Sociaal psycholoog Kurt Lewin ontwikkelde het krachtveld analyse in de jaren veertig. Het krachtveld analyse is een besluitvormingsinstrument dat wordt gebruikt om factoren te kwantificeren die een veranderingsinitiatief ondersteunen of tegenwerken. Lewin betoogde dat bedrijven dynamische en interactieve krachten bevatten die in tegengestelde richting samenwerken. Om succesvolle verandering tot stand te brengen, moeten de krachten die de verandering aandrijven sterker zijn dan de krachten die de verandering belemmeren.
Krachtveldanalyse
Omschrijving
Analyse
Gevolgen
Toepassingen
Voorbeelden
1. Identificeer de drijvende krachten (DF)
Krachtenveldanalyse begint met het identificeren van de drijvende krachten die de gewenste verandering of het gewenste doel ondersteunen.
– Maak een lijst en beschrijf factoren, individuen of elementen die de verandering aandrijven of bepleiten. – Houd rekening met zowel interne als externe drijfveren voor verandering.
– Geeft duidelijkheid over de positieve krachten die de verandering of het doel voortstuwen. – Helpt bij het begrijpen en benutten van ondersteunende factoren.
– Het identificeren van factoren die werknemers aanmoedigen om nieuwe technologie op de werkplek te adopteren. – Het herkennen van externe markttrends die een productlancering bevorderen.
Drijvende krachten Voorbeeld: enthousiasme van medewerkers en toegenomen vraag van klanten naar een nieuw product.
2. Identificeer de beperkende krachten (RF)
Identificeer de beperkende krachten die fungeren als barrières of obstakels voor de gewenste verandering of het gewenste doel.
– Maak een lijst en beschrijf factoren, individuen of elementen die de verandering tegenhouden of belemmeren. – Identificeer potentiële bronnen van weerstand en barrières voor verandering.
– Benadrukt de negatieve of belemmerende krachten die de verandering of het doel tegenwerken. – Identificeert potentiële uitdagingen en belemmeringen die moeten worden aangepakt of verminderd.
– Herkennen van weerstand van medewerkers tegen een nieuwe organisatiestructuur. – Het identificeren van obstakels op regelgevingsgebied die de voortgang van een project kunnen belemmeren.
Beperkende krachten Voorbeeld: angst van werknemers voor baanonzekerheid en uitdagingen op het gebied van naleving van de regelgeving.
3. Gewichten en scores toewijzen (WS)
Ken gewichten of scores toe aan zowel drijvende als beperkende krachten op basis van hun waargenomen betekenis.
– Beoordeel elke drijvende kracht en beperkende kracht op een numerieke schaal (bijvoorbeeld 1 tot 5) om hun impact of belang weer te geven. – Houd rekening met de relatieve sterkte van elke kracht.
– Kwantificeert de relatieve invloed van elke kracht in de analyse. – Biedt een basis voor het prioriteren van krachten en het bepalen van hun netto-effect.
– Het toekennen van gewichten aan factoren die het succes van een strategisch project beïnvloeden. – Het beoordelen van het belang van de meningen van verschillende belanghebbenden in een besluitvormingsproces.
Gewicht en scorevoorbeeld: geef een drijvende kracht een score van 4 en een beperkende kracht een score van 3 op basis van hun relatieve impact.
4. Bereken de nettokracht (NF)
Bereken de nettokracht door de totale score van de beperkende krachten af te trekken van de totale score van de drijvende krachten.
– Tel de scores van alle drijvende krachten bij elkaar op. – Tel de scores van alle beperkende krachten bij elkaar op. – Trek de totale score van de beperkende kracht af van de totale score van de drijvende kracht.
– Geeft een kwantitatieve maatstaf voor de algehele sterkte van de krachten die de verandering of het doel aansturen of tegenhouden. – Geeft aan of de nettokracht de gewenste verandering begunstigt of tegenwerkt.
– Het berekenen van de nettokracht voor het succes van een project op basis van de gewichten en scores van verschillende beïnvloedende factoren. – Het beoordelen van de nettokracht voor de beslissing van een bedrijf om een nieuwe markt te betreden, waarbij zowel marktkansen als risico's in aanmerking worden genomen.
Voorbeeld van berekening van de nettokracht: de totale score van de drijvende krachten van 18 minus de totale score van de beperkende krachten van 10 resulteert in een nettokracht van 8 in het voordeel van de verandering.
