Porter's Diamond Model is een ruitvormig raamwerk dat verklaart waarom specifieke industrieën in een land internationaal concurrerend worden en die in andere landen dat niet doen. Het model werd voor het eerst gepubliceerd in Michael Porter's 1990 boek Het concurrentievoordeel van naties. Dit raamwerk kijkt naar het bedrijf strategie, structuur/rivaliteit, factorvoorwaarden, vraagvoorwaarden, en verwante en ondersteunende industrieën.
Bestanddeel
Omschrijving
Oorsprong
Ontwikkeld door Michael E. Porter, professor aan de Harvard Business School in 1990.
Overzicht
Porter's Diamond Model, ook bekend als de Diamond Theory of National Advantage, biedt een raamwerk om te begrijpen waarom sommige landen of regio's een concurrentievoordeel hebben in bepaalde industrieën. Het identificeert factoren die bijdragen aan het concurrentievermogen van een land of regio op wereldschaal.
Belangrijkste elementen
- Factorvoorwaarden: Verwijst naar de bezittingen van een land of regio in termen van arbeid, natuurlijke hulpbronnen, kapitaal, infrastructuur en technologische capaciteiten.
- Vraagvoorwaarden: Beschrijft de aard en omvang van de binnenlandse of lokale markt, inclusief klantvoorkeuren, behoeften en het niveau van verfijning.
- Gerelateerde en ondersteunende industrieën: Richt zich op de aanwezigheid en kracht van ondersteunende industrieën, leveranciers en een concurrerende toeleveringsketen.
- Stevige strategie, structuur en rivaliteit: Behandelt de concurrentiedynamiek binnen het land of de regio, inclusief het niveau van concurrentie, managementpraktijken en de algehele zakelijke omgeving.
Hoe het werkt
Het Diamantmodel benadrukt dat deze vier onderling verbonden elementen elkaar beïnvloeden en gezamenlijk de concurrentiekracht van een land of regio in specifieke industrieën beïnvloeden. Veranderingen of verbeteringen in één element kunnen leiden tot rimpeleffecten in het hele model, waardoor uiteindelijk de concurrentiekracht wordt vergroot of verkleind.
Toepassingen
- Economisch beleid: Wordt door overheden gebruikt om beleid te formuleren dat het concurrentievermogen van de industrie bevordert.
- Investeringsbeslissingen: Helpt bedrijven weloverwogen beslissingen te nemen over waar te investeren en uit te breiden.
Voordelen
- Strategisch inzicht: Biedt inzicht in factoren die het concurrentievermogen in specifieke industrieën beïnvloeden.
- Beleidsrichtlijnen: Helpt beleidsmakers bij het vormgeven van strategieën om nationale of regionale industrieën te ondersteunen.
Nadelen
- complexiteit: Het analyseren en beheren van alle vier de factoren kan ingewikkeld zijn en kan uitgebreide gegevens en middelen vereisen.
- Externe factoren: Het model houdt geen rekening met externe factoren zoals mondiale economische verschuivingen of politieke veranderingen.
Sleutel afhaalmaaltijden
Porter's Diamond Model benadrukt dat concurrentievermogen niet alleen door één factor wordt bepaald, maar voortkomt uit de wisselwerking tussen meerdere elementen. Landen of regio's kunnen hun concurrentievoordeel vergroten door de factoromstandigheden te verbeteren, de binnenlandse vraag te stimuleren, ondersteunende industrieën te versterken en een concurrerend ondernemingsklimaat te bevorderen. Het model helpt overheden en bedrijven weloverwogen beslissingen te nemen om het concurrentievermogen te vergroten.
Inhoudsopgave
Het diamantmodel van Porter begrijpen
Traditionele economische theorie suggereert dat factoren zoals land, arbeid, bevolkingsomvang en natuurlijke hulpbronnen cruciale factoren zijn in een land dat een concurrentievoordeel behaalt.
Michael Porter betoogde echter dat dit model een nogal passieve samenvatting was van het economisch potentieel en dat het verre van duurzaam was groei, kunnen de bovengenoemde factoren ondermijnen enig potentieel concurrentievoordeel.
In plaats daarvan stelde hij voor dat vier andere kenmerken nauwkeurig konden voorspellen of een land organisaties voortbracht die op het internationale toneel concurrerend waren.
Deze vier kenmerken geven het model van Porter de ruitvorm waarvoor het bekend is, en ze worden in de volgende sectie uitgelegd.
De vier kenmerken van Porter's Diamond Model
1. Stevige strategie, structuur en rivaliteit
Dit kenmerk omvat hoe bedrijven worden gestructureerd en beheerd.
Het omvat ook bedrijfsdoelstellingen en de aanwezigheid van concurrerende rivaliteit, indien van toepassing.
