Een organisatiestructuur stelt bedrijven in staat om hun bedrijfsmodel volgens verschillende criteria (zoals producten, segmenten, geografie, enzovoort) waardoor informatie door de organisatielagen kan stromen voor betere besluitvorming, culturele ontwikkeling en afstemming van doelen tussen werknemers, managers en leidinggevenden.
Inleiding tot organisatieontwerp
Inzicht in de organisatiestructuur van een bedrijf geeft inzicht in hoe beslissingen worden genomen. Het is ook een krachtig hulpmiddel voor leidinggevenden om hun organisatie vorm te geven in de richting van de gewenste doelen en langetermijndoelstellingen.
Om die reden maakt het ontwerpen van een goede organisatiestructuur ook de uitvoering van de taken van een bedrijf mogelijk bedrijfsmodel . Op basis van de organisatiestructuur zal het bedrijf ook een andere vorm krijgen.
Sommige organisaties zijn bijvoorbeeld typisch hiërarchisch, wat een top-down benadering van informatiestroom en definitie van rollen impliceert.
Theoretisch is de organisatiestructuur om verschillende redenen van cruciaal belang. Sommigen van hen kunnen zijn:
Definitie van rollen binnen de organisatie, zodat elke medewerker zijn plaats weet en waar hij thuishoort.
Afstemming van doelen die ervoor zorgt dat groepen mensen samenwerken om gemeenschappelijke bedrijfsdoelstellingen te bereiken.
Cultuurontwikkeling vanuit de vorm van de organisatie.
Productiviteit via een systeem dat bedoeld is om het menselijke deel van de organisatie zo goed mogelijk te benutten.
Efficiëntie in het gebruik en de toewijzing van middelen binnen de organisatie.
Betere besluitvorming Dit proces door de informatiestroom binnen en tussen verschillende afdelingen mogelijk te maken.
Het ontbreken van een organisatiestructuur kan het voor de organisatie moeilijk maken om efficiënt te groeien.
Het kan het voor medewerkers moeilijk maken om hun plaats in de organisatie te begrijpen. Het kan het voor managers en leidinggevenden moeilijk maken om een goed beeld van het bedrijf te krijgen.
Het kan het voor eigenaren en aandeelhouders moeilijk maken om te begrijpen wie waarvoor verantwoordelijk is.
Traditioneel is een van de kritische onderscheidende factoren van een organisatiestructuur gecentraliseerd versus gedecentraliseerd. Waarbij een gecentraliseerde organisatie de informatie lineair van de top naar de onderkant van de organisatie stroomt.
In een gedecentraliseerde organisatie proberen bedrijven wendbaarder en flexibeler te blijven via niet-lineaire informatiestromen, waarbij meerdere contactpunten ervoor zorgen dat informatie door verschillende delen van de organisatie kan reizen.
Doorgaans kan de organisatiestructuur worden gecategoriseerd op basis van verschillende parameters en prioriteiten.
Op basis van de parameters en voorkeuren waar de organisatie rekening mee gaat houden, krijgt zij ook vorm. Meer specifiek kan een organisatiestructuur georganiseerd worden in:
Functionele organisatiestructuur
Het is een soort organisatie waar mensen zijn gegroepeerd volgens hun gebied van professionele competentie en specialisatie.
Typisch is dit soort organisatie erg bureaucratisch en heeft een top-down benadering.
Dit houdt in dat elke afdeling zijn manager of directeur heeft.
Dit soort organisatie stelt werknemers in staat om zich het beste te specialiseren in specifieke functies. Het beperkt echter ook hun flexibiliteit.
Hoewel de meeste traditionele bedrijven dit soort organisatiestructuur hebben, zijn veel startups die ervoor moeten zorgen dat kleine teams flexibel en aanpasbaar blijven, kunnen kiezen voor een andere structuur, waar mensen worden gestimuleerd om cross-functionele teams te vormen.
Divisie organisatiestructuur
Het is een type organisatie waar groepen worden georganiseerd op basis van de projecten of producten waarop het bedrijf zich richt.
Deze structuur is flexibeler voor de hiërarchische organisatie, aangezien elke divisie bijna als een onafhankelijk bedrijf zal werken, dat onafhankelijke controle heeft over middelen en uitgegeven geld.
Elke divisie die als een onafhankelijke organisatie werkt, kan worden gegroepeerd op productlijn maar ook op geografische locatie.
