Distributed leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschap verantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opgroeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht keurmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde kracht, synergie, leiderschap capaciteit, organisatorisch leren, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Gedistribueerd leiderschap begrijpen
Distributed leiderschap is gebaseerd op drie kernideeën:
Leiderschap is het product van een interagerende groep of netwerk van individuen. Het is niet gebaseerd op de acties van één persoon.
Expertise moet worden verspreid over een organisatie en niet worden geconcentreerd in de handen van geselecteerde individuen.
De mogelijkheid om leiderschap moet worden opengesteld voor degenen die eerder waren uitgesloten.
Distributed leiderschap is een divers en breed concept en deelt enige overlap met democratisch, participatief, collaboratief en gedeeld leiderschap. Het bevordert echter leiderschap als een vloeiende en opkomende eigenschap, vermijdt het de typische leider-volger-dynamiek en verdeelt het de verantwoordelijkheid op basis van expertise. De model erkent ook de diversiteit, volwassenheid en onderlinge afhankelijkheid van individuen en hoe diepe culturele waarden democratisch bestuur beïnvloeden.
De strategie heeft veel ingang gezien in onderwijsinstellingen, maar wordt ook gebruikt om optimale leiderschap en organisatiestructuur over meerdere industrieën.
De acht kenmerken van gedistribueerd leiderschap
Diane R. Dean, universitair hoofddocent aan de Illinois State University, creëerde de volgende acht kenmerken om de verschillende theorieën te synthetiseren over wat gedistribueerde leiderschap:
Gedeelde verantwoordelijkheid - gedistribueerd leiderschap betreft de leiderschap als de som van het gedrag van vele individuen. Organisatiedoelen worden het best bereikt door een mix van stijlen en deelnemers.
Gedeelde macht en autoriteit – macht of autoriteit moet worden gesegmenteerd met een nieuwe focus op participatie, empowerment, dialoog en samenwerking.
Synergy – wanneer gedeelde besluitvorming plaatsvindt, ontwikkelen deelnemers sterke relaties op basis van wederzijds begrip. Omdat de prestaties van de groep worden beoordeeld, gebruiken teamleden hun vaardigheden en kennis om anderen te helpen tekortkomingen te compenseren.
Leiderschapscapaciteit - De leiderschap capaciteit van een organisatie is gebaseerd op de collectieve kennis van haar medewerkers. Individuen worden aangemoedigd om verantwoordelijkheid te nemen voor het stellen van hun eigen doelen, waarbij passiviteit wordt ontmoedigd. Belangrijk is dat individuen worden gekoesterd voor hun leiderschap potentieel.
Organisatorisch leren – collectief beheerde organisaties moeten ook op een vergelijkbare manier kennis creëren, delen en toepassen. Teamleden nemen verantwoordelijkheid voor hun problemen, delen gemeenschappelijke waarden, hebben wederzijdse overtuigingen en ontlenen samen betekenis aan het welzijn van het geheel.
Rechtvaardig en ethisch klimaat – door zijn aard, gedistribueerd leiderschap betrekt een breed scala van belanghebbenden bij de besluitvorming. Dit verkleint de kans op ondoordachte of onethische beslissingen aanzienlijk.
Democratische en onderzoekscultuur – cultuur definieert wat mensen doen en waarom ze het doen. Gedistribueerd leiderschap creëert een democratische cultuur op basis van gedeelde identiteiten en definities van wat belangrijk is. Aan de andere kant een focus op leiderschap capaciteit door te leren creëert een onderzoekscultuur.
Betrokkenheid bij macro-gemeenschap – ten slotte, de gedistribueerde leiderschapmodel erkent dat steeds complexere interne en externe omgevingen onmogelijk te controleren zijn. In plaats daarvan, de model richt zich op de onderlinge verbondenheid van individuen en beschouwt de omgeving als een netwerk van uitwisseling en wederkerigheid.
GoogleVoorbeeld van gedistribueerd leiderschap
Google's gedistribueerd leiderschap cultuur kan teruggrijpen op Larry Page en Sergey Brin die, voordat ze het bedrijf oprichtten, academici waren met een voorliefde voor onafhankelijk onderzoek en denken.
Van Google is bekend dat het de beste talenten inhuurt en hen de autonomie geeft om hun creativiteit te benutten en hun talenten te maximaliseren.
