De managementsystemen van Likert zijn ontwikkeld door de Amerikaanse sociaal psycholoog Rensis Likert. De beheersystemen van Likert zijn een reeks van leiderschap theorieën gebaseerd op de studie van verschillende organisatorische dynamieken en kenmerken. Likert stelde vier managementsystemen voor, die ook kunnen worden gezien als leiderschap stijlen: Uitbuitend gezaghebbend, Welwillend gezaghebbend, Raadgevend, Participatief.
De managementsystemen van Likert begrijpen
In de jaren zestig verspreidde Likert vragenlijsten onder managers van 1960 organisaties om patronen in leiderschap stijl.
Likert evalueerde met name de managementprestaties door te bepalen of leiders hogere productiviteitsniveaus van hun ondergeschikten konden halen.
Hij ontdekte dat de efficiëntie van de organisatie toenam als managers een algemene supervisiestijl toepasten en zich concentreerden op het opbouwen van relaties.
Deze managers werden gedefinieerd als werknemersgericht.
Omgekeerd werden managers die de constante druk van de productie in stand hielden door zich op taken te concentreren, jobgericht genoemd.
Likert en zijn collega's voerden aan dat traditionele methoden voor het meten van bottom-line prestaties de menselijke component negeerden.
Als gevolg hiervan benadrukten ze de noodzaak om zowel menselijke hulpbronnen als kapitaalmiddelen te beschouwen als activa die goed moeten worden beheerd.
Meer in het algemeen maakte het werk van Likert het mogelijk om het onderzoek te kwantificeren dat veel andere theoretici destijds deden naar groepsdynamiek.
De vier managementsystemen van Likert
Likert stelde vier managementsystemen voor, die ook kunnen worden gezien als leiderschap stijlen.
Elk beschrijft de relaties, betrokkenheid en rollen van managers en ondergeschikten in een industriële omgeving:
Uitbuitend gezaghebbend
In dit systeem liggen verantwoordelijkheid en macht in de bovenste regionen van de managementhiërarchie.
Superieuren hebben geen vertrouwen in ondergeschikten, met beslissingen die aan laatstgenoemden worden opgelegd zonder ruimte voor discussie.
Motivatie is gebaseerd op bedreigingen en angst en het management is sterk taakgericht.
Welwillend gezaghebbend
Autoriteit en beslissingsbevoegdheid blijven bij het hogere management, maar ondergeschikten worden gemotiveerd door beloningen.
Als een natuurlijk gevolg hebben leiders neerbuigend vertrouwen in hun ondergeschikten, vergelijkbaar met een meester-dienaar-relatie.
Welwillendheid betekent ook dat een beperkt aantal beslissingen door het midden- of lager management mag worden genomen.
raadgevend
Dit systeem van leiderschap gebruikt beloningen, autonomie en participatief teamwerk als basis voor motivatie.
Het management heeft een substantieel maar niet volledig vertrouwen in ondergeschikten, met een zekere mate van horizontale en verticale communicatie.
Werknemers zijn betrokken bij sommige besluitvormingsprocessen, vooral als beslissingen waarschijnlijk een aanzienlijke impact op hen zullen hebben.
Participatief
Likert beschouwde dit systeem als het meest bevredigend voor werknemers.
Superieuren hebben het volste vertrouwen in ondergeschikten en moedigen hen aan om deel te nemen aan groepsgebaseerde besluitvorming - wat ook als motiverende drijfveer dient.
Tweerichtingscommunicatie komt ook veel voor omdat de ondergeschikte zich gemachtigd voelt om elk werkgerelateerd probleem met zijn superieuren te bespreken.
De zeven variabelen van Likert's managementsystemen
Elk van de bovenstaande managementsystemen, betoogde Likert, wordt in verschillende mate ondersteund door zeven sleutelvariabelen:
Motivatie
Of het nu positief (beloningen en prikkels) of negatief (straf) is.
Leiderschapsstijlen omvatten de gedragskwaliteiten van een leider. Deze kwaliteiten worden vaak gebruikt om groepen mensen aan te sturen, te motiveren of te managen. Enkele van de meest erkende leiderschap stijlen omvatten autocratisch, democratisch of laissez-faire leiderschap stijlen.
mededeling
Likert suggereerde ook dat de manier waarop communicatie wordt gebruikt, de manier bepaalt waarop macht en autoriteit door een organisatie worden verdeeld.
Eenrichtingscommunicatie wordt geassocieerd met uitbuitende systemen, terwijl tweerichtingscommunicatie wordt gezien in participatieve systemen.
