De GE McKinsey-matrix werd in de jaren zeventig ontwikkeld nadat General Electric zijn consultant McKinsey had gevraagd om een model voor portfoliobeheer te ontwikkelen. Deze matrix is een strategie tool die richtlijnen geeft over hoe een bedrijf zijn investeringen moet prioriteren onder zijn business units, wat leidt tot drie mogelijke scenario's: investeren, beschermen, oogsten en desinvesteren.
Matrixresultaat
Omschrijving
Gevolgen
Voorbeeld
Investeren/groeien (sterren)
Hoge marktaantrekkelijkheid en sterke concurrentiekracht: bedrijfseenheden met een sterk marktpotentieel en het vermogen om hierop te kapitaliseren.
Wijs middelen toe voor groei, innovatie en marktdominantie.
Het nieuwe product van een technologiebedrijf in een snelgroeiende markt.
Beschermen (geldkoeien)
Hoge marktaantrekkelijkheid en zwakke concurrentiekracht: eenheden in aantrekkelijke markten, maar met beperkte concurrentievoordelen.
Behoud marktaandeel, focus op efficiëntie en genereer cashflow.
Een gevestigd maar langzaam groeiend merk voor consumptiegoederen.
Selectief investeren
Lage marktaantrekkelijkheid en sterke concurrentiekracht: eenheden met sterke capaciteiten, maar actief in minder aantrekkelijke markten.
Overweeg herpositionering, diversificatie of selectieve investeringen om de winstgevendheid op peil te houden.
Een farmaceutisch bedrijf met een sterk geneesmiddelenportfolio in een stabiele markt.
Oogsten/afstoten
Lage marktaantrekkelijkheid en zwakke concurrentiekracht: eenheden met een laag marktpotentieel en onvoldoende concurrentievoordelen.
Overweeg desinvestering of herstructurering, omdat voortgezette investeringen mogelijk niet voldoende rendement opleveren.
Een automotive divisie met dalende omzet in een verzadigde markt.
Beheer voor balans
Middelgrote marktaantrekkelijkheid en gemiddelde concurrentiekracht: eenheden met een gematigd potentieel en concurrentievermogen.
Zorg voor een evenwichtige aanpak, monitor de prestaties en voer strategische aanpassingen uit als dat nodig is.
Een financiële dienstverlener met diverse divisies voor vermogensbeheer.
Inhoudsopgave
De GE McKinsey-matrix begrijpen
De GE McKinsey-matrix is in wezen een portefeuilleanalyse.
Dat wil zeggen, het vergelijkt productgroepen met hun concurrentiekracht en marktaantrekkelijkheid.
De portfolio's zelf bestaan uit de volledige reeks producten of diensten die een bedrijf op de markt aanbiedt.
In het kader van General Electric werd de matrix gecreëerd zodat het bedrijf de samenstelling van elk van zijn 150 portefeuilles – ook wel bekend als strategische bedrijfseenheden (SBU's)) kon analyseren.
De GE McKinsey Matrix stelt een groot, gedecentraliseerd bedrijf in staat om te bepalen waar het zijn geld het beste kan worden geïnvesteerd.
Het doet dit door het bedrijf in staat te stellen elke SBU te beoordelen op de vraag of deze het in de toekomst goed zal doen.
Dat wil zeggen, de aantrekkelijkheid van de sector en de concurrentiekracht van de SBU in die sector.
Aanjagers van de GE McKinsey Matrix
Voordat een bedrijf zijn producten op de matrix kan plotten, moeten ze eerst zowel het concurrentievoordeel als de aantrekkelijkheid van de sector definiëren.
Concurrentievoordeel kan zijn:
Werkelijk marktaandeel en marktaandeel groei potentieel.
Het potentieel voor nieuwe toetreders (concurrentie) of vervanging door een ander product.
Winstgevendheid in de sector.
In- en uitstapdrempels.
Structuur van de GE McKinsey-matrix
De matrix bestaat uit twee assen.
Op de x-as wordt de concurrentiekracht van de afzonderlijke SBU's weergegeven, op de y-as de aantrekkelijkheid van de markt.
Zowel de concurrentiekracht als de aantrekkelijkheid van de markt worden bepaald door een gewogen score die wordt berekend op basis van de relevante factoren die op elk van toepassing zijn.
Elke parameter is verder onderverdeeld in drie categorieën: laag, gemiddeld en hoog.
Hierdoor ontstaat een matrix met in totaal negen cellen.
Volg deze stappen om een gewogen score voor elke SBU te berekenen:
Maak een lijst met factoren
Wat zijn de kenmerken van concurrentiekracht en aantrekkelijkheid van de markt die het meest relevant zijn voor de organisatie?
Raadpleeg het vorige gedeelte voor voorbeelden.
Attribuutgewichten
Deze bepalen het relatieve belang van elke factor.
De schaal die wordt gebruikt, is ter beoordeling van het bedrijf.
Men kan bijvoorbeeld een waarde van 1 gebruiken om extreem onbelangrijk aan te geven, terwijl een waarde van 100 extreem belangrijk is.
In dit geval moeten de afzonderlijke gewichten die aan elke factor worden toegekend, optellen tot 100.
Beoordeel de factoren
Beoordeel vervolgens de factoren op basis van hoe goed elke SBU eraan voldoet.
De meeste bedrijven gebruiken een schaal van 1 tot 10.
Een SBU kan bijvoorbeeld een 6 scoren voor de grootte van de sector, terwijl een kleinere sector een 3 kan scoren.
Totaalscores berekenen
Om tot een totaalscore voor elke SBU te komen, vermenigvuldigt u het in stap twee toegekende gewicht met de in stap drie toegekende rating.
Marktsegmentatie voor één SBU met een gewicht van 17 en een rating van 5 krijgt bijvoorbeeld een score van 85.
Herhaal het proces voor elke factor en tel elke score bij elkaar op om tot een totaalscore te komen.