Hoewel het zeker niet zijn eigen uitvinding is, is het bewijs van gedistribueerd leiderschap is te zien aan de manier waarop Google de 70-20-10-regel gebruikt. Met andere woorden:
70% van de tijd van een werknemer wordt besteed aan de kernactiviteiten van Google, zoeken en adverteren.
20% van de tijd van een medewerker wordt besteed aan projecten verwant voor kernactiviteiten, zoals Google Earth, bepaalde aspecten van Google Maps, en
De resterende 10% kan worden besteed aan passieprojecten van medewerkers op basis van ideeën die misschien gek of transformerend lijken.
Hoewel veel werknemers ongetwijfeld 10% van de werkdag als vrije tijd beschouwen, ziet Google het als een investering in zijn eigen toekomst.
Nu alle medewerkers worden aangemoedigd om innovators te zijn, is de kans kleiner dat ze het bedrijf verlaten en hun ideeën ergens anders ontwikkelen.
Deze aanpak innovatie betekent ook dat Page en Brin niet voorschrijven dat alleen bepaalde soorten producten en diensten mogen worden ontwikkeld.
Google Glass, Google Nieuws en AdSense zijn enkele van de meest opvallende producten die zijn begonnen als ideeën van werknemers.
De principes van gedistribueerd leiderschap van Eric Schmidt
Toen Eric Schmidt in 2001 tot CEO van Google werd benoemd, bestond de vrees dat zijn zakelijke achtergrond niet zou passen bij de gedistribueerde leiderschap idealen bezeten door Page en Brin.
Tijdens zijn 20-jarige ambtstermijn bij Google toonde Schmidt echter aan dat hij veel gemeen had met de gedistribueerde leiderschap cultuur.
Schmidt leidde het bedrijf zelfs naar een omzet van $ 1 miljard in slechts zes jaar (een volledig decennium sneller dan Microsoft).
Schmidt's gedistribueerd leiderschap best practices kunnen worden samengevat in de volgende punten.
1 – Leer uw medewerkers kennen.
Schmidt maakte een lijst van zijn beste medewerkers en maakte een punt om persoonlijk en professioneel met hen om te gaan. Hij isoleerde hen ook van alle afleidingen die hen van hun koers zouden kunnen brengen.
2 – Nieuwe manieren bedenken om high-performers te belonen en vervolgens te promoten
Enkele van de initiatieven die Schmidt introduceerde, waren een diner met de CEO en een video genaamd De fabrieksrondleiding waar medewerkers werden uitgenodigd om hun ideeën toe te lichten aan het bedrijf.
3 – Als er problemen zijn die opgelost moeten worden, laat de medewerkers ze dan bezitten
Om het eigenaarschap te vergemakkelijken, zou Schmidt een zeer breed overzicht geven van een bedrijfsdoelstelling en de werknemers de ruimte geven om tot hun eigen conclusies te komen.
Hij maakte het doel echter nog steeds herkenbaar.
Bijvoorbeeld Google's visie het organiseren van informatie over de hele wereld ten behoeve van klanten en samenlevingen is iets waar elke medewerker achter kan staan.
Er zijn ook veel potentiële innovaties die aansluiten bij dit doel.
4 – Zorg ervoor dat werknemers buiten de hiërarchie van Google kunnen functioneren
Dit werd het best geïllustreerd door de 70/20/10-regel die we eerder hebben uitgelegd.
5 – Prestatiebeoordelingen moeten worden uitgevoerd door iemand die de werknemer respecteert vanwege zijn objectiviteit en onbevooroordeeldheid
Tijdens het bewind van Schmidt was de betrokkenheid van collega's een aspect van de halfjaarlijkse functioneringsgesprekken met medewerkers. De werknemer in kwestie moest 3 tot 8 van hun collega's selecteren die het best gekwalificeerd waren om commentaar te geven op hun bijdragen, sterke punten en verbeterpunten.
Sleutelfaciliteiten:
Distributed leiderschap is een leiderschapmodel het bevorderen van de gedeelde verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van meerdere personen op een werkplek.
Distributed leiderschap bevordert leiderschap als een vloeiende en opkomende eigenschap die niet door één persoon wordt gecontroleerd of beheerd. Op deze manier wordt de traditionele leider-volger dynamiek vermeden.
Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht kenmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde macht, synergie, leiderschapscapaciteit, organisatorisch leren, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekende cultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Leiderschapsstijlen omvatten de gedragskwaliteiten van een leider. Deze kwaliteiten worden vaak gebruikt om groepen mensen aan te sturen, te motiveren of te managen. Enkele van de meest erkende leiderschapsstijlen zijn autocratische, democratische of laissez-faire leiderschapsstijlen.