Je hebt verschillende soorten communicatiemodellen.
de lineaire model van communicatie is een relatief simplistische model een proces voor ogen waarbij een afzender een bericht codeert en verzendt dat wordt ontvangen en gedecodeerd door een ontvanger. de lineaire model van communicatie suggereert dat communicatie slechts in één richting beweegt. De afzender verzendt een bericht naar de ontvanger, maar de ontvanger verzendt geen antwoord of geeft geen feedback aan de afzender.
de transactie model van communicatie beschrijft communicatie als een tweerichtings, interactief proces binnen sociale, relationele en culturele contexten. de transactie model van communicatie wordt het best geïllustreerd door twee modellen. Barnlund's model beschrijft communicatie als een complex, meerlagig proces waarbij de feedback van de zender de boodschap voor de ontvanger wordt. Dans is spiraalvormig model is een ander voorbeeld dat suggereert dat communicatie continu, dynamisch, evolutionair en niet-lineair is.
Interactie/invloed
Welke invloed hebben medewerkers op de besluitvorming?
Hoe participatiever het systeem, hoe meer invloed werknemers hebben.
Besluitvorming
Besluitvorming, niet te verwarren met de vierde variabele, beschrijft de mate waarin werknemers om hun mening wordt gevraagd bedrijf operaties of strategie.
In sommige systemen verhoogt het vermogen om beslissingen te nemen of betrokkenheid de motivatie.
Bovendien kunnen de gedachten of waarden van werknemers direct of indirect de overtuigingen van leidinggevenden beïnvloeden.
Controle
Hoe geconcentreerd zijn managementtoezicht en kwaliteitscontrolefuncties?
Hoe worden productiviteits- en prestatiegegevens gebruikt? Is het een motivator of controller?
Hoe worden organisatiedoelen vastgesteld? In hoeverre is er weerstand tegen het implementeren van evidence-based praktijken?
Key afhaalrestaurants
De beheersystemen van Likert zijn een reeks van leiderschap theorieën gebaseerd op de studie van verschillende organisatorische dynamieken en kenmerken. Ze zijn ontwikkeld door Rensis Likert na een analyse van 200 organisaties in de jaren zestig.
Likert stelde vier managementsystemen voor: uitbuitend gezaghebbend, welwillend gezaghebbend, adviserend en participatief. Elk beschrijft verschillende interacties tussen leiders en ondergeschikten in een industriële omgeving.
De managementsystemen van Likert zijn gebaseerd op zeven dynamische variabelen: motivatie, leiderschap, communicatie, interactie, besluitvorming, controle en het stellen van doelen.
Leiderschapsstijlen omvatten de gedragskwaliteiten van een leider. Deze kwaliteiten worden vaak gebruikt om groepen mensen aan te sturen, te motiveren of te managen. Enkele van de meest erkende leiderschap stijlen omvatten autocratisch, democratisch of laissez-faire leiderschap stijlen.
Behendig leiderschap is de belichaming van agile manifestprincipes door een manager of managementteam. Weerbaar leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van a bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Adaptieve leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Aangepaste leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei vindt plaats wanneer een organisatie ineffectieve manieren van werken verwerpt. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Auteurs en strategie experts Chan Kim en Renée Mauborgne ontwikkelden het idee van blauwe oceaan leiderschap. Op dezelfde manier als de blauwe oceaan van Kim en Mauborgne strategie stelt bedrijven in staat om onbetwiste marktruimte te creëren, blauwe oceaan leiderschap stelt bedrijven in staat te profiteren van niet-gerealiseerd talent en potentieel van werknemers.
Ontwikkeld door bedrijf consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, delegerend leiderschap is een leiderschap stijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten machtigen om autonomie uit te oefenen. Daarom wordt het ook wel laissez-faire genoemd leiderschap. In sommige gevallen is dit type leiderschap kan leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen is dit type leiderschap moet worden afgewogen om een gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.
Distributed leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschap verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opgroeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht kenmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde macht, synergie, leiderschapscapaciteit, leren in organisaties, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Ethische leiders houden zich aan bepaalde waarden en overtuigingen, of ze nu thuis of op kantoor zijn. In wezen worden ethische leiders gemotiveerd en geleid door de inherente waardigheid en rechten van andere mensen.
Transformationeel leiderschap is een stijl van leiderschap die werknemers motiveert, aanmoedigt en inspireert om bij te dragen aan het bedrijf groei. Leiderschapsexpert James McGregor Burns beschreef het concept van transformationeel leiderschap voor het eerst in een boek uit 1978, getiteld Leadership. Hoewel het onderzoek van Burns zich richtte op politieke leiders, is de term ook van toepassing op de bedrijfs- en organisatiepsychologie.
Degenen die het goede voorbeeld geven, laten hun daden (en niet hun woorden) een voorbeeld zijn van aanvaardbare vormen van gedrag of gedrag. In een manager-ondergeschikte context is het de bedoeling om het goede voorbeeld te geven dat werknemers dit gedrag navolgen of zichzelf gedragen.