Zet de scores op de matrix
Met de totale scores die zijn geïdentificeerd voor de aantrekkelijkheid van de sector en de concurrentiekracht, x en y-waarden van elke SBU kunnen met een cirkel op de matrix worden uitgezet.
De grootte van elke cirkel moet overeenkomen met hoeveel inkomsten de kleine bedrijfseenheid genereert.
Dat wil zeggen, een SBU die 40% van de bedrijfsinkomsten genereert, moet twee keer zo groot zijn als een SBU die 20% van de inkomsten genereert.
Merk ook op dat de negen cellen worden gescheiden door een diagonale lijn die van linksonder naar rechtsboven in de matrix loopt.
Wanneer een product op de matrix wordt geplaatst, bepaalt de positie ten opzichte van de diagonale lijn de strategie dat moet worden gebruikt.
Producten die boven de diagonale lijn vallen, presteren doorgaans beter met high groei of cashflowpotentieel.
Omgekeerd hebben producten die onder de streep vallen meestal weinig potentieel voor: groei en kosten het bedrijf geld om te verkopen.
Strategische implicaties van de matrix
Met elke SBU uitgezet op de matrix, kan het bedrijf een van de drie strategieën kiezen, afhankelijk van of het een lage, gemiddelde of hoge concurrentiekracht en aantrekkelijkheid voor de sector heeft.
Laten we deze hieronder bekijken.
Groei/investeringsstrategie
A groeistrategie is verstandig wanneer een product een concurrentievoordeel heeft op een aantrekkelijke markt.
Investering in groei en een focus op het behouden van sterke punten is een prioriteit. De winstgevendheid kan ook worden verhoogd met de nadruk op productiviteit.
Dit is een positie die elk bedrijf nastreeft en wordt gekenmerkt door een matige tot hoge aantrekkelijkheid voor de sector en een matige tot hoge concurrentiekracht.
De grootste uitdaging voor bedrijven op dit gebied van de matrix is een gebrek aan activa of kapitaal dat verhindert: groei of belemmert het haar om een dominante marktpositie te behouden.
Voor wie het zich kan veroorloven, groei strategieën kunnen betrekking hebben op het vergroten van de productiecapaciteit, het richten op nieuwe demografische gegevens van consumenten of fusies en overnames.
Houd strategie
een houvast strategie treedt op wanneer een product zowel een gemiddeld concurrentievoordeel als marktaantrekkelijkheid heeft.
De weg vooruit is in dit geval iets moeilijker te definiëren dan in het vorige voorbeeld.
Afhankelijk van de vooruitzichten van het bedrijf, kan het ofwel verschuiven naar een aantrekkelijkere sector of ernaar streven zijn concurrentiepositie in de huidige sector te verbeteren.
Als het bedrijf besluit om de huidige concurrentiepositie van een van zijn SBU's te verbeteren, mag het dat alleen doen als er kapitaal over is van investeringen in de groei/investeerder. strategie.
Oogststrategie
Als het product concurrerend is: nadeel en woont in een onaantrekkelijke industrie, een oogst strategie werkzaam moeten zijn.
Dit betekent dat er net genoeg kapitaal wordt geïnvesteerd om de SBU overeind te houden en door te blijven investeren zolang de gedane investering de gegenereerde cash niet overschrijdt.
Bedrijfsonderdelen die verlies maken, moeten daarentegen zo snel mogelijk worden verkocht of wanneer de contante waarde op zijn hoogtepunt is.
Deze strategieën zorgen ervoor dat producten met een lage levensvatbaarheid geen negatieve invloed hebben op andere, meer winstgevende SBU's.
Voordelen van het gebruik van de GE Matrix
De GE Matrix is een geweldige tool die een meer wetenschappelijke methode introduceert Bedrijfsstrategie.
De GE-matrix helpt inderdaad het zakelijke landschap te verduidelijken en, op basis van een reeks gewichten, de beste te identificeren strategie uitvoeren.
De sterke punten liggen dus zeker in het feit dat de GE Matrix een eenvoudig maar meer wetenschappelijk hulpmiddel is om de zakenwereld voorbij gevoel of instinct te beoordelen.
Nadelen van het gebruik van de GE Matrix
Het belangrijkste probleem met de GE Matrix is het feit dat de manier om gewichten toe te kennen erg subjectief kan worden.
Op basis van hoe we gewicht toekennen bij het analyseren van het zakelijke landschap, kan dat inderdaad ook resulteren in een volledig verkeerde voorstelling van hoe de zakenwereld eruit ziet.
Bovendien introduceert de GE Matrix weliswaar een 'wetenschappelijk' element, maar heeft het ook belangrijke nadelen, gezien het feit dat het op een lineaire manier naar de zakenwereld kijkt.
Deze vereenvoudiging werkt om de uitvoering van a te vereenvoudigen strategie, maar het kan ook een aanzienlijke beperking vormen.
Daarom moet de GE-matrix worden afgewogen met andere op heuristiek gebaseerde tools en ook op de intuïtie van de zakenman of het team van mensen die verantwoordelijk is voor de strategie en uitvoering.
Kortom, de GE Matrix is een geweldig hulpmiddel om te voorkomen dat je vastloopt, prioriteiten stelt a strategie en uitvoering mogelijk maken.
Maar om effectief te zijn, moet het in evenwicht zijn met heuristiek en intuïtie over het zakelijke landschap.
Belangrijkste hoogtepunten over de GE McKinsey-matrix
Ontwikkeling en doel: De GE McKinsey Matrix werd in de jaren zeventig ontwikkeld door General Electric in samenwerking met McKinsey & Company. Het dient als een hulpmiddel voor portefeuillebeheer om een bedrijf te begeleiden bij het prioriteren van zijn investeringen onder verschillende bedrijfseenheden of strategische bedrijfseenheden (SBU's).
