Dr. John Kotter, professor aan de Harvard Business School, is een denkleider op het gebied van organisatieverandering en hij ontwikkelde Kotter's 8-stappen verandering model, die bedrijfsmanagers helpt bij het omgaan met organisatorische veranderingen. Kotter creëerde de 8-stappen model organisatietransformatie te stimuleren.
Het 8-stappen veranderingsmodel van Kotter begrijpen
De model is ontwikkeld door dr. John Kotter, professor aan de Harvard Business School, een opmerkelijke leider op het gebied van organisatieverandering.
Kotter besefte dat verandering voor sommige bedrijven moeilijk was, vooral voor bedrijven die al langer actief waren. Maar hij wist ook dat verandering een belangrijke factor was om een bedrijf levensvatbaar te houden, ongeacht hoeveel succes ze in het verleden hadden gehad.
Grote verandering in een organisatie is meestal het resultaat van gedurfd en moedig leiderschap, dat we in de volgende paragraaf zullen bespreken.
De acht stappen van het verandermodel van Kotter
Kotter creëerde zijn model na getuige te zijn geweest van hoe leiders hun organisaties leidden tijdens perioden van transformatie.
Dit zijn de acht stappen die een bedrijf helpen bij het navigeren door deze transformatie:
1 – Creëer urgentie
De belangrijkste wijzigingen vinden plaats vanwege urgentie. Urgentie kan bijvoorbeeld het gevolg zijn van een reeks negatieve beoordelingen of de opkomst van een krachtige concurrent. Wat het scenario ook is, het is belangrijk om verandering te presenteren als de oplossing voor een probleem.
Om zich genoodzaakt te voelen om te handelen, moet het management vooraf op de hoogte worden gesteld van een probleem met overtuigend bewijs of ondersteuning van belangrijke belanghebbenden.
2 – Vorm een krachtige coalitie
Dit kan worden bereikt door de belangrijkste spelmakers in een organisatie te identificeren. Wie zijn de individuen die de macht hebben bij het nemen van beslissingen?
Bij het zoeken naar een coalitie moeten vertegenwoordigers op zoek gaan naar invloedrijke mensen met een breed scala aan ervaring of vaardigheden.
3 – Ontwikkel een visie en strategie
Belangrijke besluitvormers zullen alleen achter een initiatief voor verandering staan als ze de redenen daarvoor kunnen begrijpen. Daarom, de visie voor verandering moet duidelijk, beknopt en goed gepresenteerd zijn.
Het moet ook:
Reflecteer de kernwaarden van het bedrijf of identificeer nieuwe kernwaarden.
Detailleer een logische en haalbare verandering strategie.
4 – De visie communiceren
Presentatoren moeten niet bang zijn om de te verkopen visie indien nodig aan besluitvormers. Ze moeten hun visie met vertrouwen en overtuiging. Met andere woorden, ze moeten echt geloven dat hun strategie succesvol zal zijn.
Breng, waar van toepassing, de strategie voor verandering in reeds bestaande bedrijfswaarden. Bespreek eventuele zorgen van het publiek publiekelijk op een kalme en empathische manier.
5 – Verwijder de obstakels
Individuen zijn vaak de grootste obstakels voor verandering. Identificeer degenen die het meest bestand zijn tegen verandering en werk samen om eventuele problemen aan te pakken. Beloon of erken vervolgens degenen die vanaf het begin openstonden voor verandering.
6 – Creëer kortetermijnwinsten
Vroeg in het veranderingsproces zijn kortetermijnwinsten cruciaal om momentum en vertrouwen op te bouwen. Dit geldt met name voor grote veranderingen met lange tijdlijnen, omdat mensen ontmoedigd kunnen raken bij het vooruitzicht van de baan die voor hen ligt.
Nogmaals, stimulering is nuttig voor degenen die elkaar ontmoeten en blijven winnen op korte termijn.
7 – Consolideer winsten
Consolideren betekent voortbouwen op quick wins door uitbreiding en herhaling. Elke overwinning moet worden geanalyseerd om gebieden voor mogelijke verbetering te bepalen.
Bij het stellen van doelen moet ook een balans worden gevonden. Elk doel moet iets ambitieuzer zijn dan het vorige, zonder dat de werknemer zijn stemrecht verliest.
8 – Zorg dat het blijft plakken
Een verandering laten beklijven betekent dat het onderdeel wordt van de bedrijfscultuur. Dit proces kan jaren duren en gaat meestal gepaard met fouten of personeelsverloop.
