Op een functionele organisatiestructuur, groepen en teams zijn georganiseerd op basis van functie. Daarom volgt deze organisatie een top-down structuur, waarbij de meeste beslissingen van het topmanagement naar de onderkant gaan. De onderkant van de organisatie volgt dus grotendeels de strategie uitgewerkt door de top van de organisatie.
structuurtype
Type structuur
Structuurdetails
voordelen
Nadelen
Functionele structuur
Bureaucratisch
Georganiseerd per functie of afdeling (bijvoorbeeld marketing, financiën en productie). Voordelen zijn onder meer specialisatie en efficiëntie binnen functies, maar dit kan cross-functionele samenwerking belemmeren.
– Specialisatie en efficiëntie binnen functies. – Duidelijke lijnen van autoriteit.
– Beperkte cross-functionele samenwerking. – Kan innovatie en aanpassingsvermogen belemmeren.
Divisiestructuur
Divisie
Georganiseerd door divisies of business units, elk met zijn eigen middelen en functies. Het maakt autonomie mogelijk, maar kan leiden tot duplicatie van middelen.
– Autonomie voor verdeeldheid. – Maatwerkbenadering voor diverse markten.
– Mogelijke duplicatie van middelen. – Kan de coördinatie tussen divisies belemmeren.
Matrix structuur
Dubbele rapportage
Combineert elementen van functionele en divisiestructuren. Medewerkers rapporteren aan zowel functionele als project- of productmanagers. Biedt flexibiliteit, maar kan leiden tot complexe rapportagerelaties.
– Flexibiliteit om aan meerdere projecten of producten te werken. – Efficiënt gebruik van hulpbronnen.
– Complexe rapportagerelaties. – Potentieel voor conflicten en rolambiguïteit.
Netwerkstructuur
Collaborative
Samenwerkend en flexibel, met de nadruk op partnerschappen en allianties met externe organisaties. Heeft toegang tot externe bronnen en expertise, maar het kan complex zijn om relaties te beheren.
– Toegang tot externe bronnen en expertise. – Efficiënte kennisdeling.
– Complex beheer van externe relaties. – Afhankelijkheid van externe partners.
Hybride structuur
Combinatie (combination)
Combineert verschillende organisatiestructuren om aan specifieke behoeften te voldoen. Biedt flexibiliteit en efficiëntie, maar kan complex zijn om te beheren.
– Flexibiliteit om zich aan te passen aan verschillende delen van de organisatie.
– Complexiteit bij het beheren van verschillende structurele componenten. – Conflicten tussen elementen.
Holacratiestructuur
Zelfmanagement
Decentraal en gericht op zelfmanagement. Vervangt traditionele hiërarchieën door zelfsturende teams of kringen. Verbetert de empowerment en autonomie van medewerkers, maar vereist een cultuurverandering.
– Verbeterde empowerment en autonomie van medewerkers. – Snellere besluitvorming op teamniveau.
– Culturele verschuiving en toewijding aan zelfmanagementprincipes vereist. – Rolambiguïteit mogelijk. – Niet geschikt voor alle organisaties.
Teamgebaseerde structuur
Collaborative
Benadrukt zelfsturende teams die verantwoordelijk zijn voor specifieke taken of projecten. Verbetert teamwerk en samenwerking, maar vereist bekwaam teamleiderschap.
– Verbeterde samenwerking en teamwerk. – Empowerment van teamleden.
– Vereist bekwaam teamleiderschap. – Potentieel voor teamconflicten. – Mogelijk niet geschikt voor alle organisatorische functies.
Circulaire structuur
Circulariteit
Georganiseerd rond circulaire, zelfsturende teams, ook wel ‘cirkels’ genoemd. Bevordert empowerment en aanpassingsvermogen op kringniveau, maar vereist een verschuiving in de organisatiecultuur.
– Empowerment van kringleden. – Flexibiliteit en aanpassingsvermogen op kringniveau. – Verbeterde communicatie en samenwerking.