Portfolio-analyse: De matrix vergelijkt verschillende producten of diensten binnen de portefeuille van een bedrijf op basis van hun concurrentiekracht en marktaantrekkelijkheid. Het helpt bedrijven te beoordelen in welke SBU's het de moeite waard is om in de toekomst in te investeren groei.
Factoren en attributen: Concurrentievoordeelfactoren omvatten marktaandeel, groei potentieel, winstmarges, merkwaarde, enz. Aantrekkelijkheidsfactoren voor de sector zijn onder meer de marktomvang, groei potentieel, concurrentie en winstgevendheid van de sector.
Matrix structuur: De matrix bestaat uit twee assen: concurrentiekracht (x-as) en marktaantrekkelijkheid (y-as). Beide assen zijn onderverdeeld in lage, midden en hoge categorieën. De matrix is verdeeld in negen cellen.
Scoren en positioneren: De concurrentiekracht en marktaantrekkelijkheid van elke SBU worden beoordeeld op basis van relevante factoren en attribuutgewichten. De scores bepalen de positie van de SBU op de matrix, vaak weergegeven door cirkels. De grootte van de cirkel geeft de gegenereerde inkomsten aan.
Strategische implicaties: SBU's die boven de diagonale lijn vallen, geven aan groei potentieel en winstgevendheid. Degenen onder de lijn moeten mogelijk worden afgestoten of beheerd met een oogst strategie. De matrix suggereert drie strategieën: groeien/investeren, vasthouden en oogsten.
Groei/Investeer Strategie: Gebruikt voor SBU's met een hoge concurrentiekracht en een hoge industriële aantrekkelijkheid. Concentreer op groei, het behouden van sterke punten en het vergroten van de winstgevendheid.
Strategie vasthouden: Toegepast wanneer een SBU een gemiddeld concurrentievoordeel en marktaantrekkelijkheid heeft. Beslissing om over te stappen naar een aantrekkelijkere sector of om de concurrentiepositie te verbeteren.
Oogststrategie: Werkzaam voor SBU's met een lage concurrentiekracht en een lage industriële aantrekkelijkheid. Minimaliseer investeringen en genereer tegelijkertijd cash of desinvesteer als de SBU niet levensvatbaar is.
Voordelen van de Matrix: De GE Matrix biedt een gestructureerde aanpak Bedrijfsstrategie, die een meer wetenschappelijke methode biedt dan uitsluitend op instinct vertrouwen. Het verduidelijkt het zakelijke landschap en helpt bij het identificeren van de beste strategische aanpak.
Nadelen van de matrix: Het toekennen van gewichten aan factoren kan subjectief zijn en mogelijk tot verkeerde voorstellingen leiden. Het lineaire perspectief van de matrix maakt de zakenwereld te simpel, waardoor evenwicht met op heuristiek gebaseerde instrumenten en zakelijke intuïtie noodzakelijk is.
GE McKinsey-matrix versus BCG-matrix
In de jaren zeventig bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle zakelijke productportfolio op basis van potentiële groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: melkkoeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
De Boston Consulting Group (BCG)-matrix is een andere tool die bedrijven gebruiken om strategische langetermijnplanning voor meerdere bedrijfseenheden te begeleiden.
De matrix is in 1968 ontwikkeld door Bruce D. Henderson en diende in het volgende decennium als sjabloon voor de GE McKinsey-matrix.
Als gevolg hiervan zijn de twee matrices vergelijkbaar, maar met een paar belangrijke verschillen die hieronder worden beschreven.
Doel
De GE-matrix is een multifactor-portefeuillematrix die een bedrijf vertelt welke: strategie volgen op basis van de positie die een product in het raster inneemt.
De matrix heeft negen cellen die verantwoordelijk zijn voor een verschillende mate van aantrekkelijkheid voor de industrie en concurrentievoordeel.
De eerdere BCG-matrix is daarentegen primitiever.
Het bevat slechts vier cellen en categoriseert producten op basis van hun relatieve marktaandeel en groei tarief. Elke cel of kwadrant wordt als volgt beschreven:
De GE McKinsey-matrix biedt concrete instructies over hoe een bedrijf de aantrekkelijkheid van de sector en het concurrentievoordeel of de sterkte van een business unit kan berekenen.
Zoals eerder opgemerkt, somt de organisatie belangrijke factoren op en kent ze vervolgens een weging toe.
De resulterende berekening levert dan x en y waarden die op de matrix kunnen worden uitgezet om te bepalen wat de beste manier van handelen is.
De BCG-matrix maakt niet duidelijk hoe marktaandeel en marktsterkte moeten worden berekend.
In feite is een van de belangrijkste punten van kritiek op de matrix dat deze te simplistisch is.
Kleinere bedrijven met marktaandelen die te klein zijn om te kwantificeren, kunnen ook merken dat de BCG-matrix niet geschikt is voor hun behoeften.
Strategie
De negen-box GE-matrix bevat drie verschillende strategieën die in sommige interpretaties op de volgende manier kleurgecodeerd zijn:
Groeien/investeren (groen) – elk product dat in een groene doos valt, is representatief voor een bedrijf in een goede positie.
Houd (oranje) – met de weg voorwaarts moeilijker te definiëren, vereisen deze vakken de bekwame besluitvorming van ervaren personeel.
Oogst (rood) – deze producten vereisen veel aandacht omdat ze de potentie hebben om de bedrijfsresultaten negatief te beïnvloeden.
Strategieën hier zijn gebaseerd op een sterk, gemiddeld en zwak concurrentievoordeel en een hoge, gemiddelde en lage aantrekkelijkheid van de sector.
Omgekeerd houdt de minder veelzijdige BCG-matrix zich vooral bezig met het identificeren van de bedrijfseenheden waar investeringen prioriteit moeten krijgen.
Marktaandeel en marktgroei worden alleen gemeten in termen van hoog of laag, wat het resultaat oplevert strategie veel algemener en onnauwkeuriger:
Honden – in de meeste gevallen moeten deze producten uit de portefeuille worden verwijderd omdat ze een aanslag op de middelen zijn.