Een leider is iemand binnen een organisatie die het vermogen bezit om anderen te beïnvloeden en het goede voorbeeld te geven. Leiders inspireren, ondersteunen en moedigen degenen onder hen aan en werken continu om doelstellingen te bereiken. Een baas is iemand binnen een organisatie die directe bevelen geeft aan ondergeschikten, de neiging heeft autocratisch te zijn en er de voorkeur aan geeft te allen tijde de touwtjes in handen te hebben.
Situationeel leiderschap is gebaseerd op de theorie van situationeel leiderschap. Ontwikkeld door auteurs Paul Hersey en Kenneth Blanchard in de late jaren 1960, is de fundamentele overtuiging van de theorie dat er geen enkele leiderschapsstijl is die het beste is voor elke situatie. Situationeel leiderschap is gebaseerd op de overtuiging dat geen enkele leiderschapsstijl de beste is. Met andere woorden, de beste stijl hangt af van de situatie.
Opvolgingsplanning is een proces waarbij toekomstige leiders op alle niveaus binnen een bedrijf worden geïdentificeerd en ontwikkeld. In wezen is opvolgingsplanning een manier voor bedrijven om zich voor te bereiden op de toekomst. Het proces zorgt ervoor dat wanneer een sleutelmedewerker besluit te vertrekken, het bedrijf iemand anders in de pijplijn heeft om zijn functie te vervullen.
onvoorziene omstandigheid van Fielder model stelt dat geen enkele stijl van leiderschap superieur is aan de rest, beoordeeld aan de hand van drie maten van situationele controle, waaronder relaties tussen leider en lid, taakstructuur en machtsniveau van de leider. In de contingentie van Fiedler model, presteren taakgerichte leiders het best in zeer gunstige en ongunstige omstandigheden. Relatiegerichte leiders presteren het best in situaties die redelijk gunstig zijn, maar kunnen hun positie verbeteren door gebruik te maken van superieure interpersoonlijke vaardigheden.
In de context van een organisatie zijn culturele modellen kaders die de bedrijfscultuur definiëren, vormgeven en beïnvloeden. Culturele modellen bieden ook enige structuur aan een bedrijfscultuur die vaak veranderlijk en kwetsbaar is voor verandering. Ooit gebruikten de meeste bedrijven een hiërarchische cultuur waarin verschillende managementniveaus toezicht hielden op ondergeschikten onder hen. Tegenwoordig bestaat er echter een grotere diversiteit in modellen, aangezien leiders zich realiseren dat de top-downbenadering in veel sectoren achterhaald is en dat succes elders te vinden is.
Actiegericht leiderschap definieert leiderschap in de context van drie in elkaar grijpende gebieden van verantwoordelijkheid en zorg. Dit raamwerk wordt door leiders gebruikt bij het managen van teams, groepen en organisaties. Actiegericht leiderschap, ontwikkeld in de jaren zestig en voor het eerst gepubliceerd in 1960, was voor die tijd revolutionair omdat het geloofde dat leiders de vaardigheden konden leren die ze nodig hadden om anderen effectief te managen. Adair geloofde dat effectief leiderschap werd geïllustreerd door drie overlappende cirkels (verantwoordelijkheden): de taak uitvoeren, het team opbouwen en onderhouden en het individu ontwikkelen.
High-performance coaches werken met individuen in persoonlijke en professionele contexten om hen in staat te stellen hun volledige potentieel te bereiken. Hoewel dit soort coaches vaak wordt geassocieerd met sport, moet worden opgemerkt dat het coachen een specifiek type gedrag is dat ook nuttig is bij bedrijf en leiderschap.
Wanneer de meeste mensen wordt gevraagd om macht te definiëren, denken ze aan de macht die een leider bezit als een functie van hun verantwoordelijkheid voor ondergeschikten. Anderen denken misschien dat macht voortkomt uit de titel of positie die deze persoon bekleedt. Tipping Point Leadership is een goedkope manier om een strategische verschuiving in een organisatie te realiseren door te focussen op extremen. Hier kunnen de extremen verwijzen naar kleine groepen mensen, handelingen en activiteiten die een onevenredige invloed uitoefenen op bedrijf prestaties.
De beslissing van Vroom-Yetton model is een besluitvormingsproces gebaseerd op situationeel leiderschap. Volgens dit model, zijn er vijf besluitvormingsstijlen die op groep gebaseerde besluitvorming begeleiden, afhankelijk van de situatie en de mate van betrokkenheid van ondergeschikten: autocratisch type 1 (AI), autocratisch type 2 (AII), consultatief type 1 (CI), Consultative Type 2 (CII), Group-based Type 2 (GII).
De managementsystemen van Likert zijn ontwikkeld door de Amerikaanse sociaal psycholoog Rensis Likert. De managementsystemen van Likert zijn een reeks leiderschapstheorieën die zijn gebaseerd op de studie van verschillende organisatorische dynamieken en kenmerken. Likert stelde vier managementsystemen voor, die ook kunnen worden gezien als leiderschapsstijlen: Exploitatief gezaghebbend, Welwillend gezaghebbend, Consultatief, Participatief.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
