balanced scorecard

Wat is de Balanced Scorecard?

De balanced scorecard, voor het eerst voorgesteld door boekhoudkundige Robert Kaplan, is een managementsysteem waarmee een organisatie zich kan concentreren op strategische doelen met een groot beeld. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten financiële, klant-, bedrijfsproces- en organisatorische capaciteit. Van daaruit is het volgens de balanced scorecard mogelijk om een ​​holistische kijk op het bedrijf te krijgen.

BestanddeelOmschrijving
DefinitieDe Balanced Scorecard is een strategisch performance management raamwerk dat organisaties helpt hun visie en strategie te vertalen naar tastbare doelstellingen en maatregelen. Het gaat verder dan financiële maatstaven en omvat ook niet-financiële indicatoren, waardoor een evenwichtig beeld ontstaat van de prestaties van een organisatie over meerdere dimensies heen. Het raamwerk stimuleert een holistische benadering van strategie-uitvoering.
Belangrijkste elementen- Financieel perspectief: Maatstaven die verband houden met financiële prestaties, zoals omzetgroei, winstgevendheid en kostenbeheersing.
- Klanten perspectief: Statistieken gericht op klanttevredenheid, loyaliteit en marktaandeel.
- Intern procesperspectief: Indicatoren met betrekking tot operationele efficiëntie, kwaliteit en procesverbetering.
- Leer- en groeiperspectief: Maatregelen voor het vermogen van een organisatie om te innoveren, zich aan te passen en haar mensen en capaciteiten te ontwikkelen.
Hoe het werkt1. Visie en strategie verduidelijken: Definieer de visie en strategische doelstellingen van de organisatie.
2. Identificeer de belangrijkste perspectieven: Bepaal de financiële, klant-, interne proces- en leer-/groeiperspectieven die relevant zijn voor uw strategie.
3. Stel doelstellingen en maatregelen vast: Stel voor elk perspectief specifieke doelstellingen en Key Performance Indicators (KPI's) vast.
4. Cascadedoelen: Communiceer en stem doelstellingen en maatregelen af ​​binnen de hele organisatie.
5. Data verzamelen: Verzamel regelmatig gegevens om de prestaties ten opzichte van KPI's te volgen.
6. Analyseren en interpreteren: Analyseer de gegevens om de prestaties te beoordelen en verbeterpunten te identificeren.
7. Verbeteringen implementeren: Onderneem actie om de prestaties te verbeteren op basis van inzichten uit de scorecard.
8. Bekijk en pas aan: Beoordeel periodiek de Balanced Scorecard en pas de doelstellingen en maatregelen indien nodig aan.
Voordelen- alignment: Zorgt ervoor dat alle niveaus van de organisatie zijn afgestemd op de algemene strategie.
- duidelijkheid: Biedt een duidelijke en beknopte manier om strategische doelstellingen te communiceren.
- Focus: Helpt bij het prioriteren van acties door kritieke prestatiegebieden te benadrukken.
- Prestatiemeting: Biedt een evenwichtig beeld van de prestaties, dat verder gaat dan financiële maatstaven.
- Continue verbetering: Moedigt voortdurende verbeteringsinspanningen aan.
- Betrokkenheid van medewerkers: Betrekt medewerkers bij het behalen van strategische doelstellingen.
Nadelen- complexiteit: Het ontwikkelen en onderhouden van een Balanced Scorecard kan complex zijn.
- Gegevensverzameling: Vereist betrouwbare gegevensverzamelings- en rapportageprocessen.
- Teveel nadruk: Er kan te veel nadruk worden gelegd op kwantitatieve maatstaven, ten koste van kwalitatieve factoren.
- Weerstand tegen verandering: Medewerkers kunnen zich verzetten tegen veranderingen die verband houden met strategische doelstellingen.
Toepassingen- Bedrijfsstrategie: Wordt gebruikt om bedrijfseenheden af ​​te stemmen op bedrijfsdoelstellingen.
- Prestatiemanagement: Helpt bij het bewaken en beheren van prestaties op verschillende niveaus.
- Project management: Toegepast om de projectprestaties te vergelijken met strategische doelstellingen.
- Non-profitorganisaties: Wordt gebruikt om de impact van non-profitinitiatieven te meten en te communiceren.
- Gezondheidszorg: Toegepast om de patiëntresultaten en ziekenhuisprestaties te verbeteren.
- Onderwijs: Gebruikt in onderwijsinstellingen om leerresultaten te verbeteren.
Voorbeelden- Klanttevredenheidsscore: Een KPI vanuit klantperspectief, gemeten via enquêtes.
- Trainingstijden voor medewerkers: Een leer- en groei-KPI, die investeringen in de ontwikkeling van medewerkers aangeeft.
- Percentage productdefecten: Een interne proces-KPI, die de productkwaliteit weergeeft.
- Rendement op investering (ROI): Een maatstaf voor financiële vooruitzichten, die de winstgevendheid van investeringen beoordeelt.
- Marktaandeelpercentage: Een klantperspectiefstatistiek, die het concurrentievermogen weerspiegelt.
- Innovatiepercentage: Een leer- en groeimetriek die het innovatietempo meet.