Vraagtekens – zoals de naam al doet vermoeden, zijn dit producten die al dan niet reageren op verhoogde investeringen. Sommigen kunnen in sterren veranderen, terwijl anderen in honden zullen veranderen of ergens tussenin zullen vallen.
Sterren – of producten die voortdurende investeringen vereisen om de marktdominantie te behouden.
Cash koeien – dit zijn volwassen, gevestigde producten die zo lang mogelijk moeten worden “gemolken”.
GE-matrix versus Ansoff-matrix
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als strategisch raamwerk om te begrijpen wat groei strategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijfsmanager Igor Ansoff, gaat het uit van een groei strategie kan worden afgeleid door of de markt nieuw of bestaand is en of het product nieuw of bestaand is.
Waar de GE-matrix een handig hulpmiddel is om specifieke business units te prioriteren, is de Ansoff-matrix helpt om te begrijpen of prioriteit moet worden gegeven aan vier soorten strategieën (marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling of diversificatie) om het bedrijf te laten groeien en concurrerende slotgrachten te creëren.
De Ansoff-matrix zal inderdaad helpen om te beoordelen of het zinvol is om nieuwe of bestaande producten te benutten terwijl nieuwe of bestaande markten worden onderzocht, en op basis daarvan bedenkt het vier verschillende soorten strategieën:
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
Met de GE Matrix kunnen we een pijplijn voor prioritering bouwen om te begrijpen welke initiatieven en producten het bedrijf vooruit kan helpen.
Anderzijds door de GE Matrix te koppelen aan de SWOT-analyse, kun je initiatieven beoordelen en prioriteren door te kijken naar de interne context (sterke en zwakke punten) en externe context (kansen en bedreigingen).
Dit kan u een verdere kwalitatieve beoordeling geven van het zakelijke landschap waarin u uw zakelijke initiatieven kunt prioriteren.
GE Matrix en de Vijf Krachten van Porter
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie. Voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig. Het model splitst industrieën en markten op door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten.
De GE Matrix kan ook worden gekoppeld aan een ander hulpmiddel, zoals Porter's Five Forces, om het concurrentielandschap te beoordelen aan de hand van vijf hoofdelementen:
Met deze verdere kwantitatieve beoordeling kunt u definiëren hoe de concurrentie eruitziet in het huidige marktlandschap en welke initiatieven zinvoller zijn op basis van deze externe omgeving!
GE-matrix van Apple
Groei/investeringsstrategie
Apple bevindt zich in de benijdenswaardige positie om actief te zijn in verschillende zeer aantrekkelijke industrieën met een sterke concurrentiepositie.
De dienstencategorie van het bedrijf kent de meeste groei en investeringen.
De categorie, waaronder Apple TV+, AppleCare, Apple Pay en de App Store (onder andere) verdiend $ 19 miljard in Q3 2022 waarbij het bedrijf meer dan 900 miljoen betalende abonnees rapporteert.
Deze cijfers vertegenwoordigen een stijging van $ 1 miljard in vergelijking met Q3 2021 of een extra 155 miljoen betalende klanten.
Houd strategie
Apple was tussen 2011 en 2022 de grootste tabletverkoper, waarbij de iPad 37.5% van de wereldmarkt in handen had.
Marktanalist Canalys meldde echter onlangs dat de markt zelf een 11% jaar-op-jaar daling en is de afgelopen vier jaar gekrompen.
De redenen voor deze achteruitgang zijn waarschijnlijk veelzijdig. Een verklaring is dat de toenemende omvang en functionaliteit van smartphones ze tot een aantrekkelijker alternatief hebben gemaakt.
Een andere reden is dat de populariteit van de markt niet duurzaam is.
De acceptatie van de tablet explodeerde aanvankelijk, maar met velen die hun iPad een aantal jaren vasthielden voordat ze een nieuwe aankoop overwogen, is de groei in de markt tot stilstand gekomen en omgekeerd.
Ook de toekomst van de iMac en bijbehorende randapparatuur was een tijdlang onduidelijk.
Maar bijna onverklaarbaar is de iMac een van de weinige succesverhalen in een snel krimpende pc-markt.
Het bedrijf heeft echter slechts een matige concurrentiekracht en staat op de vierde plaats voor verkoop achter grootmachten Lenovo, HP en Dell.
Oogststrategie
In sommige opzichten hebben de iPod en zijn vele afleidingen Apple gemaakt tot wat het nu is.
In de moderne tijd is de markt echter bijna onbestaande en blijft de iPod touch het enige product dat het bedrijf nog verkoopt.
Gezien de opkomst van Spotify en andere streamingdiensten kondigde Apple medio 2019 ook aan dat iTunes na 18 jaar zou worden stopgezet.
Het product zou worden geoogst met de release van macOS Catalina en vervangen door drie apps met verschillende doeleinden: Apple TV, Apple Podcasts en Apple Music.
Hoewel iTunes niet meer op Apple-apparaten zou staan, merkte het bedrijf op dat zijn revolutionaire iTunes Store zou voortleven en in de zijbalk van de nieuwe Muziek-app zou staan.
Gedownloade films en tv-programma's zouden daarentegen intuïtief te vinden zijn in de Apple TV-app.
iTunes zelf zou ook nog steeds beschikbaar zijn voor Windows-gebruikers.
GE-matrix van The Coca-Cola Company
Groei/investeringsstrategie
De originele en iconische Coca-Cola-drank is nog steeds de bestseller van het bedrijf over de hele wereld.
De dominante positie van Coca-Cola op deze markt is nooit in twijfel getrokken, maar het is gedwongen om nieuwe producten te ontwikkelen die meer gezondheidsbewuste consumenten aanspreken.
Coca-Cola heeft ook verschillende overnames gedaan om van deze trend te profiteren.
