Het Nadler-Tushman Congruence Model is ontwikkeld door David Nadler en Michael Tushman van de Columbia University. Het Nadler-Tushman Congruence Model is een diagnostisch hulpmiddel dat probleemgebieden binnen een bedrijf identificeert. In de context van bedrijfsdeskundigenCongruentie treedt op wanneer de doelen van verschillende mensen of belangengroepen samenvallen.
Aspect
Uitleg
Conceptoverzicht
Het Congruentiemodel van Nadler-Tushman is een organisatiediagnostisch hulpmiddel en raamwerk ontwikkeld door organisatietheoretici David A. Nadler en Michael L. Tushman in 1980. Dit model is ontworpen om organisaties te helpen hun prestaties te beoordelen en te verbeteren door de congruentie of afstemming tussen verschillende elementen of componenten binnen de organisatie. Het benadrukt het belang van het op één lijn brengen van interne en externe factoren voor effectief functioneren en aanpassen van de organisatie.
Belangrijke onderdelen
Het model identificeert verschillende belangrijke componenten of elementen binnen een organisatie waaraan moet worden voldaan congruentie met elkaar: 1. Werk: Dit verwijst naar taken, processen en activiteiten binnen de organisatie. 2. Mensen: Het omvat de vaardigheden, capaciteiten en gedragingen van individuen en teams. 3. Structuur: De formele hiërarchie, rollen en rapportagerelaties van de organisatie. 4. Cultuur: De gedeelde waarden, normen en overtuigingen die het gedrag van organisaties vormgeven. 5. Taken en doelen: De doelstellingen, strategieën en doelstellingen die door de organisatie zijn vastgesteld. 6. Milieu: De externe factoren, waaronder marktomstandigheden, concurrentie en regelgevende invloeden.
Beoordelingsproces
Om de congruentie van de organisatie te beoordelen, omvat het model een uitgebreide analyse van elke component om te bepalen of deze op elkaar aansluiten. De beoordeling omvat doorgaans het verzamelen van gegevens, het uitvoeren van enquêtes en het evalueren van de sterke en zwakke punten van de organisatie in elk onderdeel.
Congruentieanalyse
De essentie van het model ligt in het beoordelen van de uitlijning of congruentie tussen de componenten. Het niveau van congruentie kan variëren van hoog (componenten zijn goed op elkaar afgestemd) tot laag (componenten zijn niet goed uitgelijnd of conflicteren). Het doel is om gebieden waar sprake is van een verkeerde afstemming te identificeren en corrigerende maatregelen te nemen om de algehele prestaties van de organisatie te verbeteren.
Aanpassing en verandering
Het Nadler-Tushman Congruentiemodel benadrukt ook de noodzaak voor organisaties om zich aan te passen aan hun externe omgeving. Effectieve aanpassing vereist het aanpassen van interne componenten aan veranderingen in de externe omgeving, zoals verschuivingen in klantvoorkeuren, marktomstandigheden of technologische vooruitgang.
Toepassingen
Het model wordt toegepast in verschillende organisatorische contexten, waaronder strategische planning, organisatieontwikkeling, verandermanagement en prestatieverbetering. Het helpt leiders en managers de complexiteit van hun organisaties te begrijpen en weloverwogen beslissingen te nemen om afstemming en effectiviteit te bereiken.
Voordelen en kritieken
Voordelen van het model zijn onder meer de holistische benadering van organisatieanalyse en het vermogen om verbeterpunten te identificeren. Critici beweren dat de complexiteit van het model het lastig kan maken om het alomvattend toe te passen, en dat sommige aspecten, zoals cultuur, moeilijk nauwkeurig te kwantificeren zijn.
Inhoudsopgave
Het Nadler-Tushman-congruentiemodel begrijpen
Congruentie kan bijvoorbeeld ontstaan tussen aandeelhouders en management door het invoeren van aantrekkelijke salarissen en incentives.
Als het op passende wijze wordt gecompenseerd, wordt het management gemotiveerder om het bedrijf en de daaruit voortvloeiende aandelenkoers te laten groeien.