Genereer een Balanced Scorecard

De balanced scorecard begrijpen

Eens een concept dat voornamelijk werd geassocieerd met het balanceren van financiële en strategische doelstellingen, is de balanced scorecard nu uitgegroeid tot een holistisch, allesomvattend managementsysteem. strategie

  • Organisaties gebruiken de balanced scorecard nu om:
  • Communiceer wat ze proberen te bereiken.
  • Zorg ervoor dat alle medewerkers op één lijn zitten in hun dagelijkse activiteiten en waarden.
  • Prioriteer de implementatie van producten, diensten en projecten.
  • Definieer strategische doelen en meet en bewaak de voortgang in de richting daarvan.

Door te focussen op deze vier verschillende gebieden, versterken balanced scorecards goed gedrag in elk en moedigen ze aan groei en leren volgens bedrijfsdoelstellingen.

Als de doelstellingen niet worden gehaald, kunnen bedrijven factoren die de prestaties belemmeren identificeren en vervolgens aanpakken.

Balanced scorecards, of BSC's, worden wereldwijd veelvuldig gebruikt in het bedrijfsleven, de industrie, de overheid en non-profitorganisaties.

Veel van de grootste bedrijven in de VS, Europa en Azië gebruiken dit systeem - en met een goede reden.

Een recente studie van Bain & Co ontdekte dat het wereldwijd de vijfde meest gebruikte managementtool was.

De redacteuren van Harvard Business Review noemden het BSC-systeem ook wel een van de meest invloedrijke ideeën van de afgelopen 75 jaar.

De vier perspectieven van de balanced scorecard

De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten financiële, klant, bedrijfsproces en organisatorische capaciteit.

Elk heeft een bewezen staat van dienst van de effectiviteit van tientallen jaren gebruik in het bedrijfsleven, en elk wordt hieronder kort beschreven.

Financieel

Voor veel bedrijven gaat het bij de financiële vooruitzichten om het voldoen aan de verwachtingen van de aandeelhouders en het maken van winst.

Dit perspectief is vaak het gemakkelijkst te definiëren en te meten, maar het is niettemin een belangrijk aandachtspunt van elke balanced scorecard.

Als het bedrijf geen geld verdient, duidt dit op problemen in andere perspectieven die moeten worden aangepakt.

De focus van het klantperspectief is de implementatie van maatregelen die direct verband houden met klanttevredenheid.

Tevredenheid kan worden gemeten bij het analyseren van klantfeedback over de producten en diensten van een bedrijf op basis van statistieken zoals kwaliteit, prijs en beschikbaarheid.

Interne processen

Ook wel bekend als bedrijfsprocessen, deze bepalen hoe goed een bedrijf functioneert.

Vaak wordt het succes van de bedrijfsvoering bepaald door het vermogen om aan de behoeften van de klant te voldoen.

