Een leider is iemand binnen een organisatie die het vermogen bezit om anderen te beïnvloeden en het goede voorbeeld te geven. Leiders inspireren, ondersteunen en moedigen degenen onder hen aan en werken continu om doelstellingen te bereiken. Een baas is iemand binnen een organisatie die directe bevelen geeft aan ondergeschikten, de neiging heeft autocratisch te zijn en er de voorkeur aan geeft te allen tijde de touwtjes in handen te hebben.
Het verschil tussen leiders en bazen
Als men zoekt naar de definitie van een leider en een baas in het woordenboek, zijn de definities die voor elk worden gegeven erg vergelijkbaar.
Beide rollen vereisen dat het individu verantwoordelijk is voor anderen, maar terwijl leiders ondergeschikten of teams leiden, hebben bazen de leiding over hen.
Dit subtiele verschil en de verschillende gevolgen ervan worden hieronder in meer detail uitgelegd.
Prioriteiten
Leiders geven prioriteit aan hun werknemers en zouden mensenexperts zijn. Ze zijn empathisch, gevoelig en begrijpen effectieve strategieën voor conflictoplossing.
Bazen geven prioriteit aan resultaten en zouden materiedeskundigen zijn.
Leiders motiveren hun personeel door het goede voorbeeld te geven en anderen te inspireren hen te volgen.
Ze dwingen geen respect af, maar vertrouwen erop dat werknemers naar hen opkijken op basis van hun eerlijke en proactieve houding leiderschap.
Bazen daarentegen hebben de neiging angst en bravoure te gebruiken in een poging respect af te dwingen van hun ondergeschikten.
Dit kan op korte termijn effectief zijn, maar uiteindelijk veroorzaakt het burn-out, wrok en conflicten bij werknemers.
Samenwerking
De meeste leiders werken nauw samen met werknemers en begrijpen wat er nodig is om een positieve cultuur op te bouwen.
Ze kennen de namen van de mensen om hen heen en zijn zich bewust van hun unieke sterke en zwakke punten.
Ze houden er ook van om overwinningen te vieren en voelen zich gewoon een ander lid van het team dat aan hetzelfde doel werkt.
Bazen werken niet nauw samen met werknemers. Ze zien hun rol (en zelfs zichzelf) als gescheiden of superieur aan die van hun werknemers, en ze nemen niet de tijd om ze op persoonlijk niveau te begrijpen.
Leider voorbeelden
Voorbeelden van succesvolle praktijken om bedrijf leiders zijn onder meer:
Walt Disney
Wie was voorstander van de participatieve leiderschap stijl en waardeerde de bijdragen van zijn teams en collega's.
Richard Branson
De oprichter van Virgin heeft een enigszins uniek karakter leiderschap stijl die plezier, vreugde en gelach benadrukt.
Hij geeft er ook de voorkeur aan mensen te prijzen als ze het goed doen, in plaats van ze te bekritiseren als ze dat niet doen.
Baas voorbeelden
Hier zijn twee voorbeelden van slechte bazen:
Alejandro Rhett
De ex-VP van mode merk J. Crew ontsloeg ooit 175 medewerkers en pochte daar vervolgens op Instagram over.
J. Edgar Hoover
De voormalige FBI-baas was berucht om zijn onconventionele regels op de werkplek en werd gevreesd door zijn werknemers.
Hij stond bijvoorbeeld niet toe dat ze na 8.15 uur koffie dronken en stond erop dat ze 24 uur per dag bereikbaar waren voor het geval hij ze nodig had voor ondergeschikte taken zoals het maaien van zijn gazon.
Key afhaalrestaurants
Een leider is iemand binnen een organisatie die het vermogen bezit om anderen te beïnvloeden en het goede voorbeeld te geven. Een baas is iemand die directe bevelen geeft aan ondergeschikten, de neiging heeft autocratisch te zijn en er de voorkeur aan geeft te allen tijde de touwtjes in handen te hebben.
