Beide zijn managementtools die tot doel hebben bedrijven te helpen omgaan met verandering. Verandermanagement van Lewin model helpt bedrijven om te gaan met de onzekerheid en weerstand die gepaard gaan met verandering. Kotter's verandering in 8 stappen model helpt bedrijfsmanagers bij het omgaan met organisatorische veranderingen. Kotter creëerde de 8-stap model organisatietransformatie te stimuleren.
Aspect
Lewin-veranderingsmodel
Kotter 8-stappen veranderingsmodel
Wijzig de oorsprong van het model
- Lewin-veranderingsmodel werd in de jaren veertig ontwikkeld door psycholoog Kurt Lewin. Het is een van de eerste modellen voor het begrijpen en beheren van organisatorische veranderingen.
- Kotter 8-stappen veranderingsmodel werd in 1996 gecreëerd door professor John P. Kotter van de Harvard Business School in zijn boek ‘Leading Change’. Het gaat in op de uitdagingen van moderne organisatieverandering.
Foundation
- Lewins model is gebaseerd op het idee dat verandering drie belangrijke fasen omvat: ontdooien, veranderen en opnieuw bevriezen. Het benadrukt de noodzaak om een staat van bereidheid tot verandering te creëren voordat deze wordt geïmplementeerd.
- Het model van Kotter is gebaseerd op acht onderling verbonden stappen die organisaties door verandering leiden, waarbij het belang van leiderschap en een gevoel van urgentie wordt benadrukt.
Aantal stappen
– Het Lewin-model omvat drie hoofdstappen: het ontdooien van de huidige staat, het doorvoeren van de gewenste verandering en het opnieuw bevriezen van de nieuwe staat om er de nieuwe norm van te maken.
– Het model van Kotter bestaat uit acht afzonderlijke stappen die zijn ontworpen om opeenvolgend te worden gevolgd, waardoor een gestructureerde aanpak voor verandermanagement wordt geboden.
Wijzigingsproces
- Lewins aanpak begint met ‘unfreezing’, waarbij bewustzijn en motivatie voor verandering wordt gecreëerd door huidig gedrag en de gevolgen daarvan te identificeren. De veranderingsstap introduceert nieuwe praktijken en gedragingen. Opnieuw bevriezen stabiliseert de verandering en versterkt deze als de nieuwe norm.
- Het proces van Kotter begint met het creëren van een gevoel van urgentie om de noodzaak van verandering vast te stellen. Het verloopt via een reeks stappen, waaronder het vormen van een krachtige coalitie, het creëren van een visie, het communiceren ervan, het empoweren van anderen om ernaar te handelen, en het verankeren van de verandering in de cultuur van de organisatie.
Leiderschap Rol
- Lewins model benadrukt het belang van leiderschap bij het begeleiden van het veranderingsproces, maar biedt geen gedetailleerde leiderschapsstructuur.
- Het model van Kotter benadrukt de cruciale rol van sterk, zichtbaar leiderschap tijdens de veranderingsinspanningen. Het suggereert het creëren van een leidende coalitie en identificeert de leider als een belangrijke veranderingsagent.
Flexibiliteit en aanpassingsvermogen
- Lewins aanpak biedt een eenvoudig, aanpasbaar raamwerk voor verandering. Het kan op verschillende situaties worden toegepast en is niet beperkt tot specifieke industrieën of soorten organisaties.
- Het model van Kotter is meer prescriptief en gestructureerd, wat zowel een voordeel als een beperking kan zijn. Het kan maatwerk vereisen om aan verschillende contexten en industrieën te voldoen.
Nadruk op cultuur
- Lewins model erkent de rol van cultuur bij verandering, maar gaat niet expliciet in op culturele transformatie.
- Het model van Kotter erkent het belang van het veranderen van de organisatiecultuur en beschouwt dit als een cruciale stap (Stap 6: Genereer kortetermijnwinsten).