Het beheren van interne processen betekent echter ook het identificeren van hiaten, vertragingen, tekorten of verspillingen en deze dienovereenkomstig aanpakken.

Leren en groei

Dit perspectief kijkt naar de cultuur van een organisatie. Zijn medewerkers op de hoogte van de laatste trends in de branche?

Stimuleert de organisatie progressieve en collaboratieve communicatie tussen medewerkers?

Of worden processen belemmerd door bureaucratie? Het belangrijkste is dat werknemers eerlijke en gemakkelijke toegang hebben tot training en andere mogelijkheden die hun groei?

Balanced scorecard voorbeelden

Voordat we ingaan op een voorbeeld van een balanced scorecard, is het de moeite waard om op te merken dat de term 'scorecard' een overblijfsel is uit de tijd dat het concept voor het eerst werd geïntroduceerd.

Om effectief te zijn, moet de balanced scorecard zich meer richten op doelstellingen en minder op de gegevens. 

Dit wil echter niet zeggen dat scores onbelangrijk zijn.

Ze zijn nog steeds van belang in de context van het definiëren van wat een bedrijf in de toekomst wil bereiken, maar ze mogen niet worden gebruikt om statistieken te meten die al dan niet van invloed kunnen zijn op het eindresultaat.

Dus wat houdt een balanced scorecard in?

Het bedrijf moet beginnen met het definiëren van een reeks doelstellingen en begrijpen hoe verbeteringen in één doelstelling een positief effect zullen hebben op andere doelstellingen.

Meestal is de impact van mensen, processen en infrastructuur op omzet of klanttevredenheid het meest relevant.

Deze relaties worden geïllustreerd op a strategie kaart, die ook een visie en mission statement.

De doelstellingen zelf moeten ook worden vermeld naast hun respectieve maatregelen, KPI's en initiatieven. 

Laten we nu eens kijken naar het voorbeeld van een telecommunicatiebedrijf dat de visie om de samenleving te transformeren via zijn ultrasnelle mobiele netwerk.

Het bedrijf missie , is misschien niet verrassend, de nummer 1 van dergelijke aanbieders in de Verenigde Staten te worden.

De vier balanced scorecard-doelstellingen voor het telecombedrijf

Hieronder zullen we alle vier de doelstellingen kort bekijken en voor elk een maatregel, KPI en initiatief opsommen:

  1. Financieel – winst verhogen (doelstelling), nettowinst (maatregel), stijging van 5% per jaar (KPI), invoering nieuw boekhoudsysteem (initiatief).
  2. – verbetering van de eindgebruikerservaring (doel), klanttevredenheidsindex (CSI) (meting), verhoging met 2.5% per jaar (KPI), volledig gedetailleerd onderzoek naar gebruikersvereisten (initiatief).
  3. Interne processen – gebruiksgemak eindgebruikers verbeteren (doelstelling), gebruikerservaringscore (meten), minimaal 90% per rapportageperiode (KPI), trainingsprogramma voor gebruikersinterface en nieuw aanbod ontwikkelen (initiatief).
  4. Leren en groei – vaardigheden en kennis verbeteren (doel), ontwikkelplannen medewerkers (maatregel), minimaal 95% ingevoerd door EOFY (KPI), training geven over marketing en het product (initiatief).

Merk op hoe elke doelstelling gevolgen heeft voor de andere.

Het verbeteren van het gebruiksgemak verbetert vervolgens de eindgebruikerservaring en verhoogt de winst.

Strategische prioriteiten en kernwaarden

Naarmate het telecommunicatiebedrijf groeit, kan het verstandig zijn om de visie in kleinere delen waar verschillende teams aan kunnen werken.

Deze nemen meestal de vorm aan van strategische prioriteiten en resultaten die hun eigen balanced scorecards verdienen.