Congruentie is echter niet altijd aanwezig. De aan- of afwezigheid van congruentie verklaart waarom sommige organisaties gedijen terwijl andere er niet in slagen om winst.
De vier elementen van het Nadler-Tushman Congruentiemodel
Om de oorzaken van ondermaatse prestaties te helpen bepalen, moet het management eerst de belangrijkste prestatiefactoren identificeren.
Het Nadler-Tushman Congruentiemodel wijst de belangrijkste drijfveren toe aan vier categorieën:
Taak
Het werk dat door medewerkers wordt uitgevoerd. Wat zijn de taken of processen die regelmatig worden uitgevoerd? Welke stappen worden er ondernomen om de taakefficiëntie en werkzaamheid te maximaliseren? Is het werk zinvol of bevredigend en zo niet, wat zijn de uitdagingen om het zo te maken?
Mensen
Beschikken de medewerkers over de vereiste vaardigheden of kennis? Heeft de bedrijfsdeskundigen personeel met een bepaald persoonlijkheidstype aannemen? Worden ze voldoende gecompenseerd? Deze vragen moeten aan elke medewerker worden gesteld, van hoger management tot procesmedewerkers.
An organisatiestructuur stelt bedrijven in staat om hun bedrijfsmodel volgens verschillende criteria (zoals producten, segmenten, geografie enzovoort) waardoor informatie door de organisatielagen kan stromen voor betere besluitvorming, culturele ontwikkeling en afstemming van doelen tussen werknemers, managers en leidinggevenden.
Omvat de standaardisatie van beleid, processen, procedures en systemen. Hoeveel managementniveaus zijn er tussen leidinggevenden en werknemers? In hoeverre zijn beslissingsbevoegdheden toegewezen? Hier is het ook nuttig om rekening te houden met de fysieke structuur - hoeveel bedrijfsdeskundigen eenheden zijn er? Zijn divisies product-, regio- of functiegebaseerd? Zijn ze centraal gelegen of bezetten ze meerdere locaties?
Culture
Een van de moeilijkst te definiëren categorieën, maar ook de categorie die het meest cruciaal is voor succes. Cultuur verwijst naar tastbare aspecten zoals waarden, visieen stijl van leidinggeven.
Maar het omvat ook immateriële aspecten van relaties tussen werknemers en management.
Met andere woorden, hoeveel vertrouwen hebben de medewerkers in het management? Welke mate van betrokkenheid of ondersteuning wordt geboden aan besluitvormers? Zijn de ethiek van managementverwachtingen deugdelijk?
Analyse van de interactie van de vier categorieën
Rangschik vervolgens de categorieën in zes paren en analyseren de interacties die tussen elk optreden:
Werk en mensen. Zijn de medewerkers bekwaam genoeg om het werk uit te voeren? Is het werk afgestemd op de behoeften of verwachtingen van de werknemer? Hoe zou deze relatie verbeterd kunnen worden?
Werk en structuur. Doet organisatiestructuur de aard van het werk ondersteunen? Hoe kunnen beleid of procedures de kwaliteit van het werk beïnvloeden?
Structuur en mensen. Creëert structuur een ideale werkomgeving waar medewerkers betrokken en voldaan zijn? Zo niet, waarom niet?
Mensen en cultuur. Hoe beïnvloeden mensen cultuur, en vice versa? Is er een algemeen gevoel van tevredenheid of onbehagen? Zijn de overtuigingen en waarden van werknemers in lijn met die van de organisatie?
Cultuur en werk. Ondersteunt cultuur de werkprestaties of doet het afbreuk? Kan een verbeterde cultuur leiden tot efficiënter werken?
Structuur en cultuur. Werken structuur en cultuur harmonieus samen? Een innovatieve cultuur die snelheid en samenwerking bevordert, kan bijvoorbeeld botsen met een hiërarchische structuur waarin omslachtige besluitvorming beperkt blijft tot het hogere management.
Congruentie opbouwen en onderhouden
Het uitgangspunt van het Nadler-Tushman-congruentiemodel is dat bedrijfsdeskundigen kan alleen hoge prestaties leveren als de vier categorieën congruent zijn.