5. Analyseer de balans en implicaties (BI)
Analyseer de balans tussen drijvende en beperkende krachten en overweeg de implicaties voor de besluitvorming.
– Evalueer of de nettokracht positief is (voor de verandering) of negatief (tegen de verandering). – Onderzoek de sterkte van de nettokracht in relatie tot de betekenis van de verandering of het doel.
– Helpt bij de besluitvorming door aan te geven of de krachten op één lijn liggen of in conflict zijn. – Begeleidt strategieën om drijvende krachten te versterken of beperkende krachten aan te pakken.
– Beoordelen of de krachten voorstander zijn van de adoptie van een nieuwe organisatiecultuur. – Bepalen of de marktomstandigheden de lancering van een nieuw product ondersteunen.
Voorbeeld van balansanalyse: Erkennen dat de nettokracht sterk positief is, wat duidt op sterke steun voor de verandering.
6. Ontwikkel actieplannen en strategieën (AP)
Ontwikkel op basis van de analyse actieplannen en strategieën om drijvende krachten te benutten en beperkende krachten te verzachten.
– Formuleer specifieke acties, initiatieven of interventies om drijvende krachten te versterken. – Maatregelen identificeren om de impact van beperkende krachten aan te pakken of te verzachten.
– Begeleidt de ontwikkeling van strategieën om het draagvlak te maximaliseren en de weerstand tegen verandering of het bereiken van een doel te minimaliseren. – Ondersteunt de implementatie van gerichte acties om het gewenste resultaat te bereiken.
– Het ontwikkelen van een verandermanagementplan om de buy-in en betrokkenheid van medewerkers te vergroten. – Het creëren van een marketingstrategie om de zorgen van klanten en belemmeringen voor productacceptatie aan te pakken.
Voorbeeld van een actieplan: Implementatie van een trainingsprogramma om de vaardigheden van werknemers te verbeteren en de weerstand tegen een nieuwe technologie te verminderen.
Lewin voerde aan dat bedrijven dynamische en interactieve krachten bevatten die in tegengestelde richtingen samenwerken.
Om een succesvolle verandering tot stand te brengen, moeten de krachten die de verandering aandrijven sterker zijn dan de krachten die de verandering belemmeren.
Belangrijk is dat verandering door beide kan worden bereikt versterking een drijvende kracht of verzwakking een belemmerende kracht.
Deze factoren staan centraal in het krachtveld analyse omdat stuwende en belemmerende krachten in evenwicht ervoor zorgen dat een bedrijf stil blijft staan of stagneert.
Lewin merkte in 1948 inderdaad op dat "om enige verandering tot stand te brengen, het evenwicht tussen de krachten die de sociale zelfregulering op een bepaald niveau handhaven, moet worden verstoord."
Door het krachtveldanalyseproces gaan
Bedrijven die een krachtenveld willen voeren analyse moet deze stappen doorlopen:
Definieer het probleem en de belangrijkste belanghebbenden
Begin met het definiëren van het probleem en de gewenste toekomstige toestand door de belangrijkste belanghebbenden uit te nodigen om samen te komen.
Genereer vervolgens een lijst met drijvende en belemmerende krachten
Om het genereren van ideeën te stimuleren, moet u rekening houden met degenen die voor of tegen de verandering zijn, en mogelijke redenen voor beide argumenten geven.
Het is ook nuttig om de risico's, beperkingen en voordelen van een breder project te definiëren.
Het belangrijkste is dat het bedrijf over voldoende middelen moet beschikken om het proces tot een goed einde te brengen.
Organiseer de drijvende krachten op een blad
Schrijf bij de lijst met krachten de drijvende krachten aan de linkerkant van een vel papier.
Schrijf de belemmerende krachten aan de rechterkant, met de voorgestelde verandering in het midden.
Beoordeel elke kracht op een schaal om hun validiteit te beoordelen
De meeste bedrijven gebruiken een schaal van 1 tot 10, waarbij 1 een zwakke kracht is en 10 een sterke kracht.
Tel vervolgens de beoordelingen van zowel de linker- als de rechterkant op om te bepalen of drijvende krachten of belemmerende krachten de controle hebben.
Beoordeel de levensvatbaarheid van de verandering en onderneem actie
Bij het tot stand brengen van verandering is het meestal kosteneffectiever om belemmerende krachten te verzwakken dan om drijvende krachten te versterken.
Stel bijvoorbeeld dat locaties met koele zomers en hoge transportkosten de expansie van een ijsbedrijf in de weg staan.