Voorbeelden van strategische resultaten en prioriteiten zijn:

  • Merkbekendheid – een verjongd merk die eerdere successen gebruikt om de volgende generatie smartphonegebruikers aan te spreken.
  • Klantenservice – duidelijkheid van het product met een gestroomlijnde gebruikersinterface. Toonaangevende klantenservice die de overtuiging uitdaagt dat alle telecommunicatiebedrijven ondoorzichtige prijzen en slechte klantenservice van offshore callcenters bieden.
  • Inhoudspartnerschappen – een robuuste toeleveringsketen voor informatie- en inhoudsdiensten met exclusieve overeenkomsten.

Ten slotte en onderaan de balanced scorecard vermelden de bedrijven de volgende waarden: transparantie, verantwoordelijkheid, samenwerking, klantgerichtheid, empathie, eenvoud, aanpassingsvermogen en innovatie.

Balanced Scorecard versus OKR

wat-is-okr
Andy Grove hielp Intel om in 1997 een van de meest waardevolle bedrijven te worden. In zijn jaren bij Intel bedacht hij een systeem voor management en het stellen van doelen, OKR genaamd, dat staat voor 'objectives and key results'. Durfkapitalist en vroege investeerder in Google, John Doerr, gesystematiseerd in het boek 'Measure What Matters'.

Terwijl de balanced scorecard een hulpmiddel is om prestaties met een meer holistische benadering aan te pakken.

Het OKR's is een agressieve, teamgebaseerde en open tool voor het stellen van doelen, voor startups en innovatieve organisaties.

OKR is gebaseerd op vier superkrachten:

En de cyclus volgt deze stappen:

Balanced Scorecard en de Strategiekaart

strategie-kaart
Strategiekaarten zijn visuele weergaven van één pagina van de organisatie strategie. Door hun eenvoud zijn ze ideaal voor het communiceren van algemene doelstellingen aan elke medewerker in een organisatie, ongeacht de anciënniteit of het niveau van projectbetrokkenheid. EEN strategie map is een visuele weergave van organisatiedoelstellingen en hoe deze zich tot elkaar verhouden.

A strategie map is een tool die gebruikt kan worden in combinatie met de balanced scorecard om de prestaties van een organisatie beter te beoordelen.

Het strategie kaart in het bijzonder, is een visuele weergave van de organisatie die naar vier aspecten kijkt:

Beide tools kunnen worden gebruikt om een ​​dieper kwalitatief inzicht in de organisatie te krijgen.

Balanced Scorecard en de Hoshin Kanri

hoshin-kanri-x-matrix
De Hoshin Kanri X-Matrix is ​​een strategie implementatietool die bedrijven helpt om doelen op korte en lange termijn te bereiken. Hoshin Kanri is een methode die de kloof tussen strategie en uitvoering. Strategische doelstellingen zijn duidelijk gedefinieerd en de doelstellingen van elk niveau van de organisatie zijn op elkaar afgestemd. Doordat iedereen in dezelfde richting beweegt, worden de procescoördinatie en het besluitvormingsvermogen versterkt.

Waar de balanced scorecard een organisatie helpt om de prestaties beter te beoordelen, is de Hoshin Kanri matrix kan in de uitvoeringsfase worden gebruikt voor afstemming tussen korte- en langetermijndoelen, via vier hoofdkwadranten:

Key afhaalrestaurants

  • De balanced scorecard is een systeem voor strategische planning en beheer dat bedrijven gebruiken om een ​​meer "evenwichtig" beeld van hun prestaties te krijgen.
  • De balanced scorecard is geëvolueerd van een bescheiden begin tot een holistisch raamwerk voor het bedrijfsleven groei.
  • De balanced scorecard bestaat uit vier primaire doelstellingen met een trackrecord om bedrijven succesvol te laten worden.