Rivaliteit is vooral belangrijk omdat het bedrijven dwingt te innoveren en hen beter voor te bereiden op de internationale markt.
De Duitse autofabrikanten BMW, Mercedes-Benz en Audi zouden geen wereldwijd succesvolle merken zijn geworden zonder de hevige concurrentie waarmee ze in hun geboorteland Duitsland worden geconfronteerd.
2. Factorvoorwaarden
Factorvoorwaarden zijn eenvoudiger en verwijzen naar ongeschoolde arbeid, natuurlijke hulpbronnen en infrastructuur.
Porter voerde echter aan dat geavanceerdere factoren, zoals geschoolde en specialistische kennis en toegang tot kapitaal, belangrijker waren voor concurrentievoordeel.
3. Vraagvoorwaarden
Vraagcondities verwijzen naar het niveau van de vraag op de thuismarkt van de industrie.
Vraag creëert concurrentie en op zijn beurt creëert concurrentie innovatie.
Specifieke vraagvoorwaarden kunnen de omvang van de markt en de verfijning van de markt omvatten.
4. Verwante en ondersteunende industrieën
De meeste grote bedrijven zijn slechts zo succesvol als hun toeleveringsketens.
De meeste zijn inderdaad afhankelijk van allianties en goede relaties met leveranciers om kostenbesparingen te realiseren die kunnen worden doorberekend aan de consument.
Landen met hoge concentraties van grote, innovatieve bedrijven die dicht bij elkaar opereren, vergemakkelijken de verspreiding van innovatie.
Zo faciliteert het cluster van technologiebedrijven in Silicon Valley, Californië, innovatie vanwege de nabijheid van innovatieve en vaak ondersteunende bedrijven.
Kritiek op Porter's Diamond Model
Aangezien het model van Porter concurrentie in de relatief brede context van landen beoordeelt, is er kritiek op ontstaan.
Kritieken zijn onder meer:
strekking – toen het model in 1990 werd ontwikkeld, omvatte het slechts tien ontwikkelde landen. Als gevolg hiervan heeft het een beperkte relevantie voor landen uit de tweede of derde wereld.
Tegenstrijdig bewijs – er is een schat aan bewijs dat suggereert dat het concurrentievermogen van een natie veel externe invloeden heeft waar Porter geen rekening mee houdt.
Industrie selectief – Origineel van Porter analyse gericht op de bancaire sector, adviesbureaus en fabrikanten. Sommige academici hebben zich afgevraagd of het model überhaupt relevant is voor de vele grote en invloedrijke wereldwijde dienstverlenende bedrijven zoals McDonald's.
Voorbeelden van Porter's Diamond-modellen
Hieronder ziet u hoe het Diamond-model van Porter kan worden toegepast op enkele bekende bedrijven.
Apple
Apple heeft een bedrijfsmodel dat is uitgesplitst tussen producten en diensten. Apple genereerde in 365 meer dan $ 2021 miljard aan inkomsten, waarvan $ 191.9 afkomstig was van de iPhone-verkopen, $ 35.2 van Mac-verkopen, $ 38.3 van accessoires en wearables (AirPods, Apple TV, Apple Watch, Beats-producten, HomePod, iPod touch en accessoires ), kwam $ 31.86 miljard uit iPad-verkopen en $ 68.4 miljard uit services.
Stevige strategie, structuur en rivaliteit – Apple is opgericht in misschien wel het meest innovatieve en ondernemende land ter wereld, met vroege rivalen zoals IBM, Xerox, Commodore en Tandy die allemaal strijden om een deel van de opkomende markt voor consumentenelektronica. Vandaag, Apple's Bedrijfsstrategie bestaat uit hardware-expertise, superieur ontwerp, verbeterde klantervaring en het geïntegreerde Apple-ecosysteem.
Factorvoorwaarden – Apple is gevestigd in Silicon Valley, Californië, dus het bedrijf heeft toegang tot een groot aantal geschoolde arbeidskrachten. De meeste productassemblage vindt echter plaats in China, waar arbeid goedkoper is.
Vraagvoorwaarden – het bedrijf geniet over de hele wereld een aanzienlijke vraag naar zijn innovatieve technologische producten. Op voorwaarde dat het bedrijf zijn activiteiten kan blijven uitvoeren strategie, zal deze vraag waarschijnlijk aanhouden.
Verwante en ondersteunende industrieën – zoals eerder opgemerkt, profiteert Apple van de toegenomen samenwerking die plaatsvindt tussen gerelateerde bedrijven in Silicon Valley. Apple heeft ook een eenvoudige maar effectieve toeleveringsketen, waarbij componenten worden gekocht van leveranciers en deze vervolgens naar China worden verzonden voor assemblage. Het werkt met een klein aantal belangrijke leveranciers, wat betekent dat het betere relaties met elk kan vergemakkelijken.