In dat geval zouden krachten kunnen worden verzwakt door uitbreiding naar warmere klimaten die dichterbij liggen.
Het gelijktijdig versterken van drijvende krachten en het verzwakken van belemmerende krachten is ook effectief strategie.
Veelvoorkomende voorbeelden van drijvende en belemmerende krachten
In het krachtveld analyse, drijvende krachten die verandering aanmoedigen door een doel of doelstelling te ondersteunen, zijn onder meer:
Externe factoren zoals politiek, handelsovereenkomsten en aandeelhouders.
Omgekeerd zijn belemmerende krachten die de voortgang naar een doel belemmeren:
Faalangst.
Verouderde of inflexibele managementstijl of cultuur.
Kosten.
Ongeschikt gekwalificeerde of bekwame medewerkers.
Milieu- of economische regelgeving.
Casestudy over krachtveldanalyse
Als voorbeeld van een krachtveld analyse, stel je een intern voor analyse van de factoren die van invloed zijn op de acceptatie door een bedrijf van een nieuwe marketingstrategie om te begrijpen welke krachten kunnen worden ingezet om de strategie.
Door het krachtveld analyse, identificeert een bedrijf de krachten die de acceptatie van het nieuwe stimuleren en belemmeren strategie zodat het prioriteit kan geven aan de algehele uitvoering.
Enkele van deze drijvende krachten kunnen factoren zijn zoals het potentieel voor meer omzet en marktaandeel, de steun van het topmanagement en de strategieafstemming met de algemene doelstellingen van het bedrijf.
De remmende krachten kunnen zijn: hogere kosten, weerstand van werknemers tegen verandering en mogelijke nadelige effecten op de reputatie van het bedrijf.
Gebaseerd op de resultaten van het krachtveld analyse, kan het bedrijf besluiten zich te concentreren op het versterken van de drijvende krachten en het verminderen van de remmende krachten om met succes een effectievere implementatie uit te voeren marketingstrategie.
Bijvoorbeeld door het bedrijf extra training te geven aan werknemers om hen te helpen het nieuwe te begrijpen en te ondersteunen strategie en communiceer de voordelen van het nieuwe strategie aan de belangrijkste belanghebbenden om hun steun te krijgen.
Kortom, het krachtveld analyse zal het bedrijf helpen bij het identificeren van de belangrijkste factoren die de acceptatie van de verbeterde technologie stimuleren en belemmeren marketingstrategie.
En ontwikkel strategieën om die factoren aan te pakken en de verandering met succes door te voeren.
Aanvullende casestudies
Voorbeeld 1: Implementatie van een beleid voor werken op afstand
Drijvende krachten:
Verbeterd moreel en werktevredenheid van medewerkers.
Toegang tot een bredere talentenpool, niet beperkt door geografische locatie.
Kostenbesparingen op kantoorvoorzieningen en huur.
Flexibele schema's die leiden tot een hogere productiviteit.
Hinderende krachten:
Gebrek aan face-to-face communicatie kan de teamcohesie belemmeren.
Potentiële veiligheidsrisico's bij thuisnetwerken.
Moeilijkheden bij het monitoren van de prestaties van medewerkers.
Sommige rollen zijn mogelijk niet geschikt voor werken op afstand.
Voorbeeld 2: Lancering van een nieuwe productlijn
Drijvende krachten:
Potentieel om een nieuw marktsegment aan te boren.
Verhoging van de totale bedrijfsinkomsten.
Concurrentievoordeel als het product innovatief is.
Risico op productfalen als het niet door de doelgroep wordt geaccepteerd.
Het trainen van personeel om het nieuwe product te produceren, op de markt te brengen en te ondersteunen.
Potentiële kannibalisatie van bestaande producten.
Voorbeeld 3: Groene en duurzame bedrijfspraktijken aannemen
Drijvende krachten:
Positief merk imago en een grotere klantenloyaliteit.
Kostenbesparingen op de lange termijn dankzij energie-efficiëntie.
Toegang tot fiscale stimuleringsmaatregelen en subsidies.
Morele verantwoordelijkheid om het milieu te beschermen.
Hinderende krachten:
Hoge initiële investeringen in duurzame infrastructuur.
Weerstand van belanghebbenden die gewend zijn aan traditionele methoden.
Stijging van de operationele kosten op korte termijn.
Mogelijke behoefte aan omscholing van personeel.