Belangrijkste kenmerken

  • Omschrijving: De Balanced Scorecard is een door Robert Kaplan ontwikkeld managementsysteem waarmee organisaties zich kunnen richten op overkoepelende strategische doelen. Het omvat vier perspectieven: financieel, klant, bedrijfsproces en organisatorische capaciteit, en biedt een alomvattend beeld van het bedrijf.
  • De Balanced Scorecard begrijpen:
    • Oorspronkelijk gericht op het balanceren van financiële en strategische doelen, is de Balanced Scorecard uitgegroeid tot een holistisch management strategie.
    • De use-cases omvatten communicatie van doelstellingen, afstemming van werknemersactiviteiten, prioritering van producten en projecten en het bewaken van de voortgang naar strategische doelen.
    • Door te focussen op de vier perspectieven stimuleert het raamwerk positief gedrag, groeien leren afgestemd op de doelstellingen van de organisatie.
  • Vier perspectieven van de Balanced Scorecard:
    1. Financieel perspectief: richt zich op winstgevendheid en het voldoen aan de verwachtingen van de aandeelhouders.
    2. Klanten perspectief: meet klanttevredenheid door middel van feedback, statistieken zoals kwaliteit, prijs en beschikbaarheid.
    3. Interne Processen Perspectief: Evalueert de effectiviteit van interne processen om aan de behoeften van de klant te voldoen.
    4. Leer- en groeiperspectief: onderzoekt de organisatiecultuur, de ontwikkeling van medewerkers en de toegang tot opleiding.
  • Voorbeelden van Balanced Scorecards:
    • De focus van de balanced scorecard moet liggen op doelstellingen en minder op scores.
    • Het bestaat uit het definiëren van doelstellingen, het begrijpen van hun impact op andere doelstellingen, het illustreren van relaties op een strategie maatregelen, KPI's en initiatieven in kaart te brengen en op te sommen.
    • Voorbeeld: een telecommunicatiebedrijf met de visie om de samenleving te transformeren via ultrasnelle mobiele netwerken. Er worden doelstellingen en initiatieven vastgesteld voor financieel, klant, interne processen en leren en groei perspectieven.
  • Strategische prioriteiten en kernwaarden:
    • Strategische prioriteiten en resultaten kunnen hun eigen balanced scorecards verdienen naarmate de organisatie groeit.
    • Strategische resultaten en prioriteiten kunnen omvatten merk bewustzijn, klantenservice en inhoudspartnerschappen.
  • Balanced Scorecard versus OKR:
    • De balanced scorecard biedt een holistische benadering van prestatiebeheer.
    • OKR (Objectives and Key Results) is een meer agressieve, teamgebaseerde tool voor het stellen van doelen met een focus op focus, afstemming, tracking en stretching.
  • Balanced Scorecard en de Strategiekaart:
    • Strategiekaarten zijn visuele weergaven van organisatiedoelstellingen en hun onderlinge verbanden.
    • Strategiekaarten vullen de balanced scorecard aan door visueel te communiceren strategie naar alle niveaus van de organisatie.
  • Balanced Scorecard en de Hoshin Kanri:
    • De Hoshin Kanri X-Matrix brengt korte- en langetermijndoelen op één lijn.
    • Het bestaat uit baanbrekende doelstellingen, jaarlijkse doelstellingen, jaarlijkse verbetermogelijkheden en maatstaven voor metingen.
  • Sleutelelementen om te herinneren:
    • De Balanced Scorecard is een uitgebreid raamwerk voor strategische planning en management.
    • Het omvat vier perspectieven: financieel, klant, interne processen en leren en groei.
    • Het raamwerk stimuleert afstemming, positief gedrag en organisatie groei richting strategische doelstellingen.

Verbonden strategiekaders

ADKAR-model

adkar-model
de ADKAR model is een managementtool die is ontworpen om werknemers en bedrijven te helpen bij de overgang door organisatorische veranderingen. Om de kansen van medewerkers om verandering te omarmen te maximaliseren, heeft de ADKAR model werd in 2003 ontwikkeld door auteur en ingenieur Jeff Hiatt model streeft ernaar mensen door het veranderingsproces te leiden en, belangrijker nog, ervoor te zorgen dat mensen na verloop van tijd niet terugvallen op de gebruikelijke manier van werken.

