Een go-to-market strategie geeft weer hoe bedrijven hun nieuwe producten op de markt brengen om doelgroepen op een schaalbare en herhaalbare manier te bereiken. Het begint met hoe nieuwe producten/diensten worden ontwikkeld tot hoe deze organisaties zich richten op potentiële klanten (via verkoop en verkoop modellen) om hun waarde voorstel te leveren om een concurrentievoordeel te creëren.
Waar houd je rekening mee in een go-to-market strategie?
Bij het succesvol lanceren van nieuwe producten zijn er een paar elementen om rekening mee te houden:
ProductOntwikkeling
In het huidige digitale landschap, als het gaat om digitale producten of fysieke producten met digitale componenten, maken ingebouwde groeifuncties een succesvolle go-to-market mogelijk strategie.
Bijvoorbeeld, kaders zoals groeihacking; engineering, data-analyse, en verkoop komen samen om een succesvolle productlancering mogelijk te maken.
Dat komt omdat productfuncties de virale groeimotor, waardoor de adoptie wordt versneld. Bedrijven zoals dropbox, Speling en Zoom weet dat vrij goed.
Marketing, segmentatie en prijsstelling
Andere elementen zoals marktsegmentatie (waar beginnen we? op wie richten we ons?) en prijsstelling kunnen cruciale elementen zijn om momentum op te bouwen. Bijvoorbeeld, Facebook begonnen met specifiek niches, op geselecteerde campussen in de VS, voordat ze zich openstellen voor iemand anders.
Marktcontext en distributie
Een geweldig product zonder de juiste distributie zal niet ver, of te ver gaan. Distributie kan op verschillende manieren worden opgebouwd. En op basis van het soort product structureert u de go-to-market van uw organisatie strategie.
Heeft u bijvoorbeeld, voor het soort producttype en of de markt daar klaar voor is of niet, een verkoopteam nodig dat met grote zakelijke klanten om kan gaan? Of liever: verkoop macht om een groter aantal mensen door te drukken?
Daarvoor is het uiterst belangrijk om de marktcontext te begrijpen:
Een markttype is een manier waarop een bepaalde groep consumenten en producenten met elkaar omgaan, gebaseerd op de context die wordt bepaald door de bereidheid van consumenten om het product te begrijpen, de complexiteit van het product; hoe groot is de bestaande markt en hoeveel deze in de toekomst kan groeien.
In het FourWeekMBA groeimatrix kun je groei toepassen bij bestaande klanten door dezelfde problemen aan te pakken (gain-mode). Of door bestaande problemen aan te pakken, voor nieuwe klanten (uitbreidingsmodus). Of door nieuwe problemen voor bestaande klanten aan te pakken (uitbreidingsmodus). Of misschien door hele nieuwe problemen voor nieuwe klanten aan te pakken (reinvent mode).
In de meeste gevallen is de markttoegangsstrategie kan variëren op basis van hoe druk de markt is, of klanten gewend zijn aan het soort product dat u aanbiedt, en misschien als u iets geheel nieuws aanbiedt, hetzij omdat het een geheel nieuw product is of omdat het daar nog nooit is gedaan geografische markt.
Een ingang strategie is een manier waarop een organisatie toegang kan krijgen tot een markt op basis van haar structuur. De ingang strategie zal sterk afhangen van de definitie van potentiële klanten in die markt en of deze klaar zijn om waarde uit uw potentiële aanbod te halen. Het begint allemaal met het ontwikkelen van uw kleinste levensvatbare markt.
Innovatie van bedrijfsmodellenwordt daarom een functie van een veel beter product, of het vermogen om gefragmenteerde tussenpersonen die waarde uit de markt halen eruit te halen. Of toch, door het geheel opnieuw te ontwerpen klantwaardeketen.
Als nieuwe bedrijven bestaande markten betreden of nieuwe creëren, hebben ze de neiging om een mix van product, distributie en waardeer innovatie als een concurrentievoordeel.
