Lewin's verandermanagementmodel in een notendop

Verandermanagement van Lewin model helpt bedrijven om te gaan met de onzekerheid en weerstand die gepaard gaan met verandering. Kurt Lewin, een van de eerste academici die zijn onderzoek toespitste op groepsdynamiek, ontwikkelde een drietraps model. Hij stelde voor dat het gedrag van individuen gebeurde als een functie van groepsgedrag.

Bestanddeel	Omschrijving
Oorsprong	Ontwikkeld door Kurt Lewin in de jaren veertig als raamwerk voor het begrijpen en beheren van veranderingen binnen organisaties.
Overzicht	Het model van Lewin bestaat uit drie belangrijke fasen: Unfreeze, Change en Refreeze. Het biedt een gestructureerde aanpak voor de overgang van individuen en organisaties van de ene staat naar de andere.
Belangrijkste elementen	- Ontvries: De eerste fase omvat het creëren van bewustzijn en bereidheid tot verandering. Het omvat het identificeren van de noodzaak voor verandering, het doorbreken van weerstand en het voorbereiden van de organisatie op de komende transformatie. – Veranderen: In deze fase wordt de daadwerkelijke verandering geïmplementeerd. Nieuwe processen, systemen of gedragingen worden geïntroduceerd en individuen passen zich aan de nieuwe manier van doen aan. – Opnieuw invriezen: Zodra de verandering is geaccepteerd en geïntegreerd, zorgt deze fase ervoor dat de nieuwe staat de norm wordt, waardoor de aangebrachte veranderingen worden gestabiliseerd en versterkt.
Proces	- Ontvries: 1. Identificeer de noodzaak voor verandering. 2. Communiceer de redenen en urgentie voor verandering. 3. Stimuleer participatie en betrokkenheid. 4. Pak weerstanden en zorgen aan. – Veranderen: 1. Implementeer nieuwe processen of systemen. 2. Zorg voor training en ondersteuning. 3. Bewaak de voortgang en pas deze indien nodig aan. – Opnieuw invriezen: 1. Versterk het nieuwe gedrag en de nieuwe praktijken. 2. Vier successen. 3. Integreer veranderingen in de organisatiecultuur.
Gevolgen	Het model van Lewin suggereert dat verandering een gestructureerd en beheerd proces moet zijn en niet abrupt en chaotisch. Het benadrukt het belang van het aanpakken van weerstand en ervoor zorgen dat de verandering een blijvend onderdeel wordt van de cultuur van de organisatie.
Voordelen	– Biedt een duidelijk raamwerk voor het managen van veranderingen. – Pakt weerstand aan en vergroot de acceptatie van verandering. – Ondersteunt een soepele overgang van de oude staat naar de nieuwe staat. – Helpt bij het stabiliseren en versterken van de gewenste veranderingen.
Nadelen	– Er wordt van uitgegaan dat verandering op een lineaire en sequentiële manier plaatsvindt, wat niet altijd de realiteit van complexe organisatorische veranderingen weerspiegelt. – Sommige veranderingen vereisen mogelijk voortdurende aanpassing en passen niet netjes in de fase van ‘opnieuw bevriezen’. – Het model kan de uitdagingen van verandermanagement in moderne, dynamische organisaties te simpel voorstellen.
Cases	– Het herstructureren van een organisatie om de efficiëntie en het concurrentievermogen te verbeteren. – Het implementeren van nieuwe technologiesystemen of software in een organisatie. – Het verschuiven van de bedrijfscultuur om diversiteit en inclusiviteit te omarmen. – Het samenvoegen van twee bedrijven en het op één lijn brengen van hun activiteiten.
Voorbeelden	– Een productiebedrijf dat het model van Lewin gebruikt om over te stappen op gestroomlijnde productiemethoden. – Een onderwijsinstelling die een nieuw leermanagementsysteem voor online onderwijs implementeert. – Een zorgorganisatie die elektronische medische dossiers adopteert en personeel door het veranderingsproces begeleidt. – Een retailbedrijf dat fuseert met een andere retailer en hun winkelactiviteiten integreert volgens het model van Lewin.