Matrix organisatiestructuur
Het is een type organisatie dat elementen van een functionele en divisiestructuur combineert. Hoewel het in theorie aantrekkelijk klinkt, is het misschien moeilijk te implementeren.
Omdat het ertoe kan leiden dat mensen aan verschillende bazen binnen dezelfde organisatie rapporteren en de communicatiestroom te uitdagend wordt, omdat dit ook verwarring kan veroorzaken bij de directie en het management.
Het is een type organisatie geboren uit de startup-manier om meer onafhankelijkheid en autonomie aan werknemers te erkennen, waar ze dichter bij de commandostructuur en de besluitvorming staan. Dit proces.
Dit type organisatie profiteert nog steeds van hiërarchieën, maar het maakt ze vlakker door een aanpasbare model voor organisaties.
Hoewel dit soort aanpak misschien goed werkt bij kleine en middelgrote organisaties, is het misschien moeilijk te implementeren voor vrij grote organisaties.
Andere soorten organisatiestructuren kunnen ook op verschillende factoren zijn gebaseerd. Tussen de hiërarchische en de flatarchie kunnen er bijvoorbeeld verschillende niveaus van organisaties zijn op basis van hoe los die hiërarchieën zijn.
Ook hoe ver medewerkers van het topmanagement verwijderd zijn en hoe vrij de informatiestromen zijn. Behalve of medewerkers worden betrokken bij de besluitvorming Dit proces.
Het kiezen van het soort structuur van uw organisatie is erg belangrijk, omdat uw bedrijf op basis daarvan in staat zal zijn om een langetermijndoelstelling te bereiken, een cultuur te creëren die bij die doelen past en het maakt medewerkers gelukkig en efficiënt.
Een holacratie is een management strategie en een organisatiestructuur waar de macht om belangrijke beslissingen te nemen door de hele organisatie is verdeeld. Het verschilt van conventionele managementhiërarchieën waar de macht in handen is van een select groepje. Het kernprincipe van een holacratie is zelforganisatie waarbij medewerkers zich in verschillende teams organiseren en vervolgens op een zelfgestuurde manier werken aan een gemeenschappelijk doel.
In een platte organisatiestructuur is er weinig tot geen middenkader tussen medewerkers en leidinggevenden. Daarom verkleint het de ruimte tussen medewerkers en leidinggevenden om een effectieve communicatiestroom binnen de organisatie mogelijk te maken, waardoor het sneller en slanker wordt.
Een organisatiestructuur in U-vorm (eenheidsvorm) beschrijft een bedrijf dat als een enkele eenheid wordt beheerd langs functionele lijnen zoals: verkoop en financiën. Omgekeerd beschrijft een M-vorm (multidivisionele) structuur een bedrijf dat is opgedeeld in meerdere semi-autonome eenheden. Financiële doelstellingen van een centrale autoriteit controleren elke eenheid.
Een circulaire organisatiestructuur is een vorm van hiërarchische structuur waarbij medewerkers op hoger niveau de binnenringen van een cirkel bezetten en medewerkers op lager niveau de buitenste ringen. In tegenstelling tot een traditionele hiërarchische structuur waar richtlijnen langs een lineaire commandostructuur worden gestuurd, worden leiders in een circulaire structuur niet geacht aan de top van de organisatie te zitten.
Een gedecentraliseerde autonome organisatie (DAO) werkt autonoom op blockchain-protocol onder regels die worden beheerst door slimme contracten. DAO is een van de belangrijkste innovaties die Blockchain de zakenwereld heeft gebracht, die 'superentiteiten' of grote entiteiten kunnen creëren die geen centrale autoriteit hebben, maar in plaats daarvan op een gedecentraliseerde manier worden beheerd.
Organisaties met een mechanistische structuur worden het best gekenmerkt door rigide afdelingsindeling, talrijke managementlagen (met name het middenkader) en een relatief hoge mate van taakspecialisatie.
In zijn boek uit 1978, getiteld The Structuring of Organizations, legde auteur en managementexpert Harry Mintzberg uit dat de "structuur van een organisatie eenvoudig kan worden gedefinieerd als de som van de manieren waarop het haar werk verdeelt in verschillende taken en vervolgens onderlinge coördinatie tot stand brengt. .”
Afstemming van organisatie en businessmodel
Waar de organisatiestructuur en Design zijn cruciaal voor het opbouwen van een cultuur die past bij de lange termijn van het bedrijf visie en missie
.