Voorbeeld 4: Business internationaal uitbreiden
Drijvende krachten:
Toegang tot grotere markten en een groter klantenbestand.
Diversificatie van inkomstenstromen.
Leren van internationale best practices.
Verbeterde wereldwijde reputatie en merk herkenning.
Hinderende krachten:
Navigeren door verschillende regelgevende en culturele landschappen.
Hoge kosten in verband met internationale expansie.
Mogelijke taal- en communicatiebarrières.
Risico op bedrijfsfaillissementen op onbekende markten.
Voorbeeld 5: Upgraden naar een nieuw technologiesysteem
Drijvende krachten:
Verhoogde efficiëntie en productiviteit.
Concurrentievoordeel met de modernste technologie.
Betere data-analyse en inzichten.
Verbeterde klantervaring.
Hinderende krachten:
Hoge kosten voor aanschaf en implementatie van nieuwe technologie.
Downtime tijdens de overgangsperiode.
Weerstand bij medewerkers die gewend waren aan het oude systeem.
Trainingskosten en kans op fouten tijdens de leerfase.
Key afhaalrestaurants
Het uitgangspunt van het krachtveld analyse is dat tegenwichtskrachten de status quo in de bedrijfsvoering versterken, waardoor verandering wordt belemmerd.
Het krachtveld analyse stelt dat drijvende krachten verandering aanmoedigen, terwijl belemmerende krachten verandering ontmoedigen. Wanneer de twee krachten in evenwicht zijn, moet een bedrijf belemmerende krachten verzwakken of drijvende krachten versterken – of een combinatie van beide.
In het krachtveld analyse, gemeenschappelijke drijvende krachten omvatten: innovatie en toegenomen concurrentie. Gemeenschappelijke belemmerende krachten zijn onder meer een gebrek aan middelen, regelgeving en een verouderde managementstructuur.
Belangrijkste kenmerken
Krachtveldanalyse: Een besluitvormingstool ontwikkeld door Kurt Lewin om factoren te kwantificeren die een veranderingsinitiatief in een bedrijf ondersteunen of tegenwerken.
Dynamische en interactieve krachten: Lewin stelt dat bedrijven tegengestelde krachten hebben die samenwerken, en voor succesvolle verandering moeten drijvende krachten sterker zijn dan belemmerende krachten.
Implementatie wijzigen: Verandering kan worden bereikt door drijvende krachten te versterken of belemmerende krachten te verzwakken om het evenwicht te verstoren dat de status quo handhaaft.
Stappen van de analyse:
Definieer het probleem en betrek de belangrijkste belanghebbenden.
Genereer een lijst met drijvende en belemmerende krachten door voor- en tegenstanders van de verandering in overweging te nemen en risico's, beperkingen en voordelen te identificeren.
Organiseer drijvende krachten links en belemmerende krachten rechts, met de voorgestelde verandering in het midden.
Beoordeel elke kracht op een schaal en som de beoordelingen op om de dominante krachten te bepalen.
Beoordeel de levensvatbaarheid van verandering en onderneem actie door belemmerende krachten te verzwakken of drijvende krachten te versterken.
Drijvende krachten: Moedig verandering aan en ondersteun het gewenste doel, zoals werving, marktomstandigheden, technologie, concurrentie, prikkels en externe factoren zoals politiek en handelsovereenkomsten.
Hinderende krachten: remmen de voortgang naar het doel af, zoals faalangst, inflexibel management, kosten, ongekwalificeerde medewerkers en regelgeving.
Casestudy over krachtveldanalyse: Een voorbeeld van de interne analyse van een bedrijf om een nieuwe in te voeren marketingstrategie en identificeer drijvende en beperkende krachten om prioriteiten te stellen strategie uitvoering.
Belang: De krachtenveldanalyse helpt bedrijven de factoren te begrijpen die van invloed zijn op verandering, waardoor ze strategieën kunnen ontwikkelen om belemmerende krachten aan te pakken en drijvende krachten te benutten voor een succesvolle implementatie.
Aspect
Krachtveldanalyse
SWOT-analyse
PESTLE-analyse
Type
Kader voor besluitvorming en probleemoplossing dat wordt gebruikt om krachten voor en tegen een voorgestelde verandering of besluit te identificeren en te analyseren.
Strategisch planningsinstrument voor het beoordelen van interne sterke en zwakke punten, evenals externe kansen en bedreigingen.