Bij het betreden van de markt kun je als startup verschillende benaderingen gebruiken. Sommigen van hen kunnen worden gebaseerd op het product, distributie of waarde. Een productbenadering neemt bestaande alternatieven en biedt alleen het meest waardevolle deel van dat product. EEN distributie aanpak, snijdt tussenpersonen uit de markt. Een waardebenadering biedt alleen het meest waardevolle deel van de ervaring.
Zoom Meervoudige go-to-market-strategie
Zoom is een videocommunicatieplatform met als missie 'videocommunicatie wrijvingsloos te maken'. Gebruikmakend van de virale groei van zijn freemium-model, gebruikt Zoom vervolgens zijn directe verkoopteam om de kansen te identificeren en die in B2B- en bedrijfsaccounts te kanaliseren.
Zoom definieert zijn go-to-market als een "meervoudige go-to-market-strategie voor optimale efficiëntie." Het begint met 'viraal enthousiasme' dat wordt getriggerd door gebruikers als ze lid worden van de platform gratis.
De goede ervaring wordt gekanaliseerd door verkoopinspanningen om kansen voor klanten te identificeren, zoals het transformeren van een niet-betalende gebruiker in een zakelijke klant.
Bijvoorbeeld, zoals opgemerkt door Zoom in zijn 2019, 10K "in 2019 begon 55% van de 344 klanten die meer dan $ 100,000 aan inkomsten bijdroegen met ten minste één gratis host voordat ze zich aanmeldden. '
Daarom combineert het verkoopmodel de virale vraaggeneratie van het gratis Zoom Meeting-plan met directe verkoop op zoek naar potentiële klantkansen.
Het directe verkoopteam van Zoom omvat:
Verkoop binnenshuis
Veldverkoop
Deze zijn geordend op aantal klantmedewerkers en verticaal.
In het kort, Zoom de workflow ziet er als volgt uit:
Gratis accounts worden gekanaliseerd via de juiste vertegenwoordiger.
SMB-kansen worden toegewezen aan een lid van het inside sales-team voor de verwerving van het betaalde account.
Grotere MKB-accounts of potentiële ondernemingsaccounts worden toegewezen aan buitendienst.
Dit soort go-to-market is scheef in de richting van product en distributie.
OYO octopus go-to-market-strategie
O YO bedrijfsmodel is een mix van platform en merk, waar het bedrijf voornamelijk begon als een aggregator van huizen in heel India, en het snel verhuisde naar andere verticale markten, van vrije tijd tot co-working en zakenreizen. In een soort octopus Bedrijfsstrategie van uitbreiding om het hele spectrum van kortlopend vastgoed te bestrijken.
Het proces van standaardisatie van de ervaring begint met wat OYO beweert een checklist van 150 punten te zijn die loopt van de boekingservaring naar het ondersteuningscentrum en de Clustermanagers op de grond, klaar om elk probleem op te lossen dat zich tijdens de ervaring van gasten kan voordoen.
Dus de go-to-market (uitbreiding) strategie ziet er als volgt uit:
Identificatie van de volgende kans/gebied/verticaal om aan te pakken.
Overname via een groeivertegenwoordiger expert in opbouw partnerships.
Het uitbreidingsteam zal de checklist van 150 punten toepassen om het pand in overeenstemming te brengen met de OYO-standaard.
Ondersteuning en assistentie door ad hoc vertegenwoordigers van OYO.
Het uitbreidingsproces eindigt wanneer het bedrijf in staat is om de end-to-end klantervaring goed te beheren.
Dit soort go-to-market is scheef in de richting van distributie.
Partnerships als go-to-market-strategie
Met partnerschap verkoop, twee of meer bedrijven werken samen om te creëren verkoop campagnes die hen in onderling overleg helpen om organisch te groeien en zo gezamenlijke bedrijfsdoelen te bereiken. Vennootschap verkoop maakt gebruik van tijd en middelen van partners die hen helpen hun markt uit te breiden.
In sommige andere gevallen een succesvolle go-to-market strategie kan vooral gaan over het vinden van de platform of de partner die uw product kan helpen om de juiste hoeveelheid grip te krijgen.