Het bedrijf neemt liever kleinere, kant-en-klare start-ups over, zoals Honest Tea, Fairlife Dairy en Suja Life LLC – een fabrikant van verwerkte sappen en kombucha.
Houd strategie
Hoewel veel van de koolzuurhoudende dranken van Coca-Cola een concurrentievoordeel hebben in aantrekkelijke markten, is de levensvatbaarheid van deze merken op lange termijn onzeker.
Van een piek van 50 gallons per persoon in 1999, is de frisdrankconsumptie per hoofd van de bevolking in de Verenigde Staten langzaam maar gestaag gedaald tot nu op 39.3 liter per persoon.
Deze trend, zoals we hierboven opmerkten, is het resultaat van meer gezondheidsbewuste consumenten. Maar het is ook belangrijk om op te merken dat de inputprijzen voor koolzuurhoudende frisdranken de laatste tijd ook zijn gestegen.
Door hogere olieprijzen is bijvoorbeeld de vraag naar alternatieve brandstoffen zoals ethanol toegenomen. Omdat ethanol wordt gemaakt van maïs- en suikerproducten, is de prijs voor deze producten ook gestegen.
Eén product in het bijzonder - fructose-glucosestroop - wordt gebruikt bij de productie van zowel ethanol als frisdrank.
Het is onwaarschijnlijk dat de markt voor koolzuurhoudende frisdranken ooit zal dalen tot een punt waarop het onrendabel wordt.
Desalniettemin valt te bezien in hoeverre de markt krimpt (en of de groei in de markt voor gezonde dranken dit kan compenseren).
Oogststrategie
The Coca-Cola Company is al meer dan 130 jaar continu in bedrijf en heeft een groot aantal mislukte of twijfelachtige producten gehad.
In Japan debuteerde het bedrijf in 2020 met zijn Go: Good-lijn soep in blik, verkrijgbaar in automaten en warm geserveerd.
Het product wordt gefactureerd als een gezonder, zoutarm alternatief, maar het bezet niettemin het gebied met een laag marktaandeel en een lage marktaantrekkelijkheid van de GE-matrix.
Coca-Cola werd ook gedwongen om zijn Dasani-lijn van gebotteld water in het Verenigd Koninkrijk te oogsten.
Terwijl Dasani relatief succesvol is in de Verenigde Staten, reageerden Engelse consumenten ongunstig toen ze zich realiseerden dat water uit een kraan in Londen kwam en niet uit het oerwoud op het etiket van de fles.
GE McKinsey-matrix van Volkswagen
Volkswagen is een Duitse autofabrikant die in 1937 werd opgericht door het Duitse Arbeidsfront met als missie voertuigen betaalbaarder te maken voor arbeiders uit de arbeidersklasse.
Het bedrijf is vooral bekend om zijn iconische Kever, waarvan de 80-jarige productie uiteindelijk in juli 2019 eindigt in Mexico.
Ongeveer 453,000 van deze verkopen waren elektrische voertuigen, een stijging van 95% ten opzichte van het voorgaande jaar.
Net als de meeste van zijn concurrenten investeert Volkswagen fors in elektrische voertuigen.
Bij het vrijgeven van de resultaten van het eerste kwartaal van 1 kondigde het bedrijf een groei aan strategie om een marktaandeel van 10% van batterij-elektrische voertuigen (BEV's) in de Verenigde Staten te bereiken.
Deze investering maakt deel uit van de Nieuwe auto – mobiliteit voor toekomstige generaties strategie die ook volledig genetwerkt autonoom vervoer omvat.
Houd strategie
Seat is een merk dat kan worden geclassificeerd als gemiddelde marktaantrekkelijkheid en concurrentievoordeel.
Het merk was in 2021 het vierde meest populaire merk voor Volkswagen met 494,000 verkochte voertuigen, waarbij het voertuig populairder is in Duitsland en het Verenigd Koninkrijk dan in zijn thuisland Spanje.
Elders heeft Seat wisselend succes gehad. Net zoals Skoda voet aan de grond kreeg in India, was Seat een sterke vertegenwoordiger van VW in Noord-Afrika.
Een stap om de Chinese markt te betreden met een kleine, goedkope EV werd uiteindelijk gedwarsboomd door een dreigende recessie, verminderde overheidsprikkels en aanhoudende COVID-19-vergrendelingen.
De maatregel werd ook gezien als een omkering van de eerdere wereldwijde dominantie van het bedrijf strategie, waar het de onrendabele Noord- en Zuid-Amerikaanse markten overspoelde met nieuwe modellen te midden van zware financiële verliezen.
Deze quasi-oogst strategie zal Volkswagen in staat stellen de minder winstgevende modellen van sommige merken te verwijderen en de producten met hogere marges en een hoger potentieel te behouden.
De zogenaamde 'survivors' krijgen dan meer aandacht, meer investeringen en meer focus en worden een integraal onderdeel van de duurzame EV-groei van het bedrijf strategie vooruit gaan.
GE-matrix van Nestle
Nestle is een multinationaal conglomeraat voor eten en drinken met het hoofdkantoor in Vevey, Zwitserland.
Nestlé is een krachtpatser van consumentenmerken op het gebied van babyvoeding, mineraalwater, poederdranken, ontbijtgranen, koffie, dranken, dierenverzorging en meer. Het bedrijf verdiende in 92 bijna $ 2018 miljard, met hoge marges op zijn poedervormige en vloeibare dranken (koffie, cacao, moutdranken en thee).
Het bedrijf, dat 29 merken bezit met een omzet van minstens $ 1 miljard en meer dan 2,000 merken in totaal, verkoopt producten zoals babyvoeding, mineraalwater, ontbijtgranen, voedsel voor huisdieren, snacks, koffie, gezondheidsvoeding en zoetwaren.
Met duizenden merken in meerdere industrieën en markten beschouwen we Nestle als een ideale kandidaat voor een GE-McKinsey-matrixanalyse.
