De grote strategie matrix is in 1980 bedacht door de Amerikaanse bedrijfstheoreticus Paul Joseph DiMaggio. De matrix, die voor het eerst verscheen in de Strategisch managementjournaal, werd aanvankelijk gebruikt als een strategisch optie-instrument voor managers. De grote strategie matrix helpt organisaties bij het ontwikkelen van haalbare alternatieve strategieën op basis van hun concurrentiepositie en de groei van hun branche.
Inhoudsopgave
Genereer een grote strategiematrix
De grote strategiematrix begrijpen
Later werd de aanpak populair bij bedrijfsstrategen die geloofden dat het nuttig was voor elk bedrijf dat in zeer vroege of zeer late fasen van de levenscyclus van de industrie actief was.
In werkelijkheid, de grote strategie matrix onthult haalbare strategische opties voor vrijwel elk bedrijf - ongeacht de branche, omvang of levenscyclusfase.
Het is een van de vele vergelijkbare tools, waaronder de SWOT-analyse, SPACE-matrix, BCG-matrix, en IE-matrix.
De vier kwadranten van de grote strategiematrix
De grote strategie matrix bestaat uit een grafiek met vier kwadranten, met:
Concurrentiepositie weergegeven op de x-as, waarbij de linkerkant van de matrix een zwak concurrentievermogen aangeeft en de rechterkant een sterk concurrentievermogen.
Markt groei weergegeven op de y-as, waarbij de bovenkant van de matrix rapid . aangeeft groei en de onderkant geeft langzaam aan groei.
Afhankelijk van de mate van concurrentievermogen en markt groei, zal het bedrijf een van de vier kwadranten bezetten. Gezamenlijk de kwadranten model vier brede strategische opties die het kan gebruiken om op een bepaald moment in zijn behoeften te voorzien.
Dat gezegd hebbende, laten we eens kijken naar elk kwadrant hieronder:
Kwadrant I (sterke concurrentiepositie/snelle marktgroei)
Bedrijven gevestigd in dit kwadrant hebben een uitstekende strategische ligging.
Hierdoor kunnen ze hun middelen richten op marktontwikkeling, marktpenetratie en productontwikkeling.
Het behouden van een dominante positie moet daarbij voorop staan.
Kwadrant II (zwakke concurrentiepositie/snelle marktgroei)
Bedrijven in het tweede kwadrant moeten bepalen waarom ze niet kunnen concurreren in een snelgroeiende markt.
Om hun concurrentiepositie te verbeteren, moeten strategieën als marktontwikkeling, marktpenetratie, horizontale integratie en decentralisatie worden overwogen.
Kwadrant III (zwakke concurrentiepositie/trage marktgroei)
In dit kwadrant heeft het bedrijf te maken met een weinig benijdenswaardige combinatie van sterke concurrentie en een matte markt groei.
Het gevolg is dat ingrijpende maatregelen nodig zijn.
Dit kan bezuinigingen, diversificatie of in sommige gevallen liquidatie omvatten.
Kwadrant IV (sterke concurrentiepositie/trage marktgroei)
Deze organisaties zouden diversificatie naar onaangeboorde markten moeten overwegen door gebruik te maken van hun bestaande middelen.
Diversificatie kan horizontaal, verticaal of conglomeraat zijn.
Het overschot aan middelen kan ook worden gekanaliseerd in joint ventures.
Voorbeeld van een grote strategiematrix
Hieronder zijn vier grand strategie matrixvoorbeelden volgens elk van de vier kwadranten.
Kwadrant I
Amazon is een bedrijf dat opereert in een branche die wordt gekenmerkt door een sterke concurrentiepositie in een snel groeiende markt.
Het behouden van deze positie op de Noord-Amerikaanse markt is minder belangrijk, aangezien het bedrijf in de regio bijna het monopolie heeft op e-commerce.
In plaats daarvan heeft Amazon zich gericht op marktuitbreiding, waarbij het bedrijf een aanzienlijke aanwezigheid heeft in Europa en delen van Australazië.