A bedrijfsmodel is een machine, de motor die die organisatie naar haar doel zal stuwen.
Inderdaad, elk bedrijf dat een geweldige organisatiestructuur heeft, maar de levensvatbaarheid van zijn bedrijf mist model, zal niet ver gaan.
Waar cultuur ertoe doet om waardevolle bedrijven te creëren die in staat zijn om te schalen (vergeet niet, cultuur kan werken als de lijm die een groot aantal mensen aan het werk houdt), een bedrijfsmodel is daarvoor een aanjager.
Het is belangrijk om te benadrukken dat hoe meer een bedrijf groeit, hoe meer cultuur en organisatie Design kan er toe doen in vergelijking met bedrijfsmodel innovatie.
In feite moet een grote organisatie haar activiteiten zo efficiënt mogelijk houden om haar activiteiten zinvol te houden.
Tegelijkertijd is het belangrijk dat het bedrijf blijft kijken naar bedrijfsmodel innovatie als overlevingsmechanisme op lange termijn.
Google (Alphabet) heeft een cross-functionele (teamgebaseerde) organisatiestructuur die bekend staat als een matrixstructuur met een zekere mate van vlakheid. In de loop der jaren, toen het bedrijf opschaalde en een techgigant werd, verandert de organisatiestructuur meer in een gecentraliseerde organisatie.
Starbucks volgt een matrixorganisatiestructuur met een combinatie van verticale en horizontale structuren. Het wordt gekenmerkt door meerdere, overlappende commandostructuur en divisies.
De organisatiestructuur van Amazon is overwegend hiërarchisch met elementen van een functiegebaseerde structuur en geografische indelingen. Terwijl Amazon in de beginjaren begon als een slanke, platte organisatie, veranderde het in een hiërarchische organisatie met duidelijk gedefinieerde taken en functies naarmate het schaalde.
Microsoft heeft een product-type divisie-organisatiestructuur op basis van functies en technische groepen. Naarmate het bedrijf in de loop van de tijd opschaalde, werd het ook meer hiërarchisch, maar hield het nog steeds vast aan zijn hybride benadering tussen functies, technische groepen en management.
Nestlé heeft een geografische divisiestructuur met activiteiten die zijn gesegmenteerd in vijf belangrijke regio's. Het Zwitserse multinationale voedings- en drankenbedrijf Nestlé had jarenlang een complexe en gedecentraliseerde matrixorganisatiestructuur waarin de talrijke merken en dochterondernemingen vrij waren om autonoom te opereren.
Nike heeft een matrixorganisatiestructuur met geografische afdelingen. De matrixstructuur van Nike is ook aanwezig op regionaal en subregionaal niveau. Leidinggevende verantwoordelijkheid is gesegmenteerd volgens business unit (kleding, schoeisel en uitrusting) en functie (human resources, financiën, verkoop, verkoop en bedrijfsvoering).
Tesla kenmerkt zich door een functionele organisatiestructuur met aspecten van een hiërarchische structuur. Tesla heeft functionele centra in dienst die alle zakelijke activiteiten dekken, inclusief financiën, verkoop, verkoop, technologie, techniek, Design, en de kantoren van de CEO en voorzitter. Het hoofdkantoor van Tesla in Austin, Texas, bepaalt de strategische richting van het bedrijf, waarbij internationale operaties weinig autonomie krijgen.
Spotify heeft een organisatiestructuur in N-vorm met de nadruk op kennisdeling en integratie tussen bedrijfsactiviteiten. De N-form organisatiestructuur van Spotify legt de nadruk op kennisdeling en integratie.
Walmart heeft een hybride hiërarchisch-functionele organisatiestructuur, ook wel een matrixstructuur genoemd die meerdere benaderingen combineert. Aan de ene kant volgt Walmart een hiërarchische structuur, waarbij de huidige CEO Doug McMillon de enige werknemer is zonder directe leidinggevende, en richtlijnen worden gestuurd vanuit het topmanagement. Aan de andere kant wordt de functiegebaseerde structuur van Walmart gebruikt om werknemers in te delen op basis van hun specifieke vaardigheden en ervaring.
Toyota heeft een organisatiestructuur met divisies waarin de bedrijfsvoering is gecentreerd rond de markt-, product- en geografische groepen. Daarom organiseert Toyota zijn bedrijfsstructuur rond wereldwijde hiërarchieën (de meeste strategische beslissingen komen van het Japanse hoofdkantoor), productgebaseerde divisies (waar de organisatie is opgesplitst, op basis van elke productlijn) en geografische divisies (volgens de geografische gebieden onder beheer ).
