Een manager gebruikt technische vaardigheden, kennis of expertise om ondergeschikten te controleren en een doel te bereiken.
Een leider daarentegen is een persoon die anderen beïnvloedt, motiveert en in staat stelt bij te dragen aan het succes van de organisatie.
Inzicht in management versus leiderschap
Veel mensen nemen het beheer en leiderschap zijn een en hetzelfde.
Hoewel er enkele overlappende functies en kenmerken zijn, hebben de termen verschillende betekenissen en mogen ze niet door elkaar worden gebruikt.
Sommige mensen oefenen bijvoorbeeld leiderschap zonder een formele leidinggevende titel te hebben.
Deze mensen worden gewoonlijk informele leiders genoemd.
Veel managers hebben geen interesse in waar leiderschap of het motiveren van ondergeschikten ten aanzien van het succes van de organisatie.
De kwestie van de leiderschap versus management is lang gedebatteerd, waarbij veel wetenschappers het oneens zijn over de mate van overlap tussen elke rol.
Leraar organisatiepsychodynamica, Abraham Zaleznik, betoogde dat elk van hen verschillende waarden aan een bedrijf leverde.
Hij suggereerde dat leiders verandering bepleitten en innovatie en waren bezig met het begrijpen van anderen, terwijl managers stabiliteit en gezag bepleitten en zich bezighielden met hoe dingen daadwerkelijk werden bereikt.
Meer recent onderzoek door John Kotter, Harvard Business School Professor of Leadership, suggereert management en leiderschap zijn twee complementaire maar verschillende functies.
In dit geval, leiderschap is belast met het ontwikkelen van een visie voor de organisatie en het daarop afstemmen van haar medewerkers visie via communicatie.
Dit proces creëert onzekerheid en veranderingen die managers aanpakken door middel van planning, budgettering, organisatie, personeel, controle en probleemoplossing.
Anders gezegd; management houdt zich bezig met het praktisch implementeren van de minder tastbare aspecten van leiderschap.
Leiderschap en management vergelijken
De complexe en dynamische relatie tussen leiderschap en management, kan het nuttig zijn om beide te beschouwen in termen van vijf paren attributen.
Elk paar vertegenwoordigt de uiterste uiteinden van een continuüm en is gegroepeerd in vijf categorieën:
Denk processen
Leiderschap richt zich op mensen en kijkt naar buiten, terwijl management zich richt op dingen en naar binnen kijkt.
Doelen stellen
Leiderschap verwoordt een visie, schept de toekomst en ziet het bos. Management voert plannen uit, verbetert het heden en ziet de bomen.
Werknemersrelaties
Leiderschap beschouwt werknemers als collega's die moeten worden vertrouwd en ontwikkeld.
Het management beschouwt werknemers als ondergeschikten die moeten worden gecontroleerd, aangestuurd en gecoördineerd.
Werking
Leiderschap doet de juiste dingen, creëert verandering en dient ondergeschikten.
Management doet de dingen goed en beheert verandering terwijl ze dienen bovengeschikten.
Bestuur
Leiderschap gebruikt invloed en conflict om resoluut te handelen, terwijl management autoriteit gebruikt, conflicten vermijdt en verantwoordelijk handelt.
Bij het beoordelen van elk categorie- en attribuutpaar moet in gedachten worden gehouden dat ze op een continuüm bestaan.
Een individu kan verschillende niveaus van management vertonen of leiderschap kenmerken, afhankelijk van de situatie.
Over het algemeen zullen de meesten echter geneigd zijn de ene benadering boven de andere te verkiezen.
Wat is belangrijker, management of leiderschap?
Leiderschap is misschien belangrijker dan management voor kleinere organisaties die gericht zijn op het bereiken van ambitieuze doelen.
Op dat niveau opereren startups inderdaad met sterke leiders die dankzij hun het hele team kunnen dragen visie.
Leiderschap is nog steeds essentieel wanneer organisaties omvangrijker worden en hun succes is gebaseerd op het feit dat meer mensen kunnen samenwerken.
Het management wordt echter cruciaal.
In feite is er op dat moment geen goede uitvoering zonder bekwame operators die in staat zijn om de organisaties efficiënt te beheren.
En zonder een goede executie is er geen succes op de lange termijn voor dit soort organisaties.
Om die reden wordt het management op dat moment kritischer.
Combinatie van management en leiderschap
Het is van cruciaal belang om een balans te vinden tussen beheer en leiderschap, aangezien beide cruciaal zijn voor bedrijf succes.
Een goede leider kan werknemers motiveren om zich bij het team aan te sluiten en op korte termijn een buzz creëren.
Maar zonder het juiste dagelijkse management van deze werknemers wordt het moeilijk om ambitieus te worden bedrijf doelen.