Om ervoor te zorgen dat het management niet terugvalt in de status-quo, moeten succesverhalen over veranderingen regelmatig worden uitgelicht. Ook de bijdragen van werknemers moeten waar nodig gevierd en beloond blijven worden.
Het is ook essentieel dat een bedrijf weet waar het voor staat voordat het rekruteert. Hierdoor kunnen HR-managers vanaf de eerste dag kernwaarden bijbrengen bij nieuwe medewerkers.
Kotter's voorbeelden van 8-stappen veranderingsmodellen
We sluiten dit artikel nu af met enkele praktijkvoorbeelden van bedrijven die de Kotter 8-stappen met succes hebben geïmplementeerd model.
Coty Inc.
Coty Inc. is een Amerikaans multinationaal schoonheidsbedrijf dat werd opgericht in 1904.
Na een periode van snelle expansie en ter voorbereiding op een beursgang, realiseerde Coty zich dat het de efficiëntie van zijn toeleveringsketen moest verbeteren.
Verschillende "laaghangende" initiatieven hadden geleid tot kleine verbeteringen, maar de vooruitgang die door het Supply Chain Leadership Team van het bedrijf was geboekt, was tot stilstand gekomen.
Om een excellentieniveau in de toeleveringsketen te bereiken, werkte Coty samen met Kotter International om een veranderingsinitiatief te ontwikkelen met de volgende pijlers:
Organisatiebrede deelname.
Mobilisatie van elk niveau en elke functie van het bedrijf om de rol van change agent op zich te nemen. Dit hield in dat er vragen werden gesteld en dat er actie werd ondernomen op richtlijnen van het leiderschap.
Het vinden van niet-traditionele manieren om nieuwe inkomstenstromen te identificeren, de productiviteit te verhogen, de kwaliteit te verbeteren, duurzaamheid te stimuleren en kosten te beheren.
De resultaten van het initiatief waren indrukwekkend, waarbij medewerkers risico's mochten nemen en aanjagers van verandering werden.
NetApp is een in Californië gevestigd bedrijf voor bedrijfsopslag en gegevensbeheer dat Kotter's model na het vaststellen van een verschuiving in de kooppatronen van klanten.
In wezen kochten klanten van derden die opslagoplossingen aanboden die waren verpakt met andere hardware en software.
Ze kochten niet meer, zoals vroeger, datamanagementoplossingen rechtstreeks van leveranciers zoals NetApp.
Niet in staat om gebruik te maken van de hoge kosten, directe verkoop strategie, dreigde het bedrijf te worden overgenomen omdat de winstgevendheid en de koers van het aandeel kelderden.
Om dit traject om te keren, werkten senior leiders bij NetApp samen met Kotter om hen te helpen drie strategische doelen te bereiken:
Marktaandeel verhogen.
Stimuleer de efficiëntie van de organisatie, en
Implementeer wereldwijde partnerschappen.
Om verandering in het hele bedrijf te stimuleren, werd een urgentieniveau gecreëerd waarbij werknemers werd gevraagd om in te kopen in een visie waar NetApp de leider was in de opkomende markt voor cloudcomputing.
Met deze visie als de noordster van het bedrijf, bood 63% van alle werknemers wereldwijd hun diensten op een gecoördineerde en creatieve manier aan.
Uiteindelijk wist NetApp drie marktaandeelposities te veroveren door de mentaliteit aan te nemen dat de essentie van verandering urgentie was.
Fortune 500-fabrikant van halfgeleiders
Een niet nader genoemde Fortune 500-fabrikant van halfgeleiders werkte ook met Kotter nadat hij had opgemerkt dat zijn benadering van: innovatie was gestagneerd en inefficiënties lieten aanzienlijke bedragen op tafel liggen.
Er werd ook opgemerkt dat ingenieurs in een voorspelbaar patroon van productontwikkeling waren vervallen, zonder de passie die nodig is voor zo'n moordende industrie en zonder rekening te houden met hun individuele rollen in de context van een bredere waardeketen.
Om de productontwikkeling te versnellen, verbeterde waarderealisatie te stimuleren en de mentaliteit van werknemers te veranderen, ontwikkelde de fabrikant van halfgeleiders de volgende veranderingsinitiatieven:
Verhoog de samenwerking gedurende de volledige ontwikkelingscyclus om efficiëntie te identificeren die de cyclustijd met maanden of zelfs jaren zou kunnen verkorten.
Los chronische kwaliteitsproblemen op en verhoog de opbrengst met 10-20%.
Stel een nieuwe manier van werken in die kan worden geschaald om de operationele efficiëntie in het hele bedrijf te vergroten, en
Lever binnen enkele weken aantoonbare, eenduidige resultaten op om blijvende investeringen in het veranderinitiatief te rechtvaardigen.
