In een gedecentraliseerde organisatie geven senior managers een zekere mate van beslissingsbevoegdheid over aan afdelingshoofden, projectmanagers, lagere managers en soms zelfs eerstelijnsmedewerkers. Onder een gedecentraliseerd organisatiestructuur, dragen senior managers een zekere mate van beslissingsbevoegdheid over aan degenen onder hen.
Aspect
Uitleg
Definitie
Een gedecentraliseerde organisatiestructuur is een managementraamwerk waarin de beslissingsbevoegdheid is verdeeld over verschillende niveaus en eenheden van een organisatie, in plaats van geconcentreerd aan de top. In een gedecentraliseerde structuur hebben verschillende afdelingen, divisies of teams een zekere mate van autonomie en controle over hun activiteiten en besluitvormingsprocessen. Deze aanpak staat in contrast met een gecentraliseerde structuur, waarbij de meeste beslissingen worden genomen door een centrale autoriteit of leiderschapsteam. Decentralisatie heeft tot doel werknemers op een lager niveau te empoweren, innovatie aan te moedigen en effectiever te reageren op specifieke uitdagingen en kansen binnen verschillende organisatiesegmenten. Het kan verschillende vormen aannemen, waaronder functionele, divisie-, matrix- of netwerkstructuren.
Voordat u begint
- Verdeling van autoriteit: Decentralisatie omvat de verdeling van beslissingsbevoegdheid over meerdere niveaus of eenheden binnen de organisatie. – Autonomie: Eenheden of afdelingen hebben een zekere mate van autonomie bij het beheer van hun activiteiten en operaties. – Verantwoording: Gedecentraliseerde eenheden zijn verantwoordelijk voor hun eigen prestaties en beslissingen. – Coördinatie: Hoewel eenheden autonomie hebben, is er nog steeds behoefte aan coördinatie en communicatie tussen hen. – Flexibiliteit: Decentralisatie maakt een groter aanpassingsvermogen en reactievermogen op lokale of specifieke behoeften mogelijk.
kenmerken
- Autonomie: Eenheden of afdelingen hebben de vrijheid om beslissingen te nemen binnen hun verantwoordelijkheidsgebied. – Specialisatie: Gedecentraliseerde eenheden kunnen zich specialiseren in hun specifieke functies of markten. – Responsiviteit: De structuur maakt snellere reacties op lokale of niche-uitdagingen en kansen mogelijk. – Verminderde hiërarchie: Er zijn minder hiërarchielagen, wat leidt tot een vlakkere organisatiestructuur. – Verantwoording: Eenheden zijn verantwoordelijk voor hun prestaties, wat een gevoel van eigenaarschap kan bevorderen.
Gevolgen
- Oprichter ecodorp over duurzaamheid: Werknemers in gedecentraliseerde eenheden voelen zich vaak meer bevoegd om beslissingen te nemen en de verantwoordelijkheid voor hun werk op zich te nemen. – Innovatie: Decentralisatie kan innovatie en creativiteit bevorderen, omdat eenheden de flexibiliteit hebben om nieuwe benaderingen te verkennen. – Responsiviteit: De organisatie kan effectiever inspelen op specifieke marktomstandigheden of klantbehoeften. – RISICO BEHEER: Decentralisatie kan de risico's over verschillende eenheden verdelen, waardoor het algehele risico wordt verminderd. – Coördinatie-uitdagingen: Het garanderen van effectieve communicatie en coördinatie tussen gedecentraliseerde eenheden is van cruciaal belang.
voordelen
- Snellere besluitvorming: Decentralisatie maakt snellere besluitvorming op lagere niveaus van de organisatie mogelijk. – Oprichter ecodorp over duurzaamheid: Medewerkers hebben een gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid, wat het moreel en de motivatie kan verbeteren. – Specialisatie: Eenheden kunnen zich specialiseren in hun vakgebied, wat leidt tot meer efficiëntie en expertise. – Innovatie: Gedecentraliseerde eenheden kunnen vrijer experimenteren en innoveren. – Reactievermogen van de markt: De organisatie kan sneller reageren op lokale of nichemarktvragen.