Dat is waarom leiderschap en management moeten hand in hand lopen.
Wanneer visie cruciaal wordt door leiderschap
Leiderschap is van cruciaal belang in momenten van ontbering wanneer de bedrijf context is verschoven.
Sterker nog, in dat stadium leiderschap neemt de moeilijke beslissingen en beslist welke richting te volgen.
Op dat moment volgt het management.
Kortom, leiders weten hoe ze de leiding moeten nemen bedrijf in de juiste richting in momenten van dubbelzinnigheid, een snel veranderende bedrijf landschap en geluid.
Wanneer uitvoering cruciaal wordt door management
Wanneer de juiste richting is ingeschakeld door leiderschap, wordt het van cruciaal belang om ruimte te laten voor het management voor een snelle uitvoering.
Leiders zijn nog steeds betrokken wanneer de uitvoering afwijkt van de lange termijn visie.
Toch is het in de dagelijkse praktijk het management dat een cruciale rol speelt.
In deze momenten van lineaire verbetering, gebaseerd op een stabielere bedrijf landschap en context, wordt management van cruciaal belang om dingen vooruit te helpen.
Voorbeelden van management versus leiderschap
Facebook-beheer
Zich bewust van het belang van management voor het succes ervan, startte Facebook in 2012 een initiatief om te bepalen wat een 'geweldige' manager onderscheidt van een 'goede' manager.
De meest begeerlijke en gerespecteerde managers van Facebook leidden niet van voren of werkten niet in de traditionele zin. In plaats daarvan bleken ze te zijn:
Ondersteunend en zorgzaam.
Versterkers van ondergeschikte sterke punten, en
Facilitators van ondergeschikt leren en groei mogelijkheden.
De ondersteunende managementstijl van het bedrijf werd herhaald door Mark Zuckerberg in een2018 Freakonomics podcast.
De CEO merkte op dat Facebook een enigszins contra-intuïtieve benadering van het management hanteerde, waardoor werknemers creatief konden zijn en ideeën konden nastreven waar hij of andere managers het misschien niet mee eens waren.
Een voorbeeld hiervan was de ontwikkeling van een instant messaging-app waar Zuckerberg aanvankelijk een hekel aan had.
Deze managementstijl wijkt enigszins af van de begindagen van het bedrijf, toen een voormalige Facebook-medewerker opmerkte dat “Mark beslist wat hij met het product doet, en iedereen moet uitzoeken wat voor invloed dit op hen zal hebben. '
Dagelijkse operaties
In een Business Insider artikel, werd uitgelegd dat Zuckerberg een hekel heeft aan vergaderingen en in plaats daarvan de voorkeur geeft aan persoonlijke interacties.
Het is bekend dat hij tegen het einde van de dag door het kantoor loopt en het personeel controleert, waarbij nieuwe managers worden aangemoedigd hetzelfde te doen.
Bovendien hebben de managers van Facebook toegang tot interne software waarmee ze de projectvoortgang kunnen volgen en algemene hulp kunnen bieden aan ondergeschikten.
In de tweejaarlijkse prestatiebeoordeling van de werknemer verzamelen managers informatie uit dit systeem en nemen ze feedback op van vijf of zes collega's van het individu.
In overeenstemming met de rol van het Facebook-management bevorderen prestatiebeoordelingen de drie kernwaarden eerlijkheid, ontwikkeling en transparantie.
Medewerkers lopen weg van de beoordeling met een score op zeven, en managers belonen uitzonderlijke presteerders met promoties.
Managers gebruiken deze beoordelingen als controlepunten voor de voortgang van werknemers, zodat slecht presterende personen waarschijnlijk worden ontslagen voordat ze hun volgende beoordeling bereiken.
Leiderschap van Apple
Voor de leiderschap laten we bijvoorbeeld de huidige Apple-CEO Tim Cook eens bekijken.
Denk processen
In een Q&A-sessie aan de Duke University benadrukte Cook dat leiders “hun eigen regels schrijven'.
De beste leiders weten wanneer ze de regels moeten volgen en wanneer ze ze moeten weggooien, maar om dit te doen, moeten ze naar buiten kijken en blind vasthouden aan de status quo vermijden.
Doelen stellen
In een manifest uit 2019 verklaarde Cook dat als bedrijf “We geloven dat we op aarde zijn om geweldige producten te maken, en dat verandert niet. '
Cook heeft ook zijn belofte gestand gedaan om de primaire technologie achter de kernproducten van Apple te bezitten en te beheersen, door chipproductie te starten om iMacs en iPhones te leveren.
Werknemersrelaties
Cook is een democratische leider die vertrouwen heeft in de talrijke senior executives om hem heen.