Communicatie strategie
- Lewins model suggereert dat communicatie essentieel is voor het creëren van bewustzijn en motivatie tijdens de fase van het ontdooien. Het biedt geen gedetailleerd communicatieplan.
- Het model van Kotter wijdt stappen aan het creëren van een visie en het effectief communiceren ervan (Stap 3: Creëer een Visie en Strategie, Stap 4: Communiceer de Visie). Het benadrukt continue en duidelijke communicatie tijdens het veranderingsproces.
Resistentie Beheer
- Lewins aanpak erkent weerstand tegen verandering als een natuurlijke reactie tijdens de fase van het ontdooien. Het biedt echter geen specifieke strategieën voor het beheersen van resistentie.
- Het model van Kotter gaat expliciet in op weerstand (Stap 5: Activeer actie), beveelt aan om obstakels weg te nemen, medewerkers empowerment te geven en niet-traditioneel denken aan te moedigen.
Meting van succes
- Lewins model specificeert geen gedetailleerde maatstaven voor het meten van succes, maar impliceert dat succes het bereiken van de gewenste nieuwe staat en het stabiliseren ervan inhoudt.
- Het model van Kotter benadrukt het belang van kortetermijnwinsten (stap 6: genereer kortetermijnwinsten) en voortdurende evaluatie van de voortgang (stap 7: duurzame versnelling) om succes te meten.
Toepasselijkheid
- Lewins model is toepasbaar op verschillende soorten organisatieveranderingen, maar is vooral geschikt voor stapsgewijze veranderingen waarbij de bestaande cultuur en structuur van de organisatie grotendeels intact blijven.
- Het model van Kotter is ontworpen voor meer complexe en transformationele veranderingen, vooral die welke een verschuiving in de organisatiecultuur en -waarden vereisen. Het is aanpasbaar, maar kan het meest effectief zijn in grotere organisaties.
Nalatenschap en invloed
- Het veranderingsmodel van Lewin is een fundamenteel concept in verandermanagement en heeft latere modellen en theorieën beïnvloed. Het blijft vandaag de dag relevant.
- Kotter's 8-stappen veranderingsmodel heeft een aanzienlijke impact gehad op de verandermanagementpraktijken in moderne organisaties en wordt op grote schaal onderwezen en toegepast.
Verandermanagement van Lewin model helpt bedrijven om te gaan met de onzekerheid en weerstand die gepaard gaan met verandering. Kurt Lewin, een van de eerste academici die zijn onderzoek toespitste op groepsdynamiek, ontwikkelde een drietraps model. Hij stelde voor dat het gedrag van individuen gebeurde als een functie van groepsgedrag.
Dr. John Kotter, professor aan de Harvard Business School, is een thought leader op het gebied van organisatieverandering en hij ontwikkelde Kotter's 8-stappen verandering model, die bedrijfsmanagers helpt bij het omgaan met organisatorische veranderingen. Kotter creëerde de 8-stappen model organisatietransformatie te stimuleren.
Overeenkomsten:
Verandermanagementmodellen: Zowel het Change Management Model van Lewin als het 8-Step Change Model van Kotter zijn raamwerken die worden gebruikt voor het beheren en faciliteren van veranderingen binnen organisaties. Ze bieden gestructureerde benaderingen om door de complexiteit van verandering te navigeren.
Het aanpakken van weerstand: Beide modellen erkennen de aanwezigheid van weerstand en onzekerheid wanneer organisaties veranderingen ondergaan. Ze erkennen dat individuen en groepen zich tegen verandering kunnen verzetten en bieden strategieën aan om deze weerstand aan te pakken en te verzachten.
Verschillen:
Aantal fasen/stappen:
Lewins model: Lewins model bestaat uit drie hoofdfasen: Unfreeze, Change en Refreeze. Deze fasen vertegenwoordigen verschillende fasen in het veranderingsproces.