Inhoudsopgave

Het verandermanagementmodel van Lewin begrijpen

Geen enkel bedrijf is immuun voor veranderingen op de snel veranderende mondiale markt van vandaag.

Hoewel verandering zeker geen nieuw concept is, slagen veel organisaties er niet in om strategieën voor verandermanagement te implementeren.

Om een kader voor verandering te helpen bieden, ontwikkelde sociaal psycholoog Kurt Lewin een drietraps: model.

Lewin was een van de eerste wetenschappers die onderzoek deed naar organisatieontwikkeling en groepsdynamiek.

Hij stelde voor dat het gedrag van een individu in reactie op verandering een functie was van groepsgedrag.

Uit zijn onderzoek merkte Lewin ook op dat de model moet twee kernideeën evalueren:

Het veranderingsproces in organisatorische contexten.
Hoe de status-quo kan worden uitgedaagd om effectieve verandering mogelijk te maken.

Lewin wilde zijn model eenvoudig te implementeren met minimale verstoring van de bedrijfsvoering. Hij wilde ook uitleggen hoe verandering permanent kan worden doorgevoerd.

De drie fasen van het verandermanagementmodel van Lewin

Elk van de drie stadia van Lewin is essentieel voor het succesvol doorvoeren van verandering. Ze beschrijven de aard en implementatie van verandering en de gemeenschappelijke obstakels die daaruit voortvloeien.

Fase 1 – Ontvriezen

De fase van het ontdooien houdt in dat een bedrijf klaar wordt gemaakt voor verandering door ervoor te zorgen dat al het personeel het belang ervan begrijpt.

Vier belangrijke stappen kenmerken de eerste fase:

Meet de behoefte aan verandering. Een Current State Analysis (CSA) kan worden uitgevoerd om te bepalen wat er moet veranderen en waarom. Dit betekent dat je de status-quo moet uitdagen en vervolgens moet doorbreken, wat misschien moeilijke gesprekken vereist. Bestaand gedrag of bestaande praktijken moeten opnieuw worden bekeken en vervolgens worden herzien.
Verzamel steun van belangrijk managementpersoneel of geïnteresseerde belanghebbenden.
Het ontwikkelen van een strategie om verandering te communiceren. Het strategie zou een moeten zijn visie die, indien van toepassing, aansluit bij de bedrijfsdoelen of -doelstellingen. Bovenal, de strategie moet overtuigen.
Beheer twijfel en onzekerheid. Sommigen zullen zich onvermijdelijk tegen verandering verzetten, maar een raamwerk zoals de Krachtenveldanalyse kan het minder intimiderend maken door een lijst met voor- en nadelen te beoordelen.

Fase 2 – verandering

In de tweede fase zijn de meeste individuen ontdooid en klaar om naar een toekomstige gewenste staat te gaan.

Toch zullen velen zich onzeker en ongerust voelen over het transitieproces. Overweeg deze tips om werknemers te managen tijdens dit kritieke moment.

Leiderschap moet de voordelen van verandering duidelijk communiceren, zowel voor het individu als voor het bedrijf.
Er moet regelmatig een bijeenkomst worden gehouden om zorgen te bespreken en waar nodig ondersteuning te bieden. Dit verwerpt geruchten die ongebreideld door een afdeling kunnen gaan en paniek kunnen veroorzaken.
Passende maatregelen moeten worden gemodelleerd door het management, die ook: Design quick wins om medewerkers in staat te stellen en te motiveren tot passende actie.

Fase 3 – Opnieuw invriezen

Het doel van de laatste fase is ervoor te zorgen dat verandering wordt opgenomen in de organisatiecultuur.

Uiteindelijk moeten alle medewerkers de verandering als de nieuwe status quo beschouwen. Anders bestaat de kans dat ze terugvallen in oude gewoonten.