Nadelen
- Coördinatie-uitdagingen: Effectieve communicatie en coördinatie tussen eenheden kan een uitdaging zijn. – Inconsistente praktijken: Verschillende eenheden kunnen verschillende praktijken en normen hanteren. – Verlies van controle: Centraal leiderschap heeft mogelijk minder controle over specifieke beslissingen. – Ingewikkeldheid: Gedecentraliseerde structuren kunnen complex en moeilijk te beheren worden. – Risico op duplicatie: Eenheden kunnen inspanningen of middelen dupliceren.
Toepassingen
- Grote corporaties: Grote organisaties kunnen decentralisatie gebruiken om diverse bedrijfseenheden of divisies effectief te beheren. – Multinationale bedrijven: Bedrijven die in meerdere landen actief zijn, hanteren vaak een gedecentraliseerde aanpak om te reageren op lokale marktverschillen. – Overheidsinstellingen: Sommige overheidsinstanties kunnen bepaalde functies decentraliseren om aan regionale of lokale behoeften te voldoen. – Franchisebedrijven: Franchisemodellen brengen vaak een zekere mate van decentralisatie met zich mee, waarbij individuele franchisenemers lokale beslissingen nemen. – Technologiebedrijven: Technologiebedrijven kunnen matrixstructuren gebruiken, waarbij gecentraliseerde coördinatie wordt gecombineerd met gedecentraliseerde productontwikkelingsteams.
Cases
- multinationale onderneming: Een multinationale onderneming maakt gebruik van een gedecentraliseerde structuur om zich aan te passen aan verschillende regionale markten en te voldoen aan lokale regelgeving, terwijl de wereldwijde merkconsistentie behouden blijft. – Grote winkelketen: Een grote winkelketen decentraliseert het management naar teams op regionaal of winkelniveau om te reageren op lokale klantvoorkeuren en marktomstandigheden. – Overheidsdienst: Een overheidsafdeling decentraliseert bepaalde administratieve functies naar regionale kantoren om specifieke lokale behoeften en zorgen aan te pakken. – Technologiebedrijf: Een technologiebedrijf gebruikt een matrixstructuur om productontwikkelingsteams in staat te stellen onafhankelijk te innoveren, terwijl de functies voor kwaliteitsborging en naleving worden gecentraliseerd. – Franchise bedrijf: Een franchisebedrijf stelt individuele franchisenemers in staat lokale marketing- en operationele beslissingen te nemen binnen het bredere kader van de franchisegever.
Inhoudsopgave
Inzicht in een gedecentraliseerde organisatiestructuur
Wanneer de macht op deze manier wordt verdeeld, kan het senior managementteam zich concentreren op meer kritieke zaken, zoals strategische planning, terwijl anderen zich bezighouden met de dagelijkse bedrijfsvoering.
Deze regeling werkt vooral goed in de volgende scenario's:
Wanneer een bedrijf geïndividualiseerde klantenservice moet leveren.
Dynamische markten waar het bedrijf flexibel moet zijn en snel beslissingen moet nemen.
Wanneer een bedrijfsmodel voortdurend verandert als reactie op nieuwe ontwikkelingen.
Wanneer het personeelsbestand of de werklast van een bedrijf zo groot wordt dat delegatie naar lagere managementniveaus noodzakelijk wordt.
Merk op dat hoewel veel bedrijven beginnen met een gecentraliseerde structuur en steeds meer gedecentraliseerd worden naarmate ze groeien, de meeste nooit het een of het ander zullen belichamen en in plaats daarvan een combinatie van beide zullen gebruiken.
Voordelen van een gedecentraliseerde organisatiestructuur
Dus wat zijn enkele andere voordelen van een gedecentraliseerde structuur dan het senior management in staat te stellen meer tijd te besteden aan kritieke taken?
Empowerment van medewerkers
Wanneer individuen de vrijheid krijgen om beslissingen te nemen die hen persoonlijk aangaan, hebben ze de neiging zich sterker te voelen.
Wanneer werknemers zich sterker voelen, zijn ze productiever en in staat om problemen op te lossen met creatieve oplossingen.
Verbeterde besluitvormingscapaciteit
In een gecentraliseerde structuur wordt informatie langs de commandostructuur geleid voordat er een beslissing wordt genomen.
Wanneer degenen die bij het proces betrokken zijn moeten wachten op de goedkeuring van iemand boven hen, vertraagt het proces en wordt het inefficiënt.