Tesla's go-to-market-strategie voor sportwagens
Tesla's visie is om "het meest boeiende autobedrijf van de 21e eeuw te creëren door de wereldwijde overgang naar elektrische voertuigen te stimuleren", terwijl het zijn missie is "de komst van duurzaam vervoer te versnellen door boeiende elektrische auto's voor de massamarkt op de markt te brengen zodra mogelijk." Tesla gebruikte een overgangsregeling bedrijfsmodel naarmate het ecosysteem groeit.
Uit de missie van Tesla blijkt duidelijk dat het bedrijf op de lange termijn een massaal geadopteerd autobedrijf wil worden. Maar toen het werd gelanceerd, was het alles behalve een massamarktorganisatie. Een buitenstaander had misschien de indruk gehad dat Tesla gewoon een sportwagenbedrijf was dat met een geweldig elektrisch alternatief kwam.
Dat was echter slechts een go-to-market strategie gebruikt door Tesla om een uiterst competitieve markt te betreden, waarvoor in de eerste plaats enorm veel kapitaal nodig was om te overleven. Tesla, in plaats van te gaan voor een model dat zou concurreren met alle andere sedan-autobedrijven in het midden- en lagere segment van de markt.
Het bedrijf koos voor een go-to-market strategie dat was toen het enige haalbare. Het bouwde een sportwagen, die alleen interessant was voor een relatief klein publiek, en toch competitief was.
Sportauto's hebben veel hogere prijzen in vergelijking met andere modellen (zoals sedan), en misschien is de persoon die dat type auto koopt misschien minder gevoelig voor de prijs zelf. Zo bouwde Tesla langzaamaan zijn strategie om grotere ruimtes binnen de auto-industrie te bestrijken.
En hoewel Tesla in 2020 nog steeds een kleinere speler is in termen van geproduceerde auto's, in vergelijking met bedrijven als Ford en GM, rolt het zijn strategie om een massamarktbedrijf voor elektrische auto's te worden. Aangezien dit een complete marktverandering is, zal hier nog enkele jaren voor nodig zijn strategie succesvol uit te rollen.
Go-to-market-strategie voor Netflix dvd-verhuur
Toen Netflix zijn activiteiten startte, deed het dat op de meest haalbare manier op dat moment, als dvd-verhuurbedrijf.
Dat was de meest haalbare manier om een bedrijf te starten dat kon concurreren met bestaande spelers zoals Blockbuster. Netflix had kunnen proberen het groter te spelen. Netflix wist al jaren dat een competitieve speler in de dvd-verhuurruimte "slechts het begin van iets anders" was.
Maar de eerste keer dat "streaming" werd aangekondigd op het Netflix-plan was in het jaarverslag 2007, gepresenteerd in 2008, en in het jaarverslag van 2009 zou de term "streaming" 88 keer worden genoemd (FourWeekMBA analyse). Dat was het moment waarop de zaken begonnen te verbeteren en Netflix afstand nam van zijn go-to-market strategie.
Het duurde meer dan tien jaar vanaf de oprichting, voor Netflix, om zijn strategie volledig uit te rollen!
Airbnb, OPN go-to-market-strategie
Zoals het verhaal gaat, konden Brian Chesky en Joe Gebbia in 2007 de huur van hun appartement in San Francisco niet betalen en daarom besloten ze hun loft om te vormen tot een woonruimte.
Maar in plaats van te vertrouwen op Craiglist, bouwden ze hun site, die ze Airbed & Breakfast noemden en gebruikten op Craigslist om gebruikers terug naar hun website te leiden.
Daarom heeft Airbnb, om aanvankelijke grip te krijgen, gebruik gemaakt van wat bekend is in groei marketing als OPN (of andermans netwerk). Het surfte destijds (en nog steeds) een reus, Craigslist.
Om zeker te zijn, kreeg Airbnb niet alleen zichtbaarheid op Craigslist. In plaats daarvan surfte het op de site om zijn platform te pushen. EEN platform bedrijfsmodel opstijgen lopen tegen het zogenaamde kip-en-ei-probleem aan.
