De OODA-lus werd gepopulariseerd door de gevechtspiloot van de Amerikaanse luchtmacht, kolonel John Boyd, om manoeuvre-oorlogvoering tijdens de Koreaanse oorlog te beschrijven. De OODA-lus is een vierstappenbenadering van besluitvorming waarbij strategieën snel moeten worden aangepast. Die vier stappen omvatten observeren, oriënteren, beslissen en handelen.
Inhoudsopgave
De OODA-lus begrijpen
Boyd merkte op dat USAF-piloten die met F-86 straaljagers vlogen in staat waren om de Koreaanse Mig-15 consequent met een factor 10 tot 1 neer te halen. Dit was ook al was de Mig-15 een technisch superieur vliegtuig, met betere acceleratie en hogere klimsnelheden .
De F-86 had echter twee duidelijke voordelen. Dankzij een hydraulisch besturingssysteem kon hij snel achter elkaar van de ene manoeuvre naar de andere overgaan. De kap van de F-86 was ook ruimer, waardoor piloten beter konden observeren en sneller konden reageren in gevechten. Uiteindelijk was de F-86 de wendbaarder van de twee jets.
In de context van de OODA-lus wordt wendbaarheid weergegeven als een reeks besluitvormingscycli. Bedrijven kunnen deze cycli gebruiken om specifieke problemen snel op te lossen en zo concurrerend te blijven.
In de volgende sectie zullen we de cyclus in meer detail bekijken.
Besluitvormingscycli van de OODA-lus
In zijn eenvoudigste vorm heeft de OODA-lus vier fasen.
Fase 1 – Observeren
Wat zijn de interne en externe drijfveren van verandering? Waar zijn de buigpunten in trends?
Besluitvormers moeten veranderingen op micro- of macroniveau observeren om te bepalen of een reactie vereist is. Mogelijke drijfveren zijn de steeds hogere internetsnelheden of de voortdurende vervanging van banen door technologie en automatisering.
Fase 2 – Oriënteren
Is het bedrijf afgestemd op de gemaakte waarnemingen? Scenarioplanning is nuttig om ervoor te zorgen dat strategische plannen aan de verwachtingen voldoen of verwachtingen uitdagen.
Dit is de belangrijkste stap omdat het bepaalt hoe een bedrijf zich zal positioneren om te profiteren van zijn waarnemingen. Het is ook de stap die het meest kwetsbaar is voor vooroordelen, die vijf belangrijke invloeden heeft:
In de regel moet elke beslissing die in het oriëntatieproces wordt genomen, gebaseerd zijn op bewijs. Bedrijven moeten ook het perspectief van een concurrent begrijpen door gebruik te maken van de vijf bovenstaande invloeden. Dit kan tot op zekere hoogte voorspellen hoe een concurrent zich zal gedragen.
Fase 3 – Beslissen
Wat is de meest geschikte handelswijze?
Hier is geen actie ondernemen soms de beste keuze. Bedrijven zouden inderdaad moeten vermijden om in het belang van de zaak te handelen.
Aangezien de OODA-loop pleit voor snelle besluitvorming in vloeiende omgevingen, schakelen bedrijven vaak tussen fase 1 en fase 3 naarmate er meer informatie beschikbaar komt.
Fase 4 – Act
Als een besluit eenmaal is genomen, is het belangrijk om snel te handelen en deze uit te voeren. De resultaten van de uitvoering van besluiten worden vervolgens teruggekoppeld naar de observatiefase en de impact ervan wordt opnieuw beoordeeld.
Merk ook op dat de OODA-lus geen cyclisch proces is, maar een reeks iteratieve aanpassingen.
Bedrijven moeten ook onthouden dat het de voorkeur geeft aan snelle besluitvorming om concurrerend te blijven. Voor sommige beslissingen waarbij de faalkosten hoog zijn, is een meer doordachte aanpak vereist.