Kotters model: Kotter's model bestaat uit acht opeenvolgende stappen die het veranderingsproces begeleiden. Het biedt een meer gedetailleerde en gedetailleerde benadering van verandermanagement.
Leiderschap en communicatie:
Lewins model: Terwijl Lewin's model erkent het belang van leiderschap, maar biedt geen specifieke stap of nadruk op het opbouwen van een leidende coalitie of het communiceren daarvan visie zo prominent als die van Kotter model.
Kotters model: Kotter's model legt een sterke nadruk op leiderschap, vooral in stappen als ‘Creëer een gevoel van urgentie’, ‘Bouw een leidende coalitie’ en ‘Maak actie mogelijk door barrières weg te nemen’. Communicatie en betrokkenheid zijn centrale thema's binnen Kotter's model.
Focus op urgentie en momentum:
Lewins model: Lewins model legt niet expliciet de nadruk op het creëren van een gevoel van urgentie of het behouden van momentum als afzonderlijke stappen.
Kotters model: Kotter's model begint met de stap ‘Creëer een gevoel van urgentie’, waarbij het belang van urgentie bij het initiëren van verandering wordt benadrukt. Het omvat ook stappen als ‘Genereer kortetermijnoverwinningen’ en ‘Sustain Acceleration’ om het momentum tijdens het veranderingsproces vast te houden.
Groepsdynamiek versus leiderschap:
Lewins model: Lewins model is geworteld in groepsdynamiek en benadrukt dat individueel gedrag wordt beïnvloed door de dynamiek van de groep. Het richt zich op de stadia van verandering en hoe groepsgedrag individuele verandering beïnvloedt.
Kotters model: Kotter's model legt een sterkere nadruk op de rol van leiderschap bij het aandrijven van verandering. Het benadrukt de noodzaak van een leidende, strategische coalitie visieen sterk leiderschap tijdens het veranderingstraject.
Scenario's geschikt voor het verandermanagementmodel van Lewin:
Nieuwe technologie implementeren: Wanneer een organisatie besluit een nieuw softwaresysteem te adopteren, kunnen werknemers zich in eerste instantie tegen de verandering verzetten vanwege onzekerheid en angst voor het onbekende. Lewins model kan helpen in de ‘Unfreeze’-fase door bewustzijn te creëren en zorgen aan te pakken, gevolgd door het implementeren van de verandering en het stabiliseren ervan (Refreeze).
Herstructurering van teams: Als een bedrijf zijn teams of afdelingen herstructureert, kan dit onzekerheid creëren onder werknemers over hun rollen en relaties. Lewins model kan worden toegepast om de bestaande teamstructuren te ontdooien, de veranderingen door te voeren en vervolgens de nieuwe teamdynamiek opnieuw te bevriezen.
Verandering in organisatiecultuur: De verschuiving van een traditionele hiërarchische cultuur naar een meer collaboratieve en innovatieve cultuur kan op weerstand stuiten. Lewins model kan het proces begeleiden door eerst de huidige cultuur te ontdooien, de cultuurverandering te introduceren en vervolgens de gewenste cultuur te stabiliseren.
Scenario's geschikt voor het 8-Step Change Model van Kotter:
Fusie of overname: Wanneer twee bedrijven fuseren, is het nodig om culturen, processen en teams op één lijn te brengen. van Kotter model kan helpen een gevoel van urgentie te creëren, een leidende coalitie op te bouwen en een duidelijke visie te definiëren visie voor de fusie, waardoor een succesvolle integratie wordt gegarandeerd.
Leiderschapstransitie: Wanneer een nieuwe CEO of topleiderschapsteam de leiding neemt, is dat van Kotter model kan worden gebruikt om de verandering te communiceren, een vrijwilligersleger van supporters te mobiliseren en het momentum voor de nieuwe leiders vast te houden visie.
Strategische bedrijfstransformatie: Een bedrijf dat besluit zijn kern te verleggen Bedrijfsstrategie of nieuwe markten betreden vereist een gestructureerde aanpak. van Kotter model kan worden gebruikt om de urgentie rond de strategische verandering vast te stellen, een leidende coalitie van leiders te creëren en de transformatiestappen systematisch uit te voeren.