Decentrale organisaties hebben dit probleem niet, omdat ter plekke beslissingen kunnen worden genomen en acties kunnen worden uitgevoerd.
Uitbreiding
Decentralisatie stelt organisaties in staat om gemakkelijker te schalen, aangezien senior managers niet worden overladen met werk en zich in plaats daarvan kunnen concentreren op het bedenken groei strategieën.
Bovendien kunnen regionale managers met meer verantwoordelijkheid snel en responsief keuzes maken op basis van lokale omstandigheden om het bedrijf vooruit te helpen.
Nadelen van een decentrale organisatiestructuur
Ondanks de voordelen zijn er enkele nadelen aan deze structuur:
Vertrouwen op slecht leiderschap
Wanneer extra verantwoordelijkheid wordt toegekend aan managers op laag niveau die incompetente leiders zijn, kan het bedrijf daaronder lijden merk reputatie en minder efficiënt worden. Ook kan de bedrijfscultuur verslechteren.
Kosten
Een gedecentraliseerde structuur is meestal duur omdat er meer bekwame managers met meer verantwoordelijkheid op de loonlijst staan.
De kosten worden verder verhoogd als men bedenkt dat voor afdelingen om zelfvoorzienend te zijn, functies zoals marketing en boekhouding moet voor elk worden verstrekt (gerepliceerd).
Teams met eigenbelang
Na verloop van tijd kunnen managers en teams op een lager niveau beslissingen gaan nemen die hun belangen weerspiegelen en niet die van de organisatie of haar belangen missie
.
Dit zorgt voor problemen met kennisdeling en communicatie tussen teams.
Sleutelfaciliteiten:
Onder een gedecentraliseerd organisatiestructuur, dragen senior managers een zekere mate van beslissingsbevoegdheid over aan degenen onder hen.
Enkele voordelen van een gedecentraliseerd organisatiestructuur omvatten empowerment van werknemers, verbeterde besluitvormingsmogelijkheden en meer mogelijkheden voor groei en uitbreiding.
Een van de meest voor de hand liggende nadelen van een gedecentraliseerd organisatiestructuur treedt op wanneer incompetente managers op lager niveau meer autoriteit of verantwoordelijkheid krijgen. Andere nadelen hebben betrekking op de kosten van de aanpak en het potentieel voor teams om na verloop van tijd in zichzelf geïnteresseerd te raken.
Hoofdzaken:
Gedecentraliseerde structuur gedefinieerd: In een gedecentraliseerde organisatie wordt de beslissingsbevoegdheid verdeeld over afdelingshoofden, projectmanagers, lagere managers en soms eerstelijnsmedewerkers. Senior managers geven een deel van de beslissingsbevoegdheid af aan degenen onder hen.
Voordelen van decentralisatie:
Empowerment van werknemers: Individuen in staat stellen beslissingen te nemen die hen persoonlijk aangaan, leidt tot meer empowerment, productiviteit en creatieve probleemoplossing.
Verbeterde besluitvorming: Decentralisatie maakt snellere besluitvorming mogelijk, aangezien goedkeuringen van hogere niveaus niet altijd nodig zijn, wat leidt tot meer efficiëntie.
Uitbreiding en schaalvergroting: Senior managers kunnen zich focussen op groei strategieën, terwijl regionale managers snelle, responsieve beslissingen nemen op basis van lokale omstandigheden.
Nadelen van decentralisatie:
Vertrouwen op slecht leiderschap: Als managers op een lager niveau leiderschapsvaardigheden missen, kan dit de efficiëntie schaden, merk reputatie en bedrijfscultuur.
Kosten: Decentralisatie kan duur zijn vanwege de behoefte aan bekwame managers en dubbele functies zoals marketing en boekhouding.
Zelf geïnteresseerde teams: Na verloop van tijd kunnen managers en teams op een lager niveau prioriteit geven aan hun eigen belangen, wat leidt tot communicatieproblemen en minder kennisdeling.
Voorwaarden voor decentralisatie: Decentralisatie is gunstig in scenario's waarin geïndividualiseerde klantenservice, flexibiliteit in dynamische markten, reactievermogen op veranderende bedrijfsmodellen of delegatie vanwege groei zijn essentieel.