– Vereist een verandering in de organisatiecultuur en mentaliteit. – Potentiële uitdagingen bij het beheren van relaties tussen kringen. – Past mogelijk niet in alle contexten.
Platte structuur
Verminderde hiërarchie
Vermindert het aantal hiërarchische niveaus. Verbetert de communicatie en de besluitvormingssnelheid, maar het kan zijn dat er geen duidelijke loopbaanontwikkelingstrajecten zijn.
– Verbeterde communicatie en besluitvormingssnelheid.
– Het kan zijn dat er geen duidelijke loopbaanontwikkelingstrajecten zijn. – Potentieel voor beperkte hiërarchiegerelateerde specialisatie.
Hoge structuur
Meerdere hiërarchieniveaus
Heeft meerdere hiërarchische niveaus. Biedt duidelijke carrièrepaden, maar kan leiden tot trage besluitvorming en communicatie.
– Biedt duidelijke carrièrepaden. – Specialisatie en expertise op verschillende niveaus.
– Kan leiden tot trage besluitvorming en communicatie. – Potentieel voor bureaucratie.
Gecentraliseerde structuur
Geconcentreerde autoriteit
Concentreert de beslissingsbevoegdheid bovenaan de hiërarchie. Zorgt voor consistentie en controle, maar kan het aanpassingsvermogen belemmeren.
– Zorgt voor consistentie en controle. – Duidelijke lijnen van autoriteit.
– Kan aanpassingsvermogen en innovatie belemmeren. – Potentieel voor bureaucratie.
Gedecentraliseerde structuur
Gedistribueerde autoriteit
Verdeelt de beslissingsbevoegdheid over de hele organisatie. Verbetert het aanpassingsvermogen en de innovatie, maar vereist sterke communicatie en coördinatie.
– Verbetert het aanpassingsvermogen en de innovatie. – Empowert medewerkers op verschillende niveaus.
– Vereist sterke communicatie en coördinatie. – Mogelijkheid tot verwarring zonder duidelijke richtlijnen.
Virtuele of netwerkstructuur
Technologie gedreven
Maakt gebruik van technologie om werknemers op verschillende locaties met elkaar te verbinden. Vermindert de behoefte aan fysieke kantoren, maar kan traditionele managementpraktijken uitdagen.
– Vermindert de behoefte aan fysieke kantoren. – Maakt werken en samenwerken op afstand mogelijk.
– Kan traditionele managementpraktijken uitdagen. – Vereist effectief gebruik van technologie.
Grenzeloze structuur
Eliminatie van grenzen
Elimineert traditionele grenzen binnen en buiten de organisatie. Bevordert innovatie en samenwerking, maar vereist een cultuur van vertrouwen en transparantie.
– Bevordert innovatie en samenwerking. – Stimuleert een cultuur van vertrouwen en transparantie.
– Vereist een aanzienlijke culturele verschuiving. – Kan te maken krijgen met weerstand tegen het elimineren van grenzen.
Slanke structuur
Gestroomlijnd en efficiënt
Benadrukt efficiëntie en kostenreductie door onnodige lagen en processen te elimineren. Verhoogt de efficiëntie, maar kan de hulpbronnen onder druk zetten.
– Verhoogt de efficiëntie en kosteneffectiviteit. – Stroomlijnt processen.
– Kan de hulpbronnen onder druk zetten bij het nastreven van efficiëntie. – Potentieel voor een te grote nadruk op kostenreductie ten koste van andere factoren.
Mechanistische structuur
Stijve hiërarchie
Gekenmerkt door een rigide hiërarchie en strikte controle. Zorgt voor duidelijke gezagslijnen, maar kan het aanpassingsvermogen belemmeren.
– Zorgt voor duidelijke gezagslijnen. – Efficiënte besluitvorming binnen vastgestelde processen.
– Kan aanpassingsvermogen en innovatie belemmeren. – Potentieel voor bureaucratie en trage besluitvorming.
Organische structuur
Flexibel en gedecentraliseerd
Flexibel en aanpasbaar, met gedecentraliseerde besluitvorming. Stimuleert innovatie, maar kan leiden tot dubbelzinnigheid in rollen en verantwoordelijkheden.