Crisismanagement: Wanneer een organisatie met een crisis wordt geconfronteerd, zoals een financiële tegenslag of een PR-probleem, dat van Kotter model kan helpen belanghebbenden te mobiliseren, de crisis aan te pakken met een duidelijk plan en ervoor te zorgen dat veranderingen worden volgehouden om toekomstige crises te voorkomen.
Product innovatie: Het lanceren van een nieuw product of nieuwe dienst kan complexe veranderingen met zich meebrengen. van Kotter model kan het proces begeleiden door urgentie rondom te creëren innovatie, het opbouwen van een coalitie van vernieuwers en het in stand houden van de innovatie cultuur.
Verandering is een belangrijk en noodzakelijk gegeven in het leven voor alle organisaties. Maar verandering lukt vaak niet omdat de mensen binnen organisaties resistent zijn tegen verandering. Verandermanagement is een systematische benadering voor het managen van de transformatie van organisatiedoelen, waarden, technologieën of processen.
Dr. John Kotter, professor aan de Harvard Business School, is een denkleider op het gebied van organisatieverandering en hij ontwikkelde Kotter's 8-stappen verandering model, die bedrijfsmanagers helpt bij het omgaan met organisatorische veranderingen. Kotter creëerde de 8-stappen model organisatietransformatie te stimuleren.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Het McKinsey 7-S-model werd eind jaren zeventig ontwikkeld door Robert Waterman en Thomas Peters, die consultants waren bij McKinsey & Company. Waterman en Peters creëerden zeven belangrijke interne elementen die een bedrijf informeren over hoe goed gepositioneerd het is om zijn doelen te bereiken, gebaseerd op drie harde elementen en vier zachte elementen.
Verandermanagement van Lewin model helpt bedrijven om te gaan met de onzekerheid en weerstand die gepaard gaan met verandering. Kurt Lewin, een van de eerste academici die zijn onderzoek toespitste op groepsdynamiek, ontwikkelde een drietraps model. Hij stelde voor dat het gedrag van individuen gebeurde als een functie van groepsgedrag.
de ADKAR model is een managementtool die is ontworpen om werknemers en bedrijven te helpen bij de overgang door organisatorische veranderingen. Om de kansen van medewerkers om verandering te omarmen te maximaliseren, heeft de ADKAR model werd in 2003 ontwikkeld door auteur en ingenieur Jeff Hiatt model streeft ernaar mensen door het veranderingsproces te leiden en, belangrijker nog, ervoor te zorgen dat mensen na verloop van tijd niet terugvallen op de gebruikelijke manier van werken.
Sociaal psycholoog Kurt Lewin ontwikkelde het krachtveld analyse in de jaren veertig. Het krachtveld analyse is een besluitvormingsinstrument dat wordt gebruikt om factoren te kwantificeren die een veranderingsinitiatief ondersteunen of tegenwerken. Lewin betoogde dat bedrijven dynamische en interactieve krachten bevatten die in tegengestelde richting samenwerken. Om succesvolle verandering tot stand te brengen, moeten de krachten die de verandering aandrijven sterker zijn dan de krachten die de verandering belemmeren.
Business innovatie gaat over het creëren van nieuwe kansen voor een organisatie om haar kernaanbod en inkomstenstromen opnieuw uit te vinden en de waarde voorstel voor bestaande of nieuwe klanten, waardoor het hele bedrijf vernieuwd wordt model. Bedrijf innovatie veren door inzicht te krijgen in de structuur van de markt en zo op die veranderingen in te spelen of erop te anticiperen.
Volgens de oprichter van Prosci, Jeff Hiatt, ligt het geheim van succesvolle verandering “buiten de zichtbare en drukke activiteiten die verandering omringen. Succesvolle verandering is in de kern geworteld in iets veel eenvoudiger: hoe je verandering kunt faciliteren met één persoon.”
