Business Process Reengineering werd populair in de jaren negentig na de publicatie van een artikel van de Harvard Business School met de titel: Werk opnieuw ontwerpen: niet automatiseren, maar uitwissen. Business Process Reengineering (BPR) beschrijft het herontwerp van kernbedrijfsprocessen om de productiviteit, kwaliteit, kostenreductie of cyclustijden te verbeteren.
Inzicht in de re-engineering van bedrijfsprocessen
Het HBR-artikel beweerde dat veel bedrijven nieuwe technologie gebruiken om ineffectieve processen te automatiseren. Auteur Michael Hammer merkt echter op dat een efficiëntere aanpak is om het proces zelf opnieuw te ontwerpen.
Dit kan worden bereikt door het systematische en gedisciplineerde karakter van BPR.
Zowel menselijke als geautomatiseerde workflows kunnen worden geanalyseerd om procesverbeteringen te identificeren. Enkele veelvoorkomende scenario's waarin BPR nuttig kan zijn, zijn onder meer:
Een onvermogen om bestellingen van klanten snel uit te voeren.
De zes belangrijkste stappen van BPR
Zes belangrijke stappen stimuleren een eerlijk, transparant en efficiënt BPR-proces.
Hier is een blik op elk.
Definieer bedrijfsprocessen
Begin met het in kaart brengen van de huidige stand van zaken (workflows, activiteiten, rollen en rapportages, business rules, ondersteunende technologie, enzovoort).
Analyseer bedrijfsprocessen
Identificeer vervolgens alle elementen die bijdragen aan de inefficiëntie van de organisatie of die voorkomen dat een doel of doelstelling wordt gerealiseerd.
Dit kan hiaten, hoofdoorzaken of strategische loskoppelingen omvatten.
Signaleren en analyseren van verbetermogelijkheden
Hoe kunnen de in de vorige stap geïdentificeerde elementen worden aangepakt? Vaak zullen deze initiatieven innovatief en toekomstgericht zijn.
Dat wil zeggen, ze zijn niet geassocieerd met huidige processen.
Ontwerp toekomstige toestandsprocessen
Selecteer in deze stap de verbeteringsmogelijkheid waarvan wordt aangenomen dat deze de grootste impact heeft op de efficiëntie van de organisatie.
Hier moet het bedrijf ervoor zorgen dat het over voldoende middelen beschikt. Tijd, kapitaal en talent zijn het meest cruciaal.
Voltooi deze stap door een toekomstige staatskaart te maken met de geselecteerde kansen.
Ontwikkel toekomstige staatsveranderingen
Het is belangrijk om te beseffen dat een nieuwe kans slechts zo robuust is als de processen die eraan ten grondslag liggen.
Elk proces moet vanaf het begin worden ontworpen en gecommuniceerd aan het relevante personeel.
De nieuwe functionaliteit moet ook grondig worden getest voordat deze operationeel wordt.
Implementeer toekomstige statuswijzigingen
Eenmaal geïmplementeerd, moet de verandering worden geëvalueerd op effectiviteit door middel van prestatiemonitoring. Voldoet de nieuwe kans aan KPI's?
Wanneer moet Business Process Reengineering worden toegepast?
Een nadeel van BPR is dat hoe groter een bedrijf is, hoe duurder het zal zijn om te implementeren.
Inderdaad, een start-up met slechts een paar maanden operationele ervaring zal het veel kosteneffectiever vinden om over te schakelen naar een nieuwe kans.
Desalniettemin is het vermogen om te reageren op onvoorziene omstandigheden belangrijk in alle bedrijven, ongeacht de grootte. BPR is ook zeer geschikt voor elk bedrijf dat de status quo wil doorbreken en doelen wil bereiken die ooit te ambitieus werden geacht.
Als een bedrijf nog steeds niet zeker is van BPR, moet het zichzelf de volgende vragen stellen:
Wie zijn onze klanten en welke waarden bieden we hen?
Leveren de huidige operaties deze waarden op?
Zo niet, moeten sommige bewerkingen opnieuw worden geconfigureerd?
Weerspiegelen onze processen onze strategische doelstellingen of lange termijn? missie
?
Hoe zouden deze operaties worden uitgevoerd als we een nieuw bedrijf waren?