Kortom, een platform anders dan een lineair bedrijf, om de eerste tractie te krijgen, moet het zijn operaties aan vaak verschillende kanten beginnen. Voor Airbnb was het bijvoorbeeld van cruciaal belang om de beschikbare aanbiedingen op de platform om het waardevol te maken voor gebruikers, en vice versa.
Hoe meer gebruikers zich hebben aangemeld, hoe meer vermeldingen worden aangetrokken. Waar te beginnen? In 2010 bedacht Airbnb een mechanisme en automatisering die advertenties op de platform om opnieuw op Craigslist te worden geplaatst, waardoor aanzienlijk verkeer wordt gegenereerd.
Bovendien waren degenen die op Airbnb naar advertenties zochten gebruikers die op zoek waren naar alternatieven voor hotels, dus een geweldig doelwit. Door deze initiaal te gebruiken strategie Airbnb heeft de initiële groeifase weten op te lossen.
Coca-Cola, franchise-go-to-market-strategie
In een FourWeekMBA analyse om de te ontleden Coca-Cola systeem, gebruikt het bedrijf een sjabloon waarin de nieuwe activiteiten op korte termijn worden gecontroleerd en het bedrijf een controlerend aandelenbelang in de nieuwe onderneming behoudt.
Zodra het van de grond komt, gaat de operatie terug van de keten naar de franchise. Zo desinvesteert het bedrijf zijn meerderheidsbelangen en op de lange termijn wordt dat een franchiseovereenkomst.
Vanaf daar, het concept van "franchise". Deze go-to-market strategie heeft sinds 2003 behoorlijk goed voor Coca-Cola gewerkt, om nieuwe markten te betreden door gebruik te maken van de schaal ervan, door de nieuwe onderneming te controleren en deze vervolgens onafhankelijk te laten door aan Coca-Cola te binden met een franchiseovereenkomst.
Coca-Cola volgt een Bedrijfsstrategie (geïmplementeerd sinds 2006) waar het via zijn operationele tak - de Bottling Investment Group - in eerste instantie investeert in de activiteiten van bottelpartners. Terwijl ze van de grond komen, verkoopt Coca-Cola zijn aandelenbelangen en vestigt het een franchisingmodel, aangezien langetermijngroei en distributiestrategie.
DuckDuckGo, onderscheidt de waardepropositie om grip te krijgen op de dominante reus
Zoals ik heb uitgelegd privacy als bedrijfsmodel, DuckDuckGo gebruik gemaakt van een duidelijk gedifferentieerde waarde voorstel vergeleken met Google. Daarom, zelfs als het vrij laat in de zoekindustrie kwam, bleef het door de jaren heen groeien.
Bron: DuckDuckGo Traffic
Ik noem het graag privacy als bedrijf model, omdat privacy ingebouwd in de waardepropositie van het bedrijf het hele bedrijf beïnvloedt.
Het is van invloed op productengineering, als een op privacy gebaseerd bedrijfsmodel moet ervoor zorgen dat het de minimale hoeveelheid gegevens verzamelt die nodig is om de service goed te laten werken, terwijl het op de vlucht gooit.
Het verandert de inkomsten strategie: evenals de manier waarop de platform geld verdient, ook al is het verborgen, het moet op context gebaseerd zijn, niet op gedrag.
Het verlaagt de overstapkosten omdat het product privacy biedt en waarde voorstel, het zorgt ervoor dat de gebruiker de eerste wrijving doormaakt om over te schakelen.
Het is een ander type verkoop, wat we tegendraads kunnen noemen verkoop, omdat het een alternatief biedt voor de huidige, dominante spelers, door hun kernaannames te ontmantelen.
Een totaal adresseerbare markt of TAM is de beschikbare markt voor een product of dienst. Dat is een statistiek die meestal door startups wordt gebruikt om het zakelijke potentieel van een branche te begrijpen. Meestal is een grote adresseerbare markt aantrekkelijk voor durfkapitalisten die startups met een uitgebreid groeipotentieel willen steunen.