Leiderschapsstijlen omvatten de gedragskwaliteiten van een leider. Deze kwaliteiten worden vaak gebruikt om groepen mensen aan te sturen, te motiveren of te managen. Enkele van de meest erkende leiderschapsstijlen zijn autocratische, democratische of laissez-faire leiderschapsstijlen.
Agile leiderschap is de belichaming van agile manifestprincipes door een manager of managementteam. Agile leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van een bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Adaptief leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Adaptief leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei vindt plaats wanneer een organisatie ineffectieve manieren van werken verwerpt. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Auteurs en strategie experts Chan Kim en Renée Mauborgne ontwikkelden het idee van leiderschap in de blauwe oceaan. Op dezelfde manier als de blauwe oceaan van Kim en Mauborgne strategie stelt bedrijven in staat om onbetwiste marktruimte te creëren, blue ocean-leiderschap stelt bedrijven in staat te profiteren van niet-gerealiseerd talent en potentieel van werknemers.
Delegatief leiderschap, ontwikkeld door bedrijfsadviseurs Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, is een leiderschapsstijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten in staat stellen om autonomie uit te oefenen. Om deze reden wordt het ook wel laissez-faire leiderschap genoemd. In sommige gevallen kan dit type leiderschap leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen moet dit type leiderschap worden afgewogen om een gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.
Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschapsverantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opbloeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht kenmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde macht, synergie, leiderschapscapaciteit, leren in de organisatie, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Ethische leiders houden zich aan bepaalde waarden en overtuigingen, of ze nu thuis of op kantoor zijn. In wezen worden ethische leiders gemotiveerd en geleid door de inherente waardigheid en rechten van andere mensen.
Transformationeel leiderschap is een stijl van leiderschap die werknemers motiveert, aanmoedigt en inspireert om bij te dragen aan het bedrijf groei. Leiderschapsexpert James McGregor Burns beschreef het concept van transformationeel leiderschap voor het eerst in een boek uit 1978, getiteld Leadership. Hoewel het onderzoek van Burns zich richtte op politieke leiders, is de term ook van toepassing op de bedrijfs- en organisatiepsychologie.
Degenen die het goede voorbeeld geven, laten hun daden (en niet hun woorden) een voorbeeld zijn van aanvaardbare vormen van gedrag of gedrag. In een manager-ondergeschikte context is het de bedoeling om het goede voorbeeld te geven dat werknemers dit gedrag navolgen of zichzelf gedragen.
Een leider is iemand binnen een organisatie die het vermogen bezit om anderen te beïnvloeden en het goede voorbeeld te geven. Leiders inspireren, ondersteunen en moedigen degenen onder hen aan en werken continu om doelstellingen te bereiken. Een baas is iemand binnen een organisatie die directe bevelen geeft aan ondergeschikten, de neiging heeft autocratisch te zijn en er de voorkeur aan geeft te allen tijde de touwtjes in handen te hebben.
Situationeel leiderschap is gebaseerd op de theorie van situationeel leiderschap. Ontwikkeld door auteurs Paul Hersey en Kenneth Blanchard in de late jaren 1960, is de fundamentele overtuiging van de theorie dat er geen enkele leiderschapsstijl is die het beste is voor elke situatie. Situationeel leiderschap is gebaseerd op de overtuiging dat geen enkele leiderschapsstijl de beste is. Met andere woorden, de beste stijl hangt af van de situatie.
Opvolgingsplanning is een proces waarbij toekomstige leiders op alle niveaus binnen een bedrijf worden geïdentificeerd en ontwikkeld. In wezen is opvolgingsplanning een manier voor bedrijven om zich voor te bereiden op de toekomst. Het proces zorgt ervoor dat wanneer een sleutelmedewerker besluit te vertrekken, het bedrijf iemand anders in de pijplijn heeft om zijn functie te vervullen.