– Stimuleert innovatie en aanpassingsvermogen. – Medewerkers in staat stellen beslissingen te nemen.
– Kan leiden tot onduidelijkheid in rollen en verantwoordelijkheden. – Vereist sterke communicatie en coördinatie.
M-vorm (multidivisie) structuur
Divisie en autonoom
Verdeelt de organisatie in semi-autonome divisies of dochterondernemingen, elk met zijn eigen leiderschap. Geschikt voor complexe organisaties, maar vereist mogelijk effectieve coördinatie op bedrijfsniveau.
– Biedt autonomie aan divisies of dochterondernemingen. – Maatwerkbenadering voor diverse markten. – Specialisatie binnen divisies.
– Vereist effectieve coördinatie op bedrijfsniveau. – Kan leiden tot variaties in strategieën en praktijken binnen divisies.
Inhoudsopgave
Wanneer heeft een functionele organisatiestructuur zin?
Dit type organisatie is vaak veel meer gestructureerd dan andere organisatievormen zoals platte structurenen ze zijn veel langzamer in het besluitvormingsproces, omdat de top-downbenadering kan leiden tot politiek en het op één lijn brengen van verschillende belangen binnen de organisatie.
Meestal een functioneel organisatiestructuur zou logischer kunnen zijn voor geschaalde bedrijven, die veel grotere teams in volwassen industrieën moeten managen.
Wanneer een product miljoenen mensen bereikt, wordt snel experimenteren veel riskanter voor de organisatie.
Zo wordt het besluitvormingsproces meer gestructureerd om te voorkomen dat er snelle beslissingen worden genomen die tot massale mislukkingen kunnen leiden.
Hoewel deze benadering de organisatie helpt om te consolideren en te blijven profiteren van de markt die ze domineert, bestaat het risico dat een te rigide organisatie na verloop van tijd haar dominantie volledig verliest naarmate er nieuwe industrieën ontstaan.
Met andere woorden, aan de ene kant is het prima om dit soort te gebruiken organisatiestructuur voor meer volwassen organisaties.
Aan de andere kant is het ook van cruciaal belang om dit in evenwicht te brengen innovatie eenheden die nieuwe markten en industrieën kunnen verkennen.
De functionele structuur is onderdeel van de silotypen en de divisiestructuur.
Verzuilde organisatiestructuren zijn meer top-down en bureaucratischer dan meer open soorten organisatiestructuren.
Wederom een silo organisatiestructuur kan effectiever zijn voor grote organisaties die navigeren in de bestaande en volwassen industrie en die hun positie binnen deze industrieën moeten behouden.
Wat is een voorbeeld van een functionele organisatiestructuur?
Google (Alphabet) heeft een cross-functionele (teamgebaseerde) organisatiestructuur bekend als een matrixstructuur met een zekere mate van vlakheid. In de loop der jaren, toen het bedrijf opschaalde en het een techgigant werd, is het organisatiestructuur verandert steeds meer in een gecentraliseerde organisatie.
Een goed voorbeeld van een functionele organisatie is tegenwoordig Google (Alphabet). Aangezien het bedrijf is opgeschaald naar meer dan 150 werknemers wereldwijd, moest het een meer geïsoleerde organisatie worden om dat soort schaalgrootte aan te kunnen.
Met andere woorden, Google, dat in de begindagen een platte organisatie, is in de loop van de tijd veranderd in een top-down organisatie.
Dit proces is meestal normaal en gebeurt als gevolg van schaalvergroting en het consolideren van een positie in een branche (zoals zoeken) die van nieuw naar volwassen gaat.
Het Google van vandaag is dus heel anders dan het Google van vroeger.
Hoe balanceer je functie met innovatie-eenheden?
Verzuilde organisatiestructuren zijn behoorlijk effectief om met schaal om te gaan. Het is echter van cruciaal belang om ze in evenwicht te brengen innovatie units.