Zo kan een relatief kleine wijziging in het restitutiebeleid van klanten snel worden doorgevoerd en indien nodig worden aangepast. Maar een aanzienlijke productvernieuwing heeft hogere faalkosten en zou als gevolg daarvan waarschijnlijk het concurrentievermogen verminderen als het niet correct wordt geïmplementeerd.
Voorbeelden van OODA-lus
Dus wat zijn enkele voorbeelden van OODA-loops buiten militaire contexten? Laten we eens kijken naar enkele scenario's die in het dagelijks leven worden gebruikt om betere beslissingen te nemen.
Professionele ontwikkeling
Stel je voor dat je het gevoel hebt vast te zitten in je huidige carrière en je vaardigheden wilt verbeteren en tegelijkertijd je carrièrevooruitzichten wilt vergroten.
Waarnemen – wat zijn de specifieke vaardigheden die u moet leren om uw doelstellingen te bereiken? Observatie kan als hulpmiddel worden gebruikt om ervoor te zorgen dat u op de hoogte blijft van de laatste trends en ontwikkelingen in uw branche. Het is dus belangrijk om de observatiefase te zien als een kans om je huidige vaardigheden aan te scherpen. Is het nog steeds relevant en waardevol?
Oriënteren – de belangrijkste fase van elke OODA-loop is de oriëntatiefase. In dit geval moet u volledig eerlijk tegen uzelf zijn en fouten of tegenstrijdigheden in uw denken ontdekken. Wat staat tussen jou en carrièresucces? Wat houdt je tegen om buiten je comfortzone te opereren? Is het gebaseerd op rigide overtuigingen in plaats van op logica en rationaliteit? Misschien ben je ooit ontslagen in een vergelijkbare rol en geloof je ten onrechte dat je niet gekwalificeerd zou zijn voor toekomstige rollen.
Beslissen – neem in de derde fase wat je hebt geleerd van de vorige twee fasen en kom met een concreet actieplan. Kies een of twee zinvolle taken om op te focussen in plaats van te veel gelijktijdige doelen te stellen. Er zijn nog nooit zoveel mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling geweest als nu, maar dit kan een zegen en een vloek zijn, aangezien het leidt tot informatie-overload. Denk goed na over de beste manier van handelen met betrekking tot uw unieke situatie.
Handelen - hoewel je voor onbepaalde tijd kunt theoretiseren over de beste manier van handelen, is het alleen de actie zelf die kan bepalen of je op de goede weg bent. Handelen naar onze bedoelingen betekent ook dat we onvermijdelijk fouten zullen maken, maar misstappen moeten worden gezien als voertuigen om te leren, groeien loopbaanontwikkeling.
Blockbuster en Netflix
In het begin van de jaren 2000 waren dvd-verhuurdiensten Blockbuster en Netflix in directe concurrentie met elkaar.
Waarnemen – in 2002 constateren Netflix-medeoprichters Marc Randolph en Reed Hastings dat de snelheid van consumentenbreedband snel toeneemt. Als gevolg hiervan raakt internet verweven met het leven van de consument. Blockbuster blijft natuurlijk van mening dat consumenten in de nabije toekomst dvd's willen huren bij een winkel.
Oriënteren – Netflix oriënteert zich vervolgens op een toekomst waarin consumenten hun favoriete films en televisieprogramma's online streamen. Aangezien de markt (en inderdaad de technologie) nog niet helemaal klaar is voor de revolutie die gaat komen, heeft Netflix tijd om informatie te analyseren en te evalueren, ruwe statistieken te gebruiken om branche-inzichten te ontwikkelen en potentiële concurrenten, bedreigingen, partners en kansen in kaart te brengen.