Het is ook uitgebreid naar andere branches zoals voedselbezorging, videostreaming en consumentenelektronica om een verbonden ecosysteem op te bouwen dat beter voldoet aan de behoeften van de consument op het gebied van gemak en service.
Kwadrant II
De markt voor elektrische voertuigen (EV) kende een decennium van snelle groei tussen 2010 en 2020.
Schattingen lopen uiteen, maar een studie van Bloomberg suggereerde dat de verkoop van elektrische auto's in 28 2030% van alle verkopen zou uitmaken en in 58 2040%.
Ondanks deze schattingen en de algemene verschuiving van verbrandingsmotoren, is BMW een fabrikant die momenteel een zwakke concurrentiepositie inneemt in deze groeiende markt.
In reactie op de claim van rivaal Mercedes om tegen 2030 alleen nog maar elektrische voertuigen te verkopen, merkte BMW-verkoopchef Pieter Nota op dat:
"Het is absoluut onrealistisch om te verwachten dat in 2030 iedere klant ter wereld voldoende toegang heeft tot laadinfrastructuur.Dat is onze overtuiging en daarom is het belangrijk om op dat moment nog verbrandingsmotoren aan te kunnen bieden om aan deze klantbehoeften te voldoen. '
Ongeacht wanneer deze verschuiving plaatsvindt, blijft BMW niet in staat om te profiteren van de huidige markt en kan het zijn concurrenten een onoverkomelijke voorsprong geven.
Kwadrant III
Collega-autofabrikant Saab was een voorbeeld van een bedrijf met een laag marktaandeel in een markt met langzame of niet-bestaande groei.
Saab moest uiteindelijk in 2011 faillissement aanvragen nadat het in de nasleep van de GFC geen investeringsfinanciering had weten te bemachtigen.
De levensvatbaarheid van het bedrijf werd ook belemmerd door concurrenten op de Europese markt zoals Audi en Volvo.
Het verhaal van Saab omvatte, net als de ondergang van elk bedrijf, veel bewegende delen en was verre van eenvoudig. Echter,
de belangrijkste redenen waarom het bedrijf een nieuwe koper moest zoeken, waren het lage productievolume van slechts 150,000 eenheden per jaar en het gebrek aan diversificatie.
Toen de concurrentie zich uitbreidde naar meer winstgevende sectoren zoals SUV's en kleine auto's, bleef Saab bij zijn grote sedans, die minder populair waren.
Kwadrant IV
Proctor & Gamble is een bedrijf dat actief is in verschillende langzaam groeiende markten, maar met een sterke concurrentiepositie.
Eenzelfde BCG-matrix noemt producten in deze markten "cash cows" en stelt dat het bedrijf ze moet exploiteren en de winst moet gebruiken om te investeren in kwadrant I-markten.
Terugkerend naar de Grand Strategy-matrix, zien we dat diversificatie naar onaangeboorde markten een mogelijk initiatief voor een bedrijf uit Kwadrant IV is.
Proctor & Gamble heeft een sterke concurrentiepositie in meerdere markten zoals haarverzorging (Pantene), mondverzorging (Oral-B), persoonlijke verzorging (Gillette) en wasproducten (Tide).
Het bedrijf heeft zich echter ook gediversifieerd naar andere markten met een lage groei, zoals toiletpapier, deodorant, babyverzorging en vrouwelijke hygiëne.
Grote strategiematrix van Starbucks
Starbucks valt in het eerste kwadrant van de grand strategie matrix die wordt gekenmerkt door een sterk concurrentievermogen en een snelle markt groei.
Voor bedrijven in deze dominante en benijdenswaardige positie kunnen verschillende strategieën worden toegepast. Deze worden hieronder toegelicht in het kader van Starbucks.
Marktpenetratie
Marktpenetratie is de primaire groeistrategie voor Starbucks.