Met andere woorden, binnen een organisatie zouden er kleine teams moeten zijn, die meer op startups lijken, die we "innovatie-eenheden" kunnen noemen, met als belangrijkste doel het verkennen van nieuwe industrieën.
Die innovatie eenheden moeten gescheiden worden gehouden van het hoofdkantoor, ze moeten vrij zijn om hun eigen cultuur op te bouwen (mogelijk ook in strijd met de heersende stromingscultuur van de organisatie).
Die innovatie eenheden zijn van cruciaal belang om de top-downbenadering van een functionele organisatie in evenwicht te brengen, om ervoor te zorgen dat het bedrijf nieuwe markten en industrieën blijft verkennen, waardoor de hele organisatie ontwricht raakt.
Op een functionele organisatiestructuur, groepen en teams zijn georganiseerd op basis van functie. Daarom volgt deze organisatie een top-down structuur, waarbij de meeste beslissingen van het topmanagement naar de onderkant gaan. De onderkant van de organisatie volgt dus grotendeels de strategie uitgewerkt door de top van de organisatie.
In een flat organisatiestructuur, is er weinig tot geen middenkader tussen medewerkers en leidinggevenden. Daarom verkleint het de ruimte tussen medewerkers en leidinggevenden om een effectieve communicatiestroom binnen de organisatie mogelijk te maken, waardoor het sneller en slanker wordt.
Belangrijkste kenmerken
Definitie van functionele organisatiestructuur: Een functioneel organisatiestructuur groepeert groepen en teams op basis van functies of afdelingen. Besluitvorming gaat doorgaans van het topmanagement naar lagere niveaus, wat resulteert in een top-downbenadering. Deze structuur is meer gestructureerd en langzamer in de besluitvorming in vergelijking met plattere structuren.
Geschikte situaties voor functionele structuur: Functionele structuren zijn geschikt voor schaalbedrijven in volwassen industrieën. Naarmate organisaties groeien en een aanzienlijke schaal bereiken, wordt snel experimenteren riskanter. Een gestructureerde aanpak helpt overhaaste beslissingen te voorkomen die tot grote mislukkingen kunnen leiden. Deze structuur is effectief voor het consolideren van dominantie in bestaande markten.
Balans tussen structuur en innovatie: Behouden innovatie en aanpassingsvermogen, is het belangrijk om een functionele structuur in evenwicht te brengen met afzonderlijke innovatie eenheden. Deze kleine teams opereren als startups en verkennen nieuwe industrieën. Deze eenheden moeten de vrijheid hebben om een eigen cultuur te ontwikkelen en onafhankelijk van de hoofdstructuur te opereren.
Google (Alfabet) Voorbeeld: Google, toen het opschaalde tot een technologiegigant met meer dan 150,000 werknemers wereldwijd, verschoof van zijn oorspronkelijke platte structuur naar een meer geïsoleerde, top-down structuur. Deze transformatie was nodig om de toegenomen schaal en complexiteit van de organisatie te beheersen.
Evolutie van organisatiestructuur: Organisaties kunnen op natuurlijke wijze evolueren van plattere structuren naar meer hiërarchische structuren naarmate ze groeien en dominantie in hun branche vestigen. Deze evolutie stelt hen in staat om de uitdagingen van schaalgrootte effectief aan te gaan.
Innovatie-eenheden: Innovatie-eenheden, die gescheiden worden gehouden van het hoofdkantoor, stellen organisaties in staat nieuwe markten en industrieën te verkennen zonder te worden beperkt door de structuur van de grotere organisatie. Deze units helpen stagnatie te voorkomen en continuering te bevorderen groei.
Evenwicht bewaren: Terwijl een functionele structuur zorgt voor stabiliteit en efficiëntie, innovatie eenheden introduceren aanpassingsvermogen en verkenning. Het vinden van een balans tussen deze twee aspecten is cruciaal voor succes op de lange termijn.
Soorten organisatiestructuren: De discussie gaat over verschillende soorten organisatiestructuren, waaronder silo-, divisie-, matrix- en platte structuren. Elke structuur heeft zijn eigen kenmerken en voordelen.