De resultaten van deze analyse stellen dat een merk drie mogelijke acties heeft, afhankelijk van waar elk in de matrix zelf is gepositioneerd.
Deze alternatieven zijn de strategieën groeien/investeren, vasthouden en oogsten.
Laten we eens kijken naar elk van deze met betrekking tot enkele merken van Nestle.
Groei/investeringsstrategie
Groei- of investeringsstrategieën zijn geschikt voor producten die een concurrentievoordeel hebben in een aantrekkelijke sector die kan worden gekenmerkt door omvang, groeipotentieel, winstgevendheid en de aanwezigheid van toetredingsdrempels.
Als grootste voedingsbedrijf ter wereld is het misschien geen verrassing dat Nestle veel productmerken in dit deel van de matrix heeft.
Nescafe heeft de oploskoffiemarkt gedomineerd sinds het in de Tweede Wereldoorlog werd geïntroduceerd bij Amerikaanse soldaten, en gebruikte zijn eerdere expertise in melkverwerking om een product aan te bieden dat nu beschikbaar is in meer dan 180 landen.
Houd strategie
Hold-strategieën zijn gereserveerd voor producten die worden gekenmerkt door een gemiddeld concurrentievoordeel en marktaantrekkelijkheid.
Daardoor is een bepaalde handelwijze iets moeilijker te identificeren en afhankelijk van de specifieke idealen van het bedrijf in kwestie.
Nestle Milo is een moutdrank met chocoladesmaak die normaal wordt gemengd met melk of heet water.
De drank werd in 1934 in Australië uitgevonden, waar het nog steeds de meest populaire drank is op een relatief kleine markt.
Milo is echter ook een nietje in Maleisië en populair in andere delen van Zuid-Azië, zoals Singapore en Japan.
Milo is met beperkt succes uitgebracht in andere landen zoals Portugal, Brazilië en het Verenigd Koninkrijk en is helemaal niet beschikbaar op de lucratieve markt in de Verenigde Staten.
Op andere gebieden concurreert het rechtstreeks met collega Nestle-drankenmerk Nesquik.
Vanaf februari 2022 wil Nestle haar aanwezigheid in de populaire Zuid-Aziatische regio uitbreiden met een nieuwe op soja gebaseerde versie van Milo.
sinds over 40% van de Thaise consumenten eet plantaardig, kan dit voor het merk een manier zijn om zijn marktaandeel en de aantrekkelijkheid van de sector in het land en zelfs in de bredere regio te vergroten.
Oogststrategie
Wanneer een product zich in een onaantrekkelijke industrie bevindt met een concurrentienadeel, is een oogst strategie werkzaam moeten zijn.
Producten die break-even draaien, moeten net genoeg kapitaal krijgen om overeind te blijven, terwijl verliesgevende producten moeten worden stopgezet.
Nestle heeft een lange lijst met producten die om welke reden dan ook niet meer leverbaar zijn.
Een suikerarme versie van zijn populaire witte chocolade Milkybar werd in 2020 slechts twee jaar na de lancering uit de handel gehaald vanwege een onaangename smaak.
Het bedrijf stopte ook na vier maanden met een lijn smoothies in een joint venture met sapbedrijf Boost.
Andere producten die hetzelfde lot hebben ondergaan, zijn onder meer warme cacaomixen, powerrepen en gearomatiseerd mineraalwater.
Nestle heeft om een aantal redenen verschillende merken op dit gebied van de GE-matrix.
Zoals elk groot bedrijf zijn de mislukte innovaties talrijker dan andere bedrijven met kleinere budgetten.
Maar er is een veel belangrijkere reden: Nestle is een multinationaal voedingsbedrijf in een markt die nu vraagt om gezond en voedzaam voedsel.
Sinds veel van NestleAangezien het succes van het bedrijf is gebaseerd op zoetwaren en andere ongezonde voedingsmiddelen, heeft het bedrijf het moeilijk gevonden om zijn merkperceptie onder consumenten te veranderen.
Nestle is een multinationaal conglomeraat voor eten en drinken met het hoofdkantoor in Vevey, Zwitserland. Het bedrijf bezit 29 merken met een omzet van ten minste $ 1 miljard en in totaal meer dan 2,000 merken.
Nestle's oploskoffiemerk Nescafe is een dominant merk in meer dan 180 landen over de hele wereld. Gearomatiseerde moutdrank Milo is een merk dat een gemiddelde marktaantrekkelijkheid en concurrentievermogen heeft, aangezien de meeste verkopen zich beperken tot Azië en Oceanië.
Als een bedrijf gebouwd op de rug van de verkoop van ongezonde voedingsmiddelen, heeft Nestle verschillende merken in de oogst strategie van de GE-matrix. Deze omvatten powerbars, cacaomixen, zoetwaren en smoothies.
Nestlé SWOT-analyse
Een andere manier om naar te kijken Nestle is om ernaar te kijken door de SWOT-analyse.
Nestlé is een grote multinationale producent van voedingsmiddelen en dranken met meer dan 2000 merken verspreid over 197 landen. Enkele van de bekende merken van Nestlé zijn Nescafe, Kit-Kat, Purina, Aero, Butterfinger, Maggi en Haagen-Dazs. Oorspronkelijk een producent van kindervoeding in 1867, wordt het nu beschouwd als 's werelds grootste voedselproducent.
GE-matrix van P&G
P&G heeft een portfolio van merken die aanslaan bij consumenten, verdeeld over vijf hoofdeenheden en richt zich op hun groei, terwijl het ook op innovatie door het creëren van nieuwe producten. P&G genereerde meer dan $80 miljard voor deze merken. Haar kracht zit in het doorvoeren van een groei strategie gericht op vijf pijlers: portfolio, superioriteit, productiviteit, constructieve disruptie en organisatieontwerp.
In deze casestudy analyseren we de multinational in verpakte consumptiegoederen Procter & Gamble.