Strategische planningstool voor het analyseren van externe factoren die van invloed kunnen zijn op een organisatie of besluitvormingsproces.
Doel
Het visualiseren en beoordelen van de drijvende en beperkende krachten die van invloed zijn op een voorgestelde verandering of beslissing, en het vergemakkelijken van de besluitvorming op basis van de balans van deze krachten.
Om interne sterke en zwakke punten te identificeren en te analyseren, evenals externe kansen en bedreigingen, om strategische planning en besluitvorming te informeren.
Om externe factoren te analyseren, zoals politieke, economische, sociale, technologische, juridische en omgevingsfactoren die van invloed kunnen zijn op de organisatie of het besluitvormingsproces.
Belangrijke onderdelen
– Drijvende krachten: factoren die de verandering of beslissing ondersteunen of bevorderen. – Beperkende krachten: factoren die de verandering of beslissing tegenwerken of belemmeren. – Analyse van de balans tussen drijvende en beperkende krachten.
– Sterke punten: Interne factoren die positief bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. – Zwakke punten: interne factoren die de doelstellingen van de organisatie belemmeren. – Kansen: externe factoren die de organisatie in haar voordeel zou kunnen exploiteren. – Bedreigingen: externe factoren die uitdagingen of bedreigingen voor de organisatie kunnen vormen.
Toegepast om het potentiële succes en de risico's van het implementeren van een verandering of beslissing binnen een organisatie of project te analyseren en evalueren.
Gebruikt voor strategische planning, bedrijfsontwikkeling en risicobeheer, waarbij de nadruk ligt op zowel interne capaciteiten als de externe omgeving.
Wordt gebruikt om de externe factoren te beoordelen die van invloed kunnen zijn op de activiteiten, strategieën en besluitvormingsprocessen van de organisatie.
Focus
Richt zich op het begrijpen van de drijvende en beperkende krachten die een specifieke verandering of beslissing beïnvloeden en het identificeren van strategieën om drijvende krachten te versterken of beperkende krachten te verminderen.
Richt zich op het identificeren van interne sterke en zwakke punten, evenals externe kansen en bedreigingen, om strategische planning en besluitvorming te informeren.
Richt zich op het analyseren van externe factoren zoals politieke, economische, sociale, technologische, juridische en omgevingsfactoren die van invloed kunnen zijn op de organisatie of het besluitvormingsproces.
Voordelen
– Biedt een visuele weergave van de krachten die van invloed zijn op een voorgestelde verandering of beslissing, waardoor het begrip en de consensus van belanghebbenden wordt vergemakkelijkt. – Helpt bij het identificeren van strategieën om drijvende krachten te versterken of beperkende krachten aan te pakken, waardoor de kans op een succesvolle implementatie van veranderingen wordt vergroot.
– Biedt een uitgebreid inzicht in interne en externe factoren die van invloed zijn op de organisatie, waardoor strategische planning en prioritering van initiatieven mogelijk wordt gemaakt op basis van bruikbare inzichten.
– Stelt organisaties in staat externe factoren te beoordelen en erop te anticiperen die van invloed kunnen zijn op hun activiteiten, strategieën en besluitvormingsprocessen. – Helpt organisaties proactief kansen en bedreigingen in de externe omgeving te identificeren.
Hoe voer je een Krachtenveldanalyse uit?
Voer de volgende stappen uit om een krachtenveldanalyse uit te voeren:
De Force-Field-analyse wordt gebruikt om de krachten te identificeren die een verandering of beslissing sturen of tegenhouden. Dat is gebaseerd op het idee dat verandering gedreven wordt door een krachtenevenwicht en dat om een verandering succesvol door te voeren, de drijvende krachten moeten worden versterkt en de remmende krachten moeten worden verzwakt. Neem het voorbeeld van een bedrijf dat de krachten identificeert achter een grotere omzet en marktaandeel, de steun van het topmanagement en de strategie's afstemming op de algemene doelstellingen van het bedrijf, waardoor het wordt verbeterd of geherstructureerd marketingstrategie.
Een storingsmodus en effectenanalyse (FMEA) is een gestructureerde benadering om ontwerpfouten in een product of proces te identificeren. De faalmodus- en effectenanalyse, ontwikkeld in de jaren vijftig, is een van de vroegste methodologieën in zijn soort. Het stelt organisaties in staat om tijdens de ontwerpfase te anticiperen op een reeks potentiële fouten.