Het bedrijf exploiteert meer dan 32,000-winkels in 80-landen en heeft een missie
om de menselijke geest te koesteren - één persoon, één kopje en één buurt tegelijk.
Deze groeistrategie wordt gemaximaliseerd doordat het bedrijf ervoor kiest om meer eigen winkels te exploiteren dan gelicentieerde of franchisevestigingen. Starbucks heeft ook relatief succes gevonden op de markt in het Midden-Oosten.
Daar introduceerde het bedrijf halal-menu's met lokaal voedsel zoals halloumi en werkte het samen met bedrijven om jeugddiensten aan te bieden, zoals het schrijven van cv's, interviewcoaching en loopbaanontwikkeling.
Marktontwikkeling
Marktontwikkeling is meer secundair groeistrategie voor Starbucks, met name in gebieden waar het een aanzienlijk marktaandeel heeft.
Voorwaartse integratie is een vorm van verticale integratie die optreedt wanneer een bedrijf meer controle krijgt over de distributie van zijn producten of diensten.
Voor Starbucks is voorwaartse integratie duidelijk in de uitbreiding van het bedrijf naar de verkoop van koffiemachines.
Backward chaining, ook wel achterwaartse integratie genoemd, beschrijft een proces waarbij een bedrijf uitbreidt om functies te vervullen die voorheen door andere bedrijven hoger in de toeleveringsketen werden bekleed. Het is een vorm van verticale integratie waarbij een bedrijf zijn leveranciers, distributeurs of winkellocaties bezit of controleert.
Starbucks staat bekend om zijn achterwaarts (verticaal) geïntegreerde toeleveringsketen.
Het bedrijf koopt koffiebonen rechtstreeks van producenten over de hele wereld en bezit branderijen, magazijnen en distributie hubs.
Horizontale integratie verwijst naar het proces van het vergroten van marktaandelen of uitbreiden door integratie op hetzelfde niveau van de toeleveringsketen en binnen dezelfde industrie. Misschien is een fabrikant die koopt of fuseert met een andere fabrikant, in dezelfde branche, een voorbeeld van horizontale integratie.
Zoals we eerder aangaven, heeft Starbucks verschillende overnames gedaan als onderdeel van zijn productontwikkeling strategie.
Voorbeelden zijn Teavana, Seattle Coffee, Evolution Fresh, Ethos Water en La Boulange.
Concentrische diversificatie
In wezen houdt concentrische diversificatie in dat een bedrijf investeert in iets andere producten dan de producten die ze al verkopen.
Starbucks maakte in 2013 een belangrijke stap in de richting van concentrische diversificatie toen het nieuwe snackbars introduceerde in meer dan 8,000 cafés en supermarkten.
De snackbars, die sapmerken verkochten die eigendom waren van Pepsi, werden vervangen door Starbucks-merken.
In de afgelopen tien jaar is de diversificatie van het bedrijf alleen al in de koffiesector indrukwekkend.
Starbucks verkoopt gebrouwen koffie, cappuccino's, espressoshots, flat whites, lattes, macchiato's, mocha's en zwarte koffie in een overvloed aan smaken en stijlen.
Het verkoopt ook blond gebrande, medium gebrande en donker gebrande koffiebonen van over de hele wereld, en gemalen bonen zijn ook verkrijgbaar in verschillende maten voor verschillende brouwvereisten.
Grote strategiematrix van Coca-Cola
The Coca-Cola Company valt steevast in het eerste kwadrant van de matrix samen met andere bedrijven die een snelle markt ervaren groei en beschikken over een sterk concurrentievermogen.
Laten we eens kijken naar enkele van de strategieën die Coca-Cola heeft gebruikt om zijn positie te versterken.
Marktpenetratie
Het zou bijna onmogelijk zijn om een ander bedrijf te vinden met meer marktpenetratie dan Coca-Cola. Officieel zijn de dranken verkrijgbaar in meer dan 200 landen en gebieden over de hele wereld.