Voorbeelden van re-engineering van bedrijfsprocessen
Hoewel BPR nu zo'n drie decennia bestaat, hoe gaan moderne, eenentwintigste-eeuwse bedrijven het proces initiëren? Design transformaties?
Airbnb is een platform bedrijfsmodel geld verdienen door gasten een servicetoeslag in rekening te brengen tussen 5% en 15% van de reservering, terwijl de commissie van gastheren over het algemeen 3% is. Bijvoorbeeld, op een boeking van $ 100 per nacht die is ingesteld door een host, kan Airbnb maar liefst $ 15 verdienen, verdeeld over host- en gasttoeslagen.
Op een bepaald moment in zijn recente geschiedenis wilde Airbnb een duurzaam, efficiënt productontwikkelingsproces creëren.
Het enige probleem was dat de ontwerpers, ingenieurs en onderzoekers van het bedrijf alleen op bepaalde momenten bij het proces betrokken waren.
Ontwerpers werden bijvoorbeeld gedwongen te wachten tot technici de code hadden geschreven voordat een model gevisualiseerd zou kunnen worden.
Ingenieurs moesten zelf ook wachten op onderzoekers om productideeën te valideren in een proces dat routinematig resulteerde in onjuiste projectaannames.
Om een diepere en consistentere betrokkenheid tussen de verschillende teams te bevorderen, gebruikte Airbnb BPR om drie oplossingen te ontwikkelen:
Behandel verspreide bronnen alsof ze gecentraliseerd zijn – er werd één digitale omgeving gecreëerd waar zowel ontwerpers als ingenieurs konden samenwerken. Dit elimineerde talloze rondes van quasi-prototypes en stelde bestanden in staat om realtime updates en gegevens weer te geven. Zelfs als Airbnb-medewerkers niet in dezelfde fysieke ruimte konden communiceren, moesten ze tegelijkertijd toegang hebben tot dezelfde productinformatie.
Organiseer rond resultaten in plaats van taken - productteams werden vervolgens georganiseerd rond resultaten om te voorkomen dat er tijd werd verspild aan irrelevante functies. Dit moedigde teams aan om emotie te gebruiken bij het praten over resultaten, naast het logische, detailgerichte perspectief van het schrijven van code.
Parallelle activiteiten koppelen – in plaats van dat onderzoekers aan het einde van het proces betrokken raken, nemen ze nu deel aan het hele productontwikkelingsproces om ervoor te zorgen dat de stem van de verhuurders en gasten van Airbnb overal wordt gehoord en verwerkt. Hierdoor kunnen teams ontwikkelingsstadia valideren en backtracking verminderen.
T-Mobile
Mobiel telecommunicatiebedrijf T-Mobile predikte naar buiten toe dat tevreden klanten de belangrijkste prioriteit waren.
Maar intern baseerde het bedrijf het klantensucces en inderdaad de personeelsbeloning op twee maatstaven: gemiddelde afhandelingstijd (AHT) en eerste responstijd (FRT).
Het probleem voor T-Mobile was tweeledig. Ten eerste waren de KPI's geen weerspiegeling van tevreden klanten, terwijl het tweede probleem complexer was.
Dankzij de introductie van zelfbedieningsportals namen klanten geen contact meer op met de callcenters van het bedrijf met basisproblemen zoals een adreswijzigingsverzoek.
In plaats daarvan was er een duidelijke verschuiving naar hen die hulp nodig hadden bij veel complexere problemen die het personeel van de klantenservice niet kon of wilde oplossen.
Hier volgen twee manieren waarop het bedrijf de re-engineering van bedrijfsprocessen gebruikte om de normen voor klantenservice over de hele linie te verbeteren:
1 – Zorg ervoor dat degenen die processen uitvoeren deze processen uitvoeren
Om te beginnen heeft T-Mobile zich losgemaakt van zijn archaïsche AHT- en FRT-statistieken en zijn teamstructuur opnieuw ontworpen om de manier waarop klantenservice wordt geleverd fundamenteel te veranderen.
Het bedrijf heeft het Team of Experts (TEX) model waar cross-functionele teams van 47 mensen elk een specifieke geografische markt bedienen.
In plaats van een probleem aan iemand anders over te dragen, stelt de teamstructuur individuen nu in staat om van begin tot eind bij dezelfde klant te blijven en hun probleem op te lossen.