Agile Business Analysis (AgileBA) is een certificering in de vorm van begeleiding en training voor bedrijfsanalisten die in agile omgevingen willen werken. Om deze verschuiving te ondersteunen, helpt AgileBA de bedrijfsanalist ook om Agile-projecten te relateren aan een bredere organisatie missie
or strategie. Om ervoor te zorgen dat analisten over de nodige vaardigheden en expertise beschikken, werd AgileBA-certificering ontwikkeld.
Bedrijfswaarderingen omvatten een formele analyse van de belangrijkste operationele aspecten van een bedrijf. Een bedrijfswaardering is een analyse die wordt gebruikt om de economische waarde van een bedrijf of bedrijfsonderdeel te bepalen. Het is belangrijk op te merken dat waarderingen deels wetenschap en deels kunst zijn. Analisten gebruiken professionele oordeelsvorming om de financiële prestaties van een bedrijf te beoordelen met betrekking tot lokale, nationale of wereldwijde economische omstandigheden. Ze houden ook rekening met de totale waarde van activa en passiva, naast gepatenteerde of gepatenteerde technologie.
Een gepaarde vergelijkingsanalyse wordt gebruikt om opties te beoordelen of te rangschikken waarbij evaluatiecriteria van nature subjectief zijn. De analyse is vooral nuttig wanneer er een gebrek is aan duidelijke prioriteiten of objectieve gegevens om beslissingen op te baseren. Een gepaarde vergelijkingsanalyse evalueert een reeks opties door ze met elkaar te vergelijken.
De Monte Carlo-analyse is een kwantitatieve risicobeheertechniek. De Monte Carlo-analyse werd in 1940 ontwikkeld door nucleaire wetenschapper Stanislaw Ulam terwijl het werk aan de atoombom vorderde. In de analyse wordt eerst gekeken naar de impact van bepaalde risico's op het projectbeheer, zoals tijds- of budgettaire beperkingen. Vervolgens geeft een geautomatiseerde wiskundige output bedrijven een reeks mogelijke uitkomsten en hun waarschijnlijkheid van optreden.
Een kosten-batenanalyse is een proces dat een bedrijf kan gebruiken om beslissingen te analyseren op basis van de kosten die gepaard gaan met het nemen van die beslissing. Om een kostenanalyse effectief te laten zijn, is het belangrijk om het project zo eenvoudig mogelijk te formuleren, de kosten te identificeren, de voordelen van de projectimplementatie te bepalen en de alternatieven te beoordelen.
De CATWOE-analyse is een probleemoplossing strategie dat bedrijven vraagt om vanuit zes verschillende perspectieven naar een vraagstuk te kijken. De CATWOE-analyse is een diepgaande en holistische benadering van het oplossen van problemen, omdat het bedrijven in staat stelt alle perspectieven in overweging te nemen. Dit dwingt het management vaak uit gebruikelijke manieren van denken die anders zouden belemmeren groei en winstgevendheid. Het belangrijkste is dat de CATWOE-analyse bedrijven in staat stelt om meerdere perspectieven te combineren in één enkele, verenigende oplossing.
Het is mogelijk om de belangrijkste spelers te identificeren die overlappen met die van een bedrijf bedrijfsmodel met een concurrentieanalyse. Deze overlapping kan worden geanalyseerd in termen van belangrijke klanten, technologieën, distributieen financiële modellen. Wanneer al die elementen worden geanalyseerd, is het mogelijk om alle facetten van concurrentie voor een tech in kaart te brengen bedrijfsmodel om beter te begrijpen waar een bedrijf staat op de markt en zijn mogelijke toekomstige ontwikkelingen.
De Pareto-analyse is een statistische analyse die wordt gebruikt bij zakelijke besluitvorming en die een bepaald aantal inputfactoren identificeert die de grootste invloed hebben op het inkomen. Het is gebaseerd op het gelijknamige Pareto-principe, dat stelt dat 80% van het effect van iets kan worden toegeschreven aan slechts 20% van de drivers.
Een vergelijkbare bedrijfsanalyse is een proces waarmee vergelijkbare organisaties kunnen worden geïdentificeerd als een vergelijking om inzicht te krijgen in de zakelijke en financiële prestaties van het doelbedrijf. Om vergelijkbare gegevens te vinden, kunt u kijken naar twee hoofdprofielen: het zakelijke en financiële profiel. Uit de vergelijkbare bedrijfsanalyse is het mogelijk om het concurrentielandschap van de doelorganisatie te begrijpen.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
De PESTEL-analyse is een raamwerk dat marketeers kan helpen beoordelen of macro-economische factoren een organisatie beïnvloeden. Dit is een cruciale stap die organisaties helpt bij het identificeren van potentiële bedreigingen en zwakke punten die kunnen worden gebruikt in andere kaders zoals SWOT of om een breder en beter begrip te krijgen van de algemene marketing milieu.
Bedrijfsanalyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het stimuleren van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die waarde genereren. Bedrijfsanalyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe zakelijke kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande zakelijke kansen om uw bedrijf op de markt te laten groeien.
Bij bedrijfsfinanciering is de financiële structuur de manier waarop bedrijven hun activa financieren (meestal met schulden of eigen vermogen). Omwille van reverse engineering-bedrijven willen we kijken naar drie cruciale elementen om te bepalen: model gebruikt om zijn activa in stand te houden: kostenstructuur, winstgevendheid en het genereren van cashflow.
Financiële modellering omvat de analyse van boekhoudkundige, financiële en zakelijke gegevens om toekomstige financiële prestaties te voorspellen. Financiële modellering wordt vaak gebruikt bij waardering, die bestaat uit het schatten van de waarde in dollars van een bedrijf op basis van verschillende parameters. Enkele van de meest voorkomende financiële modellen omvatten verdisconteerde kasstromen, de M&A model, en de CCA model.
Waardebeleggen is een beleggingsfilosofie die kijkt naar de fundamenten van bedrijven, om die bedrijven te ontdekken waarvan de intrinsieke waarde hoger is dan wat de markt momenteel prijst, kortom waarde beleggen probeert een bedrijf te evalueren door te beginnen bij de fundamenten.
De Buffet Indicator is een maat voor het totaal waarde van alle beursgenoteerde aandelen in een land gedeeld door het BBP van dat land. Het is een maatstaf en ratio om te beoordelen of een markt ondergewaardeerd of overgewaardeerd is. Het is een van Warren Buffets favoriete maatregelen als waarschuwing dat financiële markten mogelijk overgewaardeerd en riskanter zijn.
Financiële boekhouding is een subdiscipline binnen de boekhouding die organisaties helpt bij het verstrekken van rapportages met betrekking tot drie kritieke gebieden van een bedrijf: de activa en passiva (balans), zijn inkomsten en uitgaven (resultatenrekening) en zijn kasstromen (kasstroomoverzicht). Samen kunnen deze ruimtes voor interne en externe doeleinden worden gebruikt.
Post-mortemanalyses beoordelen projecten van begin tot eind om procesverbeteringen vast te stellen en ervoor te zorgen dat inefficiënties in de toekomst niet worden herhaald. In het Project Management Book of Knowledge (PMBOK) wordt dit proces 'lessons learned' genoemd.
Na afloop van een project worden retrospectieve analyses gehouden om te bepalen wat goed werkte en wat niet. Ze worden ook uitgevoerd aan het einde van een iteratie in Agile projectmanagement. Agile beoefenaars noemen deze bijeenkomsten retrospectives of retros. Ze zijn een effectieve manier om de polsslag van een projectteam te peilen, na te denken over het tot nu toe uitgevoerde werk en een consensus te bereiken over hoe de volgende sprintcyclus moet worden aangepakt.
In wezen omvat een analyse van de hoofdoorzaken het identificeren van de hoofdoorzaken van het probleem om de meest effectieve oplossingen te bedenken. Merk op dat de hoofdoorzaak een onderliggende factor is die het probleem in gang zet of een bepaalde situatie veroorzaakt, zoals non-conformiteit.
Een break-even-analyse wordt vaak gebruikt om het punt te bepalen waarop een nieuw product of nieuwe dienst winstgevend zal worden. De analyse is een financiële berekening die het bedrijf vertelt hoeveel producten het moet verkopen om de productiekosten te dekken. Een break-evenanalyse is een boekhoudproces voor kleine bedrijven dat het bedrijf vertelt wat het moet doen om break-even te draaien of zijn initiële investering terug te verdienen.
Stanford University Professor Ronald A. Howard definieerde beslissingsanalyse voor het eerst als een beroep in 1964. In de daaropvolgende decennia heeft Howard toezicht gehouden op vele proefschriften over dit onderwerp, met onderwerpen als de verwijdering van kernafval, investeringsplanning, orkaan zaaien en onderzoek strategie. Beslissingsanalyse (DA) is een systematische, visuele en kwantitatieve besluitvormingsbenadering waarbij alle aspecten van een beslissing worden geëvalueerd voordat een optimale keuze wordt gemaakt.