BMW
Stevige strategie, structuur en rivaliteit – BMW heeft verschillende binnenlandse en internationale rivalen met vergelijkbare merk gelijkheid en aanzien. Op de lokale Duitse markt gebruikt het bedrijf een strategie dat marktrelevantie, onderzoek en ontwikkeling en concurrerende diensten combineert. Het produceert ook voertuigen waar consumenten zich op emotioneel niveau mee kunnen identificeren.
Factorvoorwaarden – BMW profiteert van een robuuste Duitse auto-industrie die bestaat uit gespecialiseerd personeel, infrastructuur van wereldklasse en marktleidend onderzoek en ontwikkeling. Duitse studenten profiteren van een holistisch onderwijssysteem waar leerlingplaatsen worden gevolgd in combinatie met beroepsopleidingen om goed afgeronde afgestudeerden in de auto-industrie op te leiden.
Verwante en ondersteunende industrieën – zoals alle autofabrikanten vertrouwt BMW op een uitgebreid netwerk van meer dan 100 onderdelenleveranciers. Meer dan 43% hiervan bevindt zich in Duitsland of zijn dochterondernemingen van in het land gevestigde bedrijven.
Louis Vuitton
LVMH is een wereldwijd luxe-imperium met een omzet van meer dan € 46 miljard voor 2018 in verschillende sectoren: wijn en sterke drank, mode en lederwaren, parfums en cosmetica, horloges en sieraden, en selectieve detailhandel. Het omvat merken als Louis Vuitton, Christian Dior Couture, Fendi, Loro Piana en vele anderen.
Stevige strategie, structuur en rivaliteit – in Frankrijk, waar het bedrijf werd opgericht, is de markt voor luxegoederen extreem competitief en de laatste jaren verstoord door nieuwe technologie. Als reactie daarop is Louis Vuitton begonnen aan een goed gedocumenteerde overname strategie, gecombineerd met champagneproducent Moët Hennessy tot luxe merk conglomeraat LVMH.
Factorvoorwaarden – De Franse cultuur staat synoniem voor mode en luxe, kenmerken die werden bijgebracht door koning Lodewijk XIV die een krachtige textielindustrie oprichtte om de economische rijkdom van de natie te ondersteunen. Deze cultuur gaat vandaag door met een personeelsbestand van ambachtslieden die soms tot twee jaar moeten trainen voordat ze gecertificeerd worden.
Vraagvoorwaarden – de cultuur van luxe heeft er ook toe geleid dat veeleisende Franse consumenten weelderige producten blijven eisen. De vraag is ook enorm gestegen in nieuwe markten zoals China, wat Louis Vuitton en zijn dochterondernemingen in staat heeft gesteld om uit te breiden en hun concurrentievoordeel te behouden.
Verwante en ondersteunende industrieën – zoals gezegd heeft de luxegoederenindustrie nauwe banden met de Franse textielindustrie. Het is ook gekoppeld aan kleding, kleding, versieringen en naaimachines. Deze elementen vormen een ecosysteem waarin elk onderdeel gemotiveerd is om te innoveren en te slagen voor het collectieve welzijn.
IKEA is een merk bestaande uit twee afzonderlijke eigenaren. INGKA Holding BV is eigenaar van de IKEA Groep, de holding van de groep. Tegelijkertijd is dat in handen van de Stichting INGKA Foundation, die eigenaar is van de hele Groep. De IKEA Groep is dus een franchisenemer die 3% royalty's betaalt aan Inter IKEA Systems.
Stevig strategie, structuur en rivaliteit – IKEA richt zich op drie kerncomponenten: duurzaamheid, klimaatverandering en diversiteit in de gehele waardeketen. Bedrijf strategie is gebaseerd op het IKEA Concept dat het idee promoot dat meubels functie, waarde, kwaliteit en design moeten combineren. IKEA heeft weinig opmerkelijke rivalen op de thuismarkt Zweden, maar Walmart, Amazon, Sears en Wayfair zijn de belangrijkste concurrenten op de Amerikaanse markt en elders.
Factorvoorwaarden – in Zweden heeft IKEA toegang tot een divers, bekwaam en goed opgeleid personeelsbestand dat de Scandinavische cultuur begrijpt waarop het bedrijf is gebaseerd. Terwijl het grootste deel van het verkoop- en ontwerpwerk in Zweden wordt gedaan, wordt de productie uitbesteed aan China en andere Aziatische landen. De toegang tot natuurlijke hulpbronnen is ook problematisch geweest voor IKEA, omdat het bedrijf vaak in verband wordt gebracht met houtinkoop in landen als Rusland, Oekraïne en Roemenië.
