De balanced scorecard, die voor het eerst werd voorgesteld door boekhoudkundige Robert Kaplan, is een managementsysteem waarmee een organisatie zich kan concentreren op strategische doelen in het groot. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten financiële, klant-, bedrijf proces- en organisatievermogen. Van daaruit is het, volgens de balanced scorecard, mogelijk om een holistisch beeld te krijgen van de bedrijf.
Inhoudsopgave
Genereer een Balanced Scorecard
De balanced scorecard begrijpen
Eens een concept dat voornamelijk werd geassocieerd met het balanceren van financiële en strategische doelstellingen, is de balanced scorecard nu uitgegroeid tot een holistisch, allesomvattend managementsysteem. strategie.
Organisaties gebruiken de balanced scorecard nu om:
Communiceer wat ze proberen te bereiken.
Zorg ervoor dat alle medewerkers op één lijn zitten in hun dagelijkse activiteiten en waarden.
Prioriteer de implementatie van producten, diensten en projecten.
Definieer strategische doelen en meet en bewaak de voortgang in de richting daarvan.
Door te focussen op deze vier verschillende gebieden, versterken balanced scorecards goed gedrag in elk en moedigen ze aan groei en leren volgens bedrijfsdoelstellingen.
Als de doelstellingen niet worden gehaald, kunnen bedrijven factoren die de prestaties belemmeren identificeren en vervolgens aanpakken.
Balanced scorecards, of BSC's, worden veel gebruikt in bedrijf, industrie, overheid en non-profit instellingen wereldwijd.
Veel van de grootste bedrijven in de VS, Europa en Azië gebruiken dit systeem - en met een goede reden.
Een recente studie van Bain & Co ontdekte dat het wereldwijd de vijfde meest gebruikte managementtool was.
De redacteuren van Harvard Business Review noemden het BSC-systeem ook wel een van de meest invloedrijke ideeën van de afgelopen 75 jaar.
De vier perspectieven van de balanced scorecard
De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten financiële, klant, bedrijfsproces en organisatorische capaciteit.
Elk heeft een bewezen staat van dienst van de effectiviteit van tientallen jaren gebruik in het bedrijfsleven, en elk wordt hieronder kort beschreven.
Financieel
Voor veel bedrijven is het financiële perspectief gericht op het voldoen aan de verwachtingen van aandeelhouders en het maken van een winst.
Dit perspectief is vaak het gemakkelijkst te definiëren en te meten, maar het is niettemin een belangrijk aandachtspunt van elke balanced scorecard.
Als het bedrijf geen geld verdient, duidt dit op problemen in andere perspectieven die moeten worden aangepakt.
De focus van het klantperspectief is de implementatie van maatregelen die direct verband houden met klanttevredenheid.
Tevredenheid kan worden gemeten bij het analyseren van klantfeedback over de producten en diensten van een bedrijf op basis van statistieken zoals kwaliteit, prijs en beschikbaarheid.
Interne processen
Ook wel bekend als bedrijfsprocessen, deze bepalen hoe goed een bedrijf functioneert.
Vaak wordt het succes van de bedrijfsvoering bepaald door het vermogen om aan de behoeften van de klant te voldoen.
Het beheren van interne processen betekent echter ook het identificeren van hiaten, vertragingen, tekorten of verspillingen en deze dienovereenkomstig aanpakken.
Leren en groei
Dit perspectief kijkt naar de cultuur van een organisatie. Zijn medewerkers op de hoogte van de laatste trends in de branche?
Stimuleert de organisatie progressieve en collaboratieve communicatie tussen medewerkers?
Of worden processen belemmerd door bureaucratie? Het belangrijkste is dat werknemers eerlijke en gemakkelijke toegang hebben tot training en andere mogelijkheden die hun groei?
Balanced scorecard voorbeelden
Voordat we ingaan op een voorbeeld van een balanced scorecard, is het de moeite waard om op te merken dat de term 'scorecard' een overblijfsel is uit de tijd dat het concept voor het eerst werd geïntroduceerd.
Om effectief te zijn, moet de balanced scorecard zich meer richten op doelstellingen en minder op de gegevens.