Schoonheid - Head & Shoulders, Herbal Essences, SK-II, Olay en Pantene.
Verzorging - Braun en Gillette.
Gezondheidszorg - Crest, Oral B en Vicks.
Fabric & Home Care - Ariel, Downy, Gain, Tide, Cascade, Dawn, Fairy en Febreze.
Baby-, vrouwelijke en gezinsverzorging - Luvs, Pampers, Always, Bounty, Charmin.
Procter & Gamble heeft geprobeerd te profiteren van zijn dominante positie in tal van markten met innovaties die alledaagse problemen oplossen. 2021, negen van de producten van het bedrijf stonden in de top 25 van marktonderzoeksbureau IRI's Nieuwe productgangmakers lijst.
De lijst beschrijft de meest succesvolle lanceringen van non-foodproducten en bevatte nieuwe P&G-producten die variaties waren op merken van miljarden dollars. Voorbeelden waren Dawn Platinum Powerwash, Febreze LIGHT, Febreze Auto, Crest Whitening Emulsions, Tide Hygienic Clean en Olay Regenerist Collage Peptide 24.
Houd strategie
Hoewel Braun en Gillette beide miljardenmerken zijn, hebben ze slechts een matig concurrentievoordeel in de Verenigde Staten en droegen ze, samen met het vrouwenmerk Venus, slechts 8% bij aan de netto-omzet van het bedrijf in 2022.
In de bovengenoemde scheermesjesmarkt staan Gillette en Venus op nummer 3 en nummer 6 voor verkopen, waarbij Braun niet in de top 10 voorkomt. Deze merken hebben te maken met hevige concurrentie van onder meer Panasonic ($ 62.1 miljard omzet in 2021) en Philip Morris International ($ 31.4 miljard). miljard) waarvan de diverse productassortimenten strijden om de verkoop.
Of het bedrijf deze merken moet behouden om marktaandeel te behouden of moet investeren in hun groei, is niet duidelijk. Onderzoeksbureau Prescient & Strategic Intelligence voorspelt dat de industrie een bescheiden CAGR van 0.96% tot 2030 en de industrie heeft veel nieuwkomers gezien naarmate de smaak van de consument is geëvolueerd.
Desalniettemin kan P&G, met twee merken in de top 10 in Noord-Amerika en miljardenmerken in andere segmenten, voorlopig tevreden zijn met Braun, Gillette en Venus.
Oogststrategie
De oogst strategie is effectief geweest voor P&G in consumptiegoederen waarbij de levenscyclus van een product relatief kort kan zijn. Misschien contra-intuïtief, zijn sommige van de meest succesvolle producten van het bedrijf de producten die zijn geoogst.
Pampers luiers is bijvoorbeeld al jaren een basismerk en het bedrijf heeft zijn marktdominantie behouden door voortdurend te innoveren. Tide, zoals we eerder vermeldden, is een ander merk dat periodiek wordt verfijnd om zijn concurrentievoordeel te behouden.
Desalniettemin heeft Procter & Gamble in de loop van zijn geschiedenis verschillende merken verkocht om zich te concentreren op kernproducten en de prestaties te verbeteren. Hier zijn enkele voorbeelden:
De GE McKinsey-matrix is een portfoliomatrix met negen cellen, oorspronkelijk ontwikkeld voor GE als een middel om hun grote portfolio van strategische bedrijfseenheden te screenen.
De drijfveren van de GE McKinsey Matrix voor een productportfolio zijn concurrentiekracht en marktaantrekkelijkheid.
De positie van een product op de matrix bepaalt uiteindelijk of het bedrijf zich moet richten op groei of op het minimaliseren van investeringen en verkopen.
Waar wordt GE Matrix voor gebruikt?
De GE Matrix is een strategisch hulpmiddel dat nuttig is voor het beoordelen en prioriteren van de ontwikkeling van een productportfolio voor specifieke bedrijfsonderdelen. De matrix helpt bedrijven bij het prioriteren van hun investeringen binnen hun bedrijfseenheden, wat leidt tot drie mogelijke scenario's: investeren, beschermen, oogsten en afstoten.
Is GE-matrix beter dan BCG?
De kracht van de BCG Matrix is de eenvoud ervan. Beide tools helpen bij het prioriteren van de investeringsactiviteiten van bedrijven in de richting van producten die kunnen leiden tot bedrijfsgroei. Waar de GE Matrix iets complexer is, is de BCG Matrix een eenvoudiger hulpmiddel. Beide kunnen uiterst nuttig zijn voor bedrijven om zakelijke kansen en producten te identificeren die het nastreven waard zijn.
Wat zijn de componenten van de GE-matrix?
De belangrijkste componenten van de GE Matrix omvatten:
Concurrentievoordeel, waaronder:
Werkelijk marktaandeel en marktaandeel groei potentieel.
De SFA-matrix is een raamwerk dat bedrijven helpt bij het evalueren van strategische opties. Gerry Johnson en Kevan Scholes hebben de SFA-matrix gemaakt om bedrijven te helpen hun strategische opties te evalueren voordat ze zich verbinden. Evaluatie van strategische kansen wordt uitgevoerd door rekening te houden met drie criteria die deel uitmaken van het SFA-acroniem: geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid.
De Hoshin Kanri X-Matrix is een strategie implementatietool die bedrijven helpt om doelen op korte en lange termijn te bereiken. Hoshin Kanri is een methode die de kloof tussen strategie en uitvoering. Strategische doelstellingen zijn duidelijk gedefinieerd en de doelstellingen van elk niveau van de organisatie zijn op elkaar afgestemd. Doordat iedereen in dezelfde richting beweegt, worden de procescoördinatie en het besluitvormingsvermogen versterkt.
De Kepner-Tregoe-matrix is in de jaren zestig gemaakt door managementconsultants Charles H. Kepner en Benjamin B. Tregoe en is ontwikkeld om bedrijven te helpen bij het navigeren door de beslissingen die ze dagelijks nemen. De Kepner-Tregoe-matrix is een oorzaakanalyse die wordt gebruikt bij het nemen van beslissingen in organisaties.