Leiders zijn empathische, collaboratieve, mensenexperts die begrijpen wat er nodig is om een positieve cultuur op te bouwen. Bazen zijn resultaatgerichte, tegenstrijdige, materiedeskundigen die afstand bewaren tussen zichzelf en ondergeschikten.
Voorbeelden van succesvolle leiders zijn Walt Disney en Richard Branson. Twee voorbeelden van slechte bazen zijn voormalig J. Crew VP Alejandro Rhett en J. Edgar Hoover.
Leiderschapsstijlen omvatten de gedragskwaliteiten van een leider. Deze kwaliteiten worden vaak gebruikt om groepen mensen aan te sturen, te motiveren of te managen. Enkele van de meest erkende leiderschap stijlen omvatten autocratisch, democratisch of laissez-faire leiderschap stijlen.
Behendig leiderschap is de belichaming van agile manifestprincipes door een manager of managementteam. Weerbaar leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van a bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Adaptieve leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Aangepaste leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei vindt plaats wanneer een organisatie ineffectieve manieren van werken verwerpt. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Auteurs en strategie experts Chan Kim en Renée Mauborgne ontwikkelden het idee van blauwe oceaan leiderschap. Op dezelfde manier als de blauwe oceaan van Kim en Mauborgne strategie stelt bedrijven in staat om onbetwiste marktruimte te creëren, blauwe oceaan leiderschap stelt bedrijven in staat te profiteren van niet-gerealiseerd talent en potentieel van werknemers.
Ontwikkeld door bedrijf consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, delegerend leiderschap is een leiderschap stijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten machtigen om autonomie uit te oefenen. Daarom wordt het ook wel laissez-faire genoemd leiderschap. In sommige gevallen is dit type leiderschap kan leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen is dit type leiderschap moet worden afgewogen om een gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.
Distributed leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschap verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opgroeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht keurmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde kracht, synergie, leiderschap capaciteit, organisatorisch leren, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Ethische leiders houden zich aan bepaalde waarden en overtuigingen, of ze nu thuis of op kantoor zijn. In wezen worden ethische leiders gemotiveerd en geleid door de inherente waardigheid en rechten van andere mensen.
Transformationeel leiderschap is een stijl van leiderschap die werknemers motiveert, aanmoedigt en inspireert om bij te dragen aan het bedrijf groei. Leiderschapsexpert James McGregor Burns beschreef voor het eerst het concept van transformationeel leiderschap in een boek uit 1978 getiteld Leiderschap. Hoewel het onderzoek van Burns zich richtte op politieke leiders, is de term ook van toepassing op de bedrijfs- en organisatiepsychologie.
Degenen die het goede voorbeeld geven, laten hun daden (en niet hun woorden) een voorbeeld zijn van aanvaardbare vormen van gedrag of gedrag. In een manager-ondergeschikte context is het de bedoeling om het goede voorbeeld te geven dat werknemers dit gedrag navolgen of zichzelf gedragen.
Een leider is iemand binnen een organisatie die het vermogen bezit om anderen te beïnvloeden en het goede voorbeeld te geven. Leiders inspireren, ondersteunen en moedigen degenen onder hen aan en werken continu om doelstellingen te bereiken. Een baas is iemand binnen een organisatie die directe bevelen geeft aan ondergeschikten, de neiging heeft autocratisch te zijn en er de voorkeur aan geeft te allen tijde de touwtjes in handen te hebben.
Situationeel leiderschap is gebaseerd op situationeel leiderschap theorie. Ontwikkeld door auteurs Paul Hersey en Kenneth Blanchard in de late jaren 1960, is de fundamentele overtuiging van de theorie dat er geen enkele leiderschap stijl die het beste is voor elke situatie. situationeel leiderschap is gebaseerd op de overtuiging dat niemand leiderschap stijl is het beste. Met andere woorden, de beste stijl hangt af van de situatie.