Dit wil echter niet zeggen dat scores onbelangrijk zijn.
Ze zijn nog steeds van belang in de context van het definiëren van wat een bedrijf in de toekomst wil bereiken, maar ze mogen niet worden gebruikt om statistieken te meten die al dan niet van invloed kunnen zijn op het eindresultaat.
Dus wat houdt een balanced scorecard in?
Het bedrijf moet beginnen met het definiëren van een reeks doelstellingen en begrijpen hoe verbeteringen in één doelstelling een positief effect zullen hebben op andere doelstellingen.
Meestal is de impact van mensen, processen en infrastructuur op omzet of klanttevredenheid het meest relevant.
De doelstellingen zelf moeten ook worden vermeld naast hun respectieve maatregelen, KPI's en initiatieven.
Laten we nu eens kijken naar het voorbeeld van een telecommunicatiebedrijf dat de visie om de samenleving te transformeren via zijn ultrasnelle mobiele netwerk.
Het bedrijf missie
, is misschien niet verrassend, de nummer 1 van dergelijke aanbieders in de Verenigde Staten te worden.
De vier balanced scorecard-doelstellingen voor het telecombedrijf
Hieronder zullen we alle vier de doelstellingen kort bekijken en voor elk een maatregel, KPI en initiatief opsommen:
Financieel - toename winst (doel), netto winst (maatregel), verhoging van 5% per jaar (KPI), invoering nieuw boekhoudsysteem (initiatief).
– verbetering van de eindgebruikerservaring (doel), klanttevredenheidsindex (CSI) (meting), verhoging met 2.5% per jaar (KPI), volledig gedetailleerd onderzoek naar gebruikersvereisten (initiatief).
Interne processen – gebruiksgemak eindgebruikers verbeteren (doelstelling), gebruikerservaringscore (meten), minimaal 90% per rapportageperiode (KPI), trainingsprogramma voor gebruikersinterface en nieuw aanbod ontwikkelen (initiatief).
Leren en groei – vaardigheden en kennis verbeteren (doel), ontwikkelplannen medewerkers (maatregel), minimaal 95% ingevoerd door EOFY (KPI), training geven over verkoop en het product (initiatief).
Merk op hoe elke doelstelling gevolgen heeft voor de andere.
Door bijvoorbeeld het gebruiksgemak te verbeteren, wordt de eindgebruikerservaring verbeterd en vergroot winst.
Strategische prioriteiten en kernwaarden
Naarmate het telecommunicatiebedrijf groeit, kan het verstandig zijn om de visie in kleinere delen waar verschillende teams aan kunnen werken.
Deze nemen meestal de vorm aan van strategische prioriteiten en resultaten die hun eigen balanced scorecards verdienen.
Voorbeelden van strategische resultaten en prioriteiten zijn:
Merkbekendheid – een verjongd merk die eerdere successen gebruikt om de volgende generatie smartphonegebruikers aan te spreken.
Klantenservice – duidelijkheid van het product met een gestroomlijnde gebruikersinterface. Toonaangevende klantenservice die de overtuiging uitdaagt dat alle telecommunicatiebedrijven ondoorzichtige prijzen en slechte klantenservice van offshore callcenters bieden.
Inhoudspartnerschappen – een robuuste toeleveringsketen voor informatie- en inhoudsdiensten met exclusieve overeenkomsten.
Ten slotte en onderaan de balanced scorecard vermelden de bedrijven de volgende waarden: transparantie, verantwoordelijkheid, samenwerking, klantgerichtheid, empathie, eenvoud, aanpassingsvermogen en innovatie.
Balanced Scorecard versus OKR
Andy Grove hielp Intel om in 1997 een van de meest waardevolle bedrijven te worden. In zijn jaren bij Intel bedacht hij een systeem voor management en het stellen van doelen, OKR genaamd, dat staat voor 'objectives and key results'. Durfkapitalist en vroege investeerder in Google, John Doerr, gesystematiseerd in het boek 'Measure What Matters'.
Terwijl de balanced scorecard een hulpmiddel is om prestaties met een meer holistische benadering aan te pakken.