Het contingentiemodel van Fielder stelt dat geen enkele stijl van leiderschap superieur is aan de rest, beoordeeld aan de hand van drie maatstaven voor situationele controle, waaronder relaties tussen leider en lid, taakstructuur en machtsniveau van de leider. In het contingentiemodel van Fiedler presteren taakgerichte leiders het best in zeer gunstige en ongunstige omstandigheden. Relatiegerichte leiders presteren het best in redelijk gunstige situaties, maar kunnen hun positie verbeteren door gebruik te maken van superieure interpersoonlijke vaardigheden.
In de context van een organisatie zijn culturele modellen kaders die de bedrijfscultuur definiëren, vormgeven en beïnvloeden. Culturele modellen bieden ook enige structuur aan een bedrijfscultuur die vaak veranderlijk en kwetsbaar is voor verandering. Ooit gebruikten de meeste bedrijven een hiërarchische cultuur waarin verschillende managementniveaus toezicht hielden op ondergeschikten onder hen. Tegenwoordig bestaat er echter een grotere diversiteit in modellen, aangezien leiders zich realiseren dat de top-downbenadering in veel sectoren achterhaald is en dat succes elders te vinden is.
Actiegericht leiderschap definieert leiderschap in de context van drie in elkaar grijpende gebieden van verantwoordelijkheid en zorg. Dit raamwerk wordt door leiders gebruikt bij het managen van teams, groepen en organisaties. Actiegericht leiderschap, ontwikkeld in de jaren zestig en voor het eerst gepubliceerd in 1960, was voor die tijd revolutionair omdat het geloofde dat leiders de vaardigheden konden leren die ze nodig hadden om anderen effectief te managen. Adair geloofde dat effectief leiderschap werd geïllustreerd door drie overlappende cirkels (verantwoordelijkheden): de taak uitvoeren, het team opbouwen en onderhouden en het individu ontwikkelen.
High-performance coaches werken met individuen in persoonlijke en professionele contexten om hen in staat te stellen hun volledige potentieel te bereiken. Hoewel dit soort coaches vaak worden geassocieerd met sport, moet worden opgemerkt dat coaching een specifiek type gedrag is dat ook nuttig is in zaken en leiderschap.
Wanneer de meeste mensen wordt gevraagd om macht te definiëren, denken ze aan de macht die een leider bezit als een functie van hun verantwoordelijkheid voor ondergeschikten. Anderen denken misschien dat macht voortkomt uit de titel of positie die deze persoon bekleedt.
Tipping Point Leadership is een goedkope manier om een strategische verschuiving in een organisatie te realiseren door te focussen op extremen. Hier kunnen de extremen verwijzen naar kleine groepen mensen, handelingen en activiteiten die een onevenredige invloed uitoefenen op de bedrijfsprestaties.
Het Vroom-Yetton beslismodel is een besluitvormingsproces gebaseerd op situationeel leiderschap. Volgens dit model zijn er vijf besluitvormingsstijlen die groepsgebaseerde besluitvorming begeleiden, afhankelijk van de situatie en de mate van betrokkenheid van ondergeschikten: autocratisch type 1 (AI), autocratisch type 2 (AII), adviserend type 1 (CI), Raadgevend Type 2 (CII), Groepsgebaseerd Type 2 (GII).
De managementsystemen van Likert zijn ontwikkeld door de Amerikaanse sociaal psycholoog Rensis Likert. De managementsystemen van Likert zijn een reeks leiderschapstheorieën die zijn gebaseerd op de studie van verschillende organisatorische dynamieken en kenmerken. Likert stelde vier managementsystemen voor, die ook kunnen worden gezien als leiderschapsstijlen: Exploitatief gezaghebbend, Welwillend gezaghebbend, Consultatief, Participatief.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
Ontdek meer van FourWeekMBA
Abonneer u nu om te blijven lezen en toegang te krijgen tot het volledige archief.