Balans tussen centralisatie en decentralisatie: Veel organisaties gebruiken een combinatie van zowel gecentraliseerde als gedecentraliseerde benaderingen en passen hun structuur aan naarmate ze groeien.
Op een functionele organisatiestructuur, groepen en teams zijn georganiseerd op basis van functie. Daarom volgt deze organisatie een top-down structuur, waarbij de meeste beslissingen van het topmanagement naar de onderkant gaan. De onderkant van de organisatie volgt dus grotendeels de strategie uitgewerkt door de top van de organisatie.
In een flat organisatiestructuur, is er weinig tot geen middenkader tussen medewerkers en leidinggevenden. Daarom verkleint het de ruimte tussen medewerkers en leidinggevenden om een effectieve communicatiestroom binnen de organisatie mogelijk te maken, waardoor het sneller en slanker wordt.
Projectportfoliomanagement (PPM) is een systematische benadering voor het selecteren en beheren van een verzameling projecten die zijn afgestemd op de doelstellingen van de organisatie. Dat is een bedrijfsproces waarbij meerdere projecten worden beheerd die binnen de organisatie kunnen worden geïdentificeerd, geprioriteerd en beheerd. PPM helpt organisaties hun investeringen te optimaliseren door middelen efficiënt toe te wijzen aan alle initiatieven.
Dr. John Kotter, professor aan de Harvard Business School, is een opinieleider op het gebied van organisatieverandering en hij ontwikkelde het 8-stappen verandermodel van Kotter, dat bedrijfsmanagers helpt bij het omgaan met organisatieverandering. Kotter creëerde het 8-stappenmodel om organisatorische transformatie te stimuleren.
Het Nadler-Tushman Congruence Model is ontwikkeld door David Nadler en Michael Tushman van de Columbia University. Het Nadler-Tushman Congruence Model is een diagnostisch hulpmiddel dat probleemgebieden binnen een bedrijf identificeert. In de zakelijke context treedt congruentie op wanneer de doelen van verschillende mensen of belangengroepen samenvallen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Mintzberg's 5P's of Strategy is een strategie ontwikkelingsmodel dat vijf verschillende perspectieven (plan, truc, patroon, positie, perspectief) onderzoekt om een succesvolle te ontwikkelen Bedrijfsstrategie. In de loop der jaren is er een zesde perspectief ontwikkeld, Praktijk genaamd, dat in het leven is geroepen om bedrijven te helpen hun strategieën uit te voeren.
Het COSO-raamwerk is een middel voor het ontwerpen, implementeren en evalueren van controle binnen een organisatie. De vijf componenten van het COSO-raamwerk zijn controleomgeving, risicobeoordeling, controleactiviteiten, informatie en communicatie en monitoringactiviteiten. Als hulpmiddel voor frauderisicobeheer kunnen bedrijven: Design, implementeren en evalueren van interne controleprocedures.
De TOWS-matrix is een acroniem voor Threats, Opportunities, Weaknesses en Strengths. De matrix is een variatie op de SWOT-analyse en probeert de kritiek op de SWOT-analyse aan te pakken met betrekking tot het onvermogen om relaties tussen de verschillende categorieën aan te tonen.
Het veranderingsmanagementmodel van Lewin helpt bedrijven om te gaan met de onzekerheid en weerstand die gepaard gaan met verandering. Kurt Lewin, een van de eerste academici die zijn onderzoek richtte op groepsdynamiek, ontwikkelde een drietrapsmodel. Hij stelde voor dat het gedrag van individuen gebeurde als een functie van groepsgedrag.
OpenAI is een onderzoekslaboratorium voor kunstmatige intelligentie dat in 2019 is overgegaan in een organisatie met winstoogmerk. De bedrijfsstructuur is georganiseerd rond twee entiteiten: OpenAI, Inc., een Delaware LLC met één lid dat wordt beheerd door OpenAI non-profit, en OpenAI LP , een afgetopte organisatie met winstoogmerk. De OpenAI LP wordt bestuurd door het bestuur van OpenAI, Inc (de stichting), die optreedt als General Partner. Tegelijkertijd omvatten Limited Partners werknemers van de LP, enkele bestuursleden en andere investeerders zoals de liefdadigheidsstichting van Reid Hoffman, Khosla Ventures, en Microsoft, de grootste investeerder in de LP.