Vraagvoorwaarden – de vraag naar betaalbare flatpack-meubels stelde het bedrijf in staat om over de hele wereld uit te breiden, maar in 2022 ontstaat er een nieuwe trend rond milieubewuste, tweedehands aankopen. In de nasleep van de COVID-19-pandemie zijn consumenten ook op zoek naar meer tuinmeubilair en producten die hybride woonruimtes kunnen bevredigen voor werk, spel en ontspanning.
Verwante en ondersteunende industrieën - IKEA beheert een uitgebreide toeleveringsketen met meer dan 1,600 leveranciers in de meubel-, componenten-, voedsel- en transportindustrieën. Om ervoor te zorgen dat haar belangrijkste duurzaamheidswaarden worden nageleefd door leveranciers, heeft het bedrijf het IWAY gedragscodesysteem ontwikkeld dat verschillende vereisten en normen vastlegt.
Starbucks is een retailbedrijf dat dranken (voornamelijk bestaande uit koffiegerelateerde dranken) en etenswaren verkoopt. In 2018 had Starbucks 52% van de eigen winkels tegenover 48% van de winkels met een vergunning. De inkomsten voor door het bedrijf beheerde winkels waren goed voor 80% van de totale inkomsten, waardoor Starbucks een ketenbedrijfsmodel werd.
Stevig strategie, structuur en rivaliteit – Starbucks strategie is gebaseerd op voortdurende investeringen in klantenservice om te verhogen merk gelijkheid en op kwaliteit gebaseerde differentiatie. Het bedrijf richt zich ook op het maken van een positieve impact op de planeet en zijn werknemers. Primaire concurrenten zijn onder meer: McDonald's, Tim Horton's en Dunkin' Donuts, waarbij het bedrijf ook concurreert met Nestle en Lavazza voor de verkoop van koffie en aanverwante producten. Hevige concurrentie heeft geleid tot innovatieve producten zoals een bean-to-cup traceerbaarheidstool, verbeterde klantbeloningsprogramma's en een onlangs uitgebrachte lijn van RTD koude koffiedranken.
Factorvoorwaarden – Starbucks heeft toegang tot jonge, slimme, sociale en relatief geschoolde arbeidskrachten in de Verenigde Staten en andere westerse markten. Het bedrijf biedt barista- en managementtraining aan zijn werknemers, zodat ze de klantgerichte waarden van het bedrijf belichamen en de Starbucks Experience leveren. De verticaal geïntegreerde toeleveringsketen van koffiebonen is ook een belangrijke factor voor Starbucks.
Vraagvoorwaarden – de vraag naar koffie en koffiegerelateerde producten zal niet snel afnemen. Alleen al in de Verenigde Staten meer dan 400 miljoen kopjes koffie zijne dagelijks geconsumeerd door ongeveer 150 miljoen consumenten. In 2022 steeg de koffieconsumptie tot een hoogtepunt in twee decennia, waarbij meer dan 66% van de Amerikanen het elke dag dronk. De vraag is toegenomen omdat consumenten – van wie velen thuis zaten tijdens COVID-19-lockdowns – interesse ontwikkelden in het maken van hun eigen koffie of een voorliefde voor koffiespecialiteiten ontwikkelden.
Verwante en ondersteunende industrieën – zoals hierboven gesuggereerd, bezit Starbucks positieve werkrelaties met haar koffiebonenleveranciers, of geniet zij daarvan tenminste. Het bedrijf is onlangs ook naar de koffiemachine-industrie verhuisd en heeft een reeks merk-zelfbedieningsmachines aan andere bedrijven verkocht. Starbucks verkoopt ook koffiepadmachines aan consumenten voor thuisgebruik. Zonder de ontwikkeling van koffiemachines en koffiepadtechnologie van andere fabrikanten, is het onwaarschijnlijk dat Starbucks hetzelfde niveau van penetratie op de thuisconsumentenmarkt zou hebben bereikt.
Aanvullende casestudy's
1. Amazone
Stevige strategie, structuur en rivaliteit: Amazon, afkomstig uit de VS, begon als een online boekwinkel, maar breidde al snel zijn productassortiment uit. Het wordt geconfronteerd met concurrentie van zowel online retailers als eBay als traditionele retailgiganten als Walmart. Zijn strategie draait om klantgerichtheid, snelle levering en technologie innovatie.
Factoromstandigheden: Dankzij de sterke technologische infrastructuur van de VS en de toegang tot enorm kapitaal kon Amazon zwaar in zijn activiteiten investeren en snel opschalen.