De OKR's is een agressieve, teamgebaseerde en open tool voor het stellen van doelen, voor startups en innovatieve organisaties.
Strategiekaarten zijn visuele weergaven van één pagina van de organisatie strategie. Door hun eenvoud zijn ze ideaal voor het communiceren van algemene doelstellingen aan elke medewerker in een organisatie, ongeacht de anciënniteit of het niveau van projectbetrokkenheid. EEN strategie map is een visuele weergave van organisatiedoelstellingen en hoe deze zich tot elkaar verhouden.
A strategie map is een tool die gebruikt kan worden in combinatie met de balanced scorecard om de prestaties van een organisatie beter te beoordelen.
De strategie kaart in het bijzonder, is een visuele weergave van de organisatie die naar vier aspecten kijkt:
Beide tools kunnen worden gebruikt om een dieper kwalitatief inzicht in de organisatie te krijgen.
Balanced Scorecard en de Hoshin Kanri
De Hoshin Kanri X-Matrix is een strategie implementatietool die bedrijven helpt om doelen op korte en lange termijn te bereiken. Hoshin Kanri is een methode die de kloof tussen strategie en uitvoering. Strategische doelstellingen zijn duidelijk gedefinieerd en de doelstellingen van elk niveau van de organisatie zijn op elkaar afgestemd. Doordat iedereen in dezelfde richting beweegt, worden de procescoördinatie en het besluitvormingsvermogen versterkt.
Waar de balanced scorecard een organisatie helpt om de prestaties beter te beoordelen, is de Hoshin Kanri matrix kan in de uitvoeringsfase worden gebruikt voor afstemming tussen korte- en langetermijndoelen, via vier hoofdkwadranten:
De balanced scorecard is een systeem voor strategische planning en beheer dat bedrijven gebruiken om een meer "evenwichtig" beeld van hun prestaties te krijgen.
De balanced scorecard is geëvolueerd van een bescheiden begin tot een holistisch raamwerk voor het bedrijfsleven groei.
De balanced scorecard bestaat uit vier primaire doelstellingen met een trackrecord om bedrijven succesvol te laten worden.
de ADKAR model is een managementtool die is ontworpen om werknemers en bedrijven te helpen bij de overgang door organisatorische veranderingen. Om de kansen van medewerkers om verandering te omarmen te maximaliseren, heeft de ADKAR model werd in 2003 ontwikkeld door auteur en ingenieur Jeff Hiatt model streeft ernaar mensen door het veranderingsproces te leiden en, belangrijker nog, ervoor te zorgen dat mensen na verloop van tijd niet terugvallen op de gebruikelijke manier van werken.
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijf manager Igor Ansoff, het gaat ervan uit dat een groeistrategie kan worden afgeleid uit de vraag of de markt nieuw of bestaand is, en of de artikel nieuw of bestaand is.
De bedrijfsmodel canvas is een raamwerk voorgesteld door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur in Busines Model Generation, waarmee de Design of bedrijfsmodellen door middel van negen bouwstenen, bestaande uit: sleutelpartners, kernactiviteiten, waarde proposities, klantrelaties, klantsegmenten, kritieke middelen, kanalen, kostenstructuur en inkomsten streams.
De lean opstarten canvas is een bewerking van Ash Maurya van the bedrijfsmodel canvas door Alexander Osterwalder, die een laag toevoegt die zich richt op problemen, oplossingen, belangrijke statistieken, gebaseerd op oneerlijk voordeel en een unieke waarde voorstel. Begin dus bij het beheersen van het probleem in plaats van de oplossing.
De Blitzschaling bedrijfsmodel canvas is een model gebaseerd op het concept van Blitzscaling, een bijzonder proces van massale groei onder onzekerheid, en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het aanjagen van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die de waarde. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe bedrijf kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande bedrijf kansen om je te laten groeien bedrijf op de markt.
