het beste. Met andere woorden, de beste stijl hangt af van de situatie.
Hersey en Blanchard ontwikkelden een matrix met vier verschillende gedragspatronen leiderschap stijlen. Elke cel van de matrix vertegenwoordigt vier leiderschap stijlen gekenmerkt door verschillende graden van taak en verwantschap gedrag.
De vier stijlen van situationeel leiderschap vertellen (S1), verkopen (S2), participeren (S3) en delegeren (S4). Naarmate men van S1 naar S4 gaat, neemt de motivatie, competentie en autonomie van de werknemer toe.
Behendig leiderschap is de belichaming van agile manifest principes door een manager of beheer team. Weerbaar leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van a bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Adaptieve leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Aangepaste leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei treedt op wanneer een organisatie verwerpt ineffectieve manieren van werken. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Ontwikkeld door bedrijf consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, delegerend leiderschap is een leiderschap stijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten machtigen om autonomie uit te oefenen. Daarom wordt het ook wel laissez-faire genoemd leiderschap. In sommige gevallen is dit type leiderschap kan leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen is dit type leiderschapbehoeften uitgebalanceerd worden om een gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.
Distributed leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschap verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opgroeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht keurmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde kracht, synergie, leiderschap capaciteit, organisatorisch leren, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Micromanagement gaat over het strak controleren of observeren van het werk van medewerkers. Hoewel dit in sommige gevallen beheer stijl kan worden begrepen, vooral voor kleinschalige projecten, over het algemeen heeft micromanagement een negatieve connotatie, voornamelijk omdat het een gebrek aan vertrouwen en vrijheid op de werkplek laat zien, wat tot nadelige resultaten leidt.
Een RASCI-matrix wordt gebruikt om de verschillende rollen en verantwoordelijkheden in een project, dienst of proces toe te wijzen en vervolgens weer te geven. Het wordt soms een RASCI-verantwoordelijkheidsmatrix genoemd. De RASCI-matrix is in wezen een project beheer tool die belangrijke verheldering geeft voor organisaties die betrokken zijn bij complexe projecten.
An organisatiestructuur stelt bedrijven in staat om hun bedrijfsmodel volgens verschillende criteria (zoals producten, segmenten, geografie enzovoort) waardoor informatie door de organisatielagen kan stromen voor betere besluitvorming, culturele ontwikkeling en afstemming van doelen tussen werknemers, managers en leidinggevenden.
Tactisch beheer omvat het kiezen van een geschikte handelwijze om een strategische plan of objectief. Dus tactisch beheer omvat de reeks dagelijkse bewerkingen die lange strategie levering. Het kan risico's met zich meebrengen beheer, regelmatige vergaderingen, conflictoplossing en probleemoplossing.
Hoge performantie beheer omvat de implementatie van HR-praktijken die intern consistent zijn en in lijn zijn met de organisatie strategie. Belangrijk: hoge prestaties beheer is een continu proces waarbij verschillende, maar geïntegreerde activiteiten een prestatie creëren beheer fiets. Het is geen proces dat één keer per jaar moet worden uitgevoerd en vervolgens moet worden verborgen in een archiefkast.
De Scientific Management Theory is in 1911 door Frederick Winslow Taylor ontwikkeld als een middel om industriële bedrijven aan te moedigen over te stappen op massaproductie. Met een achtergrond in werktuigbouwkunde paste hij technische principes toe op de productiviteit op de werkvloer op de werkvloer. Scientific Management Theory zoekt naar de meest efficiënte manier om een baan op de werkplek uit te voeren.
Het Total Quality Management (TQM) raamwerk is een techniek die gebaseerd is op het uitgangspunt dat medewerkers continu werken aan hun vermogen om te voorzien in waarde aan klanten. Belangrijk is dat het woord 'totaal' betekent dat alle medewerkers bij het proces worden betrokken, ongeacht of ze in ontwikkeling, productie of fulfilment werken.
Agile Project Management (AgilePM) probeert orde te scheppen in chaotische bedrijfsomgevingen met behulp van verschillende tools, technieken en elementen van de projectlevenscyclus. Fundamenteel, agile project beheer streeft ernaar om maximaal te leveren waarde volgens specifieke bedrijf prioriteiten in de toegewezen tijd en het budget. AgilePM is met name handig in situaties waarin de drive om te leveren groter is dan het waargenomen risico.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