Een DESTEP-analyse is een raamwerk dat door bedrijven wordt gebruikt om inzicht te krijgen in hun externe omgeving en de problemen die daarop van invloed kunnen zijn. De DESTEP-analyse is een uitbreiding van de populaire PEST-analyse die is gemaakt door Francis J. Aguilar, professor aan de Harvard Business School. De DESTEP-analyse groepeert externe factoren in zes categorieën: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek.
De STEEP-analyse is een hulpmiddel om de externe factoren die van invloed zijn op een organisatie in kaart te brengen. STEEP staat voor de vijf kerngebieden waarop de analyse zich richt: sociaal-cultureel, technologisch, economisch, milieu/ecologisch en politiek. Meestal is de STEEP-analyse een aanvulling op of een alternatief voor andere methoden zoals SWOT- of PESTEL-analyses.
De STEEPLE-analyse is een variatie op de STEEP-analyse. Waarbij de stappenanalyse sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse omvat. De STEEPLE-analyse voegt nog twee andere factoren toe, zoals Juridisch en Ethisch.
Activity-based management (ABM) is een raamwerk voor het bepalen van de winstgevendheid van elk aspect van een bedrijf. Het einddoel is het maximaliseren van de sterke punten van de organisatie en het minimaliseren of elimineren van zwakke punten. Activity-based management kan worden beschreven in de volgende stappen: identificatie en analyse, evaluatie en identificatie van verbeterpunten.
PMESII-PT is een tool die gebruikers helpt bij het organiseren van grote hoeveelheden operationele informatie. PMESII-PT is een omgevingsscan- en monitoringtechniek, zoals de SWOT-, PESTLE- en QUEST-analyse. Ontwikkeld door het Amerikaanse leger, gebruikt als een manier om een meer complex uit te voeren strategie in het buitenland met een complexe en onzekere context om in kaart te brengen.
De SPACE-analyse (Strategic Position and Action Evaluation) is ontwikkeld door strategie academici Alan Rowe, Richard Mason, Karl Dickel, Richard Mann en Robert Mockler. De bijzondere focus van dit raamwerk is: strategie vorming in relatie tot de concurrentiepositie van een organisatie. De SPACE-analyse is een techniek die wordt gebruikt in strategisch management en planning.
Een lotusdiagram is een creatief hulpmiddel voor het bedenken en brainstormen. Het diagram identificeert de belangrijkste concepten van een breed onderwerp voor eenvoudige analyse of prioritering.
Functionele decompositie is een analysemethode waarbij complexe processen worden onderzocht door ze op te delen in hun samenstellende delen. Volgens de Business Analysis Body of Knowledge (BABOK) helpt functionele decompositie "de complexiteit te beheersen en onzekerheid te verminderen door processen, systemen, functionele gebieden of deliverables op te splitsen in hun eenvoudiger samenstellende delen en elk onderdeel onafhankelijk te laten analyseren."
De multicriteria-analyse biedt een systematische benadering voor het rangschikken van aanpassingsopties op basis van meerdere beslissingscriteria. Deze criteria worden gewogen om hun belang ten opzichte van andere criteria weer te geven. Een multicriteria-analyse (MCA) is een besluitvormingskader dat geschikt is voor het oplossen van problemen met veel alternatieve manieren van handelen.
Een stakeholderanalyse is een proces waarbij de deelname, het belang en het invloedsniveau van de belangrijkste belanghebbenden bij het project worden geïdentificeerd. Een stakeholderanalyse wordt gebruikt om de steun van belangrijk personeel te benutten en om projectteams doelgericht af te stemmen op bredere organisatiedoelen. De analyse kan ook worden gebruikt om potentiële bronnen van conflicten op te lossen voordat het project van start gaat.
Strategische analyse is een proces om de omgeving en het concurrentielandschap van de organisatie te begrijpen om weloverwogen zakelijke beslissingen te formuleren, om plannen te maken voor de organisatiestructuur en richting op lange termijn. Strategische planning is ook handig om mee te experimenteren bedrijfsmodel ontwerpen en beoordelen of deze passen bij de langetermijnvisie van de onderneming.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
Ontdek meer van FourWeekMBA
Abonneer u nu om te blijven lezen en toegang te krijgen tot het volledige archief.