De Eisenhower Matrix is een hulpmiddel dat bedrijven helpt bij het prioriteren van taken op basis van hun urgentie en belang, genoemd naar Dwight D. Eisenhower, president van de Verenigde Staten van 1953 tot 1961. De matrix helpt bedrijven en individuen onderscheid te maken tussen urgent en belangrijk om urgente zaken te voorkomen. dingen (schijnbaar nuttig op de korte termijn) kannibaliseren belangrijke dingen (cruciaal voor succes op lange termijn).
Een actieprioriteitenmatrix is een productiviteitstool die bedrijven helpt bepaalde taken en doelstellingen te prioriteren boven andere. De matrix zelf wordt weergegeven door vier kwadranten op een typische cartesiaanse grafiek. Deze kwadranten zijn uitgezet tegen de inspanning die nodig is om een taak te voltooien (x-as) en de impact (voordeel) die elke taak oplevert als deze eenmaal is voltooid (y-as). Deze matrix helpt bij het beoordelen van welke projecten moeten worden ondernomen en wat de potentiële impact voor elk is.
De TOWS-matrix is een acroniem voor Threats, Opportunities, Weaknesses en Strengths. De matrix is een variatie op de SWOT-analyse en probeert de kritiek op de SWOT-analyse aan te pakken met betrekking tot het onvermogen om relaties tussen de verschillende categorieën aan te tonen.
De GE McKinsey-matrix werd in de jaren zeventig ontwikkeld nadat General Electric zijn consultant McKinsey had gevraagd om een model voor portfoliobeheer te ontwikkelen. Deze matrix is een strategie tool die richtlijnen geeft over hoe een bedrijf zijn investeringen moet prioriteren onder zijn business units, wat leidt tot drie mogelijke scenario's: investeren, beschermen, oogsten en desinvesteren.
In de jaren zeventig bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle zakelijke productportfolio op basis van potentiële groei en marktaandelen . Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: melkkoeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
In het FourWeekMBA groeimatrix kun je groei toepassen bij bestaande klanten door dezelfde problemen aan te pakken (gain-mode). Of door bestaande problemen aan te pakken, voor nieuwe klanten (uitbreidingsmodus). Of door nieuwe problemen voor bestaande klanten aan te pakken (uitbreidingsmodus). Of misschien door hele nieuwe problemen voor nieuwe klanten aan te pakken (reinvent mode).
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als strategisch raamwerk om te begrijpen wat groei strategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijfsmanager Igor Ansoff, gaat het uit van een groei strategie kan worden afgeleid door of de markt nieuw of bestaand is, en het product nieuw of bestaand is.
De Kraljic-matrix is een raamwerk dat het leveranciersbestand van een bedrijf analyseert en classificeert. De matrix van Kraljic wordt door kopers gebruikt om de leveringszekerheid te maximaliseren/de leveringsrisico's te minimaliseren en de kosten te verlagen. Op die manier worden ze aangemoedigd om inkoop te zien als een strategische activiteit en niet als een louter transactiegerichte activiteit. De Kraljic-matrix is verdeeld in vier kwadranten op basis van verschillende mate van leveringsrisico en winstimpact. Elk kwadrant definieert een type leveringsitem en een strategie dat verlaagt het risico en de kosten. De kwadranten omvatten hefboomitems, bottleneckitems, niet-kritieke items en strategische items.
De product-procesmatrix werd geïntroduceerd in twee artikelen gepubliceerd in de Harvard Business Review in 1979. De matrix, ontwikkeld door Robert H. Hayes en Steven C. Wheelwright, beoordeelt de relatie tussen de stadia van de productlevenscyclus (van idee tot groei of achteruitgang) en de stadia van de (technologische) levenscyclus van het proces.
De stakeholdermatrix van Mendelow is een raamwerk dat wordt gebruikt om de houding en verwachtingen van belanghebbenden en hun potentiële impact op zakelijke beslissingen te analyseren.
Een traceerbaarheidsmatrix voor vereisten (RTM) is een essentieel onderdeel van de levenscyclus van elk embedded systeem en helpt organisaties ervoor te zorgen dat hun producten veilig zijn en voldoen aan de beoogde normen. Hoewel de matrix al lang in verband wordt gebracht met geneeskunde, technologie en engineering, werkt de aanpak goed voor elk project, ongeacht de branche. Een traceerbaarheidsmatrix van vereisten is een hulpmiddel dat wordt gebruikt om de status van projectvereisten en deliverables te identificeren en te onderhouden.
De waarde/inspanningsmatrix is een functieprioriteringsmodel dat wordt gebruikt om effectieve roadmaps voor producten op te stellen. De waarde/inspanningsmatrix stelt productmanagers in staat om hun productachterstand te prioriteren met behulp van een zelfverzekerde, gestructureerde aanpak. Het productteam leert hoe een effectieve roadmap te plannen, werkgrenzen te identificeren en onderscheid te maken tussen behoeften en wensen.
Een beslissingsmatrix is een besluitvormingsinstrument dat een lijst met opties evalueert en prioriteert. Beslismatrices zijn handig wanneer: Een lijst met opties moet worden ingekort tot één keuze. Op basis van een aantal criteria moet een besluit worden genomen. Door het eliminatieproces is een lijst met criteria beheersbaar gemaakt.
De grote strategie matrix is in 1980 bedacht door de Amerikaanse bedrijfstheoreticus Paul Joseph DiMaggio. De matrix, die voor het eerst verscheen in het Strategic Management Journal, werd aanvankelijk gebruikt als strategisch keuzehulpmiddel voor managers. De grote strategie matrix helpt organisaties haalbare alternatieve strategieën te ontwikkelen op basis van hun concurrentiepositie en de groei van hun branche.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