Vraagvoorwaarden: De verschuiving naar online winkelen, vooral in de VS, zorgde voor een enorme vraag naar de diensten van Amazon. Hun voortdurende introductie van nieuwe productcategorieën voldoet aan de uiteenlopende eisen van de consument.
Gerelateerde en ondersteunende industrieën: Het enorme ecosysteem van Amazon omvat samenwerkingen met duizenden verkopers, uitgevers en technologiebedrijven. De overname van bedrijven als Whole Foods geeft ook aan dat het strategische stappen zet in verschillende sectoren.
2. Tata-motoren
Stevige strategie, structuur en rivaliteit: Tata Motors, afkomstig uit India, is een dominante speler op de Indiase automarkt en concurreert met binnenlandse bedrijven als Mahindra en internationale bedrijven als Hyundai. Hun strategie combineert betaalbaarheid met innovatie, zoals te zien is bij voertuigen als de Tata Nano.
FactoromstandighedenDe enorme hoeveelheid geschoolde arbeidskrachten, ingenieurs en een groeiende productiesector in India voorzagen Tata Motors van de nodige middelen om te groeien.
Vraagvoorwaarden: De groeiende middenklasse in India en de behoefte aan betaalbare transportmogelijkheden hebben de vraag naar het assortiment voertuigen van Tata Motors aangewakkerd.
Gerelateerde en ondersteunende industrieën: Tata Motors profiteert van de uitgebreide Indiase auto-onderdelenindustrie en heeft samenwerkingen met talrijke leveranciers tot stand gebracht. Door de overname van Jaguar Land Rover worden ze ook geïntegreerd met wereldwijde toeleveringsketens.
3. Huawei
Stevige strategie, structuur en rivaliteit: Huawei is gevestigd in China en is een toonaangevende aanbieder van wereldwijde telecomoplossingen. Het wordt geconfronteerd met hevige concurrentie van bedrijven als Apple, Samsung en Ericsson. Zijn strategie richt zich op R&D, betaalbaarheid en uitbreiding naar opkomende markten.
Factoromstandigheden: China's nadruk op technologische vooruitgang, enorme productiecapaciteiten en toegang tot geschoolde arbeidskrachten heeft de opkomst van Huawei ondersteund.
Vraagvoorwaarden: De mondiale behoefte aan geavanceerde telecomoplossingen, vooral in de opkomende markten, heeft de vraag naar Huawei's producten gestimuleerd.
Gerelateerde en ondersteunende industrieën: Huawei werkt nauw samen met technologieontwikkelaars en chipfabrikanten en heeft sterke relaties opgebouwd met telecomoperatoren over de hele wereld.
4. Adidas
Stevige strategie, structuur en rivaliteit: Adidas, afkomstig uit Duitsland, is een wereldwijde sportkledinggigant die concurreert met merken als Nike en Puma. Zijn strategie draait om merk sterkte, innovatie in sportkledingtechnologie en aanbevelingen van beroemdheden.
Factoromstandigheden: De Duitse nadruk op kwaliteitsproductie en design, gecombineerd met een sterke sporttraditie, speelde een rol in het succes van Adidas.
Vraagvoorwaarden: De wereldwijde passie voor sport- en fitnesstrends heeft geleid tot een grote vraag naar de producten van Adidas.
Gerelateerde en ondersteunende industrieën: Adidas profiteert van een robuuste Europese textielindustrie en werkt samen met verschillende technologiebedrijven voor productinnovaties, zoals het verwerken van gerecyclede materialen in sportkleding.
5. Sony
Stevige strategie, structuur en rivaliteit: Sony, gevestigd in Japan, is een gediversifieerd elektronica- en entertainmentbedrijf. Concurreren met giganten als Samsung, LG en Microsoft, Sony strategie is gebaseerd op innovatie, merk waarde, en diversificatie naar verschillende entertainmentsectoren zoals gaming en films.
Factoromstandigheden: Het Japanse leiderschap op het gebied van technologie, de sterke R&D-cultuur en de nadruk op precisie-engineering hebben de opkomst van Sony in de elektronicawereld mogelijk gemaakt.
Vraagvoorwaarden: De wereldwijde vraag naar geavanceerde elektronica, entertainmentproducten en diensten zorgt voor een aanhoudende vraag naar het aanbod van Sony.
Gerelateerde en ondersteunende industrieën: Het enorme ecosysteem van Sony varieert van samenwerkingen met technische ontwikkelaars, filmstudio's en muziekproducenten tot zijn eigen gamingstudio's voor zijn PlayStation-platform.
Sleutelfaciliteiten:
Porter's Diamond Model is een economisch model dat stelt dat het wereldwijde concurrentievermogen van een bepaalde organisatie afhankelijk is van het land waarin het actief is.