Onofficieel is het waarschijnlijk dat minstens één van de meer dan 500 merken van Coca-Cola overal verkrijgbaar is.
Het bedrijf is ook goed thuis in het verwerven van andere merken die op dezelfde markt verkopen.
Enkele opmerkelijke merken zijn Smartwater en Vitaminwater (gekocht als onderdeel van een $ 4.1 miljard deal om Glaceau . te verwerven), Minute Maid, Odwalla en theemaker Honest Tea.
De Coca-Cola merk wordt ook vaak geassocieerd met culturele evenementen, met de merk's schaduw van rood synoniem voor kerstsfeer en feest.
Het bedrijf investeert ook zwaar in advertenties tijdens grote sportevenementen waar het kortingen en gebundelde prijzen aanbiedt.
Marktontwikkeling
Marktontwikkelingsstrategieën omvatten het vinden van nieuwe groepen kopers voor bestaande producten.
Toen Coke Zero in 2005 werd gelanceerd, bood het dezelfde suikervrije, caloriearme ervaring als Diet Coke.
Diet Coke was echter vooral populair onder vrouwelijke consumenten en als gevolg daarvan zagen mannen het als een vrouwelijk drankje en hadden ze de neiging het te vermijden.
Om zijn aantrekkelijkheid onder het mannelijke consumentensegment te vergroten, had Coke Zero een mannelijker zwart en rood kleurenschema en het bedrijf bracht het als zodanig op de markt.
Product ontwikkeling
Cherry Coke is een goed voorbeeld van een nieuw product dat is ontwikkeld om de concurrentie in een bestaande markt te verslaan.
Het was de eerste keer dat Coca-Cola zijn oorspronkelijke recept veranderde en het product werd in 1985 gelanceerd als reactie op kleinere bedrijven die siroop met kersensmaak aan traditionele Coca-Cola toevoegden en doorverkochten.
Achterwaartse integratie
Achterwaartse integratie is een vorm van verticale integratie waarbij een bedrijf de leveranciers van producten of diensten in zijn toeleveringsketen koopt.
The Coca-Cola Company produceert, net als zijn belangrijkste concurrenten PepsiCo en Dr Pepper Snapple Group, de concentraten, basen en siropen die nodig zijn voor zijn frisdranken.
Het bedrijf heeft ook veel van de bottelarijen gekocht die zijn dranken produceren, verpakken, verhandelen en distribueren aan verkopers en consumenten.
De bovengenoemde overnames van Coca-Cola hebben het bedrijf geholpen zijn productassortiment uit te breiden om nieuwe klanten aan te trekken.
Deze concentrische diversificatie is ingegeven door de verschuiving van de consument van koolzuurhoudende frisdranken, waarbij de consumptie van frisdrank een 30 jaar dieptepunt in de Verenigde Staten in 2016.
Om de omzet en winst op de lange termijn te stimuleren, richt het bedrijf zich op gezondere alternatieven zoals flessenwater, kant-en-klare koffie en een reeks dranken op basis van soja.
In 2017 lanceerde Coca-Cola Coke Zero ook opnieuw in 20 markten met een nieuw recept en verbeterde marketing en verpakking.
Key afhaalrestaurants
De grote strategie matrix genereert haalbare bedrijfsstrategieën op basis van concurrentiepositie en industrie groei. Het werd in 1980 uitgebracht door bedrijfstheoreticus Paul Joseph DiMaggio.
De grote strategie matrix kan door elk bedrijf worden gebruikt, ongeacht de grootte, branche of levenscyclusfase.
De grote strategie matrix is verdeeld in vier kwadranten, elk gebaseerd op een verschillende mate van concurrentiepositie en industrie groei. Het eerste kwadrant geeft de voorkeur aan strategieën die het concurrentievoordeel behouden, terwijl de overige drie zich richten op het versterken ervan met geschikte acties.