Opvolgingsplanning is een proces waarbij toekomstige leiders op alle niveaus binnen een bedrijf worden geïdentificeerd en ontwikkeld. In wezen is opvolgingsplanning een manier voor bedrijven om zich voor te bereiden op de toekomst. Het proces zorgt ervoor dat wanneer een sleutelmedewerker besluit te vertrekken, het bedrijf iemand anders in de pijplijn heeft om zijn functie te vervullen.
onvoorziene omstandigheid van Fielder model pleit geen stijl van leiderschap is superieur aan de rest beoordeeld op basis van drie maatstaven van situationele controle, waaronder relaties tussen leider en lid, taakstructuur en machtsniveau van de leider. In de contingentie van Fiedler model, presteren taakgerichte leiders het best in zeer gunstige en ongunstige omstandigheden. Relatiegerichte leiders presteren het best in situaties die redelijk gunstig zijn, maar kunnen hun positie verbeteren door gebruik te maken van superieure interpersoonlijke vaardigheden.
In de context van een organisatie zijn culturele modellen kaders die de bedrijfscultuur definiëren, vormgeven en beïnvloeden. Culturele modellen bieden ook enige structuur aan een bedrijfscultuur die vaak veranderlijk en kwetsbaar is voor verandering. Ooit gebruikten de meeste bedrijven een hiërarchische cultuur waarin verschillende managementniveaus toezicht hielden op ondergeschikten onder hen. Tegenwoordig bestaat er echter een grotere diversiteit in modellen, aangezien leiders zich realiseren dat de top-downbenadering in veel sectoren achterhaald is en dat succes elders te vinden is.
Actiegericht leiderschap definieert leiderschap in de context van drie in elkaar grijpende gebieden van verantwoordelijkheid en zorg. Dit raamwerk wordt door leiders gebruikt bij het managen van teams, groepen en organisaties. Ontwikkeld in de jaren zestig en voor het eerst gepubliceerd in 1960, actiegericht leiderschap was revolutionair voor zijn tijd omdat het geloofde dat leiders de vaardigheden konden leren die ze nodig hadden om anderen effectief te managen. Adair geloofde dat effectief leiderschap werd geïllustreerd door drie overlappende cirkels (verantwoordelijkheden): de taak uitvoeren, het team opbouwen en onderhouden en het individu ontwikkelen.
High-performance coaches werken met individuen in persoonlijke en professionele contexten om hen in staat te stellen hun volledige potentieel te bereiken. Hoewel dit soort coaches vaak wordt geassocieerd met sport, moet worden opgemerkt dat het coachen een specifiek type gedrag is dat ook nuttig is bij bedrijf en leiderschap.
Wanneer de meeste mensen wordt gevraagd om macht te definiëren, denken ze aan de macht die een leider bezit als een functie van hun verantwoordelijkheid voor ondergeschikten. Anderen denken misschien dat macht voortkomt uit de titel of positie die deze persoon bekleedt.
Tipping Point Leadership is een goedkope manier om een strategische verschuiving in een organisatie te realiseren door te focussen op extremen. Hier kunnen de extremen verwijzen naar kleine groepen mensen, handelingen en activiteiten die een onevenredige invloed uitoefenen op bedrijf prestaties.
De beslissing van Vroom-Yetton model is een besluitvormingsproces gebaseerd op situationele leiderschap. Volgens dit model, zijn er vijf besluitvormingsstijlen die op groep gebaseerde besluitvorming begeleiden, afhankelijk van de situatie en de mate van betrokkenheid van ondergeschikten: autocratisch type 1 (AI), autocratisch type 2 (AII), consultatief type 1 (CI), Consultative Type 2 (CII), Group-based Type 2 (GII).
De managementsystemen van Likert zijn ontwikkeld door de Amerikaanse sociaal psycholoog Rensis Likert. De managementsystemen van Likert zijn een reeks leiderschapstheorieën die zijn gebaseerd op de studie van verschillende organisatorische dynamieken en kenmerken. Likert stelde vier managementsystemen voor, die ook kunnen worden gezien als leiderschapsstijlen: Exploitatief gezaghebbend, Welwillend gezaghebbend, Consultatief, Participatief.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