Beslissen – op dit moment had Netflix verschillende opties. Het bedrijf kan zijn volledige dvd-bibliotheek uploaden naar servers, onderhandelen met producenten om exclusieve streamingcontent te ontwikkelen of een verkleinde proefservice lanceren. Netflix zou ook een box kunnen ontwikkelen die films downloadt terwijl consumenten slapen, zodat ze de volgende dag klaar zijn om te bekijken. Uiteindelijk werd het geloof van de medeoprichters in streaming versterkt nadat ze getuige waren geweest van de populariteit van videostreaming met lage resolutie op YouTube.
De OODA-loop is een snel, effectief en proactief besluitvormingsproces waarmee bedrijven concurrerend kunnen blijven.
De OODA-lus is gebaseerd op vier fasen die besluitvormers helpen de belangrijkste drijfveren voor verandering te identificeren, objectieve oplossingen te identificeren en vervolgens snel de beste manier van handelen te implementeren.
Ondanks zijn naam is het besluitvormingsproces van de OODA-lus minder een lus en meer een reeks iteratieve en interactieve aanpassingen. Bedrijven moeten ook oppassen dat ze belangrijke beslissingen niet overhaasten als de faalkosten hoog zijn.
AIOps is de toepassing van kunstmatige intelligentie op IT-operaties. Het is bijzonder nuttig geworden voor modern IT-beheer in gehybridiseerde, gedistribueerde en dynamische omgevingen. AIOps is een belangrijk operationeel onderdeel geworden van moderne digitale organisaties, gebouwd rond software en algoritmen.
Agile begon als een lichtgewicht ontwikkelingsmethode in vergelijking met zwaargewicht softwareontwikkeling, wat het kernparadigma is van de voorgaande decennia van softwareontwikkeling. In 2001 werd het Manifest voor Agile Software Development geboren als een reeks principes die het nieuwe paradigma voor softwareontwikkeling definieerden als een continue iteratie. Dit zou ook van invloed zijn op de manier van zakendoen.
Agile Program Management is een middel om onderling samenhangend werk zodanig te beheren, plannen en coördineren dat: waarde levering wordt benadrukt voor alle belangrijke belanghebbenden. Agile Program Management (AgilePgM) is een gedisciplineerde maar flexibele agile benadering voor het managen van transformationele verandering binnen een organisatie.
Agile projectmanagement (APM) is een strategie die grote projecten opdeelt in kleinere, beter beheersbare taken. In de APM-methodologie wordt elk project in kleine secties voltooid - vaak iteraties genoemd. Elke iteratie wordt voltooid volgens de levenscyclus van het project, te beginnen met de initiaal Design en vordert naar testen en vervolgens kwaliteitsborging.
Agile Modeling (AM) is een methodologie voor het modelleren en documenteren van op software gebaseerde systemen. Agile Modeling is van cruciaal belang voor de snelle en continue levering van software. Het is een verzameling waarden, principes en praktijken die leiden tot effectieve, lichtgewicht softwaremodellering.
Agile Business Analysis (AgileBA) is een certificering in de vorm van begeleiding en training voor bedrijfsanalisten die in agile omgevingen willen werken. Om deze verschuiving te ondersteunen, helpt AgileBA de bedrijfsanalist ook om Agile-projecten te relateren aan een bredere organisatie missie
or strategie. Om ervoor te zorgen dat analisten over de nodige vaardigheden en expertise beschikken, werd AgileBA-certificering ontwikkeld.
Agile leiderschap is de belichaming van agile manifestprincipes door een manager of managementteam. Agile leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van een bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Bimodal Portfolio Management (BimodalPfM) helpt een organisatie bij het gelijktijdig beheren van zowel agile als traditionele portfolio's. Bimodal Portfolio Management - ook wel bimodale ontwikkeling genoemd - is bedacht door onderzoeks- en adviesbureau Gartner. Het bedrijf voerde aan dat veel agile organisaties nog steeds bepaalde aspecten van hun activiteiten moesten uitvoeren met behulp van traditionele leveringsmodellen.