Agile leiderschap is de belichaming van agile manifestprincipes door een manager of managementteam. Agile leiderschap heeft invloed op twee belangrijke niveaus van a bedrijf. Het structurele niveau definieert de rollen, verantwoordelijkheden en key performance indicators. Het gedragsniveau beschrijft de acties die leiders aan anderen laten zien op basis van agile principes.
Adaptief leiderschap is een model gebruikt door leiders om individuen te helpen zich aan te passen aan complexe of snel veranderende omgevingen. Adaptief leiderschap wordt gedefinieerd door drie kerncomponenten (kostbaar of vervangbaar, experimenteren en slimme risico's, gedisciplineerde beoordeling). Groei vindt plaats wanneer een organisatie ineffectieve manieren van werken verwerpt. Vervolgens implementeren actieve leiders nieuwe initiatieven en monitoren ze hun impact.
Auteurs en strategie experts Chan Kim en Renée Mauborgne ontwikkelden het idee van leiderschap in de blauwe oceaan. Op dezelfde manier als de blauwe oceaan van Kim en Mauborgne strategie stelt bedrijven in staat om onbetwiste marktruimte te creëren, blue ocean-leiderschap stelt bedrijven in staat te profiteren van niet-gerealiseerd talent en potentieel van werknemers.
Ontwikkeld door bedrijf consultants Kenneth Blanchard en Paul Hersey in de jaren zestig, is delegerend leiderschap een leiderschapsstijl waarbij gezagsdragers ondergeschikten in staat stellen om autonomie uit te oefenen. Om deze reden wordt het ook wel laissez-faire leiderschap genoemd. In sommige gevallen kan dit type leiderschap leiden tot een verhoging van de kwaliteit van het werk en de besluitvorming. In enkele andere gevallen moet dit type leiderschap worden afgewogen om een gebrek aan richting en samenhang van het team te voorkomen.
Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op het uitgangspunt dat leiderschapsverantwoordelijkheden en aansprakelijkheid worden gedeeld door degenen met de relevante vaardigheden of expertise, zodat de gedeelde verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid van meerdere individuen op een werkplek opbloeit als een fluïde en opkomende eigenschap (niet gecontroleerd of gehouden door één persoon). Gedistribueerd leiderschap is gebaseerd op acht kenmerken of principes: gedeelde verantwoordelijkheid, gedeelde macht, synergie, leiderschapscapaciteit, leren in de organisatie, rechtvaardig en ethisch klimaat, democratische en onderzoekscultuur en betrokkenheid van macro-gemeenschappen.
Ethische leiders houden zich aan bepaalde waarden en overtuigingen, of ze nu thuis of op kantoor zijn. In wezen worden ethische leiders gemotiveerd en geleid door de inherente waardigheid en rechten van andere mensen.
Transformationeel leiderschap is een stijl van leiderschap die werknemers motiveert, aanmoedigt en inspireert om bij te dragen aan het bedrijf groei. Leiderschapsexpert James McGregor Burns beschreef het concept van transformationeel leiderschap voor het eerst in een boek uit 1978, getiteld Leadership. Hoewel het onderzoek van Burns zich richtte op politieke leiders, is de term ook van toepassing op de bedrijfs- en organisatiepsychologie.
Degenen die het goede voorbeeld geven, laten hun daden (en niet hun woorden) een voorbeeld zijn van aanvaardbare vormen van gedrag of gedrag. In een manager-ondergeschikte context is het de bedoeling om het goede voorbeeld te geven dat werknemers dit gedrag navolgen of zichzelf gedragen.
Een leider is iemand binnen een organisatie die het vermogen bezit om anderen te beïnvloeden en het goede voorbeeld te geven. Leiders inspireren, ondersteunen en moedigen degenen onder hen aan en werken continu om doelstellingen te bereiken. Een baas is iemand binnen een organisatie die directe bevelen geeft aan ondergeschikten, de neiging heeft autocratisch te zijn en er de voorkeur aan geeft te allen tijde de touwtjes in handen te hebben.
Situationeel leiderschap is gebaseerd op de theorie van situationeel leiderschap. Ontwikkeld door auteurs Paul Hersey en Kenneth Blanchard in de late jaren 1960, is de fundamentele overtuiging van de theorie dat er geen enkele leiderschapsstijl is die het beste is voor elke situatie. Situationeel leiderschap is gebaseerd op de overtuiging dat geen enkele leiderschapsstijl de beste is. Met andere woorden, de beste stijl hangt af van de situatie.