In zeldzame gevallen waarin een overdracht nodig is, blijft de vertegenwoordiger aan de lijn terwijl de klant met een technische specialist spreekt om te leren hoe een soortgelijke vraag in de toekomst kan worden beantwoord.
Klantenservice KPI's zijn nu verbonden met winst en verlies, en vertegenwoordigers worden geïnvesteerd in elk resultaat omdat zij het volledige klantenserviceproces afhandelen.
2 – Bouw controle in het proces in en plaats beslispunten waar het werk wordt uitgevoerd
Ook was het belangrijk dat T-Mobile onder de nieuwe TEX . beslissingspunten en bevoegdheden verschoof model.
Voorheen werden managers bij het proces geroepen vanwege oppervlakkige details die de rolverantwoordelijkheden van een lage vertegenwoordiger nog maar net te boven gingen.
Dit verhoogde de wachttijden van klanten en maakte deze vertegenwoordigers in veel situaties machteloos.
Met behulp van BPR werd het beslissingspunt verschoven om hen meer verantwoordelijkheid te geven en, bij uitbreiding, de capaciteit om de resultaten van de klantenservice te beïnvloeden.
De wachttijden voor klanten werden ook verkort, omdat triviale details niet met een leidinggevende hoefden te worden uitgeklaard.
Er was ook een significante impact op het klantenverloop (- 25%) en de Net Promoter Score (-56%).
Key afhaalrestaurants
Business Process Reengineering is het opnieuw ontwerpen van bedrijfsactiviteiten om verbeteringen in kwaliteit, kosten, service of afstemming mogelijk te maken.
Business Process Reengineering wordt ondersteund door zes belangrijke stappen die eerlijk, transparant en efficiënt zijn.
Business Process Reengineering kan een dure onderneming zijn voor grote bedrijven. Om ervoor te zorgen dat BPR goed besteed geld is, moet een bedrijf enkele leidende vragen overwegen om te bepalen of de activiteiten in overeenstemming zijn met bredere strategieën.
AIOps is de toepassing van kunstmatige intelligentie op IT-operaties. Het is bijzonder nuttig geworden voor modern IT-beheer in gehybridiseerde, gedistribueerde en dynamische omgevingen. AIOps is een belangrijk operationeel onderdeel geworden van moderne digitale organisaties, gebouwd rond software en algoritmen.
Agile begon als een lichtgewicht ontwikkelingsmethode in vergelijking met zwaargewicht softwareontwikkeling, wat het kernparadigma is van de voorgaande decennia van softwareontwikkeling. In 2001 werd het Manifest voor Agile Software Development geboren als een reeks principes die het nieuwe paradigma voor softwareontwikkeling definieerden als een continue iteratie. Dit zou ook van invloed zijn op de manier van zakendoen.
Agile Program Management is een manier om onderling gerelateerd werk te beheren, plannen en coördineren op een zodanige manier dat waardelevering wordt benadrukt voor alle belangrijke belanghebbenden. Agile Program Management (AgilePgM) is een gedisciplineerde maar flexibele agile benadering voor het managen van transformationele verandering binnen een organisatie.
Agile projectmanagement (APM) is een strategie die grote projecten opdeelt in kleinere, beter beheersbare taken. In de APM-methodologie wordt elk project in kleine secties voltooid - vaak iteraties genoemd. Elke iteratie wordt voltooid volgens de levenscyclus van het project, te beginnen met de initiaal Design en vordert naar testen en vervolgens kwaliteitsborging.
Agile Modeling (AM) is een methodologie voor het modelleren en documenteren van op software gebaseerde systemen. Agile Modeling is van cruciaal belang voor de snelle en continue levering van software. Het is een verzameling waarden, principes en praktijken die leiden tot effectieve, lichtgewicht softwaremodellering.
Agile Business Analysis (AgileBA) is een certificering in de vorm van begeleiding en training voor bedrijfsanalisten die in agile omgevingen willen werken. Om deze verschuiving te ondersteunen, helpt AgileBA de bedrijfsanalist ook om Agile-projecten te relateren aan een bredere organisatie missie
or strategie. Om ervoor te zorgen dat analisten over de nodige vaardigheden en expertise beschikken, werd AgileBA-certificering ontwikkeld.