Een microniche is een subset van potentiële klanten binnen een niche. In het tijdperk van het domineren van digitale superplatforms, kan het identificeren van een microniche het begin vormen van de strategie van digitale bedrijven om concurrentie met grote platforms te voorkomen. Naarmate de microniche een niche wordt en vervolgens een markt, wordt schaal een optie.
In eenvoudige bewoordingen is marktvalidatie het proces van het tonen van een concept aan een potentiële koper en het verzamelen van feedback om te bepalen of het de moeite waard is om ermee door te gaan. Daartoe vereist marktvalidatie dat het bedrijf meerdere klantinterviews houdt voordat het een aanzienlijke investering in tijd of geld heeft gedaan. Een overgangsregeling bedrijfsmodel is een voorbeeld van marktvalidatie die het bedrijf helpt het benodigde kapitaal veilig te stellen terwijl het een marktrealiteitscontrole uitvoert. Het helpt de langetermijnvisie en een schaalbaar bedrijfsmodel vorm te geven.
Marktoriëntatie is een bedrijfsbenadering waarbij het bedrijf zich meer richt op het gedrag, de wensen en behoeften van klanten in zijn markt. Een bedrijf zal zich eerst richten op een nichemarkt om een commerciële use case te bewijzen. En van daaruit creëert het opties om te schalen.
In een door technologie gedreven zakenwereld kunnen bedrijven de markt uitbreiden door opties te creëren om via niches op te schalen. Dus gebruik makend van transitional bedrijfsmodellen om verder te schalen en te profiteren van niet-lineaire concurrentie, waarbij de niches van vandaag de legacy-spelers van morgen worden.
Digitaal en tech bedrijfsmodellen kan worden ingedeeld op vier niveaus van transformatie naar digitaal ondersteund, digitaal verbeterd, technisch of platform bedrijfsmodellen en bedrijfsplatforms/ecosystemen.
Een platform bedrijfsmodel genereert waarde door interacties tussen mensen, groepen en gebruikers mogelijk te maken door gebruik te maken van netwerkeffecten. Platform bedrijfsmodellen bestaan meestal uit twee kanten: vraag en aanbod. Het starten van de interacties tussen die twee kanten is een van de cruciale elementen voor een platform bedrijfsmodel succes.
Zakelijke schaalvergroting is het proces van transformatie van een bedrijf, aangezien het product wordt gevalideerd door steeds bredere marktsegmenten. Zakelijke schaalvergroting gaat over het creëren van tractie voor een product dat past in een klein marktsegment. Naarmate het product gevalideerd is, wordt het van cruciaal belang om een levensvatbaar bedrijfsmodel te bouwen. En aangezien het product in steeds bredere marktsegmenten wordt aangeboden, is het belangrijk om het product, het bedrijfsmodel en het organisatieontwerp op elkaar af te stemmen om een steeds grotere schaal mogelijk te maken.
Het ontwikkelen van een succesvolle Bedrijfsstrategie gaat over het vinden van de juiste niche, waar u een eerste versie van uw product kunt lanceren om een feedbacklus te creëren en snel te verbeteren, terwijl u ervoor zorgt dat u niet zonder geld komt te zitten. En creëer van daaruit opties om te schalen naar aangrenzende niches.
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie. Voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig. De model breekt industrieën en markten af door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten.
A SWOT Analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de bedrijfsterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen die uw organisatie in de toekomst kan worden geconfronteerd.
In de jaren 1970 bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle bedrijfartikel portfolio op basis van potentieel groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: geld koeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
Voor het eerst voorgesteld door boekhoudkundige academicus Robert Kaplan, de balanced scorecard is a beheer systeem waarmee een organisatie om zich te concentreren op strategische doelen in het groot. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten: financieel, klant, bedrijf proces- en organisatievermogen. Van daaruit is het, volgens de balanced scorecard, mogelijk om een holistisch beeld te krijgen van de bedrijf.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Een opening analyse helpt een organisatie de afstemming met de strategische doelstellingen beoordelen om te bepalen of de huidige uitvoering in overeenstemming is met de doelstellingen van het bedrijf missie
en op lange termijn visie. Gap-analyses helpen vervolgens om een doelprestatie te bereiken door organisaties te helpen hun middelen beter te gebruiken. Een goede kloof analyse is een krachtig hulpmiddel om de uitvoering te verbeteren.