Om dit tegen te gaan, moeten bedrijven:

Koppel nieuwe veranderingen aan de bredere bedrijfscultuur door het identificeren van veranderingsondersteuners en veranderingsbarrières.
Brainstorm over methoden om verandering op lange termijn in stand te houden. Dit kan door middel van stimulering en regelmatige prestatie-evaluatie. Leiderschap moet ook goed zichtbaar zijn bij het bevorderen van verandering als middel om groepsdynamiek en gedrag te beïnvloeden.
Bied formele en informele training en ondersteuning aan werknemers die het bijzonder moeilijk vinden om zich aan te passen.

Voorbeeld van een verandermanagementmodel van Lewin

In deze sectie bespreken we hoe het verandermanagement van Lewin model werd gebruikt in een praktijkvoorbeeld waarbij Nissan betrokken was.

Nissan

In 1999, de Japanse autofabrikant: Nissan had meer dan $ 11 miljard aan schulden en stond op de rand van het faillissement.

Met een constant dalend marktaandeel vormde het bedrijf een strategische alliantie met het Franse bedrijf Renault, dat de schuld van Nissan zou overnemen in ruil voor een belang van 36.6%.

De alliantie was op papier voor beide partijen zinvol. Renault zou kunnen profiteren van de sterke aanwezigheid van Nissan in Noord-Amerika en de technische achtergrond.

Nissan zou daarentegen profiteren van de sterke kaspositie van Renault, maar ook van zijn geschiedenis van innovatie Design.

Het succes van de deal was ook afhankelijk van het vermogen van Nissan om zijn fortuin terug te draaien en opnieuw winstgevend te worden.

De man die met deze enorme transformatie was belast, was Carlos Ghosn, een change agent die de bijzonder gevoelige aard van bedrijfsfusies en allianties begreep.

Om het initiatief te laten werken, merkte Ghosn ook op dat de identiteit en het gevoel van eigenwaarde van Nissan-medewerkers koste wat kost moeten worden beschermd.

Dit bleek niet eenvoudig te zijn, aangezien het doorvoeren van wijzigingen en het bewaken van de identiteit van medewerkers gemakkelijk met elkaar in conflict kunnen komen.

Ghosn was ook een buitenstaander die door het Japanse management van Nissan met scepsis en schroom werd begroet.

Hoe verandering bij Nissan tot stand kwam

Ghosn zorgde ervoor dat Renault na de fusie gevoelig zou blijven voor de bedrijfscultuur van Nissan, waarbij de laatste in staat zou zijn een nieuwe cultuur te vormen op basis van enkele elementen uit de Japanse traditie.

Dit was buitengewoon belangrijk voor Nissan omdat het gebaar respect toonde voor zijn mensen en het bedrijf in staat stelde zijn identiteit en waardigheid te beschermen.

Bepaalde aspecten van de Japanse culturele invloed moesten echter veranderen. Een aspect was de achterhaalde beloningsregeling voor werknemers op basis van dienstverband en leeftijd.

In wezen werden degenen die het langst bij het bedrijf bleven het meest betaald, ongeacht hun prestaties.

Ghosn vernieuwde dit systeem om het beloningsschema op resultaten te baseren, en toen sommige jongere werknemers leiders werden van oudere werknemers, was er onvermijdelijke culturele terugslag van sommige senior managers.

Hij sprak ook over het onvermogen van Nissan om verantwoordelijkheid te nemen, een ander cultureel aspect waarbij afdelingen binnen het bedrijf elkaar de schuld gaven van slechte resultaten.

Om de eerste en tweede fase van het verandermanagement van Lewin te beheren model, Ghosn zette verschillende initiatieven op.

Ten eerste mobiliseerde hij het management van Nissan in cross-functionele teams (CFT's) met als doel organisatiebrede steun te verwerven. Deze teams identificeerden en leidden vervolgens de transformatieve veranderingen die nodig waren om het bedrijf overeind te houden.

Negen CFT's werden geassembleerd op gebieden zoals productie, logistiek, onderzoek en ontwikkeling, inkoop, verkoop en marketingen bedrijfsontwikkeling.

Elk kreeg drie maanden de tijd om de bedrijfsactiviteiten te evalueren en te brainstormen over manieren om het bedrijf weer winstgevend te maken.

De teams waren ook bewust zo samengesteld dat geen enkel perspectief of mening kon overheersen.