Porter's Diamond Model is gebaseerd op vier belangrijke kenmerken die de vereisten voor een competitief sterk land verklaren.
Porter's Diamond Model heeft kritiek gekregen vanwege het gebrek aan reikwijdte en een focus op geselecteerde, niet-servicegerelateerde industrieën.
Belangrijkste kenmerken
Porters diamantmodel: Het model, ontwikkeld door Michael Porter in zijn boek "The Competitive Advantage of Nations" uit 1990, is een ruitvormig raamwerk dat verklaart waarom bepaalde bedrijfstakken in een land internationaal concurrerend worden en andere niet.
Vier kenmerken: Porter's Diamond Model identificeert vier sleutelfactoren die het concurrentievoordeel van een land beïnvloeden:
Stevige strategie, structuur en rivaliteit: Dit kenmerk verwijst naar hoe bedrijven worden beheerd en gestructureerd. Competitieve rivaliteit op de binnenlandse markt moedigt aan innovatie en bedrijven beter voorbereiden op het wereldtoneel. Zo heeft bijvoorbeeld de hevige concurrentie tussen Duitse autofabrikanten als BMW, Mercedes-Benz en Audi bijgedragen aan hun wereldwijde succes.
Factorvoorwaarden: Dit zijn de basisfactoren van productie, zoals ongeschoolde arbeid, natuurlijke hulpbronnen en infrastructuur. Porter voerde aan dat geavanceerde factorvoorwaarden zoals geschoolde arbeidskrachten en toegang tot kapitaal belangrijker zijn voor het behalen van een concurrentievoordeel.
Vraagvoorwaarden: Het niveau van de vraag op de binnenlandse markt speelt een essentiële rol bij het bevorderen van concurrentie en innovatie. De grote vraag moedigt bedrijven aan om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen om aan de behoeften van de consument te voldoen. Specifieke vraagomstandigheden, zoals marktomvang en verfijning, hebben ook invloed op het concurrentievermogen.
Gerelateerde en ondersteunende industrieën: Het succes van grote bedrijven hangt vaak af van de efficiëntie van hun toeleveringsketens en relaties met leveranciers. Naties met concentraties van innovatieve bedrijven in aanverwante industrieën bevorderen innovatie en concurrentievermogen. Zo faciliteert het cluster van techbedrijven in Silicon Valley innovatie door samenwerking en nabijheid.
Kritiek: Ondanks de betekenis ervan heeft Porter's Diamond Model kritiek gekregen:
Beperkte reikwijdte: Toen het model oorspronkelijk werd ontwikkeld, was het gericht op slechts 10 ontwikkelde landen, wat vragen oproept over de relevantie ervan voor tweede- of derdewereldlanden.
Externe invloeden: Sommige critici beweren dat het concurrentievermogen van een land wordt beïnvloed door verschillende externe factoren waar het model van Porter geen rekening mee houdt.
Industrie selectief: Het model is origineel analyse legde de nadruk op de productie- en banksector, wat leidde tot twijfels over de toepasbaarheid ervan op wereldwijde dienstverlenende bedrijven zoals McDonald's.
Voorbeelden: Het toepassen van Porter's Diamond Model op bekende bedrijven geeft inzicht in hun concurrentievoordeel:
Apple: Het succes van Apple kan worden toegeschreven aan factoren als een innovatief bedrijf strategie, rivaliteit binnen Silicon Valley, toegang tot geschoold personeel en een sterke vraag naar zijn technologische producten wereldwijd.
BMW: Het concurrentievermogen van BMW wordt gedreven door een strategie een combinatie van marktrelevantie, R&D en concurrerende diensten, samen met toegang tot geschoold Duits autopersoneel en een sterke vraag op de Duitse markt.
Louis Vuitton: De luxe merkHet succes van het bedrijf wordt beïnvloed door de overname strategie, Franse culturele nadruk op mode en luxe, vraag naar weelderige producten en nauwe banden met de Franse textiel- en kledingindustrie.
Ikea: Het concurrentievermogen van IKEA hangt samen met de focus op duurzaamheid, geschoolde Zweedse arbeidskrachten, de vraag naar betaalbaar meubilair en een uitgebreide toeleveringsketen die duurzaamheid hoog in het vaandel heeft staan.
Starbucks: Starbucks' strategie van investeringen in klantenservice, focus op milieu-impact en sterke vraag naar koffiegerelateerde producten in de VS en wereldwijd dragen bij aan het concurrentievoordeel.