Hij begrijpt dat er grenzen zijn aan zijn kennis en dat anderen daar ook de capaciteit toe hebben innovatie en schittering.
Een voorbeeld is Philip Schiller, SVP van Worldwide Marketing, die Cook in 2020 toegaf “heeft geholpen om van Apple het bedrijf te maken dat het nu is, en zijn bijdragen zijn breed, enorm en gaan diep."
Operations
Cook is een leider die consequent het juiste doet. Toen de aandelenkoers van het bedrijf kelderde, koos hij ervoor om ongeveer 33% van de op aandelen gebaseerde vergoeding ter waarde van ongeveer $ 133 miljoen over een periode van 8 jaar te verbeuren.
Cook is ook transparant. Toen hij werd bekritiseerd vanwege de werknormen voor de wereldwijde werknemers van Apple, opende hij de deuren voor het publiek zodat ze konden zien hoe operaties in werkelijkheid functioneerden.
Daarbij herstelde hij het vertrouwen in Apple en herdefinieerde hij de arbeidsnormen voor fabrikanten.
Key afhaalrestaurants
Een manager gebruikt technische vaardigheden, kennis of expertise om ondergeschikten te controleren en een doel te bereiken. Omgekeerd is een leider een persoon die anderen beïnvloedt, motiveert en in staat stelt om bij te dragen aan het succes van de organisatie.
Het onderwerp management vs. leiderschap is het onderwerp geweest van veel discussie en onenigheid, met name over de mate waarin de functies van elk elkaar overlappen.
Beheer versus leiderschap kan duidelijker worden begrepen, maar elke rol wordt beschouwd in termen van vijf categorieën die op een continuüm bestaan: denkprocessen, doelen stellen, werknemersrelaties, operatie en governance. Afhankelijk van de situatie kunnen leiders enkele kenmerken vertonen die verband houden met management en vice versa.
Leiderschapsstijlen omvatten de gedragskwaliteiten van een leider. Deze kwaliteiten worden vaak gebruikt om groepen mensen aan te sturen, te motiveren of te managen. Enkele van de meest erkende leiderschap stijlen omvatten autocratisch, democratisch of laissez-faire leiderschap stijlen.
Behendig leiderschap is de belichaming van agile manifestprincipes door een manager of managementteam. Weerbaar leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van a bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Adaptieve leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Aangepaste leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei vindt plaats wanneer een organisatie ineffectieve manieren van werken verwerpt. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Auteurs en strategie experts Chan Kim en Renée Mauborgne ontwikkelden het idee van blauwe oceaan leiderschap. Op dezelfde manier als de blauwe oceaan van Kim en Mauborgne strategie stelt bedrijven in staat om onbetwiste marktruimte te creëren, blauwe oceaan leiderschap stelt bedrijven in staat te profiteren van niet-gerealiseerd talent en potentieel van werknemers.
Ontwikkeld door bedrijf consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, is delegerend leiderschap een leiderschapsstijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten in staat stellen om autonomie uit te oefenen. Om deze reden wordt het ook wel laissez-faire leiderschap genoemd. In sommige gevallen kan dit type leiderschap leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen moet dit type leiderschap worden afgewogen om een gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.
Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschapsverantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opbloeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht kenmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde macht, synergie, leiderschapscapaciteit, leren in de organisatie, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Ethische leiders houden zich aan bepaalde waarden en overtuigingen, of ze nu thuis of op kantoor zijn. In wezen worden ethische leiders gemotiveerd en geleid door de inherente waardigheid en rechten van andere mensen.
Transformationeel leiderschap is een stijl van leiderschap die werknemers motiveert, aanmoedigt en inspireert om bij te dragen aan het bedrijf groei. Leiderschapsexpert James McGregor Burns beschreef het concept van transformationeel leiderschap voor het eerst in een boek uit 1978, getiteld Leadership. Hoewel het onderzoek van Burns zich richtte op politieke leiders, is de term ook van toepassing op de bedrijfs- en organisatiepsychologie.
Degenen die het goede voorbeeld geven, laten hun daden (en niet hun woorden) een voorbeeld zijn van aanvaardbare vormen van gedrag of gedrag. In een manager-ondergeschikte context is het de bedoeling om het goede voorbeeld te geven dat werknemers dit gedrag navolgen of zichzelf gedragen.
Een leider is iemand binnen een organisatie die het vermogen bezit om anderen te beïnvloeden en het goede voorbeeld te geven. Leiders inspireren, ondersteunen en moedigen degenen onder hen aan en werken continu om doelstellingen te bereiken. Een baas is iemand binnen een organisatie die directe bevelen geeft aan ondergeschikten, de neiging heeft autocratisch te zijn en er de voorkeur aan geeft te allen tijde de touwtjes in handen te hebben.