McDonald's heeft een organisatiestructuur per divisie waarin elke divisie – op basis van geografische locatie – operationele verantwoordelijkheden en strategische doelstellingen krijgt toegewezen. De belangrijkste geografische divisies zijn de VS, internationaal opererende markten en internationale ontwikkelingslicentiemarkten. En aan de andere kant is de hiërarchische leiderschapsstructuur georganiseerd rond regionale en functionele afdelingen.
Samsung heeft een product-type divisie organisatiestructuur waar producten bepalen hoe middelen en bedrijfsvoering worden gecategoriseerd. De belangrijkste middelen waarrond de bedrijfsstructuur van Samsung is georganiseerd, zijn consumentenelektronica, IT en apparaatoplossingen. Bovendien zijn de leiderschapsfuncties van Samsung georganiseerd rond een aantal loopbaanniveaus, gebaseerd op ervaring (assistent, professional, senior professional en principal professional).
Facebook wordt gekenmerkt door een veelzijdige matrixorganisatiestructuur. Het bedrijf maakt gebruik van een platte organisatiestructuur in combinatie met op bedrijfsfuncties gebaseerde teams en productgebaseerde of geografische divisies. De platte organisatiestructuur is georganiseerd rond het leiderschap van Mark Zuckerberg en de belangrijkste leidinggevenden om hem heen. Aan de andere kant zijn de functiegebaseerde teams gebaseerd op de belangrijkste bedrijfsfuncties (zoals HR, productbeheer, investor relations, enzovoort).
Dell heeft een functionele organisatiestructuur met enige mate van decentralisatie. Dit betekent dat functionele afdelingen informatie delen, meedenken aan het succes van de organisatie en een zekere mate van beslissingsbevoegdheid hebben.
eBay was tot voor kort een organisatie met meerdere afdelingen (M-vorm) met semi-autonome eenheden die waren gegroepeerd volgens de diensten die ze leverden. Tegenwoordig heeft eBay een enkele divisie genaamd Marketplace, die eBay en zijn internationale iteraties omvat.
Goldman Sachs heeft een hiërarchische structuur met een duidelijke commandostructuur en een gedefinieerd loopbaanontwikkelingsproces. De structuur wordt ook ondersteund door bedrijfsdivisies en functiegroepen.
IBM heeft een organisatiestructuur die wordt gekenmerkt door op producten gebaseerde divisies, waardoor zijn strategie om innovatieve en concurrerende producten in meerdere markten te ontwikkelen. IBM wordt ook gekenmerkt door functiegebaseerde segmenten die productontwikkeling ondersteunen en innovatie voor elke productgebaseerde divisie, waaronder Global Markets, Integrated Supply Chain, Research, Development en Intellectual Property.
McKinsey & Company heeft een gedecentraliseerde organisatiestructuur met grotendeels zelfsturende kantoren, commissies en medewerkers. Er zijn ook functionele groepen en geografische divisies met eigen namen.
Sony heeft een matrixorganisatiestructuur die voornamelijk is gebaseerd op functiegebaseerde groepen en product-/bedrijfsdivisies. De structuur omvat ook geografische indelingen. In 2021 kondigde Sony de herziening van zijn organisatiestructuur aan, waarbij de naam veranderde van Sony Corporation in Sony Group Corporation om zichzelf beter te identificeren als het hoofdkantoor van de Sony-groep van bedrijven die het bedrijf naar productdivisies neigt.
Creëer bedrijfsinnovatie-eenheden die niet noodzakelijkerwijs zijn afgestemd op de kernorganisatie
Inderdaad, in veel gevallen innovatie sporen van de meest onverwachte plaatsen, en een organisatie die niet klaar is om het te vangen, kan in de toekomst goed worden verstoord.
Maar hoe structureer je een groot bedrijf voor? bedrijfsmodel innovatie? Waar een klein bedrijf zich sneller kan aanpassen aan veranderende tijden. Grote bedrijven overleven misschien niet en passen zich niet snel genoeg aan.
Gedeeltelijk komt dat doordat grote bedrijven buitengewoon goed zijn afgestemd op hun belangrijkste klanten.