Porter's Diamond Model is een ruitvormig raamwerk dat verklaart waarom specifieke industrieën in een land internationaal concurrerend worden en die in andere landen dat niet doen. Het model werd voor het eerst gepubliceerd in Michael Porter's 1990 boek Het concurrentievoordeel van naties. Dit raamwerk kijkt naar het bedrijf strategie, structuur/rivaliteit, factorvoorwaarden, vraagvoorwaarden, en verwante en ondersteunende industrieën.
Het ADKAR-model is een managementtool die is ontworpen om werknemers en bedrijven te helpen bij de overgang door organisatorische veranderingen. Om de kansen van werknemers om verandering te omarmen zo groot mogelijk te maken, is het ADKAR-model in 2003 ontwikkeld door auteur en ingenieur Jeff Hiatt. Het model is bedoeld om mensen door het veranderingsproces te leiden en, belangrijker nog, ervoor te zorgen dat mensen niet na verloop van tijd terugkeren naar de gebruikelijke manier van werken. heeft gehaald.
U kunt de Ansoff-matrix gebruiken als een strategisch kader om te begrijpen wat: groeistrategie is meer geschikt op basis van de marktcontext. Ontwikkeld door wiskundige en bedrijfsdeskundigen manager Igor Ansoff, het gaat ervan uit dat een groeistrategie kan worden afgeleid uit de vraag of de markt nieuw of bestaand is, en of de artikel nieuw of bestaand is.
Het bedrijfsmodel canvas is een raamwerk voorgesteld door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur in Busines Model Generation, waarmee de Design of bedrijfsmodellen door middel van negen bouwstenen, bestaande uit: sleutelpartners, kernactiviteiten, waarde proposities, klantrelaties, klantsegmenten, kritieke middelen, kanalen, kostenstructuur en inkomsten streams.
Het lean opstarten canvas is een bewerking van Ash Maurya van the bedrijfsmodel canvas door Alexander Osterwalder, die een laag toevoegt die zich richt op problemen, oplossingen, belangrijke statistieken, gebaseerd op oneerlijk voordeel en een unieke waarde voorstel. Begin dus bij het beheersen van het probleem in plaats van de oplossing.
De Blitzschaling bedrijfsmodel canvas is een model gebaseerd op het concept van Blitzscaling, een bijzonder proces van massale groei onder onzekerheid, en dat prioriteit geeft aan snelheid boven efficiëntie en gericht is op marktdominantie om een first-scaler voordeel te creëren in een scenario van onzekerheid.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Bedrijven analyse is een onderzoeksdiscipline die helpt bij het aanjagen van verandering binnen een organisatie door de belangrijkste elementen en processen te identificeren die de waarde. Bedrijf analyse kan ook worden gebruikt bij het identificeren van nieuwe bedrijfsdeskundigen kansen of hoe u kunt profiteren van bestaande bedrijfsdeskundigen kansen om je te laten groeien bedrijfsdeskundigen op de markt.
In de jaren 1970 bedacht Bruce D. Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, The Product Portfolio (ook bekend als BCG Matrix, of Growth-share Matrix), dat zou kijken naar een succesvolle bedrijfsdeskundigen productportfolio op basis van potentieel groei en marktaandelen. Het verdeelde producten in vier hoofdcategorieën: geld koeien, huisdieren (honden), vraagtekens en sterren.
De balanced scorecard, die voor het eerst werd voorgesteld door boekhoudkundige Robert Kaplan, is een managementsysteem waarmee een organisatie zich kan concentreren op strategische doelen in het groot. De vier perspectieven van de balanced scorecard omvatten financiële, klant-, bedrijfsdeskundigen proces- en organisatievermogen. Van daaruit is het, volgens de balanced scorecard, mogelijk om een holistisch beeld te krijgen van de bedrijfsdeskundigen.
Een blauwe oceaan is een strategie waar de grenzen van bestaande markten opnieuw worden gedefinieerd en nieuwe onbetwiste markten worden gecreëerd. In de kern is er waardeinnovatie, waarvoor onbetwiste markten worden gecreëerd, waar concurrentie irrelevant wordt gemaakt. En de kosten-waarde wisselwerking is verbroken. Zo volgen bedrijven een blauwe oceaan strategie bieden veel meer waarde tegen lagere kosten voor de eindklanten.
Een opening analyse helpt een organisatie bij het beoordelen van de afstemming met strategische doelstellingen om te bepalen of de huidige uitvoering in overeenstemming is met de bedrijfsdoelstellingen missie
en op lange termijn visie. Gap-analyses helpen vervolgens om een doelprestatie te bereiken door organisaties te helpen hun middelen beter te gebruiken. Een goede kloof analyse is een krachtig hulpmiddel om de uitvoering te verbeteren.