Met andere woorden, categorieën bereiken alleen congruentie als besluitvormers hun gewenste output bereiken.
In deze fase van het proces is voorzichtigheid geboden. Een enkele wijziging die wordt aangebracht in een categoriepaar kan een negatieve invloed hebben op een of meer andere paren. Daarom moet elke incongruentie in detail worden geanalyseerd om hiaten te identificeren en waar nodig bij te sturen.
Het is belangrijk op te merken dat Nadler en Tushman's model biedt geen manier om congruentieproblemen op te lossen. Besluitvormers zullen een diagnostisch hulpmiddel van derden moeten kiezen dat specifiek is voor het categoriepaar waar de incongruentie bestaat.
Voorbeeld van congruentiemodel van Nadler-Tushman
Laten we nu het fastfoodbedrijf nemen McDonald's en gebruik het bedrijf als een hypothetisch voorbeeld van de Nadler-Tushman model op het werk.
McDonald's is een zwaar-franchised bedrijfsdeskundigenmodel. In 2021 kwam ruim 56% van de totale omzet uit franchiserestaurants. Het langetermijndoel van het bedrijf is om over te stappen naar 95% van de franchiserestaurants (in 2020 waren franchiserestaurants 93% van het totaal). Het bedrijf genereerde in 23 meer dan $ 2021 miljard aan inkomsten, waarvan $ 9.78 miljard uit eigen restaurants en $ 13 miljard uit franchiserestaurants.
We gaan verder en kijken naar de interactie van de vier categorieën in zes paren die in een vorige sectie zijn beschreven:
1 – Werk en mensen
Hoewel sommige van de taken in de fastfoodrestaurants als ondergeschikt kunnen worden beschouwd, staat McDonald's bekend om zijn gestandaardiseerde processen en procedures die taken op locaties over de hele wereld stroomlijnen.
Eerstelijnspersoneel wordt opgeleid via een combinatie van interactieve en computergebaseerde training, waarbij ploegleiders worden opgeleid op een trainingshoofdkwartier dat ook wel bekend staat als Hamburger University.
Het bedrijf biedt ook uitgebreide training aan franchisenemers, zodat ze gezonde relaties kunnen opbouwen, gemeenschappen kunnen ondersteunen, conflicten kunnen oplossen en de McDonald's het beste kunnen vertegenwoordigen. merk.
Veel van het werk is afgestemd op de behoeften en verwachtingen van de werknemers, waarbij veel werknemers hun vaardigheden en ervaring bij McDonald's gebruiken om hun carrière elders voort te zetten.
Veel werkgevers zien het opleidingsprogramma van McDonald's zelfs als een wenselijke vaardigheid op een cv.
2 – Werk en structuur
McDonald's heeft een divisie organisatiestructuur waar elke divisie zich bezighoudt met specifieke strategische doelstellingen of operationele gebieden.
Er is ook een wereldwijde hiërarchie waar de CEO richtlijnen doorgeeft aan alle onderdelen van het bedrijf via middenmanagers, restaurantmanagers, franchise-eigenaren en eerstelijnspersoneel.
Deze structuur ondersteunt het consistente en uiterst gestandaardiseerde karakter van het werk dat in elk McDonald's-restaurant wordt uitgevoerd.
Uniforme beleidslijnen en procedures zorgen ervoor dat de kwaliteit van een Big Mac in Los Angeles dezelfde is als die in Sydney.
3 – Structuur en mensen
Zoals eerder aangegeven, zijn de vaardigheden die een medewerker van McDonald's in zijn of haar functie leert, nuttig in veel andere contexten.
De hiërarchische managementstructuur van het bedrijf ondersteunt top-down training en leiding van werknemers, wat ideaal is omdat veel sollicitanten jong of onervaren zijn of solliciteren naar hun eerste baan.
Hoewel de structuur van McDonald's deze manier van leren ondersteunt, moet worden opgemerkt dat er enige ruimte is voor autonomie van werknemers.
McDonald's zet zich in om haar medewerkers in staat te stellen ervoor te zorgen dat ze zich welkom, gewaardeerd en een integraal onderdeel van de gemeenschap voelen.