Bedrijven gebruiken scenarioplanning om aannames te doen over toekomstige gebeurtenissen en hoe hun respectieve bedrijf omgevingen kunnen veranderen als reactie op die toekomstige gebeurtenissen. Daarom identificeert scenarioplanning specifieke onzekerheden – of verschillende realiteiten en hoe deze de toekomst kunnen beïnvloeden bedrijf activiteiten. Scenarioplanning streeft naar betere strategische besluitvorming door twee valkuilen te vermijden: ondervoorspelling en overvoorspelling.
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijf manager Igor Ansoff, het gaat ervan uit dat een groeistrategie kan worden afgeleid door de vraag of de markt nieuw of bestaand is, en de artikel nieuw of bestaand is.
De Blitzschaling bedrijfsmodel canvas is een model gebaseerd op het concept van Blitzscaling, een bijzonder proces van massale groei onder onzekerheid, en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het aanjagen van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die de waarde. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe bedrijf kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande bedrijf kansen om je te laten groeien bedrijf op de markt.
A digitaalkanaal is een verkoopkanaal, onderdeel van een distributiestrategie, helpen en organisatie om zijn potentiële klanten langs elektronische weg te bereiken. Er zijn meerdere digitaalverkoop kanalen, meestal onderverdeeld in organische en betaalde kanalen. Sommige organische kanalen zijn SEO, SMO, e-mail verkoop. En sommige betaalde kanalen omvatten SEM, SMM en display-advertenties.
een techneut bedrijfsmodel bestaat uit vier hoofdcomponenten: waardemodel (waardeproposities, missie
, visie), technologisch model (R&D-beheer), distributiemodel (verkoop en verkooporganisatiestructuur), en financieel model (opbrengstmodellering, kostenstructuur, winstgevendheid en cashgeneratie/-beheer). Die elementen die samenkomen, kunnen als basis dienen om een solide technologiebedrijf op te bouwen model.
Een Blockchain-bedrijfsmodel volgens de FourWeekMBA framework bestaat uit vier hoofdcomponenten: waardemodel (kernfilosofie, kernwaarden en waardeproposities voor de belangrijkste belanghebbenden), blockchainmodel (protocolregels, netwerkvorm en applicatielaag/ecosysteem), distributiemodel (de belangrijkste kanalen die het protocol versterken en zijn gemeenschappen), en het economisch model (de dynamiek/stimulansen waardoor protocolspelers geld verdienen). Die elementen die samenkomen, kunnen als basis dienen voor het bouwen en analyseren een solide Blockchain-bedrijfsmodel.
In een asymmetrisch bedrijfsmodel genereert de organisatie niet rechtstreeks inkomsten met de gebruiker, maar maakt ze gebruik van de gegevens die gebruikers leveren in combinatie met technologie, waardoor een belangrijke klant wordt betaald om de kernactiva in stand te houden. Google verdient bijvoorbeeld geld door gebruik te maken van de gegevens van gebruikers, in combinatie met zijn algoritmen die aan adverteerders worden verkocht voor zichtbaarheid.
In een zakenwereld die wordt gedreven door technologie en digitalisering, is de concurrentie veel vloeiender, zoals: innovatie wordt een bottom-up benadering die overal vandaan kan komen. Daardoor wordt het veel moeilijker om de grenzen van bestaande markten te definiëren. Daarom een goede zakelijke concurrentie analyse kijkt naar klant, technologie, distributieen financieel model overlapt. Terwijl we tegelijkertijd kijken naar toekomstige potentiële kruispunten tussen industrieën die op korte termijn niets met elkaar te maken hebben.