Bedrijven innovatie gaat over het creëren van nieuwe kansen voor een organisatie om haar kernaanbod en inkomstenstromen opnieuw uit te vinden en de waarde voorstel voor bestaande of nieuwe klanten, waardoor het hele bedrijf vernieuwd wordt model. Bedrijf innovatie veren door inzicht te krijgen in de structuur van de markt en zo op die veranderingen in te spelen of erop te anticiperen.
Bedrijven modelinnovatie gaat over het vergroten van het succes van een organisatie met bestaande producten en technologieën door een overtuigende waarde voorstel in staat om een nieuwe voort te stuwen bedrijfsmodel klanten opschalen en een blijvend concurrentievoordeel creëren. En het begint allemaal met het beheersen van de belangrijkste klanten.
een consument merk een bedrijf als Procter & Gamble (P&G) definieert “constructieve verstoring” als: de bereidheid om te veranderen, aan te passen en nieuwe trends en technologieën te creëren die onze sector voor de toekomst zullen vormgeven. Volgens P&G draait het rond vier pijlers: lean innovatie, merk bouw, supply chain en digitalisering & data-analyse.
Dat is een proces dat een continue feedbacklus vereist om een waardevol product te ontwikkelen en een levensvatbaar bedrijf op te bouwen model. doorlopend innovatie is een mentaliteit waarbij producten en diensten worden ontworpen en geleverd om ze af te stemmen op het probleem van de klant en niet op de technische oplossing van de oprichters.
A Design sprint is een bewezen vijfdaags proces waarbij kritische zakelijke vragen worden beantwoord door snelle Design en prototyping, gericht op de eindgebruiker. EEN Design sprint begint met een wekelijkse uitdaging die moet eindigen met een prototype, test aan het einde, en dus een geleerde les om te herhalen.
Tim Brown, Executive Chair van IDEO, gedefinieerd Design denken als “een mensgerichte benadering van” innovatie die put uit de toolkit van de ontwerper om de behoeften van mensen, de mogelijkheden van technologie en de vereisten voor zakelijk succes te integreren.” Daarom zijn wenselijkheid, haalbaarheid en levensvatbaarheid in evenwicht om kritieke problemen op te lossen.
DevOps verwijst naar een reeks praktijken die worden uitgevoerd om geautomatiseerde softwareontwikkelingsprocessen uit te voeren. Het is een vervoeging van de term 'ontwikkeling' en 'operations' om te benadrukken hoe functies in IT-teams integreren. DevOps-strategieën bevorderen het naadloos bouwen, testen en implementeren van producten. Het is bedoeld om een brug te slaan tussen ontwikkelings- en operationele teams om de ontwikkeling volledig te stroomlijnen.
Productontdekking is een cruciaal onderdeel van agile-methodologieën, omdat het doel is ervoor te zorgen dat producten waar klanten van houden, worden gebouwd. Productontdekking omvat het leren door middel van een reeks methoden, waaronder: Design denken, lean start-up en A/B-testen om er maar een paar te noemen. Dual Track Agile is een agile methodiek die bestaat uit twee afzonderlijke sporen: de “discovery” track en de “delivery” track.
Feature-Driven Development is een pragmatisch softwareproces dat klant- en architectuurgericht is. Feature-Driven Development (FDD) is een agile softwareontwikkeling model dat de workflow organiseert op basis van welke functies vervolgens moeten worden ontwikkeld.
eXtreme Programming is eind jaren negentig ontwikkeld door Ken Beck, Ron Jeffries en Ward Cunningham. Gedurende deze tijd werkte het trio aan het Chrysler Comprehensive Compensation System (C1990) om het salarissysteem van het bedrijf te helpen beheren. eXtreme Programming (XP) is een methode voor softwareontwikkeling. Het is ontworpen om de softwarekwaliteit en het vermogen van software om zich aan te passen aan veranderende klantbehoeften te verbeteren.