Airbnb volgt een holacracy-model, of een soort flat organisatiestructuur, waar teams zijn georganiseerd voor projecten, om snel te handelen en snel te itereren, waardoor een slanke en flexibele aanpak behouden blijft. Airbnb is ook overgestapt op een hybride model waarbij werknemers overal kunnen werken en elk kwartaal kunnen vergaderen om vooruit te plannen en met elkaar in contact te komen.
De Amazone organisatiestructuur is overwegend hiërarchisch met elementen van een functiegebaseerde structuur en geografische indelingen. Terwijl Amazon in de beginjaren begon als een slanke, platte organisatie, veranderde het in een hiërarchische organisatie met duidelijk gedefinieerde taken en functies naarmate het schaalde.
The Coca-Cola Company heeft een ietwat complexe matrix organisatiestructuur met geografische divisies, productdivisies, bedrijfseenheden en functionele groepen.
Costco heeft een matrix organisatiestructuur, die eenvoudig kan worden gedefinieerd als elke structuur die twee of meer verschillende typen combineert. In dit geval bestaat er een overheersende functionele structuur met een meer secundaire divisiestructuur. Costco's geografische divisies weerspiegelen zijn sterke aanwezigheid in de Verenigde Staten in combinatie met zijn groeiende wereldwijde aanwezigheid. Alleen al in het land zijn er zes divisies, wat aangeeft dat het de bron is van de meeste bedrijfsinkomsten. In vergelijking met bijvoorbeeld concurrent Walmart hanteert Costco een meer gedecentraliseerde benadering van beheer, besluitvorming en autonomie. Hierdoor kunnen de winkels en divisies van het bedrijf flexibeler inspelen op lokale marktomstandigheden.
Dell heeft een functionele organisatiestructuur met een zekere mate van decentralisatie. Dit betekent dat functionele afdelingen informatie delen, meedenken aan het succes van de organisatie en een zekere mate van beslissingsbevoegdheid hebben.
eBay was tot voor kort een organisatie met meerdere afdelingen (M-vorm) met semi-autonome eenheden die waren gegroepeerd volgens de diensten die ze leverden. Tegenwoordig heeft eBay een enkele divisie genaamd Marketplace, die eBay en zijn internationale iteraties omvat.
Facebook wordt gekenmerkt door een veelzijdige matrix organisatiestructuur. Het bedrijf maakt gebruik van een flat organisatiestructuur in combinatie met op bedrijfsfuncties gebaseerde teams en productgebaseerde of geografische divisies. De platte organisatiestructuur is georganiseerd rond het leiderschap van Mark Zuckerberg en de belangrijkste leidinggevenden om hem heen. Aan de andere kant zijn de functiegebaseerde teams gebaseerd op de belangrijkste bedrijfsfuncties (zoals HR, productbeheer, investor relations, enzovoort).
Goldman Sachs heeft een hiërarchische structuur met een duidelijke commandostructuur en een gedefinieerd loopbaanontwikkelingsproces. De structuur wordt ook ondersteund door bedrijfsdivisies en functiegroepen.
Google (Alphabet) heeft een cross-functionele (teamgebaseerde) organisatiestructuur bekend als een matrixstructuur met een zekere mate van vlakheid. In de loop der jaren, toen het bedrijf opschaalde en het een techgigant werd, is het organisatiestructuur verandert steeds meer in een gecentraliseerde organisatie.
IBM heeft een organisatiestructuur gekenmerkt door productgebaseerde divisies, waardoor zijn strategie om innovatieve en concurrerende producten in meerdere markten te ontwikkelen. IBM wordt ook gekenmerkt door functiegebaseerde segmenten die productontwikkeling ondersteunen en innovatie voor elke productgebaseerde divisie, waaronder Global Markets, Integrated Supply Chain, Research, Development en Intellectual Property.
McDonald's heeft een divisie organisatiestructuur waarbij elke divisie – op basis van geografische locatie – operationele verantwoordelijkheden en strategische doelstellingen krijgt toegewezen. De belangrijkste geografische divisies zijn de VS, internationaal opererende markten en internationale ontwikkelingslicentiemarkten. En aan de andere kant is de hiërarchische leiderschapsstructuur georganiseerd rond regionale en functionele divisies.