Projectportfoliomanagement (PPM) is een systematische benadering voor het selecteren en beheren van een verzameling projecten die zijn afgestemd op de doelstellingen van de organisatie. Dat is een bedrijfsproces waarbij meerdere projecten worden beheerd die binnen de organisatie kunnen worden geïdentificeerd, geprioriteerd en beheerd. PPM helpt organisaties hun investeringen te optimaliseren door middelen efficiënt toe te wijzen aan alle initiatieven.
Dr. John Kotter, professor aan de Harvard Business School, is een opinieleider op het gebied van organisatieverandering en hij ontwikkelde het 8-stappen verandermodel van Kotter, dat bedrijfsmanagers helpt bij het omgaan met organisatieverandering. Kotter creëerde het 8-stappenmodel om organisatorische transformatie te stimuleren.
Het Nadler-Tushman Congruence Model is ontwikkeld door David Nadler en Michael Tushman van de Columbia University. Het Nadler-Tushman Congruence Model is een diagnostisch hulpmiddel dat probleemgebieden binnen een bedrijf identificeert. In de zakelijke context treedt congruentie op wanneer de doelen van verschillende mensen of belangengroepen samenvallen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Mintzberg's 5P's of Strategy is een strategie ontwikkelingsmodel dat vijf verschillende perspectieven (plan, truc, patroon, positie, perspectief) onderzoekt om een succesvolle te ontwikkelen Bedrijfsstrategie. In de loop der jaren is er een zesde perspectief ontwikkeld, Praktijk genaamd, dat in het leven is geroepen om bedrijven te helpen hun strategieën uit te voeren.
Het COSO-raamwerk is een middel voor het ontwerpen, implementeren en evalueren van controle binnen een organisatie. De vijf componenten van het COSO-raamwerk zijn controleomgeving, risicobeoordeling, controleactiviteiten, informatie en communicatie en monitoringactiviteiten. Als hulpmiddel voor frauderisicobeheer kunnen bedrijven interne controleprocedures ontwerpen, implementeren en evalueren.
De TOWS-matrix is een acroniem voor Threats, Opportunities, Weaknesses en Strengths. De matrix is een variatie op de SWOT-analyse en probeert de kritiek op de SWOT-analyse aan te pakken met betrekking tot het onvermogen om relaties tussen de verschillende categorieën aan te tonen.
Het veranderingsmanagementmodel van Lewin helpt bedrijven om te gaan met de onzekerheid en weerstand die gepaard gaan met verandering. Kurt Lewin, een van de eerste academici die zijn onderzoek richtte op groepsdynamiek, ontwikkelde een drietrapsmodel. Hij stelde voor dat het gedrag van individuen gebeurde als een functie van groepsgedrag.
OpenAI is een onderzoekslaboratorium voor kunstmatige intelligentie dat in 2019 is overgegaan in een organisatie met winstoogmerk. De bedrijfsstructuur is georganiseerd rond twee entiteiten: OpenAI, Inc., een Delaware LLC met één lid dat wordt beheerd door OpenAI non-profit, en OpenAI LP , een afgetopte organisatie met winstoogmerk. De OpenAI LP wordt bestuurd door het bestuur van OpenAI, Inc (de stichting), die optreedt als General Partner. Tegelijkertijd omvatten Limited Partners werknemers van de LP, enkele bestuursleden en andere investeerders zoals de liefdadigheidsstichting van Reid Hoffman, Khosla Ventures, en Microsoft, de grootste investeerder in de LP.
Airbnb volgt een holacracy-model, of een soort flat organisatiestructuur, waar teams zijn georganiseerd voor projecten, om snel te handelen en snel te itereren, waardoor een slanke en flexibele aanpak behouden blijft. Airbnb is ook overgestapt op een hybride model waarbij werknemers overal kunnen werken en elk kwartaal kunnen vergaderen om vooruit te plannen en met elkaar in contact te komen.