In de jaren 1970 bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle bedrijf productportfolio op basis van potentieel groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: geld koeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
De balanced scorecard, die voor het eerst werd voorgesteld door boekhoudkundige Robert Kaplan, is een managementsysteem waarmee een organisatie zich kan concentreren op strategische doelen in het groot. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten financiële, klant-, bedrijf proces- en organisatievermogen. Van daaruit is het, volgens de balanced scorecard, mogelijk om een holistisch beeld te krijgen van de bedrijf.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Een opening analyse helpt een organisatie bij het beoordelen van de afstemming met strategische doelstellingen om te bepalen of de huidige uitvoering in overeenstemming is met de bedrijfsdoelstellingen missie
en op lange termijn visie. Gap-analyses helpen vervolgens om een doelprestatie te bereiken door organisaties te helpen hun middelen beter te gebruiken. Een goede kloof analyse is een krachtig hulpmiddel om de uitvoering te verbeteren.
De GE McKinsey-matrix werd in de jaren 1970 ontwikkeld nadat General Electric zijn consultant McKinsey had gevraagd om een portfoliomanagementsysteem te ontwikkelen. model. Deze matrix is een strategie tool die richtlijnen geeft over hoe een bedrijf zijn investeringen moet prioriteren onder zijn business units, wat leidt tot drie mogelijke scenario's: investeren, beschermen, oogsten en desinvesteren.
Het McKinsey 7-S-model werd eind jaren zeventig ontwikkeld door Robert Waterman en Thomas Peters, die consultants waren bij McKinsey & Company. Waterman en Peters creëerden zeven belangrijke interne elementen die een bedrijf informeren over hoe goed gepositioneerd het is om zijn doelen te bereiken, gebaseerd op drie harde elementen en vier zachte elementen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Het McKinsey Horizon-model helpt een bedrijf zich te concentreren op: innovatie en groei. De model is een strategie kader verdeeld in drie brede categorieën, ook wel bekend als horizonten. Daarom wordt het raamwerk soms McKinsey's Three Horizons of Growth genoemd.
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie. Voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig. De model breekt industrieën en markten af door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten.
Volgens Michael Porter kan een concurrentievoordeel in een bepaalde bedrijfstak op twee belangrijke manieren worden nagestreefd: lage kosten (kostenleiderschap) of differentiatie. een derde generieke strategie is gericht. Volgens Porter zou het nalaten hiervan terecht te komen in het middenscenario, waar het bedrijf op lange termijn geen concurrentievoordeel zal behouden.
In zijn boek Competitive Advantage uit 1985 legt Porter uit dat a waarde keten is een verzameling processen die een bedrijf uitvoert om waarde voor zijn consumenten. Als gevolg hiervan stelt hij dat waarde keten analyse is direct gekoppeld aan concurrentievoordeel. Porter's Value Chain Model is een strategisch managementtool ontwikkeld door Michael Porter, professor aan de Harvard Business School. De tool analyseert de waarde keten - gedefinieerd als de combinatie van processen die het bedrijf gebruikt om geld te verdienen.
Porter's Diamond Model is een ruitvormig raamwerk dat verklaart waarom specifieke industrieën in een land internationaal concurrerend worden en die in andere landen niet. De model werd voor het eerst gepubliceerd in het boek The Competitive Advantage of Nations van Michael Porter uit 1990. Dit raamwerk kijkt naar het bedrijf strategie, structuur/rivaliteit, factorcondities, vraagcondities, gerelateerde en ondersteunende industrieën.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de bedrijfsterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
Bedrijven gebruiken scenarioplanning om aannames te doen over toekomstige gebeurtenissen en hoe hun respectieve bedrijf omgevingen kunnen veranderen als reactie op die toekomstige gebeurtenissen. Daarom identificeert scenarioplanning specifieke onzekerheden – of verschillende realiteiten en hoe deze de toekomst kunnen beïnvloeden bedrijf activiteiten. Scenarioplanning streeft naar betere strategische besluitvorming door twee valkuilen te vermijden: ondervoorspelling en overvoorspelling.
de STEEPLE analyse is een variatie op de STEEP analyse. waar de stap analyse omvat sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren als basis van de analyse. de STEEPLE analyse voegt twee andere factoren toe, zoals juridisch en ethisch.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