In minder dan een maand was er een aantoonbare verschuiving in de ontwikkelingscyclustijd, met kleinere teams van 10-20 mensen die na vijf maanden exponentiële waarde in het bedrijf zorgden.
Kotter's model hielp de fabrikant anders over het volledige systeem te denken en de kracht van de mensen erin te heroverwegen.
In de vroege ontwikkelingsfasen werden verschillende perspectieven geïntegreerd, waardoor de teams beter toegerust waren om cyclustijdproblemen en aanhoudende opbrengstproblemen op te lossen.
Deze acties werden ondersteund door een duidelijke verandering in de mentaliteit van de werknemers. In plaats van te geloven dat ze radertjes waren in een enorme, onbegrijpelijke machine, begonnen individuen eigenaar te worden van hun innovaties en hun bijdragen aan het systeem als geheel te begrijpen.
Key afhaalrestaurants
Kotter's verandering in 8 stappen model helpt besluitvormers zich aan te passen aan transformationele veranderingen.
Kotter's verandering in 8 stappen model is ontwikkeld door vooraanstaand managementconsultant Dr. John Kotter. Door het observeren van organisaties die transformatie ondergaan, stelde hij vast dat leiderschap uiteindelijk de waarschijnlijkheid van verandering bepaalde.
Kotter's verandering in 8 stappen model pleit voor urgentie, stakeholderbetrokkenheid en een duidelijk visie als belangrijke ingrediënten voor voorlopige verandering. Verandering moet vervolgens overtuigend worden gecommuniceerd aan het leiderschap, zodat een plan kan worden uitgevoerd dat winsten op korte en lange termijn beloont.
Op een functionele organisatiestructuur, groepen en teams zijn georganiseerd op basis van functie. Daarom volgt deze organisatie een top-down structuur, waarbij de meeste beslissingen van het topmanagement naar de onderkant gaan. De onderkant van de organisatie volgt dus grotendeels de strategie uitgewerkt door de top van de organisatie.
In een flat organisatiestructuur, is er weinig tot geen middenkader tussen medewerkers en leidinggevenden. Daarom verkleint het de ruimte tussen medewerkers en leidinggevenden om een effectieve communicatiestroom binnen de organisatie mogelijk te maken, waardoor het sneller en slanker wordt.
Projectportfoliomanagement (PPM) is een systematische benadering voor het selecteren en beheren van een verzameling projecten die zijn afgestemd op de doelstellingen van de organisatie. Dat is een bedrijfsproces waarbij meerdere projecten worden beheerd die binnen de organisatie kunnen worden geïdentificeerd, geprioriteerd en beheerd. PPM helpt organisaties hun investeringen te optimaliseren door middelen efficiënt toe te wijzen aan alle initiatieven.
Dr. John Kotter, professor aan de Harvard Business School, is een denkleider op het gebied van organisatieverandering en hij ontwikkelde Kotter's 8-stappen verandering model, die bedrijfsmanagers helpt bij het omgaan met organisatorische veranderingen. Kotter creëerde de 8-stappen model organisatietransformatie te stimuleren.
Het Nadler-Tushman Congruence Model is ontwikkeld door David Nadler en Michael Tushman van de Columbia University. Het Nadler-Tushman Congruence Model is een diagnostisch hulpmiddel dat probleemgebieden binnen een bedrijf identificeert. In de zakelijke context treedt congruentie op wanneer de doelen van verschillende mensen of belangengroepen samenvallen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Mintzberg's 5P's of Strategy is een strategie ontwikkeling model die vijf verschillende perspectieven (plan, truc, patroon, positie, perspectief) onderzoekt om een succesvol Bedrijfsstrategie. In de loop der jaren is er een zesde perspectief ontwikkeld, Praktijk genaamd, dat in het leven is geroepen om bedrijven te helpen hun strategieën uit te voeren.
Het COSO-raamwerk is een middel voor het ontwerpen, implementeren en evalueren van controle binnen een organisatie. De vijf componenten van het COSO-raamwerk zijn controleomgeving, risicobeoordeling, controleactiviteiten, informatie en communicatie en monitoringactiviteiten. Als hulpmiddel voor frauderisicobeheer kunnen bedrijven: Design, implementeren en evalueren van interne controleprocedures.
De TOWS-matrix is een acroniem voor Threats, Opportunities, Weaknesses en Strengths. De matrix is een variatie op de SWOT-analyse en probeert de kritiek op de SWOT-analyse aan te pakken met betrekking tot het onvermogen om relaties tussen de verschillende categorieën aan te tonen.