De GE McKinsey-matrix werd in de jaren zeventig ontwikkeld nadat General Electric zijn consultant McKinsey had gevraagd om een model voor portfoliobeheer te ontwikkelen. Deze matrix is een strategie tool die richtlijnen geeft over hoe een bedrijf zijn investeringen moet prioriteren onder zijn business units, wat leidt tot drie mogelijke scenario's: investeren, beschermen, oogsten en desinvesteren.
Het McKinsey 7-S-model werd eind jaren zeventig ontwikkeld door Robert Waterman en Thomas Peters, die consultants waren bij McKinsey & Company. Waterman en Peters creëerden zeven belangrijke interne elementen die een bedrijf informeren over hoe goed gepositioneerd het is om zijn doelen te bereiken, gebaseerd op drie harde elementen en vier zachte elementen.
McKinsey's zeven vrijheidsgraden voor groei is een strategie hulpmiddel. De tool is ontwikkeld door partners bij McKinsey and Company en helpt bedrijven te begrijpen welke kansen zullen bijdragen aan uitbreiding, en daarom helpt het om prioriteit te geven aan die initiatieven.
Het McKinsey Horizon-model helpt een bedrijf zich te concentreren op: innovatie en groei. Het model is een strategie kader verdeeld in drie brede categorieën, ook wel bekend als horizonten. Daarom wordt het raamwerk soms McKinsey's Three Horizons of Growth genoemd.
Porter's Five Forces is een model dat organisaties helpt een beter begrip te krijgen van hun bedrijfstakken en concurrentie. Voor het eerst gepubliceerd door professor Michael Porter in zijn boek "Competitive Strategy" in de jaren tachtig. De model breekt industrieën en markten af door ze te analyseren aan de hand van vijf krachten.
Volgens Michael Porter kan een concurrentievoordeel in een bepaalde bedrijfstak op twee belangrijke manieren worden nagestreefd: lage kosten (kostenleiderschap) of differentiatie. een derde generieke strategie is gericht. Volgens Porter zou het nalaten hiervan terecht te komen in het middenscenario, waar het bedrijf op lange termijn geen concurrentievoordeel zal behouden.
In zijn boek Competitive Advantage uit 1985 legt Porter uit dat een waardeketen een verzameling processen is die een bedrijf uitvoert om waarde te creëren voor zijn consumenten. Als gevolg hiervan stelt hij dat waardeketen analyse is direct gekoppeld aan concurrentievoordeel. Porter's Value Chain Model is een strategisch managementtool ontwikkeld door Michael Porter, professor aan de Harvard Business School. De tool analyseert de waardeketen van een bedrijf - gedefinieerd als de combinatie van processen die het bedrijf gebruikt om geld te verdienen.
Porter's Diamond Model is een ruitvormig raamwerk dat verklaart waarom specifieke industrieën in een land internationaal concurrerend worden en die in andere landen niet. Het model werd voor het eerst gepubliceerd in Michael Porter's boek uit 1990, The Competitive Advantage of Nations. Dit raamwerk kijkt naar het bedrijf strategie, structuur/rivaliteit, factorcondities, vraagcondities, gerelateerde en ondersteunende industrieën.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de bedrijfsdeskundigensterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijfsdeskundigen zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
Bedrijven gebruiken scenarioplanning om aannames te doen over toekomstige gebeurtenissen en hoe hun respectieve bedrijfsdeskundigen omgevingen kunnen veranderen als reactie op die toekomstige gebeurtenissen. Daarom identificeert scenarioplanning specifieke onzekerheden – of verschillende realiteiten en hoe deze de toekomst kunnen beïnvloeden bedrijfsdeskundigen activiteiten. Scenarioplanning streeft naar betere strategische besluitvorming door twee valkuilen te vermijden: ondervoorspelling en overvoorspelling.
de STEEPLE analyse is een variatie op de STEEP-analyse. Waarbij de stapanalyse sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische/ecologische en politieke factoren omvat als basis van de analyse. De STEEPLE-analyse voegt twee andere factoren toe, zoals juridisch en ethisch.
Een SWOT-analyse is een raamwerk dat wordt gebruikt voor het evalueren van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen van het bedrijf. Het kan helpen bij het identificeren van de probleemgebieden van uw bedrijf, zodat u uw kansen kunt maximaliseren. Het zal u ook wijzen op de uitdagingen waarmee uw organisatie in de toekomst te maken kan krijgen.
Gennaro is de maker van FourWeekMBA, die alleen al in 2022 ongeveer vier miljoen zakenmensen bereikte, bestaande uit C-level executives, investeerders, analisten, productmanagers en aspirant-digitale ondernemers | Hij is ook Director of Sales voor een hightech scale-up in de AI-industrie | In 2012 behaalde Gennaro een International MBA met de nadruk op Corporate Finance en Business Strategy.