En zoals benadrukt in het boek, The Innovator's Dilemma, nemen managers in die bedrijven goede beslissingen door bepaalde kansen niet na te jagen.
Dat komt omdat vaak kansen die niet logisch zijn in termen van het bedrijfsresultaat en de belangrijkste klanten, ook kansen kunnen zijn die op de lange termijn zullen blijken te slagen.
Daarom is het belangrijk om binnen elke organisatie "innovatie-eenheden" of kleine teams van mensen te hebben die onafhankelijk opereren en die niet noodzakelijkerwijs zijn afgestemd op het algemene doel van de organisatie en visie.
Dat beetje "rommel" kan goed worden terugbetaald als die kleine innovatie units stuiten op een nieuwe business line, die de komende jaren de core business zal worden.
Van de omzet van Google (Alphabet) van meer dan $ 282 miljard voor 2022 genereerde Google ook meer dan een miljard dollar uit een groep startup-weddenschappen, die Google beschouwt als potentiële moonshots (bedrijven die nieuwe industrieën kunnen openen). Die weddenschappen van Google genereerden in hetzelfde jaar ook een verlies voor het bedrijf van meer dan $ 6 miljard. Kortom, Google gebruikt het geld dat wordt gegenereerd door zoeken en zet het in op andere innovatieve industrieën. Van de omzet van Google (Alphabet) van meer dan $ 282 miljard voor 2022 genereerde Google ook meer dan een miljard dollar uit een groep startup-weddenschappen, die Google beschouwt als potentiële moonshots (bedrijven die nieuwe industrieën kunnen openen). Die weddenschappen van Google genereerden in hetzelfde jaar ook een verlies voor het bedrijf van meer dan $ 6 miljard. Kortom, Google gebruikt het geld dat wordt gegenereerd door zoeken en zet het in op andere innovatieve industrieën.
Moonshot-denken is een benadering van innovatie, en het kan worden toegepast op het bedrijfsleven of elke andere discipline waar u ten minste 10X doelen nastreeft. Dat verandert de mentaliteit, en het stelt een team van mensen in staat om naar onconventionele oplossingen te zoeken, dus beginnend bij de eerste principes, door gebruik te maken van snelle experimenten.
Moonshots hoeven niet uitgelijnd te zijn met de kern bedrijfsmodel van het bedrijf.
Integendeel, dat zijn ondernemingen met een hoog percentage mislukkingen, maar met een hoog potentieel, die, als ze blijken te werken, kunnen eindigen als geheel nieuwe industrieën, waardoor de weg wordt geopend om er een heel nieuw bedrijf bovenop te bouwen.
Om moonshots te maken, wil je een team hebben georganiseerd rond een paar kernprincipes:
De intrapreneur is een werknemer die gewoonlijk wordt ingezet voor innovatieve projecten die van invloed kunnen zijn op het toekomstige succes van het bedrijf. De intrapreneur is dus een medewerker die als ondernemer optreedt binnen de organisatie. Hoewel de intrapreneur toegang heeft tot de middelen van de organisatie, draagt zij niet de daaraan verbonden risico's.
In sommige gevallen kunnen organisaties Design hun bedrijf om werknemers in staat te stellen actie te ondernemen als ondernemer.
Hoewel dit in theorie interessant klinkt, is intrapreneurship voor grotere organisaties – waar de meeste activiteiten gericht zijn op het behouden en onderhouden van bestaande processen – misschien niet levensvatbaar als het wordt toegepast op de hele organisatie.
In plaats daarvan zal het bedrijf een toegewijde groep mensen hebben die onafhankelijker zal zijn of zal worden toegewezen aan specifieke projecten die zeer innovatief zijn.
Of het bedrijf, dat zich nog in een scale-upfase bevindt, kan een deel van de tijd van zijn werknemers toewijzen aan projecten die ze leuk vinden.
Zo gaf Google's 20% Project vroeger zijn werknemers de vrijheid om de producten en projecten na te streven waar ze het meest van hielden.
Centralisatie versus decentralisatie
Het debat over centralisatie versus decentralisatie is nog steeds open. Klassieke voorbeelden van extreem gecentraliseerde organisaties worden vertegenwoordigd door de overheid en bureaucratieën in het algemeen.
Bedrijven, vooral op grote schaal, gebruiken een hybride aanpak, waarbij een deel van het bedrijf sterk gecentraliseerd is en andere delen in plaats daarvan sterk gedecentraliseerd.