Ansoff-matrix

ansoff-matrix
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groei strategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijfsdeskundigen manager Igor Ansoff, het gaat ervan uit dat een groei strategie kan worden afgeleid uit de vraag of de markt nieuw of bestaand is, en of de artikel nieuw of bestaand is.

Bedrijfsmodel Canvas

bedrijfsmodel Canvas
Het bedrijfsmodel  canvas is een raamwerk voorgesteld door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur in Busines Model Generation, waarmee de Design of bedrijfsmodellen door middel van negen bouwstenen, bestaande uit: sleutelpartners, kernactiviteiten, waarde proposities, klantrelaties, klantsegmenten, kritieke middelen, kanalen, kostenstructuur en inkomsten streams.

Lean startup-canvas

lean-startup-canvas
Het lean opstarten canvas is een bewerking van Ash Maurya van the bedrijfsmodel  canvas door Alexander Osterwalder, die een laag toevoegt die zich richt op problemen, oplossingen, belangrijke statistieken, gebaseerd op oneerlijk voordeel en een unieke waarde voorstel. Begin dus bij het beheersen van het probleem in plaats van de oplossing.

Blitzschaling canvas

blitzscaling-businessmodel-innovation-canvas
De Blitzschaling bedrijfsmodel  canvas is een model gebaseerd op het concept van Blitzscaling, een bijzonder proces van massale groei onder onzekerheid, en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een ​​first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.

Blue Ocean-strategie

blauwe-oceaan-strategie
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waarde innovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.

Kader voor bedrijfsanalyse

bedrijfsanalyse
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het aanjagen van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die de waarde. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe bedrijfsdeskundigen kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande bedrijfsdeskundigen kansen om je te laten groeien bedrijfsdeskundigen op de markt.

BCG Matrix

bcg-matrix
In de jaren 1970 bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle bedrijfsdeskundigen productportfolio op basis van potentieel groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: geld koeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.

Evenwichtige scorekaart

balanced scorecard
De balanced scorecard, die voor het eerst werd voorgesteld door boekhoudkundige Robert Kaplan, is een managementsysteem waarmee een organisatie zich kan concentreren op strategische doelen in het groot. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten financiële, klant-, bedrijfsdeskundigen proces- en organisatievermogen. Van daaruit is het, volgens de balanced scorecard, mogelijk om een ​​holistisch beeld te krijgen van de bedrijfsdeskundigen.

Blue Ocean-strategie 

blauwe-oceaan-strategie
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waarde innovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.

GAP-analyse

gap-analyse
Een opening analyse helpt een organisatie bij het beoordelen van de afstemming met strategische doelstellingen om te bepalen of de huidige uitvoering in overeenstemming is met de bedrijfsdoelstellingen missie  en op lange termijn visie. Gap-analyses helpen vervolgens om een ​​doelprestatie te bereiken door organisaties te helpen hun middelen beter te gebruiken. Een goede kloof analyse is een krachtig hulpmiddel om de uitvoering te verbeteren.

GE McKinsey-model

ge-mckinsey-matrix
De GE McKinsey-matrix werd in de jaren 1970 ontwikkeld nadat General Electric zijn consultant McKinsey had gevraagd om een ​​portfoliomanagementsysteem te ontwikkelen. model. Deze matrix is ​​een strategie tool die richtlijnen geeft over hoe een bedrijf zijn investeringen moet prioriteren onder zijn business units, wat leidt tot drie mogelijke scenario's: investeren, beschermen, oogsten en desinvesteren.

McKinsey 7-S-model

mkinsey-7-s-model
Het McKinsey 7-S-model werd eind jaren zeventig ontwikkeld door Robert Waterman en Thomas Peters, die consultants waren bij McKinsey & Company. Waterman en Peters creëerden zeven belangrijke interne elementen die een bedrijf informeren over hoe goed gepositioneerd het is om zijn doelen te bereiken, gebaseerd op drie harde elementen en vier zachte elementen.