Het streeft ook naar een veilige, inclusieve en respectvolle werkplek met een loopbaan die voor iedereen beschikbaar is.
De culturele diversiteit van werknemers in een McDonald's-restaurant wordt weerspiegeld in het vermogen van het bedrijf om regiospecifieke menu-items te ontwikkelen die de gebruiken, culturen en religies van landen over de hele wereld respecteren.
5 – Cultuur en werk
Aangezien de meeste werknemers een positieve ervaring hebben als medewerker van McDonald's, is het waarschijnlijk dat de organisatiecultuur er een is die de prestaties op het werk ondersteunt.
Gestandaardiseerde procedures en processen ondersteunen bedrijfswaarden die klanten op de eerste plaats zetten en hun vertrouwen verdienen, waarvan vele gebaseerd zijn op een reeks kernwaarden die McDonald's gebruikt om te definiëren hoe zijn restaurants worden gerund.
6 – Structuur en cultuur
Het organisatiestructuur van McDonald's ondersteunt de culturele waarden van het bedrijf die betrekking hebben op diversiteit, consistentie, eerlijkheid, betrouwbaarheid en gelijkheid.
De structuur dicteert ook een reeks procedures die het bedrijf helpen het klantgerichte aspect van zijn cultuur te realiseren, dat gebaseerd is op waarde, netheid, kwaliteit en veiligheid.
Deze procedures dienen ook als pseudowetten die zowel door werknemers als franchisenemers moeten worden gevolgd.
Hoewel er een duidelijke voorkeur is voor top-down managementcontrole onder een wereldwijde hiërarchie, krijgen werknemers - ongeacht ras, religie, expertise of anderszins - de vrijheid om nieuwe vaardigheden te leren en hun loopbaan bij McDonald's te bevorderen of ze elders te gebruiken.
De waardering waarmee de opleidingsprogramma's van McDonald's worden gehouden, stelt het bedrijf in staat een relatief gunstige cultuur te creëren ondanks zijn top-downbenadering en voorkeur voor controle.
Key afhaalrestaurants
Het Nadler-Tushman-congruentiemodel is een prestatie-evaluatietool gebaseerd op de mate van congruentie tussen vier hoofdcategorieën: taak, mensen, structuur en cultuur.
Nadler en Tushman stellen dat hoge prestaties in een bedrijf afhankelijk zijn van congruentie van alle vier de categorieën. Alle inputs moeten bijdragen aan een gewenste uiteindelijke output.
Het Nadler-Tushman-congruentiemodel identificeert incongruenties, maar biedt geen ondersteuning bij het aanpakken ervan. Besluitvormers moeten specifieke diagnostische hulpmiddelen gebruiken om het hele proces te voltooien.
Belangrijkste hoogtepunten van het Nadler-Tushman-congruentiemodel:
Definitie en doel: Het Nadler-Tushman-congruentiemodel is een diagnostisch hulpmiddel ontwikkeld door David Nadler en Michael Tushman om probleemgebieden binnen organisaties te identificeren. Het richt zich op de uitlijning (congruentie) van de belangrijkste componenten voor het bereiken van hoge prestaties.
Congruentie in het bedrijfsleven: Congruentie wordt bereikt wanneer de doelen van verschillende belanghebbenden binnen een organisatie op één lijn liggen. Aandeelhouders en management kunnen bijvoorbeeld congruentie bereiken door middel van aantrekkelijke salarissen en incentives.
Belang van congruentie: De aan- of afwezigheid van congruentie verklaart het succes of falen van organisaties. Wanneer er afstemming is tussen verschillende elementen, gedijen organisaties; anders worstelen ze.
Vier elementen van het model:
Taak: richt zich op het werk dat door werknemers wordt uitgevoerd, taakefficiëntie en zinvolheid van het werk.
Mensen: richt zich op de vaardigheden van werknemers, persoonlijkheidstypes, vergoedingen en afstemming op de doelstellingen van de organisatie.
Organisatiestructuur: Betreft de impact van de structuur op de informatiestroom, besluitvorming en afstemming met doelen.
Culture: omvat waarden, stijl van leidinggeven, vertrouwen, betrokkenheid en relaties tussen werknemer en management.