Coca-Cola gebruikt bijvoorbeeld wat ik definieerde als een franchise bedrijfsmodel waar de bedrijfsstructuur gecentraliseerd is.
Echter, op het niveau van de bottelaar, zodra de activiteiten zijn opgezet, laat Coca-Cola hen onafhankelijk om het bedrijf te runnen.
Coca-Cola volgt een Bedrijfsstrategie (geïmplementeerd sinds 2006) waar het via zijn operationele tak - de Bottling Investment Group - in eerste instantie investeert in de activiteiten van bottelpartners. Terwijl ze van de grond komen, verkoopt Coca-Cola zijn aandelenbelangen en vestigt het een franchising model, als lange termijn groei en distributiestrategie.
Een ander voorbeeld is Amazon.
Over het algemeen wordt een gecentraliseerd bedrijf meestal in hiërarchieën geleid.
Om sommige delen van zijn bedrijf te runnen, gebruikt het een andere aanpak.
In bezorging op de laatste kilometer, vertrouwt Amazon op een leger van "onafhankelijke chauffeurs" of partners die niet direct verbonden zijn met de hiërarchie van Amazon, maar onafhankelijk worden gehouden.
Last-mile delivery bestaat uit de reeks activiteiten in een supply chain die de service en het product naar de eindklant zullen brengen. De naam "last mile" is afgeleid van het feit dat dit inderdaad meestal verwijst naar het laatste deel van de supply chain-reis, en toch is dit uiterst belangrijk, omdat dit het meest blootgestelde, consumentgerichte deel is.
Organisatiestructuren afvlakken
Met de komst van internet werden veel van de dominante organisaties uitgedaagd door startups die een veel vlakkere organisatiestructuur gebruikten.
Die startups slaagden erin om veel sneller producten te bouwen, met een veel minder gepolitiseerde, iteratieve aanpak groei, waardoor de gevestigde exploitanten worden ontwricht.
Maar terwijl een plattere organisatiestructuur behoorlijk effectief bleek te zijn bij het opschalen.
Naarmate de zaken groter worden, worden veel van die voormalige startups nu technische giganten (Apple, Google, Amazon), veranderd in veel meer hiërarchische organisaties!
Kortom, na een bepaalde drempel van de schaal van een product tot een bedrijf, dat duizenden werknemers begint aan te nemen, lijkt het erop dat er geen weg meer terug is van hiërarchie naar flatarchie.
We hebben dit geleerd in deze drie decennia van ontwikkeling voor internet, waar we als lean startups grote en gevestigde spelers overnamen.
En toch veranderden ze na verloop van tijd, terwijl ze een aangepaste organisatiestructuur hadden, ook in meer hiërarchische organisaties!
Wat zijn de 4 soorten organisatiestructuren?
De vier belangrijkste soorten organisatiestructuren kunnen worden onderverdeeld in functioneel, divisie, matrix en flatarchie. Organisatiestructuren kunnen verschuiven van verticale en piramidale structuren, met een rigide structuur, naar meer horizontale, platte systemen, die veel vloeiender zijn en met veel minder ruimte tussen medewerkers en management.
Wat is bijvoorbeeld een organisatiestructuur?
In het internettijdperk zijn organisaties meer horizontaal en plat geweest, waardoor de ruimte tussen medewerkers en management is verkleind. Een voorbeeld is de begintijd van Google, een platte organisatie met functionele teams georganiseerd rond projecten. De startup-cultuur heeft plattere organisatiepatronen geïntroduceerd. Maar aangezien sommige van deze startups zijn opgeschaald naar een veel grotere omvang, zijn ze meer gecentraliseerd en hiërarchischer geworden.
Waarom is organisatiestructuur belangrijk?
Organisatorisch Design is een cruciale puzzel om een bedrijf succesvol te maken. Stel dat we een bedrijf of startup identificeren als bestaande uit drie hoofdlagen (product, bedrijfsmodel en organisatorisch Design). In dat geval zal de manier waarop deze bedrijven hun organisatie inrichten ook bepalend zijn voor hun vermogen om hun taken uit te voeren missie
. Dus in zekere zin is de organisatiestructuur van cruciaal belang voor het uitvoeren van het geheel Bedrijfsstrategie.
Wat is de impact van de organisatiestructuur?