Opvolgingsplanning is een proces waarbij toekomstige leiders op alle niveaus binnen een bedrijf worden geïdentificeerd en ontwikkeld. In wezen is opvolgingsplanning een manier voor bedrijven om zich voor te bereiden op de toekomst. Het proces zorgt ervoor dat wanneer een sleutelmedewerker besluit te vertrekken, het bedrijf iemand anders in de pijplijn heeft om zijn functie te vervullen.
onvoorziene omstandigheid van Fielder model stelt dat geen enkele stijl van leiderschap superieur is aan de rest, beoordeeld aan de hand van drie maten van situationele controle, waaronder relaties tussen leider en lid, taakstructuur en machtsniveau van de leider. In de contingentie van Fiedler model, presteren taakgerichte leiders het best in zeer gunstige en ongunstige omstandigheden. Relatiegerichte leiders presteren het best in situaties die redelijk gunstig zijn, maar kunnen hun positie verbeteren door gebruik te maken van superieure interpersoonlijke vaardigheden.
In de context van een organisatie zijn culturele modellen kaders die de bedrijfscultuur definiëren, vormgeven en beïnvloeden. Culturele modellen bieden ook enige structuur aan een bedrijfscultuur die vaak veranderlijk en kwetsbaar is voor verandering. Ooit gebruikten de meeste bedrijven een hiërarchische cultuur waarin verschillende managementniveaus toezicht hielden op ondergeschikten onder hen. Tegenwoordig bestaat er echter een grotere diversiteit in modellen, aangezien leiders zich realiseren dat de top-downbenadering in veel sectoren achterhaald is en dat succes elders te vinden is.
Actiegericht leiderschap definieert leiderschap in de context van drie in elkaar grijpende gebieden van verantwoordelijkheid en zorg. Dit raamwerk wordt door leiders gebruikt bij het managen van teams, groepen en organisaties. Actiegericht leiderschap, ontwikkeld in de jaren zestig en voor het eerst gepubliceerd in 1960, was voor die tijd revolutionair omdat het geloofde dat leiders de vaardigheden konden leren die ze nodig hadden om anderen effectief te managen. Adair geloofde dat effectief leiderschap werd geïllustreerd door drie overlappende cirkels (verantwoordelijkheden): de taak uitvoeren, het team opbouwen en onderhouden en het individu ontwikkelen.
High-performance coaches werken met individuen in persoonlijke en professionele contexten om hen in staat te stellen hun volledige potentieel te bereiken. Hoewel dit soort coaches vaak wordt geassocieerd met sport, moet worden opgemerkt dat het coachen een specifiek type gedrag is dat ook nuttig is bij bedrijf en leiderschap.
Wanneer de meeste mensen wordt gevraagd om macht te definiëren, denken ze aan de macht die een leider bezit als een functie van hun verantwoordelijkheid voor ondergeschikten. Anderen denken misschien dat macht voortkomt uit de titel of positie die deze persoon bekleedt.
Tipping Point Leadership is een goedkope manier om een strategische verschuiving in een organisatie te realiseren door te focussen op extremen. Hier kunnen de extremen verwijzen naar kleine groepen mensen, handelingen en activiteiten die een onevenredige invloed uitoefenen op bedrijf prestaties.
De beslissing van Vroom-Yetton model is een besluitvormingsproces gebaseerd op situationeel leiderschap. Volgens dit model, zijn er vijf besluitvormingsstijlen die op groep gebaseerde besluitvorming begeleiden, afhankelijk van de situatie en de mate van betrokkenheid van ondergeschikten: autocratisch type 1 (AI), autocratisch type 2 (AII), consultatief type 1 (CI), Consultative Type 2 (CII), Group-based Type 2 (GII).
De managementsystemen van Likert zijn ontwikkeld door de Amerikaanse sociaal psycholoog Rensis Likert. De managementsystemen van Likert zijn een reeks leiderschapstheorieën die zijn gebaseerd op de studie van verschillende organisatorische dynamieken en kenmerken. Likert stelde vier managementsystemen voor, die ook kunnen worden gezien als leiderschapsstijlen: Exploitatief gezaghebbend, Welwillend gezaghebbend, Consultatief, Participatief.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