Belangrijkste inzichten
Oorsprong: De Grand Strategy Matrix is in 1980 ontwikkeld door Paul Joseph DiMaggio als een strategisch optie-instrument voor managers. Het helpt organisaties haalbare alternatieve strategieën te ontwikkelen op basis van hun concurrentiepositie en branche groei.
toepasbaarheid: Oorspronkelijk gebruikt voor bedrijven die actief zijn in vroege of late fasen van de levenscyclus van de industrie, wordt de matrix nu gezien als nuttig voor elk bedrijf, ongeacht de branche, omvang of levenscyclusfase.
Kwadranten: De matrix bestaat uit vier kwadranten, met concurrentiepositie op de x-as en markt groei op de y-as. Afhankelijk van hun positie vallen bedrijven in een van de vier kwadranten, die elk verschillende strategische opties vertegenwoordigen.
Kwadrant I (sterke concurrentiepositie/snelle marktgroei): Bedrijven in dit kwadrant hebben een uitstekende strategische positie en kunnen zich richten op marktontwikkeling, marktpenetratie en productontwikkeling om hun dominante positie te behouden.
Kwadrant II (zwakke concurrentiepositie/snelle marktgroei): Bedrijven in dit kwadrant moeten hun concurrentiepositie verbeteren om te kunnen profiteren van de groeiende markt. Strategieën zoals marktontwikkeling, marktpenetratie, horizontale integratie en decentralisatie kunnen worden overwogen.
Kwadrant III (zwakke concurrentiepositie/langzame marktgroei): Bedrijven die te maken hebben met hevige concurrentie in een langzaam groeiende markt, hebben ingrijpende maatregelen nodig. Strategieën zoals bezuinigingen, diversificatie of zelfs liquidatie kunnen nodig zijn.
Kwadrant IV (sterke concurrentiepositie/langzame marktgroei): Bedrijven in dit kwadrant kunnen diversificatie in onaangeboorde markten overwegen, door gebruik te maken van hun bestaande middelen door middel van horizontale, verticale of conglomeraatdiversificatie.
Voorbeelden: De matrix geeft voorbeelden van bedrijven in elk kwadrant, zoals Amazon in kwadrant I, BMW in kwadrant II, Saab in kwadrant III en Proctor & Gamble in kwadrant IV.
Strategies: De matrix suggereert verschillende groei strategieën, waaronder marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling, voorwaartse, achterwaartse of horizontale integratie en concentrische diversificatie.
Toepassing op Starbucks: Het Grand Strategy Matrix-voorbeeld voor Starbucks plaatst het in kwadrant I vanwege zijn sterke concurrentievermogen en snelle markt groei. Starbucks kan gebruikmaken van marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling, voorwaartse, achterwaartse en horizontale integratie, evenals concentrische diversificatiestrategieën.
Toepassing op Coca-Cola: Het voorbeeld van de Grand Strategy Matrix voor Coca-Cola plaatst het ook in kwadrant I, en het bedrijf kan marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling, achterwaartse integratie en concentrische diversificatiestrategieën gebruiken om zijn positie te versterken.
Aanvullende casestudies
Voorbeelden van bedrijven in verschillende kwadranten van de Grand Strategy Matrix:
Kwadrant I (sterke concurrentiepositie/snelle marktgroei)
Netflix: Als leider in de streamingindustrie investeert Netflix consequent in originele inhoud en breidt het zijn wereldwijde bereik uit, gebruikmakend van de snelle groei van onlinestreaming.
Kwadrant II (zwakke concurrentiepositie/snelle marktgroei)
Nokia: Begin jaren 2000 begon Nokia, ondanks dat het zich op een snelgroeiende mobiele markt bevond, zijn concurrentievoordeel te verliezen als gevolg van de opkomst van smartphones, vooral de iPhone- en Android-apparaten van Apple.
Kwadrant III (zwakke concurrentiepositie/trage marktgroei)
Blockbuster: Dit filmverhuurbedrijf kreeg te maken met hevige concurrentie van online streaming en slaagde er niet in zich aan te passen, wat leidde tot zijn achteruitgang in een markt die zich afwendde van fysieke verhuur.