Organisatiestructuur, product en bedrijfsmodel zijn van cruciaal belang om een bedrijf in staat te stellen op te schalen. Inderdaad, wanneer een bedrijf een levensvatbaar bedrijf heeft opgezet model, kan het opschalen van het personeelsbestand via de organisatiestructuur de organisatie in staat stellen om op een veel bredere schaal te opereren. Neem het geval van Google, dat transformeerde van een start-up tot een enorme organisatie met meer dan honderdduizend werknemers Google vestigde zijn activiteiten wereldwijd.
Hoe leidt organisatiestructuur tot succes?
De organisatiestructuur wordt van cruciaal belang bij het bereiken van een bredere schaal. Naarmate startups gevestigde organisaties worden, moeten ze misschien veel meer gestructureerd worden, omdat ze veel bredere technische, administratieve, juridische, verkoop, en verkoopproblemen. Vanuit dat perspectief helpt de organisatiestructuur om een breder schaalniveau voor bedrijven aan te pakken.
De organisatiestructuur zal sterk afhangen van de strategie van het bedrijf en de schaal die daarvoor nodig is. Traditionele organisaties kiezen voor een hiërarchische structuur, waarbij mensen georganiseerd zijn in een piramidevormige structuur, waarbij topmanagers de leiding hebben over het strategische besluitvormingsproces. Startups daarentegen kiezen meer voor een plattere organisatiestructuur. Wanneer startups opschalen, hebben ze ook de neiging om te kiezen voor een meer hiërarchische structuur, omdat het moeilijker wordt om op grote schaal een platte organisatiestructuur te behouden.
In een functionele organisatiestructuur zijn groepen en teams georganiseerd op functie. Daarom volgt deze organisatie een top-down structuur, waarbij de meeste beslissingen van het topmanagement naar beneden gaan. De onderkant van de organisatie volgt dus grotendeels de strategie uitgewerkt door de top van de organisatie.
In een platte organisatiestructuur is er weinig tot geen middenkader tussen medewerkers en leidinggevenden. Daarom verkleint het de ruimte tussen medewerkers en leidinggevenden om een effectieve communicatiestroom binnen de organisatie mogelijk te maken, waardoor het sneller en slanker wordt.
Managementfuncties binnen startups zijn van cruciaal belang om het team op te schalen en het bedrijf in staat te stellen een bedrijf te vinden model/market fit op steeds grotere schaal door middel van planning, beheer en het leiden van de organisaties naar die doelen.
Marktoriëntatie is een bedrijfsbenadering waarbij het bedrijf zich meer richt op het gedrag, de wensen en behoeften van klanten in zijn markt. Een bedrijf zal zich eerst richten op een nichemarkt om een commerciële use case te bewijzen. En van daaruit creëert het opties om te schalen.
Projectportfoliomanagement (PPM) is een systematische benadering voor het selecteren en beheren van een verzameling projecten die zijn afgestemd op de doelstellingen van de organisatie. Dat is een bedrijfsproces waarbij meerdere projecten worden beheerd die binnen de organisatie kunnen worden geïdentificeerd, geprioriteerd en beheerd. PPM helpt organisaties hun investeringen te optimaliseren door middelen efficiënt toe te wijzen aan alle initiatieven.
Kritische verschillen tussen projectmanagement en programmamanagement zijn: 1. Reikwijdte: aangezien projectmanagers zich richten op specifieke projecten, coördineren programmamanagers een portfolio van projecten. 2. Doelstellingen: waar projectmanagers zich richten op het opleveren van een projecttijdlijn, optimaliseert de programmamanager voor het realiseren van meerdere projecten tegelijk. 3: belanghebbenden: projectmanager werkt samen met specifieke belanghebbenden om het project op te leveren. Terwijl programmamanagers mogelijk met meerdere belanghebbenden werken. 4 Tijdschema: projectmanagers zijn misschien gericht op kortetermijndoelen, terwijl programmamanagers meer gericht zijn op langetermijndoelen omdat ze succes moeten hebben bij meerdere projecten.
Productmanagement is een sleutelrol geworden binnen de meeste organisaties en start-ups, omdat het productontwikkeling combineert met experimenteren om een succesvol product op de markt te brengen. Productbeheer vereist een combinatie van strategisch denken, probleemoplossende vaardigheden en een niet-aflatende focus op de behoeften van de klant en het leveren van het juiste product op het juiste moment. Topproductmanagers gebruiken een klantobsessiebenadering om succesvolle producten te bouwen en te lanceren.