Technologische modellering is een discipline om de basis te leggen voor bedrijven om duurzaam te blijven innovatie, waardoor incrementele producten worden ontwikkeld. Terwijl we ook kijken naar baanbrekende innovatieve producten die de weg kunnen effenen voor succes op de lange termijn. In een soort Barbell-strategie suggereert technologische modellering een tweezijdige benadering, enerzijds om continu te blijven innovatie als een kernonderdeel van het bedrijf model. Anderzijds zet het in op toekomstige ontwikkelingen die de potentie hebben om door te breken en een sprong voorwaarts te maken.
een overgangsperiode bedrijfsmodel wordt door bedrijven gebruikt om een markt te betreden (meestal een niche) om de eerste tractie te krijgen en te bewijzen dat het idee goed is. de overgangsfase bedrijfsmodel helpt het bedrijf het benodigde kapitaal veilig te stellen terwijl het een realiteitscheck heeft. Het helpt de lange termijn vorm te geven visie en een schaalbaar bedrijf model.
De minimale levensvatbare doelgroep (MVA) vertegenwoordigt de kleinst mogelijke doelgroep die uw bedrijf kan ondersteunen terwijl u het start vanuit een microniche (de kleinste subset van een markt). Het belangrijkste aspect van de MVA is om in te zoomen op bestaande markten om die mensen te vinden in welke behoeften niet wordt voorzien door bestaande spelers.
Zakelijke schaalvergroting is het proces van transformatie van een bedrijf, aangezien het product wordt gevalideerd door steeds bredere marktsegmenten. Zakelijke schaalvergroting gaat over het creëren van tractie voor een product dat past in een klein marktsegment. Naarmate het product gevalideerd is, wordt het van cruciaal belang om een levensvatbaar bedrijf op te bouwen model. En aangezien het product in steeds bredere marktsegmenten wordt aangeboden, is het belangrijk om product, business op elkaar af te stemmen modelen organisatorisch Design, om steeds grotere schaal mogelijk te maken.
De marktuitbreiding bestaat uit het leveren van een product of dienst aan een breder deel van een bestaande markt of misschien het uitbreiden van die markt. Of toch, marktuitbreidingen kunnen gaan over het creëren van een geheel nieuwe markt. Hierdoor schaalt een bedrijf bij elke stap mee met de bestreken markt.
In het FourWeekMBA groei matrix, je kunt solliciteren groei voor bestaande klanten door dezelfde problemen aan te pakken (gain-modus). Of door bestaande problemen aan te pakken, voor nieuwe klanten (uitbreidingsmodus). Of door nieuwe problemen voor bestaande klanten aan te pakken (uitbreidingsmodus). Of misschien door hele nieuwe problemen voor nieuwe klanten aan te pakken (reinvent mode).
In het FourWeekMBA Inkomstenstromen Matrix, worden inkomstenstromen geclassificeerd op basis van het soort interacties dat het bedrijf heeft met zijn belangrijkste klanten. De eerste dimensie is de "frequentie" van interactie met de belangrijkste klant. Als tweede dimensie is er het 'Eigendom' van de interactie met de belangrijkste klant.
Inkomsten model patronen zijn een manier voor bedrijven om geld te verdienen met hun bedrijfsmodellen. een opbrengst model patroon is een cruciale bouwsteen van a bedrijfsmodel omdat het informeert hoe het bedrijf op korte termijn financiële middelen zal genereren om weer in het bedrijf te investeren. De manier waarop een bedrijf geld verdient, heeft dus ook invloed op de algehele bedrijfsvoering model.
een prijsstelling strategie or model helpt bedrijven de prijsformule te vinden die past bij hun businessmodel. Zo worden de behoeften van de klant afgestemd op het producttype en wordt geprobeerd winstgevendheid voor het bedrijf mogelijk te maken. Een goede prijs strategie brengt de klant op één lijn met de financiële duurzaamheid van het bedrijf op lange termijn om een solide bedrijf op te bouwen model.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