De ontdooifase

Het Nissan Revival Plan werd uitgebracht in oktober 1999, een blauwdruk ontwikkeld door Nissans eigen executives gedurende de bovengenoemde periode van drie maanden.

Het is niet verwonderlijk dat fabriekssluitingen en ontslag van werknemers door de pers werden bekritiseerd als revolutionair en in strijd met de Japanse traditie.

Om ervoor te zorgen dat verandering werd opgenomen in de organisatiecultuur van Nissan, stelde Ghosn werknemers in staat om niet-conventionele methoden te overwegen en introduceerde het een open feedbacksysteem om het personeel te helpen het aanpassingsvermogen op de werkplek te vergroten.

Ook prestatiegerichte prikkels werden als een belangrijk onderdeel gezien.

Drie jaar later, in 2002, ontmoette Ghosn de teamleiders één keer per maand en ontving hij minstens één keer per jaar briefings van hele teams.

De cross-functionele teams waren zo'n succes dat ze door het bedrijf werden behouden.

Naast het vinden van nieuwe manieren om de prestaties te verbeteren, hadden de teams ook de taak ervoor te zorgen dat Nissan niet terugvalt op oude manieren van werken.

Aanvullende casestudies

IBM:
- Ontdooien:
  - IBM erkende de noodzaak van verandering als gevolg van verschuivingen in de technologie-industrie.
  - Voerde een huidige toestandsanalyse uit om gebieden te identificeren die transformatie nodig hadden.
  - Daagde de status quo uit door de focus te verleggen van hardware naar software en services.
  - De voordelen van de transitie naar werknemers gecommuniceerd.
- Wijzigen:
  - Ontwikkelde een strategie voor de software- en dienstensector model.
  - Er zijn regelmatig bijeenkomsten gehouden om de zorgen van medewerkers te bespreken en ondersteuning te bieden.
  - Modelleert het gewenste gedrag voor werknemers om zich aan het nieuwe aan te passen model.
- Opnieuw invriezen:
  - Zorgde ervoor dat de nieuwe focus op software en services de nieuwe norm werd.
  - Integreerde de verandering in de organisatiecultuur.
  - We hebben het belang van software en diensten voortgezet door middel van incentives en prestatie-evaluaties.
Algemeen Elektrisch (GE):
- Ontdooien:
  - Erkende de noodzaak van verandering om het concurrentievermogen te vergroten.
  - Communiceerde de visie van de verandering en de voordelen ervan.
  - Betrokken leiderschap bij het aansturen van het veranderingsproces.
- Wijzigen:
  - Implementatie van het Change Acceleration Process (CAP).
  - Gericht op leiderschapscommunicatie en ontwikkeling van vaardigheden.
  - Begeleidde medewerkers door de transitie en stimuleerde quick wins.
- Opnieuw invriezen:
  - Duurzame verandering door voortdurende training en ontwikkeling.
  - Zorgde ervoor dat veranderingen onderdeel werden van de organisatiecultuur.
  - Continu monitoren en verbeteren van het veranderingsproces.
Procter & Gamble (P&G):
- Ontdooien:
  - Identificeerde de noodzaak om het product te stroomlijnen innovatie processen.
  - Communiceerde over de noodzaak van verandering en de redenen daarvoor.
  - Geïnitieerde discussies om bestaande processen uit te dagen.
- Wijzigen:
  - Geherstructureerd product innovatie processen.
  - Een nieuwe geïntroduceerd innovatie kader.
  - Er zijn trainingen en middelen beschikbaar gesteld om de verandering te ondersteunen.
- Opnieuw invriezen:
  - De wijzigingen gekoppeld aan die van het bedrijf innovatie cultuur.
  - Duurzame verandering door voortdurende stimulering.
  - De prestaties worden gemonitord en indien nodig aangepast.
Ford Motor Bedrijf:
- Ontdooien:
  - Erkende de noodzaak om zich aan te passen aan nieuwe technologieën en markteisen.
  - Communiceerde de “Eén Ford” strategie aan werknemers.
  - Traditionele praktijken en silo’s binnen de organisatie uitgedaagd.
- Wijzigen:
  - Implementatie van de “One Ford” strategie, dat zich richtte op mondiale afstemming.
  - De nadruk lag op communicatie, samenwerking en efficiëntie.
  - Modelleerde de gewenste veranderingen op leiderschapsniveau.
- Opnieuw invriezen:
  - De veranderingen zijn geïntegreerd in de bedrijfscultuur.
  - Bewaakte de prestaties en zorgde ervoor dat de nieuwe aanpak de standaard werd.
  - Voortdurend de mondiale afstemmings- en efficiëntiedoelstellingen versterkt.
Apple inc.:
- Ontdooien:
  - Erkende de noodzaak om zich aan te passen aan de veranderende markt voor mobiele apparaten.
  - Het belang ervan gecommuniceerd innovatie en voorop blijven lopen.
  - Gesprekken gestart over de ontwikkeling van nieuwe producten.
- Wijzigen:
  - Introduceerde de iPhone als een revolutionair product.
  - Gefocust op Design, gebruikerservaring en ecosysteemintegratie.
  - Medewerkers in staat gesteld creatief te denken en risico's te nemen.
- Opnieuw invriezen:
  - Het succes van de iPhone geïntegreerd in de cultuur van Apple.
  - We blijven innoveren en het productaanbod uitbreiden.
  - Behield een cultuur van Design en innovatie.
Coca Cola:
- Ontdooien:
  - Identificeerde de noodzaak om de veranderende consumentenvoorkeuren en gezondheidsproblemen aan te pakken.
  - Communiceerde het belang van diversificatie van het productaanbod.
  - Discussies gestart over gezondere drankopties.
- Wijzigen:
  - Introductie van een reeks nieuwe drankproducten, waaronder water, sappen en thee.
  - Benadrukte het belang van de gezondheid en het welzijn van de consument.
  - Uitgevoerd marketing campagnes om nieuwe producten te promoten.
- Opnieuw invriezen:
  - Integreerde het nieuwe productportfolio in Coca-Cola's merk.
  - We blijven gezondere opties en duurzaamheid promoten.
  - Ik monitor de consumententrends en pas de producten hierop aan.
Microsoft Corporation:
- Ontdooien:
  - Erkende de noodzaak om over te stappen van een traditioneel softwarebedrijf naar een cloud-first, mobile-first organisatie.
  - Communiceerde over het belang van het omarmen van cloudtechnologie.
  - Geïnitieerde discussies over organisatietransformatie.
- Wijzigen:
  - Ontwikkelde cloudgebaseerde producten en diensten (Azure, Office 365).
  - Moedigde werknemers aan om zich aan te passen aan een meer flexibele en collaboratieve werkomgeving.
  - Benadrukte een klantgerichte aanpak.
- Opnieuw invriezen:
  - Integreerde de cloud-first-aanpak in de cultuur van Microsoft.
  - We zijn doorgegaan met het innoveren en uitbreiden van het cloudaanbod.
  - Gericht op klanttevredenheid en digitale transformatie.
Walmart:
- Ontdooien:
  - Erkende de noodzaak om effectief te concurreren op het gebied van e-commerce.
  - Het belang van digitale transformatie gecommuniceerd.
  - Geïnitieerde discussies over online retailstrategieën.
- Wijzigen:
  - Er is zwaar geïnvesteerd in e-commerce, waaronder de overname van online retailers zoals Jet.com.
  - Gericht op het verbeteren van de online winkelervaring.
  - Moedigde werknemers aan om zich aan te passen aan een digitale retailmentaliteit.
- Opnieuw invriezen:
  - Geïntegreerde e-commerce als kerncomponent van de activiteiten van Walmart.
  - We blijven het online aanbod uitbreiden en de logistiek verbeteren.
  - Sterke aanwezigheid behouden in zowel fysieke als digitale retail.