Interactie analyse: De vier categorieën worden geanalyseerd door middel van zes paren om hun interacties en effecten te begrijpen:
Werk en mensen
Werk en structuur
Structuur en mensen
Mensen en cultuur
Cultuur en werk
Structuur en cultuur
Congruentie opbouwen en behouden: Hoge prestaties worden bereikt wanneer alle vier de categorieën congruent zijn en zijn afgestemd op de gewenste output. Wijzigingen in de ene categorie kunnen gevolgen hebben voor andere, dus wees voorzichtig analyse Is benodigd.
Modelbeperking: De Nadler-Toesjman model identificeert incongruenties maar biedt geen oplossingen. Besluitvormers moeten andere diagnostische hulpmiddelen gebruiken om specifieke incongruenties aan te pakken.
Voorbeeld - McDonald's:
Taak: gestandaardiseerde processen, trainingsprogramma's voor werknemers, afstemming op behoeften van werknemers.
Structuur: Divisiestructuur, globale hiërarchie, ondersteuning voor gestandaardiseerd werk.
Mensen: training van bovenaf, autonomie, doorgroeimogelijkheden.
Cultuur: Inclusieve, diverse, klantgerichte cultuur, afgestemd op waarden en procedures.
Interacties: Positieve afstemming tussen alle paren dankzij effectieve training, gestandaardiseerde procedures en culturele waarden.
Projectportfoliomanagement (PPM) is een systematische benadering voor het selecteren en beheren van een verzameling projecten die zijn afgestemd op de doelstellingen van de organisatie. Dat is een bedrijfsproces waarbij meerdere projecten worden beheerd die binnen de organisatie kunnen worden geïdentificeerd, geprioriteerd en beheerd. PPM helpt organisaties hun investeringen te optimaliseren door middelen efficiënt toe te wijzen aan alle initiatieven.
Dr. John Kotter, professor aan de Harvard Business School, is een denkleider op het gebied van organisatieverandering en hij ontwikkelde Kotter's 8-stappen verandering model, die bedrijfsmanagers helpt bij het omgaan met organisatorische veranderingen. Kotter creëerde de 8-stappen model organisatietransformatie te stimuleren.
Het Nadler-Tushman Congruence Model is ontwikkeld door David Nadler en Michael Tushman van de Columbia University. Het Nadler-Tushman Congruence Model is een diagnostisch hulpmiddel dat probleemgebieden binnen een bedrijf identificeert. In de zakelijke context treedt congruentie op wanneer de doelen van verschillende mensen of belangengroepen samenvallen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Mintzberg's 5P's of Strategy is een strategie ontwikkeling model die vijf verschillende perspectieven (plan, truc, patroon, positie, perspectief) onderzoekt om een succesvol Bedrijfsstrategie. In de loop der jaren is er een zesde perspectief ontwikkeld, Praktijk genaamd, dat in het leven is geroepen om bedrijven te helpen hun strategieën uit te voeren.
Het COSO-raamwerk is een middel voor het ontwerpen, implementeren en evalueren van controle binnen een organisatie. De vijf componenten van het COSO-raamwerk zijn controleomgeving, risicobeoordeling, controleactiviteiten, informatie en communicatie en monitoringactiviteiten. Als hulpmiddel voor frauderisicobeheer kunnen bedrijven: Design, implementeren en evalueren van interne controleprocedures.
De TOWS-matrix is een acroniem voor Threats, Opportunities, Weaknesses en Strengths. De matrix is een variatie op de SWOT-analyse en probeert de kritiek op de SWOT-analyse aan te pakken met betrekking tot het onvermogen om relaties tussen de verschillende categorieën aan te tonen.
Verandermanagement van Lewin model helpt bedrijven om te gaan met de onzekerheid en weerstand die gepaard gaan met verandering. Kurt Lewin, een van de eerste academici die zijn onderzoek toespitste op groepsdynamiek, ontwikkelde een drietraps model. Hij stelde voor dat het gedrag van individuen gebeurde als een functie van groepsgedrag.