Agile leiderschap is de belichaming van agile manifestprincipes door een manager of managementteam. Agile leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van een bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Het andon-systeem waarschuwt management-, onderhouds- of ander personeel voor een probleem in het productieproces. Het alarm zelf kan handmatig worden geactiveerd met een knop of trekkoord, maar kan ook automatisch worden geactiveerd door productieapparatuur. De meeste Andon-borden maken gebruik van drie gekleurde lichten, vergelijkbaar met een verkeerslicht: groen (geen fouten), geel of oranje (probleem geïdentificeerd of kwaliteitscontrole vereist) en rood (productie gestopt wegens onbekend probleem).
Bimodal Portfolio Management (BimodalPfM) helpt een organisatie bij het gelijktijdig beheren van zowel agile als traditionele portfolio's. Bimodal Portfolio Management - ook wel bimodale ontwikkeling genoemd - is bedacht door onderzoeks- en adviesbureau Gartner. Het bedrijf voerde aan dat veel agile organisaties nog steeds bepaalde aspecten van hun activiteiten moesten uitvoeren met behulp van traditionele leveringsmodellen.
Bedrijven innovatie gaat over het creëren van nieuwe kansen voor een organisatie om haar kernaanbod en inkomstenstromen opnieuw uit te vinden en de waarde voorstel voor bestaande of nieuwe klanten, waardoor het hele bedrijf vernieuwd wordt model. Bedrijf innovatie veren door inzicht te krijgen in de structuur van de markt en zo op die veranderingen in te spelen of erop te anticiperen.
Bedrijven modelinnovatie gaat over het vergroten van het succes van een organisatie met bestaande producten en technologieën door een overtuigende waarde voorstel in staat om een nieuwe voort te stuwen bedrijfsmodel klanten opschalen en een blijvend concurrentievoordeel creëren. En het begint allemaal met het beheersen van de belangrijkste klanten.
een consument merk een bedrijf als Procter & Gamble (P&G) definieert “constructieve verstoring” als: de bereidheid om te veranderen, aan te passen en nieuwe trends en technologieën te creëren die onze sector voor de toekomst zullen vormgeven. Volgens P&G draait het rond vier pijlers: lean innovatie, merk bouw, supply chain en digitalisering & data-analyse.
Dat is een proces dat een continue feedbacklus vereist om een waardevol product te ontwikkelen en een levensvatbaar bedrijf op te bouwen model. doorlopend innovatie is een mentaliteit waarbij producten en diensten worden ontworpen en geleverd om ze af te stemmen op het probleem van de klant en niet op de technische oplossing van de oprichters.
A Design sprint is een bewezen vijfdaags proces waarbij kritische zakelijke vragen worden beantwoord door snelle Design en prototyping, gericht op de eindgebruiker. EEN Design sprint begint met een wekelijkse uitdaging die moet eindigen met een prototype, test aan het einde, en dus een geleerde les om te herhalen.
Tim Brown, Executive Chair van IDEO, gedefinieerd Design denken als “een mensgerichte benadering van” innovatie die put uit de toolkit van de ontwerper om de behoeften van mensen, de mogelijkheden van technologie en de vereisten voor zakelijk succes te integreren.” Daarom zijn wenselijkheid, haalbaarheid en levensvatbaarheid in evenwicht om kritieke problemen op te lossen.
DevOps verwijst naar een reeks praktijken die worden uitgevoerd om geautomatiseerde softwareontwikkelingsprocessen uit te voeren. Het is een vervoeging van de term 'ontwikkeling' en 'operations' om te benadrukken hoe functies in IT-teams integreren. DevOps-strategieën bevorderen het naadloos bouwen, testen en implementeren van producten. Het is bedoeld om een brug te slaan tussen ontwikkelings- en operationele teams om de ontwikkeling volledig te stroomlijnen.
Productontdekking is een cruciaal onderdeel van agile-methodologieën, omdat het doel is ervoor te zorgen dat producten waar klanten van houden, worden gebouwd. Productontdekking omvat het leren door middel van een reeks methoden, waaronder: Design denken, lean start-up en A/B-testen om er maar een paar te noemen. Dual Track Agile is een agile methodiek die bestaat uit twee afzonderlijke sporen: de “discovery” track en de “delivery” track.
eXtreme Programming is eind jaren negentig ontwikkeld door Ken Beck, Ron Jeffries en Ward Cunningham. Gedurende deze tijd werkte het trio aan het Chrysler Comprehensive Compensation System (C1990) om het salarissysteem van het bedrijf te helpen beheren. eXtreme Programming (XP) is een methode voor softwareontwikkeling. Het is ontworpen om de softwarekwaliteit en het vermogen van software om zich aan te passen aan veranderende klantbehoeften te verbeteren.