Het ICE-scoremodel is een agile methodologie die prioriteit geeft aan functies met behulp van gegevens op basis van drie componenten: impact, vertrouwen en implementatiegemak. Het ICE-scoremodel is oorspronkelijk gemaakt door auteur en groei expert Sean Ellis om bedrijven te helpen uitbreiden. Vandaag de model wordt algemeen gebruikt om prioriteit te geven aan projecten, functies, initiatieven en uitrol. Het is bij uitstek geschikt voor productontwikkeling in een vroeg stadium waar er een continue stroom van ideeën is en het momentum moet worden behouden.
An innovatie trechter is een hulpmiddel of proces dat ervoor zorgt dat alleen de beste ideeën worden uitgevoerd. In metaforische zin screent de trechter innovatieve ideeën op levensvatbaarheid, zodat alleen de beste producten, processen of bedrijfsmodellen worden op de markt gebracht. Een innovatie funnel biedt een kader voor het screenen en testen van innovatieve ideeën voor levensvatbaarheid.
Afhankelijk van hoe goed het probleem is gedefinieerd en hoe goed het domein is gedefinieerd, hebben we vier hoofdtypen innovaties: fundamenteel onderzoek (probleem en domein of niet goed gedefinieerd); doorbraak innovatie (domein is niet goed gedefinieerd, het probleem is goed gedefinieerd); in stand houden innovatie (zowel probleem als domein zijn goed gedefinieerd); en storend innovatie (domein is goed gedefinieerd, het probleem is niet goed gedefinieerd).
De innovatie loop is een methodologie/raamwerk afgeleid van de Bell Labs, die produceerde innovatie op schaal gedurende de 20e eeuw. Ze leerden hoe ze een hybride konden gebruiken innovatie beheer model gebaseerd op wetenschap, uitvindingen, engineering en productie op schaal. Door gebruik te maken van individuele genialiteit, creativiteit en kleine/grote groepen.
De Agile-methodologie is vooral bedacht voor softwareontwikkeling (en andere bedrijfsdisciplines hebben het ook overgenomen). Lean denken is een procesverbeteringstechniek waarbij teams prioriteit geven aan de waarde streams om het continu te verbeteren. Beide methodieken beschouwen de klant als de belangrijkste drijfveer voor verbetering en afvalvermindering. Beide methodieken zien verbetering als iets continus.
Een startend bedrijf is een hightechbedrijf dat probeert een schaalbare bedrijfsmodel in technologiegedreven industrieën. Een startend bedrijf volgt meestal een lean-methodologie, waarbij continu innovatie, aangedreven door ingebouwde virale lussen is de regel. Dus rijden groei en bouwen netwerk effecten als gevolg hiervan strategie.
Kanban is een lean manufacturing-raamwerk dat voor het eerst werd ontwikkeld door Toyota aan het eind van de jaren veertig. Het Kanban-framework is een middel om werk te visualiseren terwijl het zich voortzet door mogelijke knelpunten te identificeren. Het doet dat via een proces dat just-in-time (JIT)-productie wordt genoemd om engineeringprocessen te optimaliseren, productieproducten te versnellen en de go-to-market te verbeteren strategie.
RAD werd voor het eerst geïntroduceerd door auteur en adviseur James Martin in 1991. Martin erkende en profiteerde vervolgens van de eindeloze maakbaarheid van software bij het ontwerpen van ontwikkelingsmodellen. Rapid Application Development (RAD) is een methodologie die zich richt op snelle levering door continue feedback en frequente iteraties.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) helpt bedrijven bij het ontdekken van een evenwichtige benadering van agile transitie- en schaalvragen. De ScALed-aanpak helpt bedrijven succesvol in te spelen op veranderingen. Geïnspireerd door een combinatie van lean en agile waarden, is ScALed praktijkgericht en kan worden voltooid via verschillende agile kaders en praktijken.