De Amazone organisatiestructuur is overwegend hiërarchisch met elementen van een functiegebaseerde structuur en geografische indelingen. Terwijl Amazon in de beginjaren begon als een slanke, platte organisatie, veranderde het in een hiërarchische organisatie met duidelijk gedefinieerde taken en functies naarmate het schaalde.
The Coca-Cola Company heeft een ietwat complexe matrix organisatiestructuur met geografische divisies, productdivisies, bedrijfseenheden en functionele groepen.
Costco heeft een matrix organisatiestructuur, die eenvoudig kan worden gedefinieerd als elke structuur die twee of meer verschillende typen combineert. In dit geval bestaat er een overheersende functionele structuur met een meer secundaire divisiestructuur. Costco's geografische divisies weerspiegelen zijn sterke aanwezigheid in de Verenigde Staten in combinatie met zijn groeiende wereldwijde aanwezigheid. Alleen al in het land zijn er zes divisies, wat aangeeft dat het de bron is van de meeste bedrijfsinkomsten. In vergelijking met bijvoorbeeld concurrent Walmart hanteert Costco een meer gedecentraliseerde benadering van beheer, besluitvorming en autonomie. Hierdoor kunnen de winkels en divisies van het bedrijf flexibeler inspelen op lokale marktomstandigheden.
Dell heeft een functionele organisatiestructuur met een zekere mate van decentralisatie. Dit betekent dat functionele afdelingen informatie delen, meedenken aan het succes van de organisatie en een zekere mate van beslissingsbevoegdheid hebben.
eBay was tot voor kort een organisatie met meerdere afdelingen (M-vorm) met semi-autonome eenheden die waren gegroepeerd volgens de diensten die ze leverden. Tegenwoordig heeft eBay een enkele divisie genaamd Marketplace, die eBay en zijn internationale iteraties omvat.
Facebook wordt gekenmerkt door een veelzijdige matrix organisatiestructuur. Het bedrijf maakt gebruik van een flat organisatiestructuur in combinatie met op bedrijfsfuncties gebaseerde teams en productgebaseerde of geografische divisies. De platte organisatiestructuur is georganiseerd rond het leiderschap van Mark Zuckerberg en de belangrijkste leidinggevenden om hem heen. Aan de andere kant zijn de functiegebaseerde teams gebaseerd op de belangrijkste bedrijfsfuncties (zoals HR, productbeheer, investor relations, enzovoort).
Goldman Sachs heeft een hiërarchische structuur met een duidelijke commandostructuur en een gedefinieerd loopbaanontwikkelingsproces. De structuur wordt ook ondersteund door bedrijfsdivisies en functiegroepen.
Google (Alphabet) heeft een cross-functionele (teamgebaseerde) organisatiestructuur bekend als een matrixstructuur met een zekere mate van vlakheid. In de loop der jaren, toen het bedrijf opschaalde en het een techgigant werd, is het organisatiestructuur verandert steeds meer in een gecentraliseerde organisatie.
IBM heeft een organisatiestructuur gekenmerkt door productgebaseerde divisies, waardoor zijn strategie om innovatieve en concurrerende producten in meerdere markten te ontwikkelen. IBM wordt ook gekenmerkt door functiegebaseerde segmenten die productontwikkeling ondersteunen en innovatie voor elke productgebaseerde divisie, waaronder Global Markets, Integrated Supply Chain, Research, Development en Intellectual Property.
McDonald's heeft een divisie organisatiestructuur waarbij elke divisie – op basis van geografische locatie – operationele verantwoordelijkheden en strategische doelstellingen krijgt toegewezen. De belangrijkste geografische divisies zijn de VS, internationaal opererende markten en internationale ontwikkelingslicentiemarkten. En aan de andere kant is de hiërarchische leiderschapsstructuur georganiseerd rond regionale en functionele divisies.
McKinsey & Company heeft een gedecentraliseerd organisatiestructuur met veelal zelfsturende kantoren, commissies en medewerkers. Er zijn ook functionele groepen en geografische divisies met eigen namen.