Dr. John Kotter, professor aan de Harvard Business School, is een denkleider op het gebied van organisatieverandering en hij ontwikkelde Kotter's 8-stappen verandering model, die bedrijfsmanagers helpt bij het omgaan met organisatorische veranderingen. Kotter creëerde de 8-stappen model organisatietransformatie te stimuleren.
Het Nadler-Tushman Congruence Model is ontwikkeld door David Nadler en Michael Tushman van de Columbia University. Het Nadler-Tushman Congruence Model is een diagnostisch hulpmiddel dat probleemgebieden binnen een bedrijf identificeert. In de zakelijke context treedt congruentie op wanneer de doelen van verschillende mensen of belangengroepen samenvallen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Mintzberg's 5P's of Strategy is een strategie ontwikkeling model die vijf verschillende perspectieven (plan, truc, patroon, positie, perspectief) onderzoekt om een succesvol Bedrijfsstrategie. In de loop der jaren is er een zesde perspectief ontwikkeld, Praktijk genaamd, dat in het leven is geroepen om bedrijven te helpen hun strategieën uit te voeren.
Het COSO-raamwerk is een middel voor het ontwerpen, implementeren en evalueren van controle binnen een organisatie. De vijf componenten van het COSO-raamwerk zijn controleomgeving, risicobeoordeling, controleactiviteiten, informatie en communicatie en monitoringactiviteiten. Als hulpmiddel voor frauderisicobeheer kunnen bedrijven: Design, implementeren en evalueren van interne controleprocedures.
De TOWS-matrix is een acroniem voor Threats, Opportunities, Weaknesses en Strengths. De matrix is een variatie op de SWOT-analyse en probeert de kritiek op de SWOT-analyse aan te pakken met betrekking tot het onvermogen om relaties tussen de verschillende categorieën aan te tonen.
Verandermanagement van Lewin model helpt bedrijven om te gaan met de onzekerheid en weerstand die gepaard gaan met verandering. Kurt Lewin, een van de eerste academici die zijn onderzoek toespitste op groepsdynamiek, ontwikkelde een drietraps model. Hij stelde voor dat het gedrag van individuen gebeurde als een functie van groepsgedrag.
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie. Voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig. De model breekt industrieën en markten af door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijf manager Igor Ansoff, het gaat ervan uit dat een groeistrategie kan worden afgeleid door of de markt nieuw of bestaand is, en het product nieuw of bestaand is.
De Blitzschaling bedrijfsmodel canvas is een model gebaseerd op het concept van Blitzscaling, een bijzonder proces van massale groei onder onzekerheid, en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het stimuleren van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die de drijvende kracht zijn waarde. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe bedrijf kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande bedrijf kansen om je te laten groeien bedrijf op de markt.
Een opening analyse helpt een organisatie bij het beoordelen van de afstemming met strategische doelstellingen om te bepalen of de huidige uitvoering in overeenstemming is met de bedrijfsdoelstellingen missie
en op lange termijn visie. Gap-analyses helpen vervolgens om een doelprestatie te bereiken door organisaties te helpen hun middelen beter te gebruiken. Een goede kloof analyse is een krachtig hulpmiddel om de uitvoering te verbeteren.
De bedrijfsmodel canvas is een raamwerk voorgesteld door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur in Busines Model Generation, waarmee de Design of bedrijfsmodellen door middel van negen bouwstenen, bestaande uit: sleutelpartners, kernactiviteiten, waarde proposities, klantrelaties, klantsegmenten, kritieke middelen, kanalen, kostenstructuur en inkomstenstromen.
De lean opstarten canvas is een bewerking van Ash Maurya van the bedrijfsmodel canvas door Alexander Osterwalder, die een laag toevoegt die zich richt op problemen, oplossingen, belangrijke statistieken, gebaseerd op oneerlijk voordeel en een unieke waarde voorstel. Begin dus bij het beheersen van het probleem in plaats van de oplossing.
Een digitaal kanaal is een verkoop kanaal, onderdeel van a distributiestrategie, waarmee een organisatie haar potentiële klanten langs elektronische weg kan bereiken. Er zijn verschillende digitale marketingkanalen, meestal onderverdeeld in organische en betaalde kanalen. Sommige organische kanalen zijn SEO, SMO en e-mail verkoop. En sommige betaalde kanalen omvatten SEM, SMM en display-advertenties.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de afweging tussen kosten en waarde is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