Key afhaalrestaurants

Verandermanagement van Lewin model biedt een eenvoudig maar effectief kader voor bedrijven die verandering willen bewerkstelligen.
Verandermanagement van Lewin model stelt dat het vermogen tot verandering in een individu sterk wordt beïnvloed door groepsdynamiek. Hierdoor is de model heeft een sterke focus op de rol van leiderschap tijdens het veranderingsproces.
Verandermanagement van Lewin model beschrijft drie fasen die de meeste veranderingsprocessen gemeen hebben. Bedrijven kunnen de drie fasen gebruiken om de status-quo te verwijderen, werknemers door het overgangsproces te leiden en er vervolgens voor te zorgen dat geïmplementeerde veranderingen onderdeel worden van de organisatiecultuur.

Belangrijkste inzichten

Kader voor verandermanagement: Verandermanagement van Lewin model is ontworpen om bedrijven te helpen bij het effectief omgaan met veranderingen, het aanpakken van onzekerheid en het overwinnen van weerstand. Ontwikkeld door sociaal psycholoog Kurt Lewin, de model bestaat uit drie fasen.
Aanpassen aan verandering: In de snel veranderende wereldmarkt van vandaag moeten organisaties zich aanpassen om concurrerend te blijven. Het doorvoeren van verandering zonder een gestructureerde aanpak kan echter leiden tot uitdagingen en weerstand.
Drietrapsmodel:
1. Ontvries: Bereid de organisatie voor op verandering door de noodzaak van verandering te erkennen, draagvlak te verzamelen, communicatie te ontwikkelen strategieen het beheersen van twijfels en onzekerheden.
2. Veranderen: Transitie individuen en de organisatie naar de gewenste toekomstige staat. Pak zorgen aan, communiceer voordelen, houd regelmatig vergaderingen en zorg voor rolmodellen en quick wins.
3. Opnieuw invriezen: Zorg ervoor dat verandering wordt opgenomen in de organisatiecultuur, waardoor het de nieuwe status quo wordt. Koppel veranderingen aan de bedrijfscultuur, ondersteun verandering door middel van stimuleringsmaatregelen en bied ondersteuning en training aan werknemers.
Groepsdynamiek beïnvloedt verandering: Lewins model benadrukt dat individueel gedrag als reactie op verandering wordt beïnvloed door groepsdynamiek. Leiderschap speelt een cruciale rol bij het effectief managen van verandering binnen de organisatie.
Balans tussen Verandering en Identiteit: In het geval van bedrijfsfusies of allianties is het behoud van de identiteit en het gevoel van eigenwaarde van de werknemer van essentieel belang. Succesvolle veranderingsagenten, zoals Carlos Ghosn bij Nissan, zorgen ervoor dat verandering aansluit bij de bestaande bedrijfscultuur terwijl ze de nodige transformaties aansturen.
Voorbeeld uit de praktijk: Nissan:
- Nissan kreeg te maken met financiële onrust en sloot een alliantie met Renault om het bedrijf te redden.
- Carlos Ghosn leidde de transformatie en concentreerde zich op het beschermen van de identiteit van Nissan en het stimuleren van verandering.
- Ghosn heeft cross-functionele teams (CFT's) opgericht om organisatiebrede ondersteuning te stimuleren en transformatieve veranderingen te identificeren.
- Het Nissan Revival Plan is ontwikkeld door deze teams, waarbij gebruik is gemaakt van onconventionele methoden en open feedback.
- Op prestaties gebaseerde beloningen en voortdurende teamsamenwerking zorgden voor duurzame verandering.
Leiderschap Rol: Lewins model onderstreept het belang van leiderschap bij het begeleiden van medewerkers door het veranderingsproces, het aanpakken van zorgen, het communiceren van voordelen en het ondersteunen van de integratie van veranderingen in de organisatiecultuur.
Balans tussen traditie en innovatie: Veranderingsagenten moeten manieren vinden om verandering op te nemen met respect voor de tradities en waarden van de organisatie. Effectieve communicatie, empowerment en feedbackmechanismen spelen een cruciale rol.
Praktische toepassing: Lewins model biedt bedrijven een gestructureerde aanpak om door de complexiteit van verandermanagement te navigeren. Door de invloed van groepsdynamiek te erkennen en te focussen op de betrokkenheid van medewerkers, kunnen organisaties succesvolle transformaties stimuleren.