Feature-Driven Development is een pragmatisch softwareproces dat klant- en architectuurgericht is. Feature-Driven Development (FDD) is een agile softwareontwikkeling model dat de workflow organiseert op basis van welke functies vervolgens moeten worden ontwikkeld.
Een Gemba Walk is een fundamenteel onderdeel van lean management. Het beschrijft de persoonlijke observatie van het werk om er meer over te weten te komen. Gemba is een Japans woord dat vrij vertaald kan worden als "de echte plaats", of in het bedrijfsleven, "de plaats waar waarde wordt gecreëerd". De Gemba Walk als concept is bedacht door Taiichi Ohno, de vader van het Toyota Production System van lean manufacturing. Ohno wilde management executives aanmoedigen om hun kantoor te verlaten en te zien waar het echte werk gebeurde. Hij hoopte dat dit relaties zou opbouwen tussen werknemers met enorm verschillende vaardigheden en vertrouwen zou opbouwen.
GIST Planning is een relatief eenvoudige en lichtgewicht agile benadering van productplanning die autonoom werken bevordert. GIST Planning is een lean en agile methodologie die is ontwikkeld door voormalig Google-productmanager Itamar Gilad. GIST Planning probeert deze situatie aan te pakken door lichtgewicht plannen te maken die responsief en aanpasbaar zijn aan veranderingen. GIST Planning verbetert ook de teamsnelheid, autonomie en afstemming door de alomtegenwoordige invloed van het management te verminderen. Het bestaat uit vier blokken: doelen, ideeën, stapprojecten en taken.
Het ICE-scoremodel is een agile methodologie die prioriteit geeft aan functies met behulp van gegevens op basis van drie componenten: impact, vertrouwen en implementatiegemak. Het ICE-scoremodel is oorspronkelijk gemaakt door auteur en groei expert Sean Ellis om bedrijven te helpen uitbreiden. Vandaag de model wordt algemeen gebruikt om prioriteit te geven aan projecten, functies, initiatieven en uitrol. Het is bij uitstek geschikt voor productontwikkeling in een vroeg stadium waar er een continue stroom van ideeën is en het momentum moet worden behouden.
An innovatie trechter is een hulpmiddel of proces dat ervoor zorgt dat alleen de beste ideeën worden uitgevoerd. In metaforische zin screent de trechter innovatieve ideeën op levensvatbaarheid, zodat alleen de beste producten, processen of bedrijfsmodellen worden op de markt gebracht. Een innovatie funnel biedt een kader voor het screenen en testen van innovatieve ideeën voor levensvatbaarheid.
Afhankelijk van hoe goed het probleem is gedefinieerd en hoe goed het domein is gedefinieerd, hebben we vier hoofdtypen innovaties: fundamenteel onderzoek (probleem en domein of niet goed gedefinieerd); doorbraak innovatie (domein is niet goed gedefinieerd, het probleem is goed gedefinieerd); in stand houden innovatie (zowel probleem als domein zijn goed gedefinieerd); en storend innovatie (domein is goed gedefinieerd, het probleem is niet goed gedefinieerd).
De innovatie loop is een methodologie/raamwerk afgeleid van de Bell Labs, die produceerde innovatie op schaal gedurende de 20e eeuw. Ze leerden hoe ze een hybride konden gebruiken innovatie managementmodel gebaseerd op wetenschap, uitvindingen, engineering en productie op schaal. Door gebruik te maken van individuele genialiteit, creativiteit en kleine/grote groepen.
De Agile-methodologie is in de eerste plaats bedacht voor softwareontwikkeling (en andere bedrijfsdisciplines hebben deze ook overgenomen). Lean denken is een procesverbeteringstechniek waarbij teams prioriteit geven aan de waardestromen om deze continu te verbeteren. Beide methodieken beschouwen de klant als de belangrijkste drijfveer voor verbetering en afvalvermindering. Beide methodieken zien verbetering als iets continus.