Kwadrant IV (sterke concurrentiepositie/trage marktgroei)
Heinz: Heinz is een dominante speler op de ketchup- en specerijenmarkt en heeft sterke posities merk erkenning in een volwassen markt. Ze hebben zich aan diversificatie gewaagd door nieuwe smaken en biologische opties te introduceren.
Strategieën die door verschillende bedrijven worden toegepast:
Marktpenetratie:
Spotify: breidt zijn gebruikersbestand uit door exclusieve podcasts en samenwerkingen aan te bieden en zijn algoritme te gebruiken om op maat gemaakte afspeellijsten aan gebruikers aan te bieden.
Marktontwikkeling:
Disney: Het publieksbestand uitgebreid met de lancering van Disney+, waarbij het zich niet alleen op kinderen richt, maar ook op volwassenen met inhoud van Marvel, Star Wars en National Geographic.
Productontwikkeling:
Apple: introduceert regelmatig nieuwe functies en modellen voor zijn iPhone, en heeft zijn productlijn uitgebreid met wearables zoals Apple Watch en AirPods.
Voorwaartse integratie:
Zara: Beheert het grootste deel van de toeleveringsketen, van Design naar de detailhandel, waardoor snel kan worden gereageerd op modetrends.
Achterwaartse integratie:
Starbucks: Koopt en exploiteert zijn eigen koffieboerderijen om de kwaliteit en het aanbod van zijn bonen te garanderen.
Horizontale integratie:
Facebook: Potentiële concurrenten zoals Instagram en WhatsApp overgenomen om zijn dominantie op sociale media uit te breiden.
Concentrische diversificatie:
Google: Waagde zich buiten de wortels van de zoekmachine om producten als Google Home, Pixel-telefoons en clouddiensten aan te bieden, waarbij gebruik werd gemaakt van zijn technische expertise.
In het bedrijfsleven betekent verticale integratie dat een hele toeleveringsketen van het bedrijf wordt gecontroleerd door en eigendom is van de organisatie. Zo is het mogelijk om elke stap via klanten te controleren. in de digitale wereld vindt verticale integratie plaats wanneer een bedrijf de primaire toegangspunten kan beheren om gegevens van consumenten te verkrijgen.
Backward chaining, ook wel achterwaartse integratie genoemd, beschrijft een proces waarbij een bedrijf uitbreidt om functies te vervullen die voorheen door andere bedrijven hoger in de toeleveringsketen werden bekleed. Het is een vorm van verticale integratie waarbij een bedrijf zijn leveranciers, distributeurs of winkellocaties bezit of controleert.
De toeleveringsketen is de reeks stappen tussen de inkoop, productie, distributie van een product tot aan de stappen die nodig zijn om de eindklant te bereiken. Het is de reeks stappen die nodig zijn om een product van grondstof (voor fysieke producten) naar eindklanten te brengen en hoe bedrijven die processen beheren.
Een klassieke supply chain beweegt van upstream naar downstream, waar de grondstof wordt omgezet in producten, door logistiek wordt verplaatst en distributie aan eindklanten. Een data supply chain beweegt in de tegenovergestelde richting. De onbewerkte data is “afkomstig” van de klant/gebruiker. Terwijl het stroomafwaarts beweegt, wordt het verwerkt en verfijnd door eigen algoritmen en opgeslagen in datacenters.
Horizontale integratie verwijst naar het proces van het vergroten van marktaandelen of uitbreiden door integratie op hetzelfde niveau van de toeleveringsketen en binnen dezelfde industrie. Verticale integratie vindt plaats wanneer een bedrijf de controle over meer delen van de toeleveringsketen overneemt en dus meer delen ervan bestrijkt.