Verandermanagement van Lewin model helpt bedrijven om te gaan met de onzekerheid en weerstand die gepaard gaan met verandering. Kurt Lewin, een van de eerste academici die zijn onderzoek toespitste op groepsdynamiek, ontwikkelde een drietraps model. Hij stelde voor dat het gedrag van individuen gebeurde als een functie van groepsgedrag.
Airbnb volgt een holacracy-model, of een soort flat organisatiestructuur, waar teams zijn georganiseerd voor projecten, om snel te handelen en snel te itereren, waardoor een slanke en flexibele aanpak behouden blijft. Airbnb is ook overgestapt op een hybride model waarbij werknemers overal kunnen werken en elk kwartaal kunnen vergaderen om vooruit te plannen en met elkaar in contact te komen.
eBay was tot voor kort een organisatie met meerdere afdelingen (M-vorm) met semi-autonome eenheden die waren gegroepeerd volgens de diensten die ze leverden. Tegenwoordig heeft eBay een enkele divisie genaamd Marketplace, die eBay en zijn internationale iteraties omvat.
IBM heeft een organisatiestructuur gekenmerkt door productgebaseerde divisies, waardoor zijn strategie om innovatieve en concurrerende producten in meerdere markten te ontwikkelen. IBM wordt ook gekenmerkt door functiegebaseerde segmenten die productontwikkeling ondersteunen en innovatie voor elke productgebaseerde divisie, waaronder Global Markets, Integrated Supply Chain, Research, Development en Intellectual Property.
Sony heeft een matrix organisatiestructuur voornamelijk gebaseerd op functiegroepen en product-/bedrijfsdivisies. De structuur bevat ook geografische indelingen. In 2021 kondigde Sony de revisie aan van zijn organisatiestructuur, het veranderen van de naam van Sony Corporation in Sony Group Corporation om zichzelf beter te identificeren als het hoofdkantoor van de Sony-groep van bedrijven die het bedrijf naar productdivisies leiden.
Facebook wordt gekenmerkt door een veelzijdige matrix organisatiestructuur. Het bedrijf maakt gebruik van een flat organisatiestructuur in combinatie met op bedrijfsfuncties gebaseerde teams en productgebaseerde of geografische divisies. De platte organisatiestructuur is georganiseerd rond het leiderschap van Mark Zuckerberg en de belangrijkste leidinggevenden om hem heen. Aan de andere kant de functiegebaseerde teams op basis van de belangrijkste bedrijfsfuncties (zoals HR, productbeheer, investor relations, enzovoort).
Google (Alphabet) heeft een cross-functionele (teamgebaseerde) organisatiestructuur bekend als een matrixstructuur met een zekere mate van vlakheid. In de loop der jaren, toen het bedrijf opschaalde en het een techgigant werd, is het organisatiestructuur verandert steeds meer in een gecentraliseerde organisatie.
Tesla wordt gekenmerkt door een functionele organisatiestructuur met aspecten van een hiërarchische structuur. Tesla heeft wel functionele centra in dienst die alle zakelijke activiteiten dekken, inclusief financiën, verkoop, verkoop, technologie, techniek, Design, en de kantoren van de CEO en voorzitter. Het hoofdkantoor van Tesla in Austin, Texas, bepaalt de strategische richting van het bedrijf, waarbij internationale operaties weinig autonomie krijgen.
McDonald's heeft een divisie organisatiestructuur waarbij elke divisie – op basis van geografische locatie – operationele verantwoordelijkheden en strategische doelstellingen krijgt toegewezen. De belangrijkste geografische divisies zijn de VS, internationaal opererende markten en internationale ontwikkelingslicentiemarkten. En aan de andere kant is de hiërarchische leiderschapsstructuur georganiseerd rond regionale en functionele divisies.
Walmart heeft een hybride hiërarchisch-functionele organisatiestructuur, ook wel een matrixstructuur genoemd die meerdere benaderingen combineert. Aan de ene kant volgt Walmart een hiërarchische structuur, waarbij de huidige CEO Doug McMillon de enige werknemer is zonder directe leidinggevende, en richtlijnen worden gestuurd vanuit het topmanagement. Aan de andere kant wordt de functiegebaseerde structuur van Walmart gebruikt om werknemers in te delen op basis van hun specifieke vaardigheden en ervaring.
Microsoft heeft een product-type divisie organisatiestructuur op basis van functies en technische groepen. Naarmate het bedrijf in de loop van de tijd opschaalde, werd het ook meer hiërarchisch, maar bleef het zijn hybride benadering tussen functies, technische groepen en management behouden.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