Een startend bedrijf is een hightechbedrijf dat probeert een schaalbare bedrijfsmodel in technologiegedreven industrieën. Een startend bedrijf volgt meestal een lean-methodologie, waarbij continu innovatie, aangedreven door ingebouwde virale lussen is de regel. Dus rijden groei en bouwen netwerk effecten als gevolg hiervan strategie.
Zoals Eric Ries aangaf, is een minimaal levensvatbaar product die versie van een nieuw product waarmee een team de maximale hoeveelheid gevalideerde kennis over klanten kan verzamelen met de minste inspanning door middel van een cyclus van bouwen, meten en leren; dat is de basis van de lean opstarten methodologie.
Kanban is een lean manufacturing-raamwerk dat voor het eerst werd ontwikkeld door Toyota aan het eind van de jaren veertig. Het Kanban-framework is een middel om werk te visualiseren terwijl het zich voortzet door mogelijke knelpunten te identificeren. Het doet dat via een proces dat just-in-time (JIT)-productie wordt genoemd om engineeringprocessen te optimaliseren, productieproducten te versnellen en de go-to-market te verbeteren strategie.
Jidoka werd voor het eerst gebruikt in 1896 door Sakichi Toyoda, die een textielweefgetouw uitvond dat automatisch stopte als het een defecte draad tegenkwam. Jidoka is een Japanse term die gebruikt wordt in lean manufacturing. De term beschrijft een scenario waarin machines stoppen met werken zonder menselijke tussenkomst wanneer een probleem of defect wordt ontdekt.
De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) werd voor het eerst voorgesteld door de Amerikaanse natuurkundige en ingenieur Walter A. Shewhart in de jaren 1920. De PDCA-cyclus is een continue proces- en productverbeteringsmethode en een essentieel onderdeel van de lean manufacturing-filosofie.
Rational Unified Process (RUP) is een flexibele softwareontwikkelingsmethode die de levenscyclus van een project opsplitst in vier verschillende fasen.
RAD werd voor het eerst geïntroduceerd door auteur en adviseur James Martin in 1991. Martin erkende en profiteerde vervolgens van de eindeloze maakbaarheid van software bij het ontwerpen van ontwikkelingsmodellen. Rapid Application Development (RAD) is een methodologie die zich richt op snelle levering door continue feedback en frequente iteraties.
Na afloop van een project worden retrospectieve analyses gehouden om te bepalen wat goed werkte en wat niet. Ze worden ook uitgevoerd aan het einde van een iteratie in Agile projectmanagement. Agile beoefenaars noemen deze bijeenkomsten retrospectives of retros. Ze zijn een effectieve manier om de polsslag van een projectteam te peilen, na te denken over het tot nu toe uitgevoerde werk en een consensus te bereiken over hoe de volgende sprintcyclus moet worden aangepakt. Dit zijn de vijf stadia van een retrospectief analyse voor effectief Agile-projectmanagement: zet de toon, verzamel de gegevens, genereer inzichten, beslis over de volgende stappen en sluit de retrospective.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) helpt bedrijven bij het ontdekken van een evenwichtige benadering van agile transitie- en schaalvragen. De ScALed-aanpak helpt bedrijven succesvol in te spelen op veranderingen. Geïnspireerd door een combinatie van lean en agile waarden, is ScALed praktijkgericht en kan worden voltooid via verschillende agile kaders en praktijken.
De SMED-methode (single minute exchange of die) is een gestroomlijnd productiekader om afval te verminderen en de productie-efficiëntie te verhogen. De SMED-methode is een raamwerk voor het verkorten van de tijd die gepaard gaat met het voltooien van een apparatuurwissel.
Het Spotify-model is een autonome benadering om agile op te schalen, gericht op cultuurcommunicatie, verantwoording en kwaliteit. Het Spotify-model werd voor het eerst erkend in 2012 nadat Henrik Kniberg en Anders Ivarsson een witboek uitbracht waarin werd beschreven hoe streamingbedrijf Spotify wendbaarheid benaderde. Daarom vertegenwoordigt het Spotify-model een evolutie van agile.
Zoals de naam al doet vermoeden, is TDD een testgestuurde techniek om snel en duurzaam hoogwaardige software te leveren. Het is een iteratieve benadering gebaseerd op het idee dat een falende test moet worden geschreven voordat er code voor een functie of functie wordt geschreven. Test-Driven Development (TDD) is een benadering van softwareontwikkeling die is gebaseerd op zeer korte ontwikkelingscycli.