Microsoft heeft een product-type divisie organisatiestructuur op basis van functies en technische groepen. Naarmate het bedrijf in de loop van de tijd opschaalde, werd het ook meer hiërarchisch, maar bleef het zijn hybride benadering tussen functies, technische groepen en management behouden.
Nestlé heeft een geografische divisiestructuur met activiteiten die zijn gesegmenteerd in vijf belangrijke regio's. Het Zwitserse multinationale voedings- en drankenbedrijf Nestlé had jarenlang een complexe en gedecentraliseerde matrix organisatiestructuur waar de talrijke merken en dochterondernemingen vrij waren om autonoom te opereren.
Nike heeft een matrix organisatiestructuur geografische divisies opnemen. De matrixstructuur van Nike is ook aanwezig op regionaal en subregionaal niveau. De verantwoordelijkheid van het management is gesegmenteerd naar business unit (kleding, schoeisel en uitrusting) en functie (human resources, financiën, marketing, verkoop en bedrijfsvoering).
Patagonië heeft een bijzondere organisatiestructuur, waar de oprichter, Chouinard, het eigendom van het bedrijf in handen van twee non-profitorganisaties deed. De Patagonia Purpose Trust, die 100% van de stemgerechtigde aandelen bezit, is verantwoordelijk voor het bepalen van de strategische richting van het bedrijf. En het Holdfast Collective, een non-profit, bezit 100% van de aandelen zonder stemrecht, met als doel het herinvesteren van de merk's dividenden in milieuoorzaken.
Samsung heeft een product-type divisie organisatiestructuur waar producten bepalen hoe resources en bedrijfsvoering worden gecategoriseerd. De belangrijkste bronnen waar de bedrijfsstructuur van Samsung omheen is georganiseerd, zijn consumentenelektronica, IT en apparaatoplossingen. Bovendien zijn de leiderschapsfuncties van Samsung georganiseerd rond een aantal carrièreniveaus, gebaseerd op ervaring (assistent, professional, senior professional en hoofdprofessional).
Sony heeft een matrix organisatiestructuur voornamelijk gebaseerd op functiegroepen en product-/bedrijfsdivisies. De structuur bevat ook geografische indelingen. In 2021 kondigde Sony de revisie aan van zijn organisatiestructuur, het veranderen van de naam van Sony Corporation in Sony Group Corporation om zichzelf beter te identificeren als het hoofdkantoor van de Sony-groep van bedrijven die het bedrijf naar productdivisies leiden.
Starbucks volgt een matrix organisatiestructuur met een combinatie van verticale en horizontale structuren. Het wordt gekenmerkt door meerdere, overlappende commandostructuur en divisies.
Tesla wordt gekenmerkt door een functionele organisatiestructuur met aspecten van een hiërarchische structuur. Tesla heeft wel functionele centra in dienst die alle zakelijke activiteiten dekken, inclusief financiën, verkoop, marketing, technologie, engineering, ontwerp en de kantoren van de CEO en voorzitter. Het hoofdkantoor van Tesla in Austin, Texas, bepaalt de strategische richting van het bedrijf, waarbij internationale operaties weinig autonomie krijgen.
Toyota heeft een divisie organisatiestructuur waar de bedrijfsvoering is gecentreerd rond de markt, het product en de geografische groepen. Daarom organiseert Toyota zijn bedrijfsstructuur rond wereldwijde hiërarchieën (de meeste strategische beslissingen komen van het Japanse hoofdkantoor), productgebaseerde divisies (waar de organisatie is opgesplitst, op basis van elke productlijn) en geografische divisies (volgens de geografische gebieden onder beheer). ).
Walmart heeft een hybride hiërarchisch-functionele organisatiestructuur, ook wel een matrixstructuur genoemd die meerdere benaderingen combineert. Aan de ene kant volgt Walmart een hiërarchische structuur, waarbij de huidige CEO Doug McMillon de enige werknemer is zonder directe leidinggevende, en richtlijnen worden gestuurd vanuit het topmanagement. Aan de andere kant wordt de functiegebaseerde structuur van Walmart gebruikt om werknemers in te delen op basis van hun specifieke vaardigheden en ervaring.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