Situationeel leiderschap is gebaseerd op de theorie van situationeel leiderschap. Ontwikkeld door auteurs Paul Hersey en Kenneth Blanchard in de late jaren 1960, is de fundamentele overtuiging van de theorie dat er geen enkele leiderschapsstijl is die het beste is voor elke situatie. Situationeel leiderschap is gebaseerd op de overtuiging dat geen enkele leiderschapsstijl de beste is. Met andere woorden, de beste stijl hangt af van de situatie.
Opvolgingsplanning is een proces waarbij toekomstige leiders op alle niveaus binnen een bedrijf worden geïdentificeerd en ontwikkeld. In wezen is opvolgingsplanning een manier voor bedrijven om zich voor te bereiden op de toekomst. Het proces zorgt ervoor dat wanneer een sleutelmedewerker besluit te vertrekken, het bedrijf iemand anders in de pijplijn heeft om zijn functie te vervullen.
onvoorziene omstandigheid van Fielder model stelt dat geen enkele stijl van leiderschap superieur is aan de rest, beoordeeld aan de hand van drie maten van situationele controle, waaronder relaties tussen leider en lid, taakstructuur en machtsniveau van de leider. In de contingentie van Fiedler model, presteren taakgerichte leiders het best in zeer gunstige en ongunstige omstandigheden. Relatiegerichte leiders presteren het best in situaties die redelijk gunstig zijn, maar kunnen hun positie verbeteren door gebruik te maken van superieure interpersoonlijke vaardigheden.
In de context van een organisatie zijn culturele modellen kaders die de bedrijfscultuur definiëren, vormgeven en beïnvloeden. Culturele modellen bieden ook enige structuur aan een bedrijfscultuur die vaak veranderlijk en kwetsbaar is voor verandering. Ooit gebruikten de meeste bedrijven een hiërarchische cultuur waarin verschillende managementniveaus toezicht hielden op ondergeschikten onder hen. Tegenwoordig bestaat er echter een grotere diversiteit in modellen, aangezien leiders zich realiseren dat de top-downbenadering in veel sectoren achterhaald is en dat succes elders te vinden is.
Actiegericht leiderschap definieert leiderschap in de context van drie in elkaar grijpende gebieden van verantwoordelijkheid en zorg. Dit raamwerk wordt door leiders gebruikt bij het managen van teams, groepen en organisaties. Actiegericht leiderschap, ontwikkeld in de jaren zestig en voor het eerst gepubliceerd in 1960, was voor die tijd revolutionair omdat het geloofde dat leiders de vaardigheden konden leren die ze nodig hadden om anderen effectief te managen. Adair geloofde dat effectief leiderschap werd geïllustreerd door drie overlappende cirkels (verantwoordelijkheden): de taak uitvoeren, het team opbouwen en onderhouden en het individu ontwikkelen.
High-performance coaches werken met individuen in persoonlijke en professionele contexten om hen in staat te stellen hun volledige potentieel te bereiken. Hoewel dit soort coaches vaak wordt geassocieerd met sport, moet worden opgemerkt dat het coachen een specifiek type gedrag is dat ook nuttig is bij bedrijf en leiderschap.
Wanneer de meeste mensen wordt gevraagd om macht te definiëren, denken ze aan de macht die een leider bezit als een functie van hun verantwoordelijkheid voor ondergeschikten. Anderen denken misschien dat macht voortkomt uit de titel of positie die deze persoon bekleedt.
Tipping Point Leadership is een goedkope manier om een strategische verschuiving in een organisatie te realiseren door te focussen op extremen. Hier kunnen de extremen verwijzen naar kleine groepen mensen, handelingen en activiteiten die een onevenredige invloed uitoefenen op bedrijf prestaties.
De beslissing van Vroom-Yetton model is een besluitvormingsproces gebaseerd op situationeel leiderschap. Volgens dit model, zijn er vijf besluitvormingsstijlen die op groep gebaseerde besluitvorming begeleiden, afhankelijk van de situatie en de mate van betrokkenheid van ondergeschikten: autocratisch type 1 (AI), autocratisch type 2 (AII), consultatief type 1 (CI), Consultative Type 2 (CII), Group-based Type 2 (GII).
De managementsystemen van Likert zijn ontwikkeld door de Amerikaanse sociaal psycholoog Rensis Likert. De managementsystemen van Likert zijn een reeks leiderschapstheorieën die zijn gebaseerd op de studie van verschillende organisatorische dynamieken en kenmerken. Likert stelde vier managementsystemen voor, die ook kunnen worden gezien als leiderschapsstijlen: Exploitatief gezaghebbend, Welwillend gezaghebbend, Consultatief, Participatief.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