McKinsey & Company heeft een gedecentraliseerd organisatiestructuur met veelal zelfsturende kantoren, commissies en medewerkers. Er zijn ook functionele groepen en geografische divisies met eigen namen.
Microsoft heeft een product-type divisie organisatiestructuur op basis van functies en technische groepen. Naarmate het bedrijf in de loop van de tijd opschaalde, werd het ook meer hiërarchisch, maar bleef het zijn hybride benadering tussen functies, technische groepen en management behouden.
Nestlé heeft een geografische divisiestructuur met activiteiten die zijn gesegmenteerd in vijf belangrijke regio's. Het Zwitserse multinationale voedings- en drankenbedrijf Nestlé had jarenlang een complexe en gedecentraliseerde matrix organisatiestructuur waar de talrijke merken en dochterondernemingen vrij waren om autonoom te opereren.
Nike heeft een matrix organisatiestructuur geografische divisies opnemen. De matrixstructuur van Nike is ook aanwezig op regionaal en subregionaal niveau. De verantwoordelijkheid van het management is gesegmenteerd naar business unit (kleding, schoeisel en uitrusting) en functie (human resources, financiën, marketing, verkoop en bedrijfsvoering).
Patagonië heeft een bijzondere organisatiestructuur, waar de oprichter, Chouinard, het eigendom van het bedrijf in handen van twee non-profitorganisaties deed. De Patagonia Purpose Trust, die 100% van de stemgerechtigde aandelen bezit, is verantwoordelijk voor het bepalen van de strategische richting van het bedrijf. En het Holdfast Collective, een non-profit, bezit 100% van de aandelen zonder stemrecht, met als doel het herinvesteren van de merk's dividenden in milieuoorzaken.
Samsung heeft een product-type divisie organisatiestructuur waar producten bepalen hoe resources en bedrijfsvoering worden gecategoriseerd. De belangrijkste bronnen waar de bedrijfsstructuur van Samsung omheen is georganiseerd, zijn consumentenelektronica, IT en apparaatoplossingen. Bovendien zijn de leiderschapsfuncties van Samsung georganiseerd rond een aantal carrièreniveaus, gebaseerd op ervaring (assistent, professional, senior professional en hoofdprofessional).
Sony heeft een matrix organisatiestructuur voornamelijk gebaseerd op functiegroepen en product-/bedrijfsdivisies. De structuur bevat ook geografische indelingen. In 2021 kondigde Sony de revisie aan van zijn organisatiestructuur, het veranderen van de naam van Sony Corporation in Sony Group Corporation om zichzelf beter te identificeren als het hoofdkantoor van de Sony-groep van bedrijven die het bedrijf naar productdivisies leiden.
Starbucks volgt een matrix organisatiestructuur met een combinatie van verticale en horizontale structuren. Het wordt gekenmerkt door meerdere, overlappende commandostructuur en divisies.
Tesla wordt gekenmerkt door een functionele organisatiestructuur met aspecten van een hiërarchische structuur. Tesla heeft wel functionele centra in dienst die alle zakelijke activiteiten dekken, inclusief financiën, verkoop, marketing, technologie, techniek, Design, en de kantoren van de CEO en voorzitter. Het hoofdkantoor van Tesla in Austin, Texas, bepaalt de strategische richting van het bedrijf, waarbij internationale operaties weinig autonomie krijgen.
Toyota heeft een divisie organisatiestructuur waar de bedrijfsvoering is gecentreerd rond de markt, het product en de geografische groepen. Daarom organiseert Toyota zijn bedrijfsstructuur rond wereldwijde hiërarchieën (de meeste strategische beslissingen komen van het Japanse hoofdkantoor), productgebaseerde divisies (waar de organisatie is opgesplitst, op basis van elke productlijn) en geografische divisies (volgens de geografische gebieden onder beheer). ).
Walmart heeft een hybride hiërarchisch-functionele organisatiestructuur, ook wel een matrixstructuur genoemd die meerdere benaderingen combineert. Aan de ene kant volgt Walmart een hiërarchische structuur, waarbij de huidige CEO Doug McMillon de enige werknemer is zonder directe leidinggevende, en richtlijnen worden gestuurd vanuit het topmanagement. Aan de andere kant wordt de functiegebaseerde structuur van Walmart gebruikt om werknemers in te delen op basis van hun specifieke vaardigheden en ervaring.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