Het Spotify-model is een autonome benadering om agile op te schalen, gericht op cultuurcommunicatie, verantwoording en kwaliteit. De Spotify model werd voor het eerst erkend in 2012 nadat Henrik Kniberg en Anders Ivarsson een witboek uitbrachten waarin werd beschreven hoe streamingbedrijf Spotify wendbaarheid benaderde. Daarom is de Spotify model vertegenwoordigt een evolutie van agile.
Zoals de naam al doet vermoeden, is TDD een testgestuurde techniek om snel en duurzaam hoogwaardige software te leveren. Het is een iteratieve benadering gebaseerd op het idee dat een falende test moet worden geschreven voordat er code voor een functie of functie wordt geschreven. Test-Driven Development (TDD) is een benadering van softwareontwikkeling die is gebaseerd op zeer korte ontwikkelingscycli.
Timeboxing is een eenvoudige maar krachtige techniek voor tijdbeheer om de productiviteit te verbeteren. Timeboxing beschrijft het proces van proactief plannen van een tijdsblok om in de toekomst aan een taak te besteden. Het werd voor het eerst beschreven door auteur James Martin in een boek over agile softwareontwikkeling.
Scrum is een methodologie die mede is ontwikkeld door Ken Schwaber en Jeff Sutherland voor effectieve teamsamenwerking bij complexe producten. Scrum werd in de eerste plaats bedacht voor softwareontwikkelingsprojecten om elke 2-4 weken nieuwe softwaremogelijkheden te leveren. Het is een subgroep van agile die ook wordt gebruikt in projectbeheer om de productiviteit van startups te verbeteren.
Scrumban is een projectmanagementraamwerk dat een hybride is van twee populaire agile-methodologieën: Scrum en Kanban. Scrumban is een populaire benadering om bedrijven te helpen zich te concentreren op de juiste strategische taken en tegelijkertijd hun processen te versterken.
Scrum-antipatronen beschrijven elke aantrekkelijke, eenvoudig te implementeren oplossing die een probleem uiteindelijk erger maakt. Daarom zijn dit de gewoonte die u niet moet volgen om te voorkomen dat er problemen ontstaan. Enkele klassieke voorbeelden van scrum-antipatronen zijn afwezige producteigenaren, vooraf toegewezen tickets (waardoor individuen geïsoleerd werken) en kortingen achteraf (waarbij beoordelingsbijeenkomsten niet nuttig zijn om echt verbeteringen aan te brengen).
Scrum op schaal (Scrum@Scale) is een raamwerk dat Scrum-teams gebruiken om complexe problemen aan te pakken en hoogwaardige producten te leveren. Scrum op schaal is tot stand gekomen door een joint venture tussen de Scrum Alliance en Scrum Inc. De joint venture stond onder toezicht van Jeff Sutherland, een mede-maker van Scrum en een van de belangrijkste auteurs van het Agile Manifesto.
Stretch-doelstellingen beschrijven elke taak die een agile team van plan is te voltooien zonder zich uitdrukkelijk te verplichten dit te doen. Teams nemen stretch-doelstellingen op tijdens een Sprint of Program Increment (PI) als onderdeel van Scaled Agile. Ze worden gebruikt wanneer het agile team niet zeker is van zijn capaciteit om een doel te bereiken. Daarom zijn stretch-doelstellingen in plaats daarvan resultaten die, hoewel uiterst wenselijk, niet het verschil zijn tussen het succes of falen van elke sprint.
De waterval model werd voor het eerst beschreven door Herbert D. Benington in 1956 tijdens een presentatie over de software die werd gebruikt bij radarbeeldvorming tijdens de Koude Oorlog. Omdat er in die tijd geen op kennis gebaseerde, creatieve strategieën voor softwareontwikkeling bestonden, werd de watervalmethode de standaardpraktijk. De waterval model is een lineair en sequentieel raamwerk voor projectbeheer.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