Timeboxing is een eenvoudige maar krachtige techniek voor tijdbeheer om de productiviteit te verbeteren. Timeboxing beschrijft het proces van proactief plannen van een tijdsblok om in de toekomst aan een taak te besteden. Het werd voor het eerst beschreven door auteur James Martin in een boek over agile softwareontwikkeling.
Scrum is een methodologie die mede is ontwikkeld door Ken Schwaber en Jeff Sutherland voor effectieve teamsamenwerking bij complexe producten. Scrum werd in de eerste plaats bedacht voor softwareontwikkelingsprojecten om elke 2-4 weken nieuwe softwaremogelijkheden te leveren. Het is een subgroep van agile die ook wordt gebruikt in projectbeheer om de productiviteit van startups te verbeteren.
Scrumban is een projectmanagementraamwerk dat een hybride is van twee populaire agile-methodologieën: Scrum en Kanban. Scrumban is een populaire benadering om bedrijven te helpen zich te concentreren op de juiste strategische taken en tegelijkertijd hun processen te versterken.
Scrum-antipatronen beschrijven elke aantrekkelijke, eenvoudig te implementeren oplossing die een probleem uiteindelijk erger maakt. Daarom zijn dit de gewoonte die u niet moet volgen om te voorkomen dat er problemen ontstaan. Enkele klassieke voorbeelden van scrum-antipatronen zijn afwezige producteigenaren, vooraf toegewezen tickets (waardoor individuen geïsoleerd werken) en kortingen achteraf (waarbij beoordelingsbijeenkomsten niet nuttig zijn om echt verbeteringen aan te brengen).
Scrum op schaal (Scrum@Scale) is een raamwerk dat Scrum-teams gebruiken om complexe problemen aan te pakken en hoogwaardige producten te leveren. Scrum op schaal is tot stand gekomen door een joint venture tussen de Scrum Alliance en Scrum Inc. De joint venture stond onder toezicht van Jeff Sutherland, een mede-maker van Scrum en een van de belangrijkste auteurs van het Agile Manifesto.
Six Sigma is een datagedreven aanpak en methodologie voor het elimineren van fouten of defecten in een product, dienst of proces. Six Sigma is begin jaren tachtig door Motorola ontwikkeld als een managementbenadering die was gebaseerd op kwaliteitsprincipes. Een decennium later werd het gepopulariseerd door General Electric, die schatte dat de methode hen in de eerste vijf jaar van gebruik $ 1980 miljard bespaarde.
Stretch-doelstellingen beschrijven elke taak die een agile team van plan is te voltooien zonder zich uitdrukkelijk te verplichten dit te doen. Teams nemen stretch-doelstellingen op tijdens een Sprint of Program Increment (PI) als onderdeel van Scaled Agile. Ze worden gebruikt wanneer het agile team niet zeker is van zijn capaciteit om een doel te bereiken. Daarom zijn stretch-doelstellingen in plaats daarvan resultaten die, hoewel uiterst wenselijk, niet het verschil zijn tussen het succes of falen van elke sprint.
Het Toyota Production System (TPS) is een vroege vorm van lean manufacturing ontwikkeld door autofabrikant Toyota. Het Toyota-productiesysteem, dat in de jaren veertig en vijftig werd gecreëerd door de Toyota Motor Corporation, streeft ernaar voertuigen die door klanten zijn besteld, zo snel en efficiënt mogelijk te produceren.
Het Total Quality Management (TQM) raamwerk is een techniek die gebaseerd is op het uitgangspunt dat medewerkers continu werken aan hun vermogen om waarde te leveren aan klanten. Belangrijk is dat het woord 'totaal' betekent dat alle medewerkers bij het proces worden betrokken, ongeacht of ze in ontwikkeling, productie of fulfilment werken.
Het watervalmodel werd voor het eerst beschreven door Herbert D. Benington in 1956 tijdens een presentatie over de software die werd gebruikt in radarbeeldvorming tijdens de Koude Oorlog. Omdat er op dat moment geen kennisgebaseerde, creatieve softwareontwikkelingsstrategieën waren, werd de watervalmethode de standaardpraktijk. Het watervalmodel is een lineair en sequentieel projectmanagementraamwerk.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