McKinsey's zeven graden

mckinseys-zeven-graden
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.

McKinsey Horizon-model

mckinsey-horizon-model
Het McKinsey Horizon-model helpt een bedrijf zich te concentreren op: innovatie en groei. De model is een strategie kader verdeeld in drie brede categorieën, ook wel bekend als horizonten. Daarom wordt het raamwerk soms McKinsey's Three Horizons of Growth genoemd.

Porter's Five Forces

portier-vijf-krachten
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie. Voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig. De model breekt industrieën en markten af ​​door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten.

Algemene strategieën van Porter

concurrentie voordeel
Volgens Michael Porter kan een concurrentievoordeel in een bepaalde bedrijfstak op twee belangrijke manieren worden nagestreefd: lage kosten (kostenleiderschap) of differentiatie. een derde generieke strategie is gericht. Volgens Porter zou het nalaten hiervan terecht te komen in het middenscenario, waar het bedrijf op lange termijn geen concurrentievoordeel zal behouden.

Waardeketenmodel van Porter

porters-waardeketen-model
In zijn boek Competitive Advantage uit 1985 legt Porter uit dat a waarde keten is een verzameling processen die een bedrijf uitvoert om waarde voor zijn consumenten. Als gevolg hiervan stelt hij dat waardeketen analyse is direct gekoppeld aan concurrentievoordeel. Porter's Value Chain Model is een strategisch managementtool ontwikkeld door Michael Porter, professor aan de Harvard Business School. De tool analyseert de waardeketen van een bedrijf - gedefinieerd als de combinatie van processen die het bedrijf gebruikt om geld te verdienen.

Porter's diamanten model

porters-diamant-model
Porter's Diamond Model is een ruitvormig raamwerk dat verklaart waarom specifieke industrieën in een land internationaal concurrerend worden en die in andere landen niet. De model werd voor het eerst gepubliceerd in het boek The Competitive Advantage of Nations van Michael Porter uit 1990. Dit raamwerk kijkt naar het bedrijf strategie, structuur/rivaliteit, factorcondities, vraagcondities, gerelateerde en ondersteunende industrieën.

SWOT-analyse

SWOT-analyse
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de bedrijfsdeskundigensterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijfsdeskundigen zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.

PESTEL-analyse

pestel-analyse

Scenario planning

scenarioplanning
Bedrijven gebruiken scenarioplanning om aannames te doen over toekomstige gebeurtenissen en hoe hun respectieve bedrijfsdeskundigen omgevingen kunnen veranderen als reactie op die toekomstige gebeurtenissen. Daarom identificeert scenarioplanning specifieke onzekerheden – of verschillende realiteiten en hoe deze de toekomst kunnen beïnvloeden bedrijfsdeskundigen activiteiten. Scenarioplanning streeft naar betere strategische besluitvorming door twee valkuilen te vermijden: ondervoorspelling en overvoorspelling.

STEEPLE-analyse

toren-analyse
de STEEPLE analyse is een variatie op de STEEP analyse. waar de stap analyse omvat sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse. de STEEPLE analyse voegt twee andere factoren toe, zoals juridisch en ethisch.

SWOT-analyse

SWOT-analyse
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.

Gerelateerde strategieconcepten: Go-to-market-strategieMarketing StrategyBedrijfsmodellenTechnische bedrijfsmodellenTaken die nog gedaan moeten wordenDesign ThinkingLean startup-canvasWaardeketenValue Proposition CanvasEvenwichtige scorekaartBedrijfsmodel CanvasSWOT-analyseGrowth HackingBundelenOntbundelingbootstrappingVenture CapitalPorter's Five ForcesAlgemene strategieën van PorterPorter's Five ForcesPESTEL-analyseSWOTPorter's diamanten modelansoffTechnologie-adoptiecurveSLEPENSOAREvenwichtige scorekaartOKR'sAgile methodologieWaarde voorstelVTDF

Belangrijkste gratis gidsen:

Over de auteur

Scroll naar boven
FourWeekMBA