Volgens het boek Unlocking The Value Chain identificeerde Harvard-professor Thales Teixeira drie golven van ontwrichting (ontbundeling, desintermediatie en ontkoppeling). Ontkoppeling is de derde golf (2006-nog steeds aan de gang) waarbij bedrijven de klant uit elkaar halen waarde keten om een deel van de waarde te leveren, zonder de kosten te dragen om de hele waardeketen in stand te houden.
Bij het betreden van de markt kun je als startup verschillende benaderingen gebruiken. Sommigen van hen kunnen worden gebaseerd op het product, distributie, of waarde. Een productbenadering neemt bestaande alternatieven en biedt alleen het meest waardevolle deel van dat product. EEN distributie aanpak sluit tussenpersonen uit de markt. Een waardebenadering biedt alleen het meest waardevolle deel van de ervaring.
Desintermediatie is het proces waarbij tussenpersonen uit de toeleveringsketen worden verwijderd, zodat de tussenpersonen die worden uitgeschakeld, de markt in het algemeen toegankelijker en transparanter maken voor de eindklanten. Daarom wordt de supply chain in theorie efficiënter en kan, al met al, producten produceren die klanten willen.
Reintermediatie bestaat uit het opnieuw introduceren van een intermediair die voorheen uit de supply chain was verwijderd. Of misschien door een nieuwe tussenpersoon te creëren die ooit niet bestond. Gewoonlijk, als een markt opnieuw wordt gedefinieerd, vallen oude spelers af, en als resultaat worden nieuwe spelers in de toeleveringsketen geboren.
De SFA-matrix is een raamwerk dat bedrijven helpt bij het evalueren van strategische opties. Gerry Johnson en Kevan Scholes hebben de SFA-matrix gemaakt om bedrijven te helpen hun strategische opties te evalueren voordat ze zich verbinden. Evaluatie van strategische kansen wordt uitgevoerd door rekening te houden met drie criteria die deel uitmaken van het SFA-acroniem: geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid.
De Hoshin Kanri X-Matrix is een strategie implementatietool die bedrijven helpt om doelen op korte en lange termijn te bereiken. Hoshin Kanri is een methode die de kloof tussen strategie en uitvoering. Strategische doelstellingen zijn duidelijk gedefinieerd en de doelstellingen van elk niveau van de organisatie zijn uitgelijnd. Doordat iedereen in dezelfde richting beweegt, worden de procescoördinatie en het besluitvormingsvermogen versterkt.
De Kepner-Tregoe-matrix is gemaakt door: management consultants Charles H. Kepner en Benjamin B. Tregoe in de jaren zestig, ontwikkeld om bedrijven te helpen navigeren door de beslissingen die ze dagelijks nemen, is de Kepner-Tregoe-matrix een hoofdoorzaak analyse gebruikt bij het nemen van beslissingen in organisaties.
De Eisenhower Matrix is een hulpmiddel dat bedrijven helpt bij het prioriteren van taken op basis van hun urgentie en belang, genoemd naar Dwight D. Eisenhower, president van de Verenigde Staten van 1953 tot 1961. De matrix helpt bedrijven en individuen onderscheid te maken tussen urgent en belangrijk om urgente zaken te voorkomen. dingen (schijnbaar nuttig op de korte termijn) kannibaliseren belangrijke dingen (cruciaal voor succes op lange termijn).
Een beslissingsmatrix is een besluitvormingsinstrument dat een lijst met opties evalueert en prioriteert. Beslismatrices zijn handig wanneer: Een lijst met opties moet worden ingekort tot één keuze. Op basis van een aantal criteria moet een besluit worden genomen. Door het eliminatieproces is een lijst met criteria beheersbaar gemaakt.
Een actieprioriteitenmatrix is een productiviteitstool die bedrijven helpt bepaalde taken en doelstellingen te prioriteren boven andere. De matrix zelf wordt weergegeven door vier kwadranten op een typische cartesiaanse grafiek. Deze kwadranten zijn uitgezet tegen de inspanning die nodig is om een taak te voltooien (x-as) en de impact (voordeel) die elke taak oplevert als deze eenmaal is voltooid (y-as). Deze matrix helpt bij het beoordelen van welke projecten moeten worden ondernomen en wat de potentiële impact voor elk is.