Airbnb volgt een holacratie model, of een soort flat organisatiestructuur, waar teams zijn georganiseerd voor projecten, om snel te handelen en snel te itereren, waardoor een slanke en flexibele aanpak behouden blijft. Airbnb is ook overgestapt op een hybride model waar medewerkers overal kunnen werken en elk kwartaal bijeen kunnen komen om vooruit te plannen en met elkaar in contact te komen.
eBay was tot voor kort een organisatie met meerdere afdelingen (M-vorm) met semi-autonome eenheden die waren gegroepeerd volgens de diensten die ze leverden. Tegenwoordig heeft eBay een enkele divisie genaamd Marketplace, die eBay en zijn internationale iteraties omvat.
IBM heeft een organisatiestructuur gekenmerkt door productgebaseerde divisies, waardoor zijn strategie om innovatieve en concurrerende producten in meerdere markten te ontwikkelen. IBM wordt ook gekenmerkt door functiegebaseerde segmenten die productontwikkeling ondersteunen en innovatie voor elke productgebaseerde divisie, waaronder Global Markets, Integrated Supply Chain, Research, Development en Intellectual Property.
Sony heeft een matrix organisatiestructuur voornamelijk gebaseerd op functiegroepen en product-/bedrijfsdivisies. De structuur bevat ook geografische indelingen. In 2021 kondigde Sony de revisie aan van zijn organisatiestructuur, het veranderen van de naam van Sony Corporation in Sony Group Corporation om zichzelf beter te identificeren als het hoofdkantoor van de Sony-groep van bedrijven die het bedrijf naar productdivisies leiden.
Facebook wordt gekenmerkt door een veelzijdige matrix organisatiestructuur. Het bedrijf maakt gebruik van een flat organisatiestructuur in combinatie met op bedrijfsfuncties gebaseerde teams en productgebaseerde of geografische divisies. De platte organisatiestructuur is georganiseerd rond het leiderschap van Mark Zuckerberg en de belangrijkste leidinggevenden om hem heen. Aan de andere kant de functiegebaseerde teams op basis van de belangrijkste bedrijfsfuncties (zoals HR, productbeheer, investor relations, enzovoort).
Google (Alphabet) heeft een cross-functionele (teamgebaseerde) organisatiestructuur bekend als een matrixstructuur met een zekere mate van vlakheid. In de loop der jaren, toen het bedrijf opschaalde en het een techgigant werd, is het organisatiestructuur verandert steeds meer in een gecentraliseerde organisatie.
Tesla wordt gekenmerkt door een functionele organisatiestructuur met aspecten van een hiërarchische structuur. Tesla heeft wel functionele centra in dienst die alle zakelijke activiteiten omvatten, inclusief financiën, verkoop, marketing, technologie, techniek, Design, en de kantoren van de CEO en voorzitter. Tesla's hoofdkantoor in Austin, Texas, bepaalt de strategische richting van het bedrijf, waarbij internationale operaties weinig autonomie krijgen.
McDonald's heeft een divisie organisatiestructuur waarbij elke divisie – op basis van geografische locatie – operationele verantwoordelijkheden en strategische doelstellingen krijgt toegewezen. De belangrijkste geografische divisies zijn de VS, internationaal opererende markten en internationale ontwikkelingslicentiemarkten. En aan de andere kant is de hiërarchische leiderschapsstructuur georganiseerd rond regionale en functionele divisies.
Walmart heeft een hybride hiërarchisch-functionele organisatiestructuur, ook wel een matrixstructuur genoemd die meerdere benaderingen combineert. Aan de ene kant volgt Walmart een hiërarchische structuur, waarbij de huidige CEO Doug McMillon de enige werknemer is zonder directe leidinggevende, en richtlijnen worden gestuurd vanuit het topmanagement. Aan de andere kant wordt de functiegebaseerde structuur van Walmart gebruikt om werknemers in te delen op basis van hun specifieke vaardigheden en ervaring.
Microsoft heeft een product-type divisie organisatiestructuur op basis van functies en technische groepen. Naarmate het bedrijf in de loop van de tijd opschaalde, werd het ook meer hiërarchisch, maar bleef het zijn hybride benadering tussen functies, technische groepen en management behouden.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