De TOWS-matrix is een acroniem voor Threats, Opportunities, Weaknesses en Strengths. De matrix is een variatie op de SWOT analyse, en het probeert de kritiek op de SWOT Analyse met betrekking tot het onvermogen om relaties tussen de verschillende categorieën aan te tonen.
De GE McKinsey Matrix werd in de jaren 1970 ontwikkeld nadat General Electric zijn consultant McKinsey had gevraagd om een portfolio te ontwikkelen managementmodel. Deze matrix is een strategie hulpmiddel dat richtlijnen geeft over hoe een bedrijf zijn investeringen moet prioriteren onder zijn bedrijfsdeskundigen eenheden, wat leidt tot drie mogelijke scenario's: investeren, beschermen, oogsten en afstoten.
In de jaren 1970 bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle bedrijfsdeskundigenartikel portfolio op basis van potentieel groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: geld koeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
In het FourWeekMBA groei matrix, je kunt solliciteren groei voor bestaande klanten door dezelfde problemen aan te pakken (gain-modus). Of door bestaande problemen aan te pakken, voor nieuwe klanten (uitbreidingsmodus). Of door nieuwe problemen voor bestaande klanten aan te pakken (uitbreidingsmodus). Of misschien door hele nieuwe problemen voor nieuwe klanten aan te pakken (reinvent mode).
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijfsdeskundigen manager Igor Ansoff, het gaat ervan uit dat een groeistrategie kan worden afgeleid door de vraag of de markt nieuw of bestaand is, en de artikel nieuw of bestaand is.
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijfsdeskundigen manager Igor Ansoff, het gaat ervan uit dat een groeistrategie kan worden afgeleid door of de markt nieuw of bestaand is, en het product nieuw of bestaand is.
De Blitzschaling bedrijfsmodel canvas is een model gebaseerd op het concept van Blitzscaling, een bijzonder proces van massale groei onder onzekerheid, en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het stimuleren van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die de drijvende kracht zijn waarde. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe bedrijfsdeskundigen kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande bedrijfsdeskundigen kansen om je te laten groeien bedrijfsdeskundigen op de markt.
Een opening analyse helpt een organisatie bij het beoordelen van de afstemming met strategische doelstellingen om te bepalen of de huidige uitvoering in overeenstemming is met de bedrijfsdoelstellingen missie
en op lange termijn visie. Gap-analyses helpen vervolgens om een doelprestatie te bereiken door organisaties te helpen hun middelen beter te gebruiken. Een goede kloof analyse is een krachtig hulpmiddel om de uitvoering te verbeteren.
De bedrijfsmodel canvas is een raamwerk voorgesteld door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur in Busines Model Generation, waarmee de Design of bedrijfsmodellen door middel van negen bouwstenen, bestaande uit: sleutelpartners, kernactiviteiten, waarde proposities, klantrelaties, klantsegmenten, kritieke middelen, kanalen, kostenstructuur en inkomstenstromen.
De lean opstarten canvas is een bewerking van Ash Maurya van the bedrijfsmodel canvas door Alexander Osterwalder, die een laag toevoegt die zich richt op problemen, oplossingen, belangrijke statistieken, gebaseerd op oneerlijk voordeel en een unieke waarde voorstel. Begin dus bij het beheersen van het probleem in plaats van de oplossing.
Een digitaal kanaal is een marketing kanaal, onderdeel van a distributiestrategie, waarmee een organisatie haar potentiële klanten langs elektronische weg kan bereiken. Er zijn verschillende digitale marketing kanalen, meestal onderverdeeld in organische en betaalde kanalen. Sommige organische kanalen zijn SEO, SMO, e-mail marketing. En sommige betaalde kanalen omvatten SEM, SMM en display-advertenties.